中核集团培训总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇中核集团培训总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

如何让团队在新的一年里更加稳定而积极地前进，防止人员严重流失、用工荒现象的发生，如何使员工招聘节奏跟上企业快速发展的脚步，这是每位管理人员需要重点思考的问题。

著名管理大师彼得·德鲁克曾经说过：企业中员工的管理分为四个步骤——选、训、用、留。以下我将结合大东集团的具体实践，分析企业应如何做好以上四个步骤的工作。

在“选”上，大东集团会根据公司的发展战略组织人才储备和选拔活动。例如，公司计划于2012年在瓦楞纸箱领域开拓业务，如果销售部现有的员工在瓦楞纸板业务方面能力很强，但对瓦楞纸箱并不了解，选择这样的人去开发瓦楞纸箱业务或者就是种失误，他们或许会因为培训、磨合占用了大量的时间，从而导致公司贻误发展良机。这就需要公司事先根据发展战略，做好人才储备工作，以应对发展需求。

此外，在人才的选择上，很多企业经常犯的错误，就是一时找不到合适的人就将就找一个用，用着不顺手再被动地补位，补来补去最后大家都很累。最后的结果要么是因人设岗，为不合适的员工重新设置岗位，造成企业机构臃肿；要么一拍两散，招聘重头再来，浪费了人力、物力和宝贵的时间。

大东集团的选人是非常严格的，硬性指标绝不动摇，宁缺毋滥，有时确实找不到合适的员工，领导带头顶岗或由有能力的人来兼管，公司不会轻易招人进来。

在“训”上，大东集团围绕公司的发展策略，考察公司的员工是否具备某种条件，如果不具备的话还有多少差距、有多大的可能来弥补和提升，然后再确定培训流程。这样做的目的是保证培训具有针对性，并保证培训后企业能够很好地受益。

在这里需要特别强调的是，对于新招聘进来的生产一线员工，企业必须认真完成岗前安全操作培训，办齐入职手续，其中不办理工伤保险不能参加岗前培训。温州有家包装企业，就是因为着急用工，周六刚招聘到人就安排周日上岗（连岗前培训也省了），本来打算下周一保险公司上班后再办理工伤保险，偏巧周日当天该员工就发生了工伤事故，造成公司为此支付了近10万元的医疗费用，也给工人及其家庭带来了终身的伤害和痛苦。在2012年，大东集团将为更多的员工提供培训机会，尤其将注重进行生产安全和职业健康方面的培训。让每个员工在安全、健康的环境下成长、工作和生活，是我们做好培训工作的重要内容之一。

所谓“用”，就是要明确公司需要在什么时候派谁在什么地方做什么事情。

大东集团引进了世界500强企业采用的一些绩效考核办法，强调员工管理“有目标、有依据、有总结”，每个部门、班组均有3～6个关键绩效指标，同时考核结果有据可查，避免因人情关系影响工作或导致员工间互相猜疑，每月各部门、班组负责人将考核结果对照目标找差距、找原因、找改进方法。每总结考核一次，大东集团就进步一次，一年下来大东集团进步了12次。

最后一个环节是“留”，它的核心是要选择关键人才并留下来。很多公司领导往往面临这样一个问题，公司想留的员工偏偏要走，公司不想留的员工又偏偏不走。所以，管理人员的任务就是如何留住企业想留的人才。

篇（2）

“企业文化”是以企业的经营管理哲学、目标使命、价值理念、及行为规范为主要内容的一种全新管理的方式，以企业价值观念为核心的精神文化体系是其核心。

一个企业想要长盛不衰，永续发展，仅依靠企业战略是不够的，必须要有一个能渗透到企业各个领域、并被全体员工所认同的企业文化。

企业文化对弘扬企业精神，整体提高职工素质，树立企业形象，增强企业的凝聚力等方面越来越显示出难以替代的作用，成为企业赖以生存和发展的基石。本文以浙江广播电视集团为例，试图对这一问题进行探究。

2005年以来，党委提出的“团结和谐，创新发展”的集团精神，“在坚持正确的政治方向和舆论导向的前提下，只要有利于事业发展，有利于产业壮大，有利于品牌提升，都可以大胆的试、大胆的闯、大胆的实践”的价值理念，“导向加视听率、质量加营销”的经营理念等都可作为我们集团文化的有机组成部分。

如何使这些文化落地，如何被集团全体员工认同，在工作中发挥作用，我们认为在不断宣传灌输集团文化的前提下，要做好集团文化流程化、制度化的执行。以下是几点建议：

（1）制度建设。为各项文化理念的落实建立一套相应的机制，例如我们在贯彻“团结和谐、创新发展”的集团精神，这样集团在对各级班子成员的考核、员工的考核中不是传统的是否团结同志的笼统打分和描述，还要设置体现团队精神、创新精神的行为习惯、岗位业绩为具体指标进行考核、打分，结果直接关系到管理干部的任免、员工的薪酬，并长期以来形成理念变成文化，得以较好的贯彻。

（2）流程化规范。在提倡一种理念时，要把这种理念尽量的流程化让员工按着此理念所要求的程序去工作，例如党委提出的质量加营销的理念，那么我们的节目人员、营销人员在节目的策划、生产、营销过程中，要制定一种信息输出、反馈、改进输出的闭环式内部反馈程序，和一种信息输入输出开放式的外部反馈程序，员工严格按照程序，责任到人，加强沟通、协作等管理要求去工作。

（3）集团文化氛围营造。环境熏陶人，营造一种文化氛围很浓的环境对集团文化的宣贯也起到很大的作用，比如各个部门都要有相应的标语，培育较浓厚的氛围。

（4）塑造集团先进人物。通过宣传体现集团精神的先进人物的先进事迹来引导。例如“铁人”王进喜的那种艰苦奋斗、吃苦耐劳的精神不仅在大庆油田，而且在整个社会都起到很好的模范作用。

（5）舆论灌输。通过组织和非组织的各种群体之间相互影响，广泛传播集团理念，使集团理念深入人心。

（6）教育培训。一是把提炼出来的体现集团文化的简短语句，编成小册子，反复诵读和领会，让全体员工时刻牢记集团的目标和使命，时时鞭策自己，使集团精神持久地发扬下去。二是抓好集团新员工培训班。新员工首先要郑重其事地诵读、背诵集团精神，学习集团先进人物事迹，参加集团发展史教育，在见习期内进行适当的跨专业轮岗培训。三是集团中层干部随时随地教育。作为一名中层干部，首先应是认同集团理念的，那么也就要对下属随时随地的教导，哪怕手下有一句话、一个动作不对时都要指出，引向集团倡导的理念上来。

以上几点是我们关于集团文化如何落地的简单建议，希望对于集团文化由虚入实能有所帮助。

1.企业文化建设的指导思想与基本原则

（1）坚持以人为本，持续为客户创造价值，开发员工技能与潜质，以满足其发展需要，不断提升并实现自身价值，使得企业经营效益不断提高。

（2）继承与创新结合原则。

（3）共性与个性结合原则。

（4）动态与系统性结合原则。

（5）理论与实践结合原则。

（6）总体设计与分步实施，全面推进与典型引路结合原则。

（7）专家咨询领导带头员工积极参与性原则。

（8）诚信原则。

（9）可操作与可衡量性原则。

2.成立企业文化建设的相关机构，明确其不同职责

首先，成立企业文化建设与改革决策委员会，负责指导企业文化建设目标、方向和方法的制定，并作出正确的决策等。

其次，成立企业文化研究会，负责企业文化理论研究、学术研讨，企业文化创新、发展的理论和方法研究，宣传介绍和培训企业文化最新的理论成果，并为决策委员会提供理论指导和建议，积极配合企业文化部工作。

第三，成立“一部、两科”，即企业文化部，企业文化策划科和企业文化活动宣传组织科。负责企业文化建设日常工作的开展、指导、检查、评估、督促、调整、协调及服务等工作。

3.企业文化建设的实施步骤

篇（3）

(一) 、知识管理

20xx年根据集团知识管理积分办法，结合公司实际，调整了公司原有的km推进考核评价方案，新的积分卡更加注重考核结果量化、过程导向化、知识创新化。通过近半年的施行，达到了较好的效果。

数据回顾：

(1)、20xx年集团知识管理考核积分卡(截止5月)

说明：截止5月，集团平均分为87分，90分以上的有25家;80分以上的有34家，最低分为57分;并列100分的有14家(包含集团职能部门)，黄石公司集团并列第一，华南第一。去年同期排名43名。

(2)、20xx年集团知识管理考核——个人积分

说明：员工平均积分年累计为18.85分，排名前列。

(3)、20xx年集团知识管理考核——频道点击

1、培训覆盖面力求100%

20xx年，集团调整了考核要求，形成了以CKO频道为核心的考核机制，重点关注各工厂的频道点击、员工积分，同时也调整了CKO积分办法。对此，公司也作出了相应的调整，并在3月至5月对各部门进行相关培训。通过培训，使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。各部门通过培训，KM推进氛围较好，员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。

2、组织成立项目小组

3月成立QC小组，主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。4月召开项目启动会议，明确责任人及活动分工。每月回顾总结，遵循PDCA原则达到预期目标。通过项目攻关，我们规范了推进要求，解决了每月存在的不同问题。

3、迎接集团KM现场审计

3月底，集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知识管理推进工作，高度赞扬了我司的KM推进工作，认为我司亮点很多，值得兄弟工厂借鉴，特别是流程规范、流程效率高。本次查核我司成绩为99分，为第一批查核单位。

4、参加知识管理年会，黄石公司大放光彩。

4月28日，青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果会在上海松江隆重召开，姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。

在本次大会上，黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉，着实给力。

(1)、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号(全集团各级工厂及职能部门参评，本奖项只有6名);

(2)、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”(KM推进团队集中亮相，并多次受到好评，其中黄石公司的KM推进考核细则在知识管理精英论坛上被集团老师分享推荐);

(3)、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。

本次年会上，集团高度评价我司的KM推进工作，通过交流学习，其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路，对我们的工作给予了充分的肯定。

(二) 、现场管理

数据回顾：

1、调整考核思路，纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;

2010年，通过与部门班组的沟通，发现很多员工对6S推进有抵触情绪，认为“面积越大，做得事情越多，错就越多，考核就越严重。”这种情况无形中打消了员工的积极性，特别是生产部门员工认为与优秀无缘，索性放弃。针对这种情况，20xx年公司调整考核思路，引导员工“有做必有果”，班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目，改变以往只以检查结果作为考核依据的形式，让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。

2、规范班组现场管理，发挥班组主观能动性，变被动为主动，持续开展部门自查和班组自查;

按照20xx年制定的推进思路，各部门积极开展部门或班组自查，周自查已经成为部门的习惯。各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组，按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。各部门或班组6S推进氛围较好，例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大，现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊，被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧，回顾现场管理存在的问题。

3、“示范点”、“现场亮点”以点带面，提升员工积极性。

公司月度查核，部门主动上报，各部门纷纷打造部门班组现场亮点，例如包装部生产现场统一有序，标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作，提升了员工的积极性。

4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示旗(蓝旗)”管理策略，鞭策部门力争先进。

(三)、包装有效工时

数据回顾：

1、成立“包装有效工时”项目攻关小组，围绕课题进行项目攻关。3月成立“包装有效工时”QC项目小组，成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。月度开展小组活动，按期回顾和总结月度推进工作，并解决存在问题。

2、包装部“有效工时”氛围较好，班组长学习有效公司的统计方法，有效工时数据评比落实到包装班组，班组成员每周可以查看有效工时数据。

3、有效工时管理工具指导生产，引导包装开班生产。按照生产部的生产计划，结合工时统计方法指导生产，包装部部门领导一致支持“开三班”生产。与2010年同期比，产销量增长，生产人员减少，达到了“减员增效的”目的。

(四) 、E-HR人事信息管理

E-HR人事信息管理为20xx年新增职责，通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。

1、员工自助查询。

2、积极学习新操作手册，月度erp维护正常，集团月度查核没有出现异常。

3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训，考试成绩名列前茅，顺利取得结业证书。

二、上半年工作不足：

1、深入一线不够，基础工作缺少根基。对基层员工的需求情况了解少，不能及时掌握他们的相关情况。

2、管理缺乏魄力。主要体现在考勤管理上，工作滞后，致使迟到、早退现象时有发生。

3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。对集团推崇的较好的管理工具学习不透，研究不深，理解不全面。例如对集团包装有效工时的理解不深，导致HR绩效积分卡多次失分。

4、学习力还有待提升，关注面过窄，自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离，不利于工作的正常开展。

5、现场管理检查力度不够，常规性问题经常出现，对一些不符合项的整改跟进滞后，部门间的沟通还有待于加强。

三、下半年工作计划：

1、知识管理

(1)、完善知识管理月度查核清单，梳理部门常规文档，建立KM文档上传档案，按期查核文档上传的及时性。

(2)、总经理特殊门户的搭建。积极争取集团的资源，力争成为第一批试点单位，为公司高管定制专有的KM门户。

(3)、进一步完善审批流程。

(4)、网上调查、时间管理模块的推进。

我们的目标：总结先进工厂的亮点，打造一流的知识管理团队，奋力跻身集团前12名。

2、现场管理

(1)、持续开展旺季综合检查。

(2)、部门6S专员培训学习，加强检查的能力。

(3)、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图，要求部门管理人员比对图文规范现场。

3、有效工时管理

(1)、完善班组有效工时评比制度，充分激励班组员工。

(2)、规范员工考勤管理，跟踪数据统计，加强班组长对有效工时的深入理解。

4、E-HR人事信息管理

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中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2016）14-0116-03

0 引言

21世纪企业的核心竞争力是人才，可以说21世纪企业的竞争本质上就是人才的竞争。职工教育培训是挖掘和培养人才的重要途径和手段，是企业人力资源开发的重要工具。广西的众多糖业集团与广西工业职业技术学院开展了校企合作，由学院帮助企业进行职工教育培训。培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为，企业对学院的培训满意程度是多少，培训后是否达到了企业的目的。在合作过程中我们发现开展培训评估的重要性，这也是职工培训体系是否健全完善的要求。

1 企业培训评估现状及问题分析

1.1 培训考核评估体系现状

作为培训质量的反馈环节，糖业企业在培训课程结束后以常规考试来对受训职工进行学业的考核。一般根据实际情况和培训内容的不同，考核分为试卷答题或者操作两种形式。作为与学院合作的培训，学院将发挥在考试管理的优势和特长，划分考场，公平公开的进行考核。结束后，结束后安排专业课教师批改和记录成绩单。

1.2 培训工作的一般流程

糖业集团等企业的培训工作流程主要有五个步骤，分别为培训需求分析和调研、培训计划制定、与学院联系开展培训项目实施、受训职工考核、培训材料的归档。如图1所示。

1.3 培训评估问题分析

通过培训效果评估可测评培训结果好坏。只有深入有效的进行培训效果评估，委托学院开展培训的企业才能掌握受训职工是否真正具备专业知识和技能。通过分析培训效果评估，受训职工能够及时了解自身的优势和不足，取长补短，如此一来不仅能够提升职工的自身能力，更能够帮助企业提升自身实力[3]。

柯氏四级培训评估模式是将培训效果评估按四个层次评估：一级评估为反应层次、二级评估为学习层次、三级评估为行为层次、四级评估为效益层次[4]。在我们接触的糖业企业合作过程中，糖企的培训效果评估只局限在反应层次、学习层次两个级别，严格来说仅仅在一级评估（反应层次），认为本企业的职工的笔试结果就可以反映他们对知识和技能的掌握程度，能够体现培训效果。由于糖业企业对评估的认识导致了局限性，并不能全面的反映出培训的效果，也不能为企业人力资源提升，合作院校教学内容和教学方法的改进提供全面科学的依据。

2 培训评估体系改进设计

培训效果评估既是在每次已完成培训结果的分析，为培训成果的有效转化和运用提供了依据，更重要是为下一步培训工作的改进和完善打下基础。是对企业自身、合作院校和企业职工三方都具有十分重要的意义。校企合作建立职工教育评估体系是运用科学方法对对教育培训任务完成情况、受训员工技能的提高、对企业效益的影响等所进行的判定过程。广西大部分糖业集团企业原有的培训评估存在很多不完善的地方，对受训职工的评估不够深入，过于表面，急需要采用科学的方法对糖业集团培训评估体系进行改进设计。

2.1 培训评估模型

建立四层次培训评估模型，对照柯氏四级培训评估模式进行培训效果评估体系改进设计。在评估中从反应、学习、行为和效果这四个层次分别进行和展开评估，请受训职工配合完成四个方面的问答取得评估报告[4]。

2.2 培训评估体系的操作实施

2.2.1 反应层次评估

糖业集团企业反应层次评估可以针对所有课程进行，通过受训职工对课程的设置、任课教师的表现、教学过程、培训的组织安排、培训时间地点等的自我感受和满意程度来评价培训开展的效果。让受训职工填写满意度调查问卷是比较有效的方式。时间安排在培训课程的最后一次课的上课前，给受训职工充足的时间完成，如此是为了避免课程结束后受训职工消极应付的情况，同时也能够避免面对面交谈可能造成的失真等。要求填写问卷的时间不在授课时间之内，且控制在十五分钟之内。另外，为了最大程度的确保调查问卷的客观性，应采取不记名的形式。由企业人力资源部门负责将调查问卷收集起来进行汇总统计。通过分析调查问卷，企业可以掌握受训职工对各培训项目和课程的看法和感受，改进评价不高的项目，制定整改措施，为以后的培训提供科学依据。

2.2.2 学习层次评估

糖业集团企业在学习层次评估阶段最普遍采用的方法就是三种：试卷笔答、技能动手操作和撰写总结报告或心得体会。学习层次的评估更多是院校担任培训的教师对受训企业职工的知识和技能进行考核检验，对照培训目标考察受训职工达到的学习预期目标。而总结报告则是职工个人对知识和行为的转化和应用的认识和思考。学习层次评估必须在培训刚结束时开展。

笔试考核，针对的是知识和技能培训。合作学院安排专门的时间和场所对受训职员进行考试，考试方式（开卷或者闭卷）由授课内容和受训职工的具体情况而定，同时应安排专人负责监考。考试结束后将试卷交由合作学院教师批阅。

实际操作考核。技术技能培训一定要进行实际操作考核，糖业集团的职工很多工种是需要在现场实际操作完成的，考核中不能省略该环节，应严格依照相关规范要求进行实际操作考核。实际操作的考核内容参考国家职业技能鉴定考试内容实施。

写学习心得或总结报告。考试并不适用于所有的培训班，比如态度培训及管理层研讨类别的等，对于这些培训适用的方式是写学习心得或总结报告。

2.2.3 行为层次评估

行为层次的评估目的在于明确受训职工培训前后在工作中的表现差距，他们能否将培训内容尽快的转化为自己的能力[4]。糖业集团企业在这个层次的评估上可以采用访谈法，由人力资源部门人员针对管理培训、技术培训和态度培训。糖业集团企业行为层次评估的时间定在培训结束后的3-6个月，而这个时间也恰好是糖厂榨季期末。检验者是受训职工的上级领导、人力资源部门人员。培训结束后3-6个月时间内，学院继续教育处的工作人员亲自到受训职工单位，直接与领导和与学受训职工作配合密切的同事进行访谈，深入了解受训职工培训后的工作情况。

2.2.4 结果层次评估

结果层次评估评定的是职工参加学习后能够实现的最终结果，个体、群体、组织的业绩是否得到了提升。这是培训效果评估的最高层次，也是最困难的层次，它上升到了企业组织的高度。糖业集团企业的结果层次评估时间在培训后半年至一年，采用年度绩效考核的方式，由企业总部在糖业生产榨季年度结束时进行统一的年度目标考核，将普通职工、领导干部和部门或单位培训后的绩效考核成绩与上年绩效考核成绩进行比较，分析成绩差距的原因及与培训的相关程度。

3 培训评估体系对比

本文以广西X亚糖业有限公司2015/16年度与广西工业职业技术学院合作的职工技能培训进行评估实践，从中看到实际的结果。培训项目为：食糖制造工技能提升与考证；时间2015年10月，安排10天，每天8节课；学院制糖专业教师担任教学，受训学员是糖业公司制炼车间一线职工32人；培训考核方式国家业资格标准鉴定考试（理论试卷、实操考核）；评估小组成员：笔者、糖业公司黄经理、人力资源部冯部长。培训目的是配合公司发展战略，提升制炼车间职工技术水平，提高制糖优级品率。

3.1 处理培训效果评估指标

①我们采用基于集对分析（SPA）的同异反评估方法和基于零假设检验的评估技术对此次培训数据进行分析处理，本次培训对老师和教学内容以及教学设施等的评估是处于“优”的水平。

②我们将其中的10个职工在煮糖技术方法技能操作培训前后的测试结果对比，显著性水平0.05时，将数据输入SPSS软件，获得表2的结论。

95%置信区间[-8.184，19.8184]包含t值（

③继续开展4个月后两个独立样本总体均值差异检验模型，将培训的30人（A组）和没有培训的30人（B组），在接受该项培训经4个月后，测试A组和B组的成绩，我们发现受训人实际的技术在培训前后并没有什么大的改变，此次培训的效果不大[6]。对此次培训数据进行分析处理后可以发现此次培训并没有达到预期的效果。产生这种现象的原因可能是学员在学院上课虽然学到了不少理论知识，但主要是为了获得职业资格证书，企业没有提供一个合适的平台让所学的知识发挥出来，知识到能力的转化有障碍等。

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一、本次培训的核心体现：

1.乘机开发了一批内训课程，丰富了课件库。围绕集团公司业务内容，通过下发选题的形式，让大家结合自身工作经验，系统诠释了各自的工作流程及推介技巧方法，以课件的方式演绎、固化，促其乘此机会进行了系统的经验概括，进一步提升了他们的培训施教能力；通过开发课程进一步补充了课源（《公司的历史及发展》、《如何推介劳务派遣业务》、《商务接待礼仪》、《社保办理abc》、《工资发放abc》、《阳光心态》、《关于劳务派遣协议签署中的法律问题》、《如何推介文化传播业务》、《关于劳务派遣的劳动和社保法律法规常识》、《猎头业务的流程及推介》、《人脉资源的维护及开发》、《如何做好客户服务》、《职业介绍与招聘流程》、《如何推介物业业务》、《劳务派遣的客服流程》）共16门新课程，为今后的培训工作进一步奠定了基础，同时有利于开展外部培训业务。

2.为集团锻炼一支能走得出去的培训师队伍。通过下发选题的方式，让业务骨干们的施教水平得到了提升——无论是对ppt的制作还是课程的讲解水平，都得到了进一步的提高和巩固，进而最终达到让每位员工都有上台讲解的机会，为集团培养、锻炼一批能走得出去的培训师人才。

3.充实了集团加盟方式的运作内容。由于得到集团周董和管理层的高度重视以及业务骨干们的支持，所举办的3天的培训，为各子公司提供技术上的支持，让子公司感受到集团的关心与帮助，让每位加盟的合作伙伴都享受到平等的待遇。

二、本次培训表现较好的方面：

1. 团队合作。贝福集团给大家宣导的宗旨就是：“每位员工都是合作伙伴，每位朋友都是人生财富”。大家在工作中团结一致，思想一致，体现出来的效果就会很明显。本次培训就体现出团队合作的力量，甚至姚总都在打杂，没有任何领导架子的去开展工作，同事之间也很配合，轮到讲师讲课的时候都会听从安排提前来到会场，这是一个很好的现象。

2.授课方式的灵活多样性。在培训过程中，我们采用案例教学、互动交流和影视表达等演讲方式，对新员工进行系统的讲解，让课程不再枯燥，不再生硬，便于理解，也达到了调动大家的积极性地目的。让大家在课堂上踊跃发言，提出问题，解决问题，让培训在活跃的氛围中进行，大家即轻松又有收获。

3.组织的纪律性。在培训期间，新员工都能遵守课堂秩序，不迟到、不早退、不随意走动，让培训有序的进行。说明各子公司新员工都具有良好的素质，为贝福集团创造良好的企业形象。

4.时间合理性。通过短短的三天培训，共培训了20门课程，课程具有代表性，分别介绍了公司的历史和发展、公司业务模块介绍，课程安排灵活合理，给大家足够的休息时间，调整状态，精神饱满地听课做笔记。

三、本次培训存在的问题：

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2018年，集团四项指标实际发生数为：责任事故3起，责任死亡3.5人，责任受伤0人，经济净损失0万元；较去年相比，责任事故上升9%，责任死亡上升27%，受伤人数、经济净损失均持平，除剑阁公司、青川公司、利州公司、广元分公司外，其余单位均实现“零死亡”控制目标，无重特大生产安全事故发生。

二、主要工作开展情况

回首2018年安全工作，归纳总结就是“三实施、三巩固、三推进”：

（一）三实施：

一是实施了三年安全生产规划。面对严峻的经济形势与困难挑战，在2018年，集团上下牢固树立“越是困难越要抓好安全”的理念，教育员工认清形势，转变观念，做好打硬仗的准备，树立艰苦奋斗、连续作战的思想，坚定知难而进、顽强拼搏的信念，履行雷厉风行、执行到位的工作作风，确保安全目标的顺利实现。特别是通过过往安全工作的总结和现状的分析研讨，由集团牵头、分子单位共商共建共享，统筹科学制定了集团和各单位3年安全发展规划，明确未来三年，集团和各单位将全面实施“责任体系的精准创建工程、现场作业的依法治理工程、风险隐患的双重预防工程、职业危害的源头治理工程、安全科技的引领保障工程、应急救援的处置效能工程、安全文化的内涵驱动工程，确保到2020年底顺利实现“员工本质性安全、集团本质性安全”。

二是实施了问责约谈机制。在年初，集团上下签订了“全员”安全责任书，形成了一级抓一级、层层抓落实，纵向到底、横向到边的安全生产网络。为不断加强安全主体责任落实情况的考核，集团严格实行安全约谈制度，全年先后就安全生产工作不重视、基础管理薄弱以及发生生产安全事故单位，惩戒考核通报6个，专题诫勉约谈39人次，全员的履责意识得到了进一步提升。

三是实施了线路风险防范措施。为确保驾驶作业环境风险安全可控，各单位用三个月时间顺利完成了623条营运线路的春、夏、秋、冬以及共性风险源的全面梳理排查并绘制风险管控图；并针对不同线路、不同气候、不同季节风险制定了有针对性的防范措施。

（二）三巩固：

一是巩固了安全检查力度。在安全检查上，集团上下始终坚持走动查、突击查、回头查，不搞形式、不走过场，全年集团安全生产第一、二、三责任人共组织开展安全检查42次，同比上升27%，检查范围涵盖了所有二级单位以及重点片区、线路，检查内容包括各项日常工作和阶段性重点工作等,排查治理一般隐患51处，提出工作整改建议162项；各单位也积极开展了多次隐患排查治理的自查自报自纠,通过“隐患排查治理系统”上报一般隐患135处，查出的问题均按照“五落实”要求进行了整改验收，确保了问题整改不留死角。

二是巩固了全员安全教育培训。为进一步加强安全生产宣传教育工作，发出安全生产最强音，在2018年，集团共计组织两期动态监控培训、两期专职安全管理人员教育培训，共计参与人数204人次，有效提高了安全管理能力。特别是“安全生产知识竞赛”活动的成功举办，激发了全员抓安全的意识，鼓舞了全员抓安全的士气，并调动了全员抓安全的主动性。

三是巩固了驾驶员远程教育培训工作。在2018年，通过各单位共同努力，“驾驶员远程教育工作”初见成效，总计绑定率：100%、总合格率：99%、总正确率：82%、人均教育时长达到：156分钟、累计参与人数：2001人次、累计教育时长:314105分钟。

（三）三推进：

一是推进了农村客运车辆安全管理工作。在2018年第二季度，各农村客运班线单位主动积极和当地乡镇交管办对接，先后顺利与108个乡镇签订了《农村客运车辆联合安全监管协议》，促进了农村客运车辆的监管责任落实。

二是推进了“安全生产双重预防机制建设”工作。通过先后在苍溪公司召开的“双重预防机制现场工作会”和集团统一组织举办的“安全生产双重预防机制建设”专题培训，在年末，各单位坚持“可考核”的原则，再梳理再完善本单位“双重预防机制建设”工作中的“安全风险与事故隐患数据库”和“安全风险管控措施清单”，已将一卡（企业安全风险公告、岗位安全风险确认和安全操作“明白卡”）落实上墙。

三是推进了重点营运车辆主动安全智能防控技术试点工作。在2018年，集团分别选择了四川英海瑞特科技有限公司、平安保险广元分公司两家营运商，针对所有单位、所有不同座位数、不同线路类别（超长班线、旅游班线、农村客运班线）共计18台客运车辆安装了主动防御驾驶设备，确保了主动安全智能防控技术试点工作顺利开展。同时，集团将针对试点过程中存在的不足及问题将不断完善和改进，确保该项工作正式启动时顺利进行。

三、存在的问题或不足

一是安全管理水平始终参差不齐。虽然近年集团公司通过安全生产标准化、安全生产状况评估等工作的开展，所有单位安全体系基本建立、安全软硬件资料基本齐全，但经过安全生产状况评估考核的结果来看,呈现出单位同单位之间安全管理水平仍存在一定差距。

二是个别单位大局意识仍然不强。一些单位和管理人员，缺乏大局观念和大局意识，对集团公司安排部署的有关重要工作，不是想办法寻路径，更多的是找客观、找理由、拖字诀、惧怕矛盾和困难，落实执行不力。

三是安全管理制度没有与时俱进。近年，安全法规规章特别是我们主业道路运输安全法规规章新颁布的多，但是集团各行各业都有，涉及制度的修订面就广,涉及国家法律法规和行业规章制度繁多,导致对修订困难预估不足,同时参加制度修订人员水平参差不齐,导致制度修订滞后。

四、2019年安全工作要点

2019年是集团大举转型改革的一年，安全工作务必始终坚持以“本质安全观”思想为引领，以“安全生产标准化”为主线，以“三年安全规划”为切入点，通过全力的安全管理和保障，实现集团安全生产形势持续稳定。

（一）紧紧围绕“一个责任”，不断落实企业安全管理责任。

一是进一步有效分解各级各层安全生产责任，明确各方职能、各级职责、各层责任，保证安全生产及管理工作的各个点面有人负责，环环相扣、节节相连，责任到人、到位、到底，做到“凡事有人负责”。

二是进一步梳理完善各项安全管理及操作的规章制度和程序文件，规范质量标准和流程、规程，保证制度文件不缺乏、不滞后、有效果，并切实有效予以落实执行，做到“凡事有章可循”。

三是进一步开展安全规范化、标准化、程序化管理，促使每一项工作想到要写到，写到要做到，做到要记到，真正做到“凡事有据可查”。

四是进一步结合《企业安全生产标准化》、《道路旅客运输企业安全生产评估》等标准，分工到部门、岗位、人员，加大对绩效考评的力度、加大对违规违纪的处罚力度、加大对过失责任的追究力度，真正做到“凡事有人监督”。

（二）努力完善“三个体系”，不断提升企业安全管理水平。

一是完善安全管理保障体系。鼓励推动全司安全管理人员队伍考取相应资格证书，构筑“人防体系”；按照既定的“三年规划”，构筑科技兴安的“技防体系”；严格执行集团公司安全生产费用的提取使用管理制度，确保安全管理的“物防体系”，做到同步发展、同步完善。

二是完善安全管理培训体系。针对日常安全教育培训工作，在2019年，定期选择不同单位不定期下发典型事故以及特控时段专项安全教育培训课件，选派优秀基层安全管理人员、优秀驾驶员为讲师授课以及深入各基层单位参与等方式，不断提升各单位每月两次日常安全教育培训工作。同时，将充分协同各县区驾校，利用其软、硬资源，深入开展违章人员的专项培训，切实增强特控人员的紧迫感，最大限度地提升其责任意识与使命意识教育，真正增强其安全意识和操作水平。并以“百安活动”、“安全生产月活动”为切入点，以提高员工安全能力为目标，增强员工的安全理念、安全意识和安全技能，消除事故隐患，实现公司安全和谐发展。

三是完善安全应急救援体系。当前各单位都建立完善了《道路交通事故应急救援预案》、《火灾事故应急救援预案》、《防汛抢险应预案》、《突发事件救援预案》等安全应急预案，在2019年，针对各行业单位、各类危险源，采取统一组织演练或各自执行组织等多种形式，组织开展有针对性的紧急救援预案演练，确保全体从业人员特别是驾乘人员必须亲身参加演练，并建立起集团内、外的联动救援机制，切实将预案落实在实际操作中，落实在从业人员心中，切实提升集团公司整体应急救援能力。

（三）深入落实“五个重点”，不断稳定企业安全发展步伐。

一是深入落实“六个特控”，强化侧重点的安全管理。持续开展农村客运隐患整治，在乡镇联合监管基础上，积极探索警企等多种联合检查机制，确保“触手可及”；持续深化超长、旅游客运安全管理特控措施，充分利用“接驳运输管理平台”、“包车业务管理平台”，确保“依规运行”；持续加强重点时段监管，坚决落实到领导带队、重点人员随车，并根据时段内的特点，制定针对性、适应性特别监控措施，确保“严盯严守”。

二是深入落实“动态监控”，强化动静态的安全管理。按照行业政策，推广实施主动防御系统；同时，全面强化GPS违章行为的处理力度，在坚持与经济效益挂钩的基础上，将力度的主要体现点放在对违章人员的教育培训上，凡是违章人员不能顺利通过培训考核的绝不视为处理结束，从多方面齐发力，根治运行途中的违章违规行为。并进一步强化监控的人员的考核与管理，进一步明确各级监控人员的职责与责任，凡属于失控、漏报等行为，将共同作为培训对象，确保车辆运行动态监控从管理人员、驾驶人员双线强化。

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一、职业教育集团理论研究及实践进展

（一）职业教育集团理论研究

职业教育集团是为适应经济社会发展而形成的一种新型合作化教育模式。在职教集团这个平台下，政府作为媒介、企业从院校招选人才、院校借力企业进行实践，促进经济和社会发展，各方合作共赢[1]。目前对于职业教育集团的理论探究主要集中在以下几方面。1.职教集团的理论分析及研究。例如，高卫东“职业教育集团的内涵、类型与功能”，王玉龙、刘晓“职业教育集团化办学：历史、现状与发展策略”等。2.中外职业教育集团的经验借鉴及对比研究。例如，刘海霞“不同主导实体视角下国外职业教育集团化办学的典型模式及经验借鉴”、鲁雁飞“国内外高职教育集团化办学的比较研究”等。3.职业教育集团办学的内部治理机制。张慧峰“集团化办学模式下的委托管理研究”、刘晓“职业教育集团化办学治理：逻辑、理论与路径”等。4.职业教育集团化办学的校企合作研究。全细珍“高职经管类专业校企合作服务企业模式的探索———以广西电力职业技术学院为例”、李家龙“校企合作背景下经济管理类专业教学路径探究”等。但是，依托于职教集团的某类专业群校企合作的研究目前还比较少，也不够深入。因此，迫切需要从实践中发掘典型案例，总结经验再进行理论研究，本课题组就是从这一角度进行的研究。

（二）全国职业教育集团化办学实践进展分析

根据“全国职业教育集团化办学工作专家组”编撰的《中国职业教育集团化办学发展报告（2017）》提供的数据，可以总结出目前全国职业教育集团化办学实践进展具有如下特点[2]。第一，职业教育集团发展迅速。截至2016年底，全国职业教育集团数量已经由2014年底的1048个增加到1406个，增加了358个，增幅为34%。第二，职业教育集团化办学促进校企协同育人。教师到企业实践的数量近40万人次；职业教育集团校企共建实训基地4164个；集团内校企联合培养学生数量达122万人，开展企业职工培训512万人次，为成员单位开展技能鉴定137万人次，集团成员院校毕业生在集团内就业人数214.3万人，对口就业率明显高于非集团化办学院校。第三，职教集团运行机制日益完善。近年来，各职教集团重视加强集团章程、工作及财务制度等内部制度建设，规范集团发展。已有53个集团注册为法人实体型职教集团，这是职业教育集团化办学在体制机制上的重大突破。第四，职业教育集团化办学助力区域经济发展。职业教育集团的毕业生近70%在本地就业，成为地方产业大军的主要来源。

二、高职院校经管类专业校企合作中存在的问题

第一，经管类专业设置、课程与考核标准难以满足企业需求。目前，高职院校经管类专业设置存在的问题有：专业结构不能与产业结构相对接，导致人才培养不能适应人才需求规模和结构的变化；政府和企业参与度低，导致专业培养目标较为滞后，不适应区域经济发展需求；专业设置趋同严重，没有体现学校特色。在课程体系上存在如下问题：课程设置模仿普通高校，难以体现职业型和技能型要求；经管类各专业课程设置互相独立，没有体现专业群优势；课程体系中较重视专业课程设置，轻视素质和实践课程设置[3]。在学生考核标准上存在如下问题：考核标准角度较为单一；考核主体较少；考核形式缺乏创新。第二，经管类专业与企业缺乏深层合作的平台与配套机制。经管类专业的校企合作往往依赖于人脉关系，企业有用工需求时找到学校，平时没有过多的联系，形成的是临时的、不稳定的合作关系，企业与专业缺乏深层合作的平台。另外，在双方合作中配套的合作协议和保障机制也不够健全，双方的权利和义务不够明确。第三，经管类专业实践教学环节难以与真实岗位要求一致。由于经管类专业并不像化工、汽车、机械等专业需要那么多的实验室或操作车间等实践设备和设施，有的职业院校对经管类专业的校内实践教学不够重视，只能模拟岗位需求进行教学，缺乏真实的实践教学条件。院校或专业与企业联系不够，缺乏校外岗位实践途径。造成了许多岗位技的能教学只停留在纸上谈兵，没有充分达到真实岗位的要求。第四，经管类专业实践教学环节难以与真实岗位要求对应。部分院校对经管类专业的校内实践教学不够重视，只能模拟岗位需求进行教学，缺乏真实的实践教学条件。院校或专业与企业联系不够，缺乏校外岗位实践途径。第五，经管类专业校内外实训基地作用还没有充分发挥出来。目前，经管类专业校内的实训基地仍大多拘泥于学校自身建设的学生超市、各类软件实训室、商务谈判实训室、酒店中西餐客房实训室等，普遍地方狭窄、软件更新速度慢、设备陈旧，只能让学生了解业务流程，缺乏真实的工作环境和业务处理实践条件[4]。多数校外企业的实训基地只是名义上的，学生可以去实习，但企业缺乏有实效性的工作培训，学校又难以监控，对于基地的使用还达不到预期效果。第六，经管类专业与企业产学结合服务地方经济的能力较差。经管类专业的目标岗位植根于现代企业，与企业的需求密不可分。专业人才培养要服务于相关行业和企业，高校形成的教学科研成果要转化为现实的生产力应用于相关的领域。目前，经管类专业在与企业产学结合过程中还缺乏有效的对接机制，双方信息不对称。另外，双方的人才交流不畅通，不能共通共用资源，各自的优势没有发挥出来，服务地方行业、企业及促进区域经济发展的能力较差。

三、基于职教集团的经管类专业校企合作路径

（一）校企联合成立专业指导委员会，进行专业设置、设计课程与考核标准

校企联合成立专业指导委员会，成员由企业管理和技能人才及学院骨干教师组成，共同探讨、交流专业设置、主干课程设计与学生考核标准等内容。在专业设置方面，经管类专业结构要适应产业结构变化，主要为第三产业和新兴产业培养人才；以地方支柱性产业为依托，设置重点专业和相关专业，服务区域经济；充分利用学校和职教集团技术型、职业型师资力量，专业设置体现地方特色。在课程体系方面，立足人才培养目标，根据高职经管人才培养方案设置课程；整合经管类各专业课程，设置共同的平台课，体现专业群优势；形成素质、能力和实践多级模块式课程体系[5]。在考核标准方面，考核角度涉及素质、能力和实践，如笔者所在院校提倡学生做“雷锋式职业人”，重视综合素质培养；考核主体应囊括学校、学生和企业；考核采用考试、技能鉴定、操行观察与评定、社会实践分数、企业实习成绩相结合的方式。

（二）职教集团内校企联合招生，共同打通学生入学通道

职教集团内有办学资格的培训机构或企业可以与高职院校进行联合办学，联合招生。在高考统招时，可以在原有专业基础上开设某一专业方向的校企合作班。校企合作班的教学计划由学校和企业共同制定，研发适合岗位需求的专业教学内容、教学软件、教材等。合作班学生还须学习企业研发的特色课程，由具有丰富企业实践经验的培训师为学生授课。

（三）校企共同设计实践教学活动，提高学生学习兴趣和综合素质

在职教集团内，经管类专业与合作企业优势互补。在校外，可组织学生深入企业、工业园进行认知游学，定期开展校企合作赋能工程，提高学生对职业岗位的认知能力。同时，也可组织学生到合作企业进行短期或中长期的实习，在真实岗位中提升自身专业技能及职业素养[6]。在校内，与企业合作，利用专业社团活动对学生进行实训锻炼，如营销策划大赛、广告创意大赛等；可以成立专业沙龙，定期邀请行业专家或优秀员工给学生分享最新行业信息；与企业合作成立技能大赛兴趣小组，进行专业技能训练，参加省级和国家技能大赛，以赛促学等。

（四）校企共建共用校内外实训基地，实现校企师资培训与实习就业共赢

在职教集团的平台上，专业可与企业签订协议，共建共用校内外实训基地。学校教师可以以员工的身份定期到企业锻炼，在真实的工作环境下增加实践经验，为以后的教学打下牢固的基础。企业也可以派员工到学校定期学习专业知识，利用学校的资源进行员工素质拓展训练。经管类专业学生在第三年可以集体到对口的校外实训基地进行顶岗实习。在实习过程中企业方负责学生的岗位技能培训与指导，学校指导教师负责定期对学生的实习周记进行检查和出勤反馈，保障学生真正在实习中收益与提升，实现实习就业共赢。

（五）校企合作举办技能大赛或行业培训，服务于地方和区域经济

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2 集团级评估组织体系

集团级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。

1）决策机构及其职责。集团级评估组织体系的决策机构是集团公司航天型号工作领导小组，一般由集团总部型号主管领导和相关部门主管领导构成，主要负责评估工作的组织领导和重大事项决策，审批《评估管理办法》和相关规章制度、年度《评估手册》、实施计划和评估报告，以及监督、检查和指导集团级科研生产管理评估工作。

2）执行机构及其职责。集团级评估组织体系的执行机构一般是评估工作组及下设的评估办公室，由集团总部负责航天科研生产管理工作的相关部门组成，是评估工作日常推进的主体，主要负责建立航天科研生产管理两级评估机制，制定评估工作的有关规章制度，明确评估目的、要求、工作程序和方式等；组织编制集团总部对研究院的评估手册；制定集团总部对研究院的评估策划和年度评估计划；组建集团总部对研究院的现场评估组，根据需要对评估组成员进行培训；组织评估实施，监督评估过程，协调评估事宜，审查评估报告和评估结果；通报集团总部对研究院的评估结果和相关情况，开展评估工作总结活动；提炼集团级最佳实践项目，组织开展审查、评定和交流推广活动；组织各研究院对评估识别的共性问题与薄弱环节进行整改，并进行指导与监督；收集、整理、分析评估工作的相关信息和资料，对集团总部对研究院的评估工作实施情况进行定期分析与改进。

3）技术顾问及其职责。集团级评估组织体系的技术顾问一般由中国航天科技集团公司负责航天型号科研生产技术与管理工作的有关领导和权威专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与评估工作重大决策的讨论与制定，为评估决策机构提供必要的技术咨询；对评估涉及的主要技术内容与方法模式提出建议与意见。

4）评估队伍及其职责。集团级评估组织体系的评估队伍涵盖人员范围比较广，包括集团总部主管职能部门人员、集团内外专家等，在进行现场评估时一般成立现场评估组，负责协助执行机构开展现场评估工作策划；参加执行机构组织的评估培训；协助执行机构收集、整理、分析各研究院上报的评估工作的相关信息和资料；按照现场评估工作策划，提出详细的现场评估实施方案，并开展现场评估工作；起草反馈评估报告及评估报告，提出评估结果建议；配合执行机构开展最佳实践报告的审查活动；配合执行机构定期分析、总结并持续改进评估工作。

5）被评对象及其职责。集团级评估组织体系的被评对象是从事航天型号科研生产活动、交付型号与产品的研究院。由于评估的是研究院的科研生产管理能力与水平，因此，研究院科研生产的主管领导及相关职能机构是具体的被评对象。需要注意的是，集团总部对研究院的评估重点在于考察研究院本级的科研生产综合管理情况，一般不涉及各厂所的科研生产管理工作。在集团级评估组织体系中，研究院作为被评方，主要负责开展自评工作，并按要求提供自评报告；提供评估所需的必要条件和证据材料，积极配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目；不断积累评估工作经验，对改进评估工作提出建议。

3 研究院级评估组织体系

研究院级评估组织体系的构成及其职责包括以下几个方面。

1）决策机构及其职责。研究院级评估决策机构一般是指研究院评估工作领导小组，由研究院主管领导及相关职能部门领导共同组成，主要负责研究院级科研生产管理评估工作的组织领导、重大事项的决策、研究院《评估手册》和《评估管理办法》的审批与，以及监督、检查和指导研究院级科研生产管理评估工作。

2）执行机构及其职责。研究院级评估执行机构一般是指研究院评估工作小组，由研究院评估的牵头部门、配合部门的主管领导及相关人员组成，是研究院开展对厂所、项目、产品进行科研生产管理评估活动的策划与实施主体，主要负责制定年度评估实施计划；组织编写、修订研究院《评估手册》，并解释相关内容；组织开展评估培训和宣贯工作；组建现场评估小组，组织对院属有关单位、项目和产品的评估；开展研究院级最佳实践项目的审核、评定，并组织交流推广；收集、整理和分析评估工作的相关信息和资料；通报评估结果和相关情况；组织完成评估工作总结，并对评估工作的具体实施情况进行分析与改进。

3）技术顾问及其职责。研究院级评估组织体系的技术顾问一般由研究院科研生产技术与管理方面的专家构成，是评估工作的智囊团，主要负责参与研究院级评估工作重大决策的讨论与制定，为研究院级评估决策机构提供必要的技术咨询；对研究院级评估涉及的主要技术内容与方法模式提出建议与意见。

4）评估队伍及其职责。研究院级评估组织体系中的评估队伍一般指研究院科研生产管理相关部门、型号项目、厂所的相关专家，按照研究院对厂所、项目、产品三类评估分为三个评估队伍，主要负责对厂所、项目和产品团队进行现场评估，形成现场评估结论；编写对厂所、项目和产品的评估反馈报告。必要时，评估队伍要提前接受培训。

5）被评对象及其职责。研究院级评估组织体系中的评估对象有三类，分别是院属厂所、项目团队和产品团队，主要负责按要求开展自评工作，提供自评报告；提供评估所需的必要条件和证据材料，配合现场评估工作；根据评估结果和评估意见，制定改进计划，及时有效地实施改进措施；按要求提炼最佳实践项目，形成报告或文章；不断积累评估工作经验，对改进评估工作提出建议。

4 两级组织体系之间的相互关系

集团级评估组织体系与研究院级评估组织体系之间既分工明确又彼此关联，一方面，集团级评估组织体系中的评估方在负责对研究院科研生产管理评估的同时，还要负责整个集团范围内评估工作机制的构建与运行，以及指导监督研究院级评估组织体系的科研生产管理评估工作；另一方面，研究院既是集团级评估组织体系中的被评方，又是研究院级评估组织体系中的评估方，保证了集团总部对研究院的管理要求能够有效、顺畅地贯彻到厂所、项目与产品团队中。需要说明的是，这里的研究院特指的是研究院本级。

1）集团级组织体系的工作牵引研究院级组织体系工作。集团级组织体系所开展的计划管理、《评估手册》的研讨与、宣贯培训、现场评估以及总结改进等活动都对研究院级组织体系开展评估工作起到一定的指导和牵引作用。研究院在接受集团总部评估的同时也将集团总部对科研生产管理的要求纳入研究院对厂所、项目团队、产品团队的评估中。

2）研究院级组织体系的工作支撑集团级组织体系工作。集团总部开展对研究院的评估工作需要各研究院率先开展自评，并做好相关准备与现场评估保障工作，集团总部的最佳实践交流、共性问题研讨、年度工作总结、季度例会布置等活动都需要各研究院的大力配合与积极参与。研究院级组织体系承担了上述大量工作，有力支撑了集团级组织体系工作。

3）厂所、项目团队与产品团队具体延伸、落实集团级、研究院级组织体系的评估工作要求。研究院对厂所、项目、产品的评估将集团总部对研究院的评估要求进一步结合被评对象特点细化、分解，具体到每个厂所、项目、产品如何实施科研生产管理工作，是集团级评估的延伸和具体化。厂所、项目团队与产品团队负责具体落实研究院级组织体系乃至集团级组织体系下达的年度计划执行要求、评估识别的薄弱环节改进要求、最佳实践的提炼推广要求等。

4）各研究院科研生产管理专家与主管人员是集团总部评估专家组的主要力量。集团总部对研究院的评估专家队伍包括科研生产管理（含项目管理、产品管理）、质量与可靠性、人力资源、工艺、设施设备、采购、信息化、标准化、安全等方面的专业人员，主要来自各个研究院、厂所、项目与产品队伍。每年集团总部都会要求各研究院按专业推荐适宜的评估专家人选进入集团级评估队伍，支持集团总部的现场评估、研究讨论及总结交流等活动。

5 组织体系的建立与运行

5.1 组织体系的建立

航天科研生产管理评估工作开展以来，以集团总部对研究院的评估为牵引，建立了集团总部对研究院，研究院对厂所、项目与产品的两级评估机制，相应的管理评估组织体系也不断建立健全。

在总部层面，为了规范、有效地开展对研究院的科研生产管理评估工作，应明确评估工作领导组织和技术咨询队伍，建立评估工作组，设立评估办公室，并通过《评估管理办法》规定上述机构及其职责。同时，集团总部按照一定的资质要求，每年选拔一定数量的专家组建评估专家组，并通过组织研讨和交流活动，统一思想、深入认识，确保评估结果的客观与准确。

在研究院层面，集团总部的评估机制建设模式与方法给各研究院开展评估工作提供了有益的借鉴。一般情况下，研究院的组织体系建设是在集团总部管理办法的框架下，通过研究院级评估管理办法或要求，明确研究院评估工作的主管领导、执行机构（牵头部门、配合部门）、评估专家的构成以及各自的职责要求。

在厂所、项目团队、产品团队层面，其作为被评方，在组织体系建设方面，主要是明确具体的被评对象，以及迎接评估的牵头部门与配合部门，开展评估要求的分解落实、评估的准备与接待、评估意见的落实（包括薄弱环节的整改、最佳实践的提炼）等工作。

5.2 组织体系的运行

科研生产管理评估组织体系的运行主要包括以下四个方面。

一是执行机构应定期向决策机构汇报，确保评估工作的主要动态和重大事项在决策机构的掌握中，同时，对于执行机构不能决定的事项请决策机构给予指示。此外，执行机构通过汇报能够充分领会决策机构领导的意图，并落实到评估工作中。

二是执行机构内部应经常协调与沟通，确保在思想认识和行动上保持一致。在年初的评估策划、年度工作会的准备与实施、年中评估例会的准备与实施、《评估手册》的研讨、评估方案与计划的研究、评估结论与考核结果的确定等方面，执行机构涉及的各部门均要共同参与，共同商议并形成一致意见。这里应特别注意，在执行机构内部的分工上，评估要素/子要素如何分配，牵头部门与配合部门必须要充分沟通，牵头部门需要合理分配要素/子要素，并提出明确、具体的要求，同时充分尊重配合部门意愿并沟通达成一致；配合部门需要在接受要素/子要素之初就认真学习相关评估标准与制度要求，保持与牵头部门的联系，同时做好本部门负责的要素/子要素的策划、推进与自评工作。

三是执行机构与被评对象应经常交流与研讨，充分吸收各方意见，了解被评方的需求和难点，将评估目的和意图充分传递给被评对象，确保双方在对评估目标的理解、评估要求的认识、评估资料的准备以及评估工作的改进等方面都能保持一致。

四是应持续开展评估专家队伍建设。执行机构针对每年《评估手册》的变化，针对新加入评估队伍的专家要开展年度评估培训，提高评估专家队伍水平，通过培训考察、选拔现场评估专家，同时通过培训保证评估工作的专业性和评估结果的准确性。

6 评估专家队伍建设

为提高评估专家队伍建设的规范性、科学性和有效性，应当开展评估专家队伍的资格管理工作。按照“统一管理、分级实施”的原则，集团总部应统一明确评估专家队伍的培训、考试、发证以及注册管理等方面的基本要求，并对从事集团总部对研究院评估的人员实施资格管理；研究院应按照基本要求细化、明确并实施对厂所、项目、产品评估人员的资格管理，并报集团总部备案。

6.1 资质条件

组织级、项目级、产品级管理评估专家队伍在资质条件上，需要满足以下三条基本要求。

1）遵守中华人民共和国法律法规，没有违法犯罪记录。

2）具有秘密级及以上的保密资质，没有重大失密泄密记录。

3）具有高级工程师及以上的专业技术职称。

此外，组织级管理评估人员还应满足以下条件。

1）从事航天科研生产综合管理或项目、产品管理工作满10年（含）以上，熟悉航天科研生产的各项技术、管理规章制度。

2）具有航天型号市场开拓、综合计划管理、多项目风险管理、质量管理、售后服务以及能力提升等一个或多个方面的工作经历。

3）掌握评估、评奖的基本方法与程序要求，熟悉国内外典型的成熟度评估理论与方法。

项目级管理评估人员还应满足以下条件。

1）从事航天型号技术或管理工作满10年（含）以上，熟悉航天型号研制生产全过程、全要素的工作要求，熟悉航天系统工程管理、产品保证、技术状态管理等方面的内容。

2）具有航天项目范围管理、进度管理、经费管理、质量管理、沟通管理、风险管理、采购管理、集成管理等一个或多个方面的工作经历。

3）掌握项目管理评估方法与程序要求，熟悉国内外典型的项目管理大奖的评估理论与方法。

产品级管理评估人员还应满足以下条件。

1）从事航天型号、产品技术或管理工作满10年（含）以上，熟悉航天项目、产品研制生产全过程的工作要求，熟悉产品工程建设的内容与要求。

2）具有航天产品综合管理、产品工程管理、产品保证过程和产品售后管理等一个或多个方面的工作经历。

3）掌握评估、评奖的基本方法与程序要求，熟悉国内外典型的项目管理评估方法与成熟度理论。

6.2 认可程序

评估专家队伍应由符合条件的人员按程序要求向评估主管部门提出申请，通过申请审核以及后续培训考核的人员才能成为正式的评估专家。集团总部对研究院的评估专家，以及研究院对厂所、项目、产品的评估专家在认可程序上基本一致。

申请集团总部科研生产管理评估专家的程序如下。

1）填写申请表。

2）申请表应经本单位人力资源管理部门审核批准，由研究院人力资源管理部门确认后上报集团人力资源部。

3）集团人力资源部组织专家对申请人的条件进行审核确认。

4）符合条件的申请人应参加集团总部统一组织的科研生产管理评估培训和考试。

集团总部主管部门应组建培训师资队伍，依据中国航天科技集团公司科研生产管理的最新要求和管理评估的模型方法编制培训教材，建立试题库，审定考试科目和试题。集团总部科研生产管理评估w专家考试采用闭卷笔试和面谈审定的方式，考试合格的人员由集团总部颁发“中国航天科技集团公司科研生产管理评估专家”资格证书。

6.3 注册管理

取得资格证书的人员应按要求进行年度注册登记。首次注册登记时间为取得资格证书的第二年，以后每年都应重新注册登记。集团总部对研究院的评估专家，以及研究院对厂所、项目、产品的评估专家在资质注册管理上也基本保持一致。

集团总部科研生产管理评估专家的注册登记工作由取得证书的评估专家首先提出申请，申请时应满足以下条件，并提供相应的证明材料。

1）取得“中国航天科技集团公司科研生产管理评估专家”资格证书。

2）按要求参加继续教育，完成必修项目，学分满足要求。

3）年内参加不少于6个工作日的科研生产管理评估工作。

对于以下三种情况，其资格证书自动失效：一是在岗位工作中，造成质量事故和重大质量问题；二是脱离工作岗位，无法正常工作连续两年以上；三是未按要求进行注册登记。

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第二条考核要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则。

第三条考核范围包括后勤集团各部、中心经理和后勤集团所有从事管理和服务的员工，后勤集团总经理，副总经理由学校负责考核。

二考核内容

第四条对后勤集团部门经理级的考核，采取定性与定量相结合，集中考核与平时考核相结合，个人述职与民主评价相结合的方式进行。考核内容分为德、能、勤、绩等几个方面，重点考核工作实绩。

德：指政治思想和职业道德表现；

能：指业务知识水平，管理能力表现；

勤：指工作态度和勤奋敬业的表现；

绩：指工作的数量、质量、效益和贡献。

其中工作实绩部分，结合在后勤集团经理扩大会上个人述职情况、完成经济指标情况和平时考核，由考核领导小组综合打分评定，权重为60%；职工民主评议打分结果权重为40%。汇总成绩与年终奖酬，聘任挂钩。

第五条一般员工的考核，也从德、能、勤、绩几个方面，主要考核岗位职责履行情况，完成本职工作的质量和数量，提出开拓性意见和合理化建议，以及与本单位和工作协作单位服务对象配合的业绩等。

三考核标准

第六条部门经理年度考核结果划分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，各等级测评标准如下：

优秀：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的法律、法规和各项规章制度。工作勤奋，政绩突出，有改革创新精神和成果。所在单位取得了良好的经济效益和社会效益。廉洁自律，能取得所在单位绝大多数员工的拥护和支持，定量考核成绩在85分以上，没有发生责任事故。

称职：正确贯彻执行党和国家的路线、方针、政策，模范遵守国家的法律、法规和各项规章制度。工作认真，较好地完成了预定的工作目标和工作任务，定量考核成绩在70分以上，没有发生责任事故。

基本称职：政治思想和政策素质尚可，能基本履行自己的岗位职责，完成后勤集团领导交付的各项工作，完成工作的数量和质量较差，在工作中没有重大的失误或由于个人原因而造成重大经济损失，定量考核成绩在55分以上。

不称职：政治素质差，工作表现差，没有责任心，不能完成岗位职责。或在工作中由于个人原因出现重大工作失误，并造成严重经济损失和影响，有损后勤集团的社会形象，定量考核在55分以下者。

第七条一般员工年度考核各等级测评标准。

优秀：政治思想好，自觉遵守法律、法规和各项规章制度。精通业务，工作勤奋，责任心强，确保劳动安全，工作成绩突出，全年无事故，出勤率在95%以上。

称职：政治思想好，自觉遵守法律、法规和各项规章制度。熟悉业务，工作积极，无责任事故，注重劳动安全，能履行岗位职责，按时完成工作任务，全年出勤率在90%以上。

基本称职：熟悉业务，基本能按时完成各项本职工作，完成数量、质量较差，具备基本的工作责任心，无重大工作过失。

不称职：组织纪律较差，难以适应工作要求，履行岗位职责差，不能完成工作任务或工作责任心不强，在工作中造成严重失误；或忽视劳动安全，违反工作和操作规范，发生严重事故。

四考核方法和程序

第八条考核的基本方法。

（一）上级考核下级，下级评议上级，领导小组考核、民主评议相结合。

（二）定性考核与定量考核相结合。

（三）自我总结、群众评议与服务对象评价相结合。

（四）实际成绩与工作目标比较分析。

成立由后勤集团总支书记、后勤集团总经理、副总经理、总经理助理、行政部经理、财务部经理、后勤工会主席组成的考核小组，后勤集团总经理担任考核小组组长，负责对各部、中心经理进行考核。考核小组成员涉及到被考核本人的，应进行回避，保证公平、公正地进行考评。

各部、中心员工人数在8人以上的应成立以中心经理为组长、骨干员工参加的考核小组，负责本单位的员工考核工作；员工人数在8人以下的由中心经理直接负责本中心员工的考核工作。

第九条考核程序

（一）部门经理的考核程序

1.部门经理完成个人思想工作总结，在后勤集团部门经理扩大会议上进行个人述职，考核领导小组成员填写测评打分表，行政部整理汇总；

2.行政部分开召集部门员工骨干（10人以上的中心选派骨干10人；10人以下中心，员工全部参加），对本中心经理进行民主测评，填写民主测评打分表，行政部整理汇总；

3.行政部汇总综合成绩，交付总经理办公会研究决定考核结果，并写出评鉴意见；

4.行政部将考核结果通知被考核人，并由被考核人在《年度考核登记表》上签署意见。

（二）一般员工的考核程序

1.被考核人根据日常实际工作填写完成个人思想工作总结；

2.部门考核小组在听取各方面意见的基础上，根据平时考核，个人总结写出评鉴意见，并根据分配的名额指标，初步拟定考核档次上报后勤集团考核领导小组；

3.后勤集团考核领导小组研究并最终确定考核档次；

4.行政部将考核结果通知被考核人，并由被考核人在《年度考核登记表》上签署意见。

五考核的效力及其它

第十条年度考核结果归入本人档案，并作为聘任、晋升、奖惩、培训、辞退以及调整奖酬、岗位津贴的依据。

篇（10）

__年安全工作在__经理及各位矿领导的正确领导下，认真贯彻落实集团公司、主体矿及本矿各项规章制度，强化职工培训教育，加强了对井上、下现场的安全管理，严格落实各岗位人员安全责任。对照集团公司【__】1号文件制定了公司的安全目标，及时消除安全隐患，杜绝了轻伤以上安全事故的发生，顺利完成了全年的安全工作任务。现就__年安全生产工作情况总结如下：

__年安全工作总结

一、制度落实：

1、完善规章制度，加强落实责任。根据上级文件要求，制定了__年安全生产工作的决定、安全红线管理、风险抵押实施等，并严格考核。完善了各项相关制度，并加强对各项制度的落实，严格执行了“三走到、三必到”，实行了“双值班、双带班”，使公司实时掌握井下工作动态，形成了强有力的安全防线，保证了各作业地点的安全。

2、上级文件学习。认真贯彻传达上级文件精神，并组织学习，使全体员工能够及时掌握国家的安全生产方针及政策；掌握先进的安全管理经验，提升了我矿管理人员的安全管理水平，使我矿逐步向规范化、标准化推进，为创建本质安全型矿井打下坚实基础。

3、超前安全管理。完成了《重大危险源评估报告》的编制和审批；完成了安全生产许可证的延期；《安全专篇》的批复；监督完成了质量标准化建设等，其他工作正在有条不紊的进行。

二、培（复）训方面：

1、全员培训。根据公司制定了全员培训计划，春节过后，安监部认真组织节后全员培训工作，并严格考核，共计培训考试700余人，并对其进行了“三个百分之百”、“三个全覆盖”的考核，其中76人不合格，淘汰32人，对剩余44人进行了强化培训，并已全部合格；对全员进行血压测量6次，共计1800余人次，90余人不合格，对不合格人员进行了换岗和清退。

2、特殊工种培训。按照上级文件要求，积极组织A、B、C类人员及特殊工种人员的培（复）训、再培训工作，共计培训158人次：其中A类人员初训3人次，复训1人次，再培训2人；B类人员初训4人次；特殊工种初训134人次，复训5人次；兼职救护队初训9人次。

3、“三个百分之百”、“三个全覆盖”全员达标。按照集团公司文件要求，制定了“三个百分之百”、“三个全覆盖”实施方案，并根据“三个百分之百”、“三个全覆盖”实施方案进行了监督考核，针对查出的70余名不合格人员经安监部安排培训学习，考核合格后上岗作业。实现了“三个百分之百”、“三个全覆盖”全面达标。

4、安全例会。公司于7月24日成立了班组科，并加强了班组建设，安监部严格执行了周二、五安全培训，对安全员、瓦检员、班组长、跟班队干组织培训学习，以安全培训弥补工人的安全意识及防范知识，以 “三违”案例教育工人，用安全文化感动工人，全面提升基层班组的安全意识，从而达到从“要我安全”转变到“我要安全”、从“我会安全”转变到“我管安全”，保证了公司全年安全目标的顺利实现。

三、现场监管：

1、严格开工验收。各项工程在开工前，安监部组织各专业、部门对现场进行验收，并执行现场签字制度，严格实行“谁签字、谁负责”，确保责任落实到人。

2、严抓“三违”。根据相关规定对各级人员每月抓“三违”次数进行考核，对完不成指标的给予处罚，有效杜绝了“三违”现象的发生。截止目前，查处各类“三违”共计200余次，并对“三违”人员进行了相应考核与处罚，有效打击了“三违”事件的发生。

3、强化隐患排查。公司认真组织了逢三安全大检查，自检自查、专项检查等，组织召开了每月一次的安全例会，配合集团公司、主体矿、五人小组等上级领导进行检查，共查出隐患800余条，逐条进行了跟踪整改落实。针对B类隐患制定了整改方案及防范措施，跟踪完成了26条安全生产重大隐患挂牌督办的整改，并对上级单位检查出的隐患向相关单位进行了反馈、汇报、销号等。

4、应急演习。按照本矿制定的《应急救援预案》、《灾害预防与处理计划》成立了应急响应救援组织机构，并配合各部门进行灾害演习，进一步提升了全员抗灾意识和公司在发生应急事故时的处理能力。

5、现场监管。进一步加大了对井下现场的安全监管，签订了安全承诺书；严格执行了“八不准开工、两不准作业”；履行了现场监管人员的安全承诺，下发并执行了兼职安全员的实施方案，督促对特殊地点、变化环节进行措施补充等，公司7月13日成立了安全小 分队，共活动检查17次，查处严重“三违”10人次，隐患203条，整顿了井下劳动纪律，规范职工在作业中的行为，确保了作业现场的安全，实现了对井下薄弱地点、变化环节的全面监控。

工作亮点：

严格职工行为规范，提高安全防范意识，对职工进行了军事化的教育，班前会进行安全宣誓，从上班至下班进行排队、清点、手指口述等，确保整体划一，集中有序；对井下现场悬挂安全承诺牌，开工前进行危险源辨识，严格执行了“八不准开工、两不准作业”，履行了安瓦员、兼职安全员安全承诺；坚持组织周二、五安全员、瓦检员、班组长、跟班队干安全培训；制定了“群防群治人人都是安全员”的实施方案，严格执行了安瓦员为主，兼职安全员为辅的现场监管，确保了作业现场的安全，弥补了安全监管的薄弱环节，有效杜绝了事故的发生，为实现全年安全目标提供了有力的保障。

__年安全工作中存在的问题和困难

1、安瓦员素质、业务水平有待提升。

安监部进一步加大了对安瓦员的培训，在班前会，周二、五安全例会上进行业务知识的抽查，并根据需要对其进行前赴集团公司的培训。

2、隐患整改慢，特别是重大隐患整改不能一次到位。

安监部进一步督促了各部门重大隐患的整改，针对未整改的隐患，督促其制定整改方案和防范措施。

__年安全工作计划

一、奋斗目标

实现全年安全生产无事故。

二、总体思路

根据上级文件要求及其它规定,对职工进行培训教育，全面提升职工素质，继续深化“三个百分之百”、“三个全覆盖”的落实。强化责任落实，做到职责明确，目标一致，加强基层班组建设，建立安全生产第一道防线，将各项工作落实到一线，解决到基层，筑牢安全生产的基础。

三、重点工作和保障措施

1、完善各项规章制度，落实安全主体责任，建立安全考核机制，夯实安全管理基础。

2、加强对井上、下各生产系统的重点监管，组织各专业、部门进行隐患排查，对所查出的隐患及时跟踪整改落实，确保我矿安全生产。

3、根据集团公司相关文件，继续安排对A、B、C类安管人员及特殊工种的培（复）训工作，并进一步督促其提升煤矿主体专业，达到集团公司相关要求。

4、继续加大全员安全培训，分批对各专业进行集中培训；并严格进行考核，对考核不合格人员进行换岗、调岗或清退。全面提升职工安全意识，培养本质安全型职工，打造本质安全型矿井。

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关键词：职业生涯管理；职业发展通道；方案优化；设计

Key words: career management；career path；program optimization；design

中图分类号：F272文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）28-0069-02

1 西安森瑞集团销售人员职业生涯管理现状

西安森瑞集团是一个集科研、开发、生产、销售于一体的高科技大型制药集团，集团现有员工500余人，其中销售人员160余人。本文通过问卷调查及访谈，对森瑞集团销售人员职业生涯管理状况进行了调查研究。其中，发放调查问卷137份，回收有效问卷122份。通过问卷调查和访谈结果发现，集团销售人员的职业生涯管理存在以下问题：①多数员工没有职业生涯的概念。②员工对于兴趣、能力与工作的匹配意识盲目。③年轻高学历员工存在职业生涯困惑问题。

2 存在问题的原因分析

2.1 集团对员工职业生涯规划和发展不够重视 集团的员工职业生涯管理仍处于萌芽阶段，未建立起科学规范的职业生涯管理体系。集团并未认识到职业生涯管理对集团所产生的重要作用及自身应承担的责任，而忽视了开展员工职业生涯与管理这一有效方式来吸引、留住、培养员工，因此不能正确地在“人”与“事”之间进行有效的匹配，从而无法将员工个人发展目标与企业发展目标有机结合。

2.2 员工晋升通道明确，但发展空间有限 集团销售人员的晋升通道明确，即从行政通道上晋升，但发展空间有限，造成员工规划盲目，工作积极性不佳，以致出现员工流失率居高不下的现象。

2.3 集团欠缺职业生涯管理的配套措施 集团现有的人力资源管理制度仍集中在招聘、考核、培训、离职管理等日常工作上，而对员工职业生涯管理没有一个明确的政策，开展这项工作的各种配套措施尚未建立起来。

3 西安森瑞销售人员职业生涯管理的方案优化设计

3.1 销售人员职业生涯规划设计的总体思路 职业生涯规划的管理是以组织为主体，结合员工自身兴趣能力以及个人发展计划，根据内外部环境，指导员工在相应的通道上顺利发展，在此期间，为员工提供相应的培训和管理，并及时地进行监督和反馈。员工职业生涯规划设计总体思路如图1所示。

3.2 员工职业生涯规划管理方案优化设计

3.2.1 明确职业生涯管理角色与责任 在职业生涯管理过程中，从组织管理角度看，部门主管是主角，直接负责员工的职业管理工作；从个人发展角度看，员工个人是自身职业发展的主角。在个人与企业相结合共同完成职业发展的过程中，人力资源管理部门的角色是配角，推动员工职业生涯管理工作的开展。

3.2.2 职业发展通道的再设计 本文根据森瑞销售系统现有的职业发展通道和销售员的岗位特征，进一步拓展销售人员的职业发展领域，帮助员工实现其职业目标。职业发展通道的再设计如图2所示。

①扩展销售人员销售领域，形成横向发展通道。在销售系统原有的发展通道上拓展横向发展空间，即销售管理人员可同时主管多个省市或地区的药品销售管理，增加员工责任，为员工职业发展创造条件。②打造销售核心人员发展绿色通道。核心销售人员的绿色发展通道，应重点体现员工的个人价值，保持和激励销售人员。业务级别发展绿色通道的建立为员工在行政晋升之外打造了另一条发展之路。业务级别的高低意味着在同等销售过程中是否有优先待遇和更高的业务提成以及学习发展的机会。③销售人员可适时进行职业转型。销售工作是一项淘汰率高、挑战性强、压力大的工作，但销售也是最有发展前景的工作之一。在经历了最初的职业成长后，销售人员可以发展的方向较多，如可转向咨询师、培训师等岗位。

3.2.3 明确个人兴趣、能力及目标 ①填写自我评估表。集团应指导员工思考目前他本人正处于职业生涯哪一个位置，帮助员工制定出未来的发展计划，评估个人的职业发展规划与当前所处的环境以及可能获得的资源是否匹配。集团推行自我评价主要采取如下两种方式：1）心理测试；2）自我指导研究。②进行目标设定。员工入职后以及在相应的发展通道得到发展或晋升后都应填写《职业发展规划表》，为自己的职业发展设定一个新目标。③制定和实施行动规划。根据员工设置的目标，集团应帮助员工制定行动规划，员工也可根据自身现状参加培训课程和研讨会、获得更多的评价、获得新的工作经验等方式。

3.2.4 建立健全企业销售人员任职资格管理制度 销售人员的任职资格以员工两年考核的销售额为主要依据，并结合360°评价法确定其任职资格。行政晋升通道必须以组织管理能力和沟通能力为重要指标，结合员工个人职业生涯发展阶段，确定其在行政通道上是否上行晋升。业务能力发展通道主要以销售管理人员及业务人员在考核期的市场开发能力及回款量为依据，以业绩为业务能力级别的指标，员工可以不以行政晋升为目标，用业绩在集团赢得更多的发展空间。

3.2.5 完善职业生涯开发指导措施 集团在职业开发指导上，应设置职业生涯开发与管理培训、定期的销售总结培训大会、销售精英经验交流会和销售主管面谈等方式。员工在结合自身发展需求和集团发展机会的同时，可适时提出职业生涯指导和培训需求，集团考察其需求必要性及可行性，以掌握员工所需培训或指导的项目，适时安排，为员工职业发展提供机会。

3.2.6 及时监控、反馈和评估 在员工职业生涯管理过程中，应加强沟通，以集团销售系统现有的管理模式为依据，三个月对销售人员进行一次总结培训。总结以书面或面谈的形式汇报个人职业发展现状及下一阶段的目标及行动方案，并由销售系统中高层审核监督，由人力资源管理部门备案管理。

4 员工职业生涯管理实施的保障体系

4.1 成立职业生涯管理委员会 职业生涯管理委员会由集团最高领导、部分高层管理人员、人力资源部负责人和职业指导顾问等组成。委员会的作用在于前期对职业生涯管理的宣传与指导及其持续的引导和管理，并且及时进行指导。

4.2 建立员工职业生涯发展档案 员工职业生涯管理是一个长期性、动态性的活动，建立职业发展档案是为了形成管理链，在员工职业发展过程中适时指导。员工职业生涯发展档案包括《职业生涯发展规划表》，《能力开发需求表》以及考核结果记录，培训情况记录，员工晋升通告，从而形成一个连贯的管理系统，确保员工职业生涯的顺利进行。

4.3 必须要有一定的成本投入 员工职业生涯管理体系的建立与运行离不开资金的投入。职业生涯管理关键有两项工作，一是通过各种方式和手段了解大部分员工的职业发展需求；二是根据员工的需求及企业经营的需要对企业管理体系进行优化，并采取各种措施，使不同的岗位上的员工在企业都能获得更大的发展。因此，成本的投入也是必不可少的。

参考文献：

[1]刘记红.中小企业职业员工职业生涯规划的设计.人才资源开发，2008，4.