师带徒学习计划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇师带徒学习计划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

现代学徒制是中华人民共和国教育部于2014年提出的一项旨在深化产教融合、校企合作，进一步完善校企合作育人机制，创新技术技能人才培养模式。

现代学徒制是通过学校、企业深度合作，教师、师傅联合传授，对学生以技能培养为主的现代人才培养模式。与普通大专班和以往的订单班、冠名班的人才培养模式不同，现代学徒制更加注重技能的传承，由校企共同主导人才培养，设立规范化的企业课程标准、考核方案等，体现了校企合作的深度融合。

现代学徒制有利于促进行业、企业参与职业教育人才培养全过程，实现专业设置与产业需求对接，课程内容与职业标准对接，教学过程与生产过程对接，毕业证书与职业资格证书对接，职业教育与终身学习对接，提高人才培养质量和针对性。

二、现代信息技术对职业教育会计专业课程教学的冲击

信息技术的高速发展对会计业务产生很大冲击，会计工作面临新的变革，会计工作内容的更新，拓展了会计业务的范围，对会计人员的素质提出了新的要求。

迅猛发展的信息技术正在把职业教育会计专业课程教学的方方面面推向一个新时代，变革意味着会计仍将是一个充满生机的专业。面对即将到来的种种机遇，我们不应只是被动地接受或继承传统的教学方式和方法，而应积极主动地做好迎接未来挑战的准备。

如今的职业教育课堂不是一支粉笔、一本教材、一块黑板就可以支撑起的，因现代信息技术的介入，职业教育的课堂也应该与时俱进，这是职业教育信息化建设的核心。

三、应用现代信息手段开展会计专业现代学徒制的实践

会计专业的学生在顶岗实习时一直都面临着很大的困境，由于会计专业的特点，没有工作经验的学生在顶岗实习时专业对口难，真账实操难。校企合作的现代学徒制能使产教高度融合，校企共同育人，培养行业企业需要的高素质技能型人才。由企业专家和专业教师联合传授的双导师学徒制，搭建了会计专业的实践平台，孵化了会计人才。

1、校企合作成立会计工作室，搭建师生真账实操岗位工作平台

教学质量的提高，关键在教师。通过校企合作成立的会计工作室对专业教师进行记账的培训，搭建专业教师顶岗实操岗位工作的平台。专业教师通过会计真账实操工作室的实战实操，专业能力得到提升。此外，教师也可以为企业提供财务分析报告，发挥教师会计专业理论分析水平较好的优势。

以财税咨?公司进驻学校成立会计工作室作为教学的重要阵地，改变传统的教、学模式，以适应职业岗位需求为导向，加强实践教学，着力促进知识传授与技能实践的紧密衔接，构建现代学徒制。推行工学结合，实施双导师制，学校确定会计专业教师作导师，指导学生理论学习，财税咨询公司选派会计人员作师傅，负责实习生岗位技能教授。注重学徒能力培养和技能训练，促进知识学习、技能实训的融合，推动教、学、做的统一，帮助学生在实习中积累会计工作岗位所需知识，实现学生全面发展。

2.校企合作搭建互联网平台，为学生真账实操创造信息化环境

学生在实操过程中经常会带来很多的困扰，例如企业工作平台紊乱，复核工作不到位，数据差错等。特别是如果报税数据差错，将会给企业带来一定损失。因此，通过校企合作搭建互联网的平台，可以改进学生真账实操的信息化环境，用仿真记账平台进行学徒上岗企业真账实习。这样，学生的实习记录可以修改，成果提交后也可以进行实习交流。

例如“易代账”互联记账平台能实现学生全程实习动态指导，进行双师辅导制的“可视化”账务管理；并能从传统电算化单一人机对话延伸到社区交互实习对话，进行双师动态辅导下的集中“可视化”记账管理；通过双师业务审核工作台，进行双师指导“可视化”审核管理，实现实时动态错误纠正；还能实现教学功能和实习功能融合交互，通过做账质量控制，进行自动账务风险检查；最后，通过“易代账”平台测试进行公司考核，财税公司岗位真帐实操考核合格的学徒能力能够对接企业需求，予以结业，并可作为会计人才输送用人单位。

3、会计专业现代学徒制?D?D校内学徒制，记账仿真教学

多数中职学校配备了会计模拟实训室，方便学生进行实地操练，但实践教学主要以集中式的手工记账为主；教师的教学内容基本来自教材，缺乏来源于社会或企业的真实案例，加上学校由于实验经费短缺，实训室中的软、硬件远未达到仿真要求，缺乏电算化模拟实践；另外，由于行业的特殊性，许多企业不愿意让会计专业的学生进行短期的工学结合。这就需要我们打破教学常规，重塑教学计划。会计专业尝试以校企合作为前提，以就业为导向，有效整合企业、行业、学校的教育资源，建立会计专业现代学徒制?D?D校内学徒制，记账仿真教学。

篇（2）

师徒，中国人都谙熟这个词语，不管是孔子年代的收徒授艺和拜师学艺，还是韩愈笔下的“师者，所以传道授业解惑也。”，亦或是西游记中唐玄奘师徒四人西天取经，师徒关系早已在中国传统文化中根深蒂固。

师徒制，在当今各行业中都普遍存在，这既是传统文化的传承，带有古老的行规、严格的流派和门第，又是企业培养新人的有效渠道和手段，以传授技艺和吸收技艺为纽带，结合员工个人的职业生涯规划达到与企业共同发展的基本目的。

近年来，由于物业行业的设施设备维修管理人才从业人员少，培养周期长等特点，造成人才供给脱节，很多物业公司不得不选择刚毕业的学生作为人才补给的关键，越来越多的物业企业开始招聘学徒工进入公司的维修岗。为使新进学徒工能尽快适应岗位工作，融入公司环境，加强对学徒工的技术能力培养，师徒制的实施尤为重要。

一、充分剖析企业特点，建立特色师徒制度

（一）评估师徒制实施风险

师徒制的应用不应该是一概而论的，而是因地制宜的。因此在实施之前，必须对师徒制实施的部门进行调研，就实施的必要性和目的，向实施部门采纳建议，挖掘出师徒制有效实施的关键因素。

（二）选择适合的带徒方式

物业行业更适合采用班组师徒制，以“多带一”的形式培养新人。

带徒可以是“一带一”，也可以是“多带一”，两种带徒方式各有利弊。传统的“一带一”师徒制的优点是责任清晰，分工明确，但同时缺点也很明显，“一带一”带徒与培养全面人才产生矛盾，很多师傅技能单一，只能教授学徒某项技能。因此“一带一”对师傅的要求特别高，师傅必须是技艺精湛、素质全面的，否则很难达到理想效果。其次，“一带一”的模式，可能造成除自己师傅外的其他师傅不愿意教该学徒；再者，“一带一”带徒会增加师傅工作压力，在工作量满负荷的情况下，不能全身心投入带徒，将对学徒的学习成长造成影响。因此“多带一”的优势不言而喻，但多带徒容易造成职责不清，师傅责任分摊带来考核主体不清晰，弱化了师傅对学徒培养成才的责任。

二、严格界定师徒责任，筛选优秀人员带徒

（一）师傅资格筛选

师傅之所以为师傅，不仅在技艺方面有过人之处，品行德高望重之外，还应有教授他人的强烈欲望，成就他人的开放心态。因此师傅的资格设定是非常有必要的，应该从“德、能、绩、勤、廉”五个方向进行定义。

“德“是指带授学徒的师傅们严以律己、为人师表、以身作则，具备良好的品行，充满正能量；“能”是指带授学徒的师傅们专业技能娴熟、经验丰富，处理问题游刃有余；“绩”是指带授学徒的师傅们帮助自己提高技术技能，帮助自己解决学习和工作中的问题，达到“德艺双修、共同提高”的目的；“勤”带授学徒的师傅们授徒积极主动，指导学徒合理安排工作计划，有序的开展技能学习，及时认真地对学徒的情况进行总结反馈，指出其工作中的优点及不足，帮助其进步；“廉”是指工程主管根据学徒情况合理制定出师考核学习计划，按照所学专业技术合理安排相关专业能手担任学徒师傅。不敷衍，不做假。

（二）工程班组的基本职责

工程班组是师徒制实施的主体，同时部门经理和工程主管负有监管责任，在学徒到岗前，班组就应该明确学徒工的学习目标和任务，避免带徒目标不清楚而带来的混乱。

工程班组所在主管须在学徒工到岗三天内将此制度交由学徒工阅读，并于一周内参照《学徒工考核参照表》结合项目情况挑选其中的部分内容拟定《出师考核表》中的内容，交由部门经理签字确认。部门经理拿到表后请留档保存好资料，人力资源部需不定期检查各工程部门班组师徒制的实施情况。

工程主管根据拟定的《出师考核表》中的学习内容及时间段安排相应的师傅对学徒工进行带授，为将学徒工培养成综合型技能强手，公司应鼓励工程班组安排各种不同技能的师傅带授一个学徒工，但任职师傅人员须符合“德能绩勤廉”的资格要求，并且严格遵守公司各项管理制度，有良好的团队协作精神，有较好的协调、沟通能力。

（三）师傅的基本职责

工程主管要合理安排班组内的师傅把自己岗位相应的应知应会内容传授给学徒工，充分调动学徒工的工作积极性和主动性，坚持“缺什么，补什么的带徒原则，指导学徒工合理安排工作计划，有序的开展技能学习，帮助他们解决工作中的困难。

带徒期间，工程班组要根据公司实际工作目标及学徒工学习情况，及时调整和改进训练方式，确保出徒质量。

工程班组人员应教育和引导学徒时时注意安全，落实岗位规范，遵守劳动纪律，杜绝事故，以自己模范的行为，丰富的工作经验，引导学徒成长。

（四）学徒工基本职责

学徒工应该怀着谦虚谨慎、勤奋好学、尊重师傅，认真完成师傅安排的学习和工作任务。根据师傅制定的《出师考核表》计划，认真学习技术标准，深入钻研技能技法，在实践中探索真知。

（五）双方权利及变动

在学徒期内，如工程主管安排的带授师傅不愿教授学徒知识技能，学徒工可向工程主管进行反馈，工程主管需与带授师傅沟通或安排其他的师傅解决此问题。若工程主管不受理或未能解决此问题，学徒工可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，该带徒阶段带徒奖励将不予发放并将学徒工调动到其他项目进行学习。

学徒工在学徒期不服从师傅的学习安排，因自身学习态度原因未能跟上学习进度并屡教不改的，工程班组可向人力资源部提起申诉，若调查情况属实，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，工程班组带徒奖励按照带徒时间比例照常发放。

学徒工在学徒期间因工作需要发生调动到其他项目或部门的，由新项目工程班组结合学徒工之前所学内容重新制定《出师考核表》中的学习计划。学徒期考核通过后，对新旧工程班组根据带徒时间进行相应比例的带徒奖励发放。

三、按需设置学习目标，确保学徒学有所用

（一）根据需求设置学习周期

不同的岗位应根据实际需求设定不同的学习周期，如从3个月到1年不等。如对于普通操作的上门维修岗，3个月学习周期即可，对于供配电系统等大型设备的运行岗，则需要1年的学习周期。

（二）根据岗位设置学习内容

不同的岗位学习内容也大相径庭，物业设施设备维修可根据专业不同，分为以下七大类：供配电、弱电、给排水、房屋本体、电梯、消防、暖通空调，学徒的学习内容应根据岗位的工作要求选择一或多个专业进行匹配。

四、建立科学考核体系，保证学徒顺利出师

（一）考核维度设置

学徒工的考核维度应从以下几个维度展开。首先是学习态度，其次是知识技能评分，再者是应用评分。学习态度由班组师傅直接评分，最终得分取所有师傅的平均分；知识技能评分需根据不同岗位的要求，由人力资源部统一组织知识考试和技能大比拼，由公司内部组成的专家小组进行评分，最终得分取平均分；应用评分是指学徒的实际工作评分，需综合师傅、工程主管、客户三者的平均分。由于考核是以提高学徒工作中的技能和素质为终极目标，因此三个维度设计的比例为2：4：4。

（二）分阶段考核

分阶段考核可以对师徒制的实施效果做及时的跟踪监督，并利用考核的形式对过程做良好的分析和反馈，使得师徒双方在每满一个考核周期都有一个总结或里程碑，以更好的修缮师徒制实施过程中的不足。

根据不同的考核周期可以设置不同的阶段，如针对3个月考核周期的可以将每个月作为一个考核阶段，对于1年的可以划分为1个月、3个月、6个月年、一年共四个考核阶段。尽可能平均分布在整个考核周期，已达到全过程跟踪的目的。

五、制定带徒满意维度，实现师徒双向评价

（一）学徒对师傅评分

学徒师傅能顺利出师的因素有两个，一是学徒，二是班组。因此，在对学徒进行考核的同时，也应该对班组进行考核，学徒对班组的带徒情况，可根据“德、能、绩、勤、廉”五个维度进行评分设置《班组满意度评分表》。

（二）班组满意度评价结果应用

如学徒对班组评价结果为不合格时，人力资源部应及时跟进调查，第一次将对班组进行警告，并给与相应的纠正监督，第二次将废除该班组师傅资格。

（三）学徒期考核通过定义

最终是否通过学徒期考核，应对师徒进行双向评价，即《出师考核表》和《班组满意度评分表》均达到预定目标值，则视为通过该阶段考核。应注意的是，分阶段考核的，学徒期满时的考核分数为年度考核平均分。

六、实行出师激励机制，促进传帮带良好风气

（一）出师奖励

每名学徒工出师应给与相应的带徒奖励，带徒奖励将由工程主管统一班组人员意见后用于班组内组织活动的经费。

学徒入司不满半年离职的，不予发放任何奖励。学徒入司满半年不满一年离职的，不予发放第二次奖励。学徒工在学徒期严重违反公司规章制度，影响恶劣的，人力资源部将终止该学徒工与公司的劳动关系，带徒奖励不予发放。

（二）绩优奖励

为促进公司形成良好的师徒文化氛围，人力资源部可组织公司范围内的师带徒绩效评比。将相同阶段的学徒进行技能大比拼，得分位于所在工程部或机电服务中心前10%的学徒所在，主管将得到相应物质奖励。

（三）考核结果应用

在学徒期满时的考核分数将用于参考学徒期满后的调薪依据，对于考核分数不达标的学徒将给予辞退。

参考文献：

篇（3）

导师带徒活动要着眼于提高青年职工的管理水平、技术业务水平和解决各类实际问题的能力，以“技术业务素质”培养为重点，兼顾思想道德素质、科学文化素质和创新创造能力的培养。近年来，导师带徒的深入实施，为公司快速发展提供了源源不断的人才储备，俨然成为公司人才建设的活泉眼。近五年，公司引进优秀高校毕业生近2000人，全司30岁以下青年员工占比超过50%。

对号人座，多层次、多渠道开展师带徒

导师带徒，由于培养对象的不同，培养方式和培养目标均有不同。从对象上来分，可分为新员工、新转岗人员、新任项目经理和优秀后备人才。

新员工的导师带徒。主要做法。1．明确目标。公司出台《“导师带徒”管理办法》，明确导师带徒工作目标：新员工入职1个月能看懂图纸，3个月能独立上岗，1年成为岗位能手。下属各分公司、基层项目根据公司总体培养目标，根据实际情况又制订了详细的阶段性培养目标，指导导师带徒活动的开展。2．双导师培养机制。公司为每位新员工配备技能导师和职业发展导师，技能导师主要由工作经验丰富的老员工担任，职业发展导师主要由项目领导班子成员担任。技能导师依据岗位技能培训计划、师徒协议为学员制订详细的学习计划，传授工作技能和管理经验，做好日常工作指导和思想沟通等。职业发展导师主要负责新员工的思想沟通与解惑、职业发展指导、实际困难的帮助解决等。3．双向选择。新员工入职时，召开导师、新员工座谈会，搭建双方沟通的平台，促进相互了解，收集导师、新员工意愿，实施导师、新员工双向选择，并组织签订师徒合同，明确双方权、责、利及考核方式等。

具体措施五步走。1．选导师。导师应具备以下条件：一是工作经验丰富、操作技能突出：二是思想品德优良，为人正直友善，认同企业文化，有强烈的事业心：三是有意传授自己的工作经验和技能。其中，为新员工选择的师傅是在各业务系统工作3至5年的骨干员工。2．签协议。新员工入职后一周内，公司会根据导师和徒弟的特性为师徒配对，组织师徒签订导师带徒协议，明确师徒关系。导师带徒协议的内容包括师徒双方的职责和义务、培养的目标和计划、培养考核机制等。3．传、帮、带。按照“缺什么、教什么、学什么、练什么、用什么”的带徒原则，根据协议的培养目标，导师分步骤有重点地对徒弟进行“传（经验）、帮（帮业务）、带（作风）”。同时，积极开展师徒技术业务培训，不断丰富和更新知识面。积极对徒弟开展职业道德、企业文化方面的教育。4．严考核。公司人力资源部、师徒所在单位（部门）按照协议规定的培养周期，定期组织考评，找出徒弟与培养目标之间的差距，指导帮助，保证教学质量效果。5．重运用。对于考核结果优秀的新员工，予以提前半年薪酬待遇转正。对于部分在考核周期内不能通过考核的，由导师和主管领导对其进行绩效面谈，找出绩效差距并制定绩效改进计划，师徒协议继续有效，最迟可以延长半年出师。

同时，为鼓励导师将自身的工作经验和专业技能毫无保留地传授给徒弟，在绩效考核时公司会给完成一定带教任务的师傅加分，并给予一定的经济补贴。

新转岗的导师带徒。公司参照新员工培养模式，为新转岗人员配备导师，以帮助其掌握新业务领域的操作技能和管理知识。为新转岗人员安排的师傅是现岗位上有丰富经验、品行端正、耐心的老员工。同时在严格的考核机制上，辅以多层次的培训，促进转岗人员顺利入职。

新任职项目经理的导师带徒。项目是企业效益的源泉，项目经理是项目的核心。因此，公司把新任职项目经理的培养作为重点工作来抓，除提供培训外，还指定担任项目经理职务满5年以上且具有丰富工作经验、担任过2个及以上项目经理的老项目经理、业绩优秀的人员担任其导师，帮助新任职项目经理迅速胜任岗位工作。同时，对于新提拔的项目经理在考核中表现优秀的，在有新的规模更大的项目经理职位空缺或经理部班子职位空缺时，予以优先考虑。

优秀后备人才的导师带徒。2013年，公司启动“星火计划”，要求各级领导干部、专业带头人定点联系指导各级优秀后备人才，签订师徒协议，定期联系学员，为其制定学习计划，关注、指导、帮扶优秀后备人才成长，协助其完成工作任务，并组织考核，带教3年后，根据考核情况，导师按1：3的比例制定本岗位的继任者计划，将导师带徒与人才梯队建设相结合。

提升导师培养要求，夯实导师带徒效果

传统的导师带徒的优点在于导师言传身教，学生通过聆听、观察、模仿等领悟真谛；缺点在于教学环境相对封闭，缺乏交流和互动。因而，创新讲课形式对于提升导师带徒效果影响甚大。

学员上讲堂。古人云：“温故而知新，可以为师矣。”基层项目每周组织一次新员工讲堂活动，安排新员工授课，向其他学员讲授自己的收获，课前准备及授课对新员工本身来说就是一次考验和提升，同时也促进了学员之间的交流互动，营造了良好的导师带徒氛围。

导师讲课比赛。导师教学能力的高低，直接影响教学成果。鉴于此，公司、分公司定期组织导师讲课比赛，导师之间相互点评，促进导师学习他人的教学技巧及因材施教的方法，不断提高自身教学水平。导师带徒的迸阶管理

充分挖掘导师资源。根据导师带教成果，淘汰不合格人员，公司每年定期更新导师库，给予导师一定的费用津贴，鼓励导师进行自我提升和课件开发，公司收集导师课件并进行评选，将优秀课件上传至内部学习平台，供全司所有学员学习， “双导师”晋级为“多导师”，员工既可以博采众长强化本岗位相关知识学习，又可以广泛涉猎掌握其他岗位相关技能，加速了企业复合型人才培养进程。

丰富授课内容。近年来，公司在技能培训和职业发展辅导的基础上，不断丰富导师带徒授课内容。老一辈员工的无私奉献及坚守、公司厚实的“铁脚板”文化等是导师带徒中容易忽略的地方，此外，公司还通过座谈会、主题演讲等多种形式，搭建平台，引导学员加强宝贵精神财富的学习与传承。

考核激励。公司、分公司成立教官组，负责导师带徒日常管理工作；同时，通过演讲、述职、工作汇报、业绩考核、公开竞聘等多种形式，考核导师带徒带教工作。同时将带教考核与导师专业职级评定、晋升、导师资格评定（不合格者3年内不得担任导师）、荣誉推优等工作挂钩，激励导师不断创新。

篇（4）

同志们：

今天这个会议应该说开得非常好，主题鲜明，既是“师带徒”经验总结交流深入推进的大会，也是员工技术讲坛正式揭牌启动大会。参加今天的会议，我倍感欣慰，欣慰于你们对提升员工队伍素质的高度重视和培养有方，欣慰于公司青年技术员工队伍的不断成长与壮大。

利用这个机会，我对“师带徒”及员工讲坛活动的几点意见：

第一点，不断提高思想认识，深入推进“师带徒”和“员工讲坛”工作

开展“师带徒”、“员工讲坛”活动是提高企业员工整体素质，挖掘员工潜能的重要载体，是公司长期以来实施人才培养的优良传统，是实现人才兴企战略的具体实践，对提高员工现场工作能力，强化岗位培训，培养与公司发展相适应的优秀人才队伍，促进公司安全生产、经营管理、员工素质、企业文化的提升，具有十分重要的现实意义。

今年，公司提出了加强员工培训和实训建设，强化“学、传、帮、带”，全面启动“全员素质达标年” 活动，对人才培养提出了更高的要求，因此，我们要高度重视“师带徒”工作和员工技术讲坛活动，积极创造条件，将这一工作引向深入。要大胆探索方式方法，不断创新培训载体，超越传统模式，加强管理考核，确保“师带徒”、员工技术讲坛活动取得切实有效的效果；要把建设和谐企业的目标有机结合起来，特别是变电中心担负的安全责任更加重大，要通过员工技术讲坛加强员工业务培训，提高员工意识、安全技能、业务技能，确保企业安全、电网安全、员工安全的大安全目标实现。

第二点，充分利用好活动平台，不断提升整体业务技能

今天参会的师傅都是技术骨干，思想品德优良，专业知识过硬，如何带好徒弟，就需要你们多思考、多实践，刚才几位师傅介绍的经验都很好。年轻人初出茅庐，都有极大的学习热情，都渴望在实际工作中获得锻炼，变电中心作为技术密集型单位，是市公司后备人才的储备库，青年员工担负着技术传承的重要使命，因此，把每位年轻人培养成才，是单位和每个师傅义不容辞的职责，不可推卸的义务，希望每位师傅进一步牢记责任和使命，进一步发挥好“传、帮、带”作用，切实传真经，拨真招，毫无保留地传授实践经验和操作技能，为徒弟做好表率，让徒弟在实践中积累经验，增长才干；要进一步建立完善跟踪考察制度，师傅要根据徒弟实际工作情况，拿出具体学习计划，督促检查落实，鼓励徒弟多参加实训、技术比武和技术创新活动，为他们的成长成才创造条件。

徒弟要自我加压，勤学善问。有了师傅的严格要求这个外因，还要有徒弟自我加压、勤学善问的内因才起作用。希望徒弟要进一步端正态度，珍惜机会，虚心向师傅学习，争取在规定时间内达到期望的能力和水平。在实际工作中徒弟要尊重师傅，不折不扣地完成师傅交给你们的学习、工作任务，勤奋学习专业理论知识，刻苦钻研实际操作技能，早日出师，成为独当一面的业务能手。

员工技术讲坛是“师带徒”活动的另一形式和载体，这种活动很好，各专业青年员工要能结合工作中的难点热点，轮流开展技术讲课活动，讲经验，做示范，展示学习成果，为培养青年技术人才和骨干打下基础，希望不断坚持下去，提升活动效果。

第三点，不断创新活动形式，推进活动纵深发展

“师带徒”活动、员工技术讲坛，是实施人才战略，提高全员素质的一项重要举措，要在活动中不断总结经验，创新工作方法，推动整个人才队伍建设工作向前发展。

一是结合岗位特点，围绕安全生产活动，团结协作、多攻克难关。师傅要为徒弟的学习提供平台，带领徒弟在工作发挥模范作用；要建立交流学习制度，充分利用“师带徒”培训室，每周固定时间开展理论学习、专业技术和业务技能培训，充分利用好“一个工具、一个方法”，及时查找问题，反思得失，整改提高，不断提高学习工作质效。

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中国民间工艺源远流长，从古代就开始的“父子相传，师徒相授”师徒模式，到现代仍是民间艺术技能人才培育的重要模式。我们以杭州金星铜集团有限公司为研究对象，以朱炳仁等大师带徒传承工艺美术技能和培育高技能人才为例，探索现代师徒模式下的政策激励和师徒关系、传承模式和传授障碍、传承环境和路径创新，努力探索高技能人才培养方式。

杭州金星铜集团有限公司，集现代科技、民族文化、传统工艺于一体，是中国规模最大的专业化铜工程企业。2004年成立浙江省铜建筑研究开发中心，形成了以朱炳仁铜艺术为主的技术核心和品牌；培育了一支高素质的铜工程技术队伍，在铜建筑艺术方面不断创新，获得“全国建筑工程装饰奖”、“省级工艺美术突出贡献奖”等荣誉称号。在经济转型产业升级背景下，承接铜建筑业务不断扩大，如门、窗、柱、塔、殿、桥、吊顶、瓦、斗拱、砖、铃、像、书、壁画、家俱等专业铜业务和承包建造金属装饰工程，承接铜建筑、城雕、景区及铜寺庙装饰工程，以及铜工艺美术品等业务，在工艺设计、现场施工、市场营销和工程管理等环节中缺乏人才，特别是以手工操作为主的高技能人才。

根据杭州金星铜集团近几年人力资源历史变动状况表（表1）及现在岗人员结构图（图1）、2012年12月在岗人员队伍结构状况表（表2）及技术工人等级层次结构图（图2）分析，企业人力资源管理中存在的主要问题：第一，虽然企业的建筑施工业务不断扩大，但专业人才增加和成长却非常缓慢；第二，员工中科技管理人才比例不高，技能人才缺乏，大多是普通操作工人；第三，技术人才中，中高级技能人才比例太低，高级工只有5人占职工总人数的0.9%，中级工只有35人占6.5%，初级工86人占16.0%，而普通工人412人占职工总人数的76.6%。这与国外发达企业高级工15%、中级工35%的比例要求存在巨大差距，现有职工队伍无法满足业务发展需要，企业发展缺乏后劲。

“金星铜”民间工艺是朱家世代相传的中华文化瑰宝，为了满足日益扩大的业务需要，必须培育一支“高、精、尖”的专业铜工程技术队伍，朱家大师们承担着拯救民间艺术，传承技艺、智慧和勇气、弘扬民族文化的历史重任。为让世人惊叹的神奇艺术得到传承，应用型技能人才主要依靠内部培育，创新师徒模式下高技能人才培养的路径。

一、政府扶持是传承技能的前提

只有认清师徒模式在传承与创新中的利弊关系，才能取其精华、扬长避短。政府要在构建和完善现代职业教育体系的同时，保持师徒制传承模式，特别是在工艺美术领域。因为民间艺人沿袭手工技艺时，常常具有相对的保密性。强调祖传技艺的私密性，在一定程度上阻碍了工艺美术的革新，不符合现代化社会经济发展要求。我们要借鉴国外先进经验，如英国政府帮助青年人更好地胜任工作，实施现代学徒制计划，培训计划拓展到全国54个行业部门。

杭州市为了加强传统工艺美术的保护、传承及创新，大力培育文化创意人才，推进“工艺与民间艺术之都”建设，政府组织开展了“工艺美术大师带徒学艺”活动。杭州市印发了《关于加快文化创意产业人才队伍建设的实施意见》和《关于推进“工艺与民间艺术之都”建设十项举措》，在全国工艺美术行业传承与发展开创先河，鼓励工艺美术大师带徒学艺，培育德艺双馨专业人才，推进工艺美术及民间艺术的发展。金星铜集团朱炳仁就是大师带学徒学艺的首期五位国家级大师之一，接收陈政宏等五位徒弟，这既为杭州市培育高端人才，也是传承“金星铜”制作技艺。

二、爱徒善教是传承技能的基础

没有传承就没有发展，师徒间的技能传承使工艺美术事业获得进步与发展。杭州铜雕艺术博物馆展示的每一件精湛艺术作品，都是朱大师带领技能团队共同创作完成的，有的艺术作品是经过师傅、徒弟几代人共同努力才能面世，传承性与连续性是工艺美术发展的重要条件。过去以手工作坊为主的铜雕艺术主要通过朱家“父子相传”模式，传承核心技能和创新诀窍。中国的师徒传承，深受儒家思想影响，使得“师”同时兼有“父”的角色，师徒感情深厚体现出“亲师合一”，师傅的责任和义务就是传授技艺，徒弟的义务就是学习专业技艺传承行业道德。朱大师一身与铜共舞，拥有国家级专利157项，不仅善于教育技艺，而且爱徒如子。正因为其爱徒善教，不尽传承技艺而且师徒感情亲和，组建了铜专业的技艺团队，提升企业核心能力，让金星铜集团不断壮大和发展。

金星铜集团铜产品不断创新，促进其产业升级。由于手工工艺耗时费力，铜本身的物理属性要求采用机械工具，却又无法实施机械生产，虽称技师却是繁重的体力劳动，加上施工中高空作业等环境限制，要培养一名合格工人不容易，想培育出一名技师更难。师傅带徒弟首先要让他们能够热爱专业岗位，敬业爱岗是前提，这就要求师傅本身要有大爱，让徒弟们干一行爱一行专一行。其次是对铜产品（工艺美术）的操作技能，过硬本领要通过长期培养和艰苦的磨砺，要培育徒弟吃苦耐劳精益求精的钻研精神。再次，培养他们融会贯通的能力，不仅学会师傅所传承的技术，还要有所感悟和创新，这就要求师傅善于教、精于导。此外，对于企业而言，培养人还得留住人，朱师傅的管理团队建立人才激励机制，让自己的徒弟安心服务于自己的企业。

三、尊师巧学是传承技艺的关键

学徒制是学徒跟随师傅共同劳动、单独接触，在师傅的指导和影响下，习得一门手艺和操作技能的教育培训模式。技能型隐性知识的传播必须借助于人际间的传播，即通过“从人（师傅）到人（徒弟）”的传播方式来实现。现代师徒模式正是通过师徒之间的人际交流来实现隐性知识传播的企业培训方式，是适应徒弟学习直接经验尤其是隐性经验的个性化教育学习模式，是学习师徒隐性知识并迅速转移到学徒身上的有效途径。对徒弟而言，首先是要让师傅愿意收你为徒，获得学习机会；其次是要让师傅愿意将技能诀窍传承于你，让你有获取核心技能的可能；再次是你自己是否有悟性，不仅要勤学苦练打好基本工，更要巧学巧干善于思考举一反三，才能在传承的基础上有所创新。在师徒关系中，虽然师傅很重要，但归根到底在于学徒自身，正所谓“师傅领进门，修行在自身”。

杭州金星铜集团掌门人朱炳仁，现正带着杨、毛、王、陈、沈等五位学徒，他们日以继夜地跟随师傅学习技术要领和创新思维，学习铜产品操作技能。制定了详尽的学习计划，如沈氏学徒的计划：一是錾刻工具的制作，包括对钢材粗柸的锻打和淬炼，及最后的精工细磨；二是线刻基本功练习，要求线条刻制流畅，轻重合适，底迹清楚；三是抬压、浮雕制作，如工具制作、熟悉及熟练使用工具、制作简单的浮雕作品，充分掌握、巩固抬压技艺；四是钣金件制作，如钣金榔头的制作、钣金铁扁担工具的制作、钣金件的敲制、器皿的制作等；五是立体件制作，如焊接技艺等的练习。俗话说：“严师出高徒”，现代师徒模式必须制定严格考核体系，考评要素包括学习计划和进度、作品、学习态度、学习记录、参观和考察影像资料、大师评定意见、参加展览比赛、公开发表作品等。拜师学艺主要体现在学习和训练的过程，包括每一件作品每一个工序每一个动作，都要掌握要领，最终体现在合格作品中。

四、默会知识是工艺创新的根本

人类知识可分为显性知识与隐性知识，隐性知识是指高度个性化，难于正式化，不可编码，只可意会不能言传的知识。隐性知识又可分为认知型隐性知识和技能性知识。技能型隐性知识，包括那些非正式的、难以表达的技能、诀窍和操作流程，它分布于组织内部员工个体、群体、组织等不同层面的知识主体之中，因而组织内员工个体存储的隐性知识可称之为个体技能型隐性知识。在现代教育中，研究型大学和普通高校，在传授显性知识的同时，需要学习和探索认知型隐性知识；职业教育和职工培训中，在传授显性知识的同时，更应注重掌握和探索技能型隐性知识。在现代师徒模式的实践性教育中，在传授专业技能的同时，更应探寻师傅的个体技能型隐性知识。

隐性知识也称为默会知识，默会知识是知识创新的重要工具。在师徒模式下，“徒弟”从“师傅”那里学到的主要不是显性知识，而是范围较宽的倾向性态度、思维方式以及工作方法等默会知识。听从师傅指导，通过内心揣摩、联想、体会、移情等，获得技艺、鉴别力等默会知识，还可以通过与他竞争，有时就不知不觉地掌握了那些连师傅也不是非常清楚的技巧。朱炳仁成为国家大师，就在于他超越了前几辈的祖人，要不然他还是个铜匠。他突破传统有棱角的铜建筑，其灵感和技法源于一场大火。2006年即将竣工的常州天宁宝塔发生火灾，首层檐瓦的铜被熔解，此时在熔渣中却涵藏着晶莹的铜珠和千姿百态、天工造就的熔铜结晶体。这次偶然的火灾却让他创作了一门艺术，如“喜看稻菽千重浪”——大师用熔铜制造出田野稻穗。在师徒模式中传承与创新并重，要让徒弟学会“只可意会不可言传”的默会知识和技能，纯粹的传承是无法发展的。唯有如此，才能“青出于蓝而胜于蓝”。

五、师徒文化是传承创新的环境

企业文化的本质是企业的“人化”。师徒文化是企业文化的重要组成部分，向师傅鞠躬、献花，师徒双方宣读誓词、签订师徒合同等拜师仪式，近年来在企业屡屡上演。师徒模式不仅让徒弟们从师傅那里学会技艺，学会科学探索的精神，更是传承师傅的思想价值观念，形成良好的职业行为规范。当然，也容易造成近亲繁殖，造成徒弟对师傅和传统的迷信；形成门户之见和传授技艺的封闭性，墨守成规的传承方式不利于创新；由于“教会徒弟，饿死师傅”的思想作祟，使得一些核心技能或精髓失传；由于受师傅人格个性与魅力的影响，甚至发展成宗派关系。因此，师徒模式重传承的思维惯性，往往会导致徒弟丧失创新能力，成为阻碍开拓创新的思想根源。现代职业教育与师徒模式，都强调传承与创新并举，这就要求在师徒之间，营造有利于技能传承的生产作业环境和有利于创新的人际关系环境，勤于思考，善于发现，不断创新。

金星铜字牌沿用已久，始终把铜作为发展方向，以传统工艺为切入点，寻求市场的融合，借鉴先进理念健全人才激励机制，调整产品结构，应对各种危机健康向前发展。现在金星铜产品（铜艺术品）从国内向海外进发，各国艺术家和爱好者纷至沓来，有利于营造具有中国传统与国际水准的传承环境，促进了东西方文化的融合。在民间艺术人才缺乏的今天，如何让年轻人尊重民族传统文化，认识到民间艺术价值，增强对民族艺术感情，主要通过培养民间艺术人才。如2012年在上海举行的“中国民间工艺传承人培训班”，近百位全国民间文艺界的专家、学者和民间工艺传承人、民间文化产业经营者及管理者齐聚一堂，分别从不同的专业角度，对民间艺术的传统内涵，与中华传统文化的关系，民间工艺的抢救性保护，在生产性保护中让手艺变成财富，走出一条适合传统民间工艺传承保护与创新发展之路。同时，还要让艺术大师肩负起培养接班人的重任，营造师徒模式传承的环境，通过言教身传让民间工艺发扬光大。

参考文献

[1]Ronaka I， Takeuchi H.The knowledge-creating company[M]. New York： Oxford University Press，1995

篇（6）

我们是一家制造型民企，在新员工的培养、指引方面，最初采用的也是“师带徒”模式：没技术的新员工由车间主任指派给有技术的老师傅做学徒，建立起师徒关系。之后，师傅将自己的技术传授给徒弟，同时在其工作的时候予以监督和照顾；徒弟在学习过程中帮师傅多完成的计件加工量归入师傅名下，非计件工种则由企业按帮带月数发给师傅帮教津贴，让师傅在经济上也获得一定的收益。如此一来，徒弟学到了技术、师傅涨了“工资”、企业获得了人才，三全其美。多年来“师带徒”的模式帮助公司培养了一批批员工，尤其是数控加工中心操作工、刨床工、铣床工、模具工等稀缺技术工种。然而近几年，“师带徒”模式却不那么好用了，以下问题比较突出：

师傅在具体操作方面都各有所长，但对于专业的理论知识掌握不系统、不全面，更不会在教授徒弟时专门涉及，而徒弟虽然在学校里或多或少接触过这些理论知识，但在实践过程中没有师傅加以指点和融会贯通，对技术的领悟往往仍停留在知其然、而不知其所以然的层面上，看似学会了如何操作，其实却并未真正掌握技术的精要。

师傅由车间自主指定，水平参差不齐，加之缺乏必要的考核和管控，有的师傅只知道让徒弟替自己干活，却不教徒弟真本事，而有些师傅虽然真心实意地带徒弟，但限于自身技术水平和表达能力，徒弟最后还是学得稀里糊涂。

徒弟在企业内缺乏职业生涯发展目标，也因此对学习、工作没有持久的动力和热情，往往急功近利，头几天的新奇劲儿一过，学习的积极性和学习效果就直线下滑，有时甚至还未学成就跳槽走人，而真正过硬的技术其实都是在无数次反复枯燥的操练中掌握的。

徒弟被动学习，一味依赖师傅填鸭式的帮教。没有自主的学习目标和学习计划，在学习前不知道应该学什么、学到什么程度、在多长时间内学会，自己学习的主观能动性没有调动起来。

当今的徒弟自我意识强，往往通过增加内在的满足来逃避现实中的困难和挫折，所以只要空闲下来，很多徒弟就会掏出手机上网、聊天、打游戏，而不是主动地请教问题、自觉地与他人接触，在同事中很难获得人际支持，这样在团队里的探索期就会比较长，虽然有师傅的人际资源，但一对一的帮教模式又客观减少了徒弟与外界的联系和互动，不利于徒弟尽快地融入团队。

综合分析上述问题，我们发现：“师带徒”模式暴露的种种弊端，根源在于其一维的系统结构只能满足新员工操作技能培养的单一目标，已经无法满足企

业和新员工自身对此项工作的多维度期望。如图1，“师带徒”模式关注的只是师傅对徒弟技能上的培养，整个过程以师傅为中心，徒弟处于从属、被动地位。而当下由于企业的内外部环境、新员工个人的内在特征均已发生明显变化，企业和员工对新员工培养、指引工作产生了更多维度的期望。如图2，新员工希望学到技术，希望在企业中能够有好的职业发展；企业希望新员工掌握包括技术在内的其任职岗位需要的所有知识技能，同时还希望新员工能尽早融入团队并稳定下来，更希望新员工能在企业内部职业发展通道的框架内确立自己的职业生涯目标，成为企业的新生力量。企业和员工的这些需求，“师带徒”模式显然无法满足。

“一维”到“三维”升级“师带徒”

在改变了对新员工培养、指引工作的整体认知后，我们引入了导师制，结合三个需求维度建立了一个多维、立体的新员工培养、指导的工作体系。

1.职业生涯发展维度

由企业外聘有资质的职业规划师担任新员工的职业规划导师，在企业现有职业发展通道的框架内，指导新员工树立自己的职业发展目标并编制个人职业生涯规划。利用“彩虹图”技术帮助新员工明确自己各阶段的生涯角色（如图3）；利用“生涯幻游”技术指导新员工锚定自己具体的职业目标，并比照自身现有的知识、技能水平与目标岗位任职要求之间的差距编制具体的能力提升行动计划，用小行动撬动大目标（如表1）。

2.知识技能提升维度

由人力资源部结合新员工自己制定的能力提升行动计划，按照企业新员工整体培训工作的安排，为各批次的新员工制订专门的培训计划（如表2）。然后由负责理论指导的导师为新员工进行专业理论知识、制度、规定、标准等方面的集中培训，再由负责具体操作的专业技术导师，以一对一（或一对二）的方式在实际生产过程中指导新员工进行具体的实践操作练习。期间也会根据部分岗位的需要穿插安排到客户单位进行参观、学习。

3.团队融入维度

在这方面主要是增加新员工与所在团队及外界的联系和互动，减少其对内在满足的依赖，帮助其尽快融入团队、获得更多企业内的人际支持，降低流失率。具体措施主要有：每隔一个行动周期，职业规划导师会来厂组织新员工一起总结各自能力提升行动计划的落实情况，同时让大家相互交流、分享，增进新员工之间的沟通和了解。同时还由专业技术导师安排一些集体性的

培训、外出参观和实践，通过统一行动增强新员工的团队意识。

此外，除了为每名新员工指定相对固定的实践专业技术导师外，还按科室、车间或工段指定了新员工的团队指引导师。要求在新员工入职的第一个月，团队指引导师每星期必须到新员工的宿舍走访一次，第二个月到第六个月，每月必须走访一次。同时，团队指引导师还要清楚自己负责的新员工的籍贯、年龄、家庭成员、收入情况等信息。在具体工作过程中，除本岗位专业性业务外，其他与工作、团队、企业相关的所有问题，新员工均可以向自己的团队指引导师请教。团队指引导师也有责任将新员工介绍给团队的其他成员，并尽可能多创造新员工与团队其他成员间合作、交流的机会，帮助新员工尽快融入团队。

系统管控保障落地

导师管理

我们目前有三类导师，对导师的管理主要涉及选聘、考核、奖励（报酬）等内容。

1.职业规划导师，主要从企业外部有资质的职业规划师中进行选聘，按签订的培训服务协议进行考核和付费。

2.专业技术导师，从周边院校的讲师、企业设计研发部门的技术人员、生产技术骨干以及客户单位的相关人员中进行选聘。

选聘的标准如下：a.本专业理论基础坚实或操作技艺精湛，在本专业（工种）中享有良好声誉，从事本专业（工种）工作至少三年以上；b.敬业、负责、认真、细致，在公司最近三年内无严重质量事故及其他责任事故；c.具有一定的语言表达能力，能够在公开场合进行讲授；d.具有一定的文字组织能力，能够编写讲义。一线专业技术导师在其他方面表现突出的情况下c、d两项可不做严格要求。

对专业技术导师的考核主要有四个方面：a.专业知识及技能（30分）；b.教学态度（30分）；c.语言表达能力（20分）；d.讲义、教材准备（20分）。每次

培训后由人力资源部组织新员工及其所在部门对专业技术导师进行评价打分，年终进行汇总，年度平均分在90分（含）以上的专业技术导师，由公司授予“年度优秀专业技术导师”称号，年度平均分在60分以下的取消其专业技术导师资格，已发放的聘书收回。

对外请的专业技术导师的奖励主要是按协议直接支付课酬或相应费用。对企业内部专业技术导师的奖励主要有：a.课时补贴：一般在培训项目结束当月的工资中体现，负责实践操作的一线专业导师不享受课时补贴，新员工帮助其额外完成的计件工作量划入其名下。单次培训评价低于60分的不享受课时补贴及额外增加的计件工作量；b.享受健康体检：专业技术导师年度综合评分60分（含）以上的，由公司安排参加企业内部职业健康体检一次，专业技术导师本身从事特殊工种的不重复参加体检；c.出具帮教证明：专业技术导师在申报专业技术任职资格评审（职称评审）、技师评审时可依据自身从事专业技术导师的时间填写申报材料中有关“传、帮、带”的业绩项目，使其参评申报材料更加充实。

3.团队指引导师

由各科室、车间、工段负责人担任，按新员工流失率进行专项考核，考核结果计入其年度考核总评分并与年度绩效工资挂钩。

新员工培训管理

对新员工的管理主要是对其在培训过程中的态度、表现、成果等通过笔试、答辩、实操检验、360度评分等形式进行评价和考核，由新员工的专业技术导师、团队指引导师具体负责，考核结果作为新员工未来转正、转岗、调级的主要依据。这方面各企业的“好法子”都很多，在此不再赘述。

值得一提的是，从“师带徒”升级到导师制的过程并不是一帆风顺的，可能会经历一些困难和挫折，人力资源部门要做好应对准备。我们在实际操作过程中就曾遇到三只“拦路虎”：

（1）一线导师有顾虑。原来“师带徒”时徒弟做的计件量直接计入师傅名下，而实行导师制后，这个额外的计件量开始与对导师的考核相挂钩，一线导师担心收入受影响，抵触很大，人力资源部做了大量解释、说服工作，最后通过试行的方式才好不容易打消了导师们的顾虑。

篇（7）

随着国家西气东输工程的快速推进，江苏南通大众燃气公司抓住机遇，快速融入西气东输工程建设中去。自2010年2月天然气一期利用工程开工，经过公司全体员工的努力，历时2年半，至2012年3月，天然气终于到达南通，并将原公司生产的人工煤气全部置换，全市20万用户全部用上了纯净、绿色新气源——天然气。天然气取代人工煤气，给企业发展带来了新的机遇和发展空间，企业的发展正式步入跨越式发展的时代。

公司的气源转型，使得生产一线的制气工人的转岗分流感到了极大压力。制气厂工人共约200人，曾经从事焦炉制气的各类生产工段的岗位，一干就是二、三十年。如今制气厂停止生产，各生产岗位也撤销，员工们面临转岗，重新学习，以适应新岗位。在公司全面完成制气厂员工的岗位双选后，200多名员工有序补充到公司窗口部门的服务岗位。这些岗位中有维修、抢修、管网巡线、巡检、调压、抄表收费、市场营销、业务受理、电话接报等。如何做好员工的转岗培训，让老员工在较短的时间内掌握岗位技能、快速适应新岗位要求？我们经过探索，决定好好打造“青蓝工程”式的培训方式，即利用师傅带徒，以老带新，以新促老，新老结对，共同提高的“青蓝工程”。充分发挥骨干力量的传、帮、带作用，培养一支“敬业精神强、技能水平高、作风形象好”的员工队伍，保证气源转型后，公司各项生产工作的平稳过渡，促进燃气事业向更高、更强、更快发展。

二、制订“青蓝工程”目标要求

大力实施“青蓝工程”，开展结对活动，充分利用全公司技术能手、技术专家和业务骨干技能优势和丰富经验，发挥示范、引领作用，采取传、帮、带、导、提、教等形式，实现新岗位员工职业道德增强、工作技能、管理能力提高，“青蓝双方”教学相长、相互促进、共同进步的目标。

“青蓝”结对要做到“两心三融入”、“四传五提升”。即：青方要虚心请教，蓝方要真心指导；传帮带要融入学习、融入工作、融入生活；做到传理论、传道德、传技能、传作风，实现理论水平、技能水平、管理能力、服务水平、作风形象的全面提升。

三、建立领导机构

公司成立“青蓝工程”考评领导小组，总经理任组长，常务副总、工会主席任副组长，成员由公司其它高管组成。负责整个考评工作的领导工作。

领导小组下设工作小组，人力资源部经理任组长，其他成员由公司相关部门负责人组成。负责开展考评的各项工作，对“青蓝工程”活动进行督促指导、检查验收、技能考核和总结评比。

四、青、蓝方条件

蓝方：各部门、单位技术能手（获得过公司及以上技术能手称号）、技术专家（专业技术人员需具有高级以上职称；技术工人需具有技师职业资格）、业务骨干（专业技术人员需具有中级以上职称或项目经理；技术工人需具有本岗位高级工以上技术等级证书资格或班长）。

青方：转岗到新岗位工作不满一年的所有员工。

五、结对方法、期限

“青蓝工程”以师徒结对为基本形式，采取部门安排并征得双方同意和双向选择、自愿组合、组织审核相结合的办法，双方签订“青蓝结对”责任书，言传身教，“一对一”指导。结对周期为一年。

六、明确青蓝双方职责

1.青方主要职责。加强自律，自觉遵守职业道德规范，树立良好的职业形象；认真学习业务理论，刻苦钻研业务技术，每年至少认真阅读一本业务书籍；主动争取“蓝方”的帮助，用心学习，虚心请教；自觉接受“蓝方”对工作的检查、指导，并按照指导意见，不断改造思想、改进工作，每季度认真向蓝方汇报一次思想和工作；主动请“蓝方”帮助分析工作情况，不断提高业务技术和管理水平；结合单位需要，分析自身素质和专业特长，确定发展方向，制订自我发展规划。

2.蓝方主要职责。以身作则，为人师表，在职业道德、工作态度、业务技能等方面做出榜样；认真指导青方不断提高业务技能和管理水平，做到有问必答，热心相教；积极帮助青方分析工作中存在的问题和薄弱环节，制定切实可行的提高措施；每月至少找青方谈一次心，指导业务，交流思想；每季度对青方的综合表现作一次评价，肯定进步，指出不足，明确努力方向；一年结对期满要对青方的理论、技能水平和工作表现进行综合鉴定。

七、实施步骤

1.宣传发动阶段。5月8日—5月10日，公司建立领导机构，制定“青蓝工程”活动方案，各部门组织动员部署。

2.结对申报阶段。5月10日—5月14日，各部门组织符合“青蓝工程”对象进行结对申报（原则上一师带一徒，最多不超过二徒），填写结对花名册，签订“青蓝”结对协议，报工作小组汇总审核后上报市城乡建设局组织人事处备案，并组织相关人员参加市城乡建设局组织人事处举行的“青蓝工程”结对仪式。

3.组织实施阶段。2012年5月—2013年5月，各结对对象按照签订的“青蓝”结对协议开展扎实有效的师带徒活动。并做好每月一次的汇报、谈心和每季一次的综合评价及一年期满综合鉴定等工作。

4.检查考核阶段。根据“青蓝工程”活动要求，工作小组半年组织一次检查考核，重点检查存在的问题和不足，有针对性地研究制定整改方案。一年期满时工作小组组织开展总结评比工作。

八、考核办法

1.明确考核内容。计划目标制定情况；开展活动台账记录情况；日常工作表现情况；活动成效考试测评情况。《青蓝双方各自考核评分表》附后。

2.明确考评方法。分季度检查考核、半年检查考核、年度综合检查考核三种。主要对照公司制定的青蓝双方检查考核评分表，采取逐一打分的方式进行考评，青蓝对双方满分均为100分。“青蓝对”总成绩依据公司检查、考试考评得分情况，按照青蓝双方各占总成绩50%的比例，计算出“青蓝对”最后得分成绩。

3.明确考评等级。考评分优秀、合格、基本合格、不合格四个档次。其中：优秀为90分（含）以上；合格为75分-89分（含）；基本合格为60分-74分（含）；不合格为60分（不含）以下，如青方考评分低于60分的，则蓝方也视为考评不合格。

九、奖励办法

活动结束后，凡青蓝对考核达到合格（含）以上的，对蓝方给予每结一对一定数额的奖励。基本合格的对蓝方给予每结一对100元的鼓励。凡青蓝对考核达到优秀的，公司将作为先进典型向上级主管局报送，并按照公司的相关规定对青蓝方给予表彰和另行奖励。

篇（8）

师徒培训

人才提供

1.人力资源现状分析

随着石油企业持续发展，将对专业化技术人员和操作人员的数量和素质提出了新的要求，人才短缺矛盾将会日益突出。对此，人力资源管理应从加大人力资源开发入手，抓住关键，多策并举，来解决人才短缺的矛盾。

1.1对专业化人才和管理人员需求增大

石油企业正在迅速发展，人力资源需求将呈增长趋势，企业面临管理技术人才严重短缺，对专业技术人员的需求迫在眉睫，与此同时，如何处理好新增用工与用工总量控制的矛盾，也成为企业不可回避的问题。

1.2基层井站一般操作人员不能满足井站生产需要

现有的为数不多的优秀操作人员虽然工作经验丰富，但文化层次低，年龄偏大，适应新设备、新技术的能力不足；特种作业操作员工的素质难以满足发展需要。这部分员工的安全意识不够，需要进一步强化；维修技术人员欠缺。随着企业的发展，设备数量会相应增加，然而维修人员的增长速度不能满足设备数量的增加需求。四是基层井站管理人员的缺乏。

2.人力资源配置措施

2.1引进人才

加大人才引进力度，缓解生产一线人员紧张的局面。继续引进所需专业的高校毕业生，并为他们做好职业生涯设计。多渠道、多方式招收新员工，制定丰富的人员进行传、帮、带，为其创造良好的生活和学习环境，促使他们快速成长，尽快适应企业发展需要。

2.2多措并举

解决人力资源需求与用工总量控制的矛盾。一是推进井站承包，精简低效井站用工。选择产量低、规模小、易管理的井站或单井实施井站承包，严格按照有关程序，对承包人公开招聘，择优录用，并依据管理的难易程度，适当给予激励政策；二是实施井站归并，优化一线岗位用工。以产定员、合并班组，对人均产量较低、人多井少、组织形式齐全的低效开发单元合理归并，优化一线岗位用工。

3.培训

在人力资源配置矛盾得到缓解后，紧接着就应该将培训工作放到人力资源管理首位，人力资源配置中我们可以看到，年轻员工居多，使年轻员工快速成长，就可以为企业持续发展赢得主动。通过多举措培养人才，把生产需要、科技进步和人才培养进行科学的有机结合，多措并举进行培训。一方面继续采用“送出去，请进来”的培训思路，另一方面采用师徒培训制。新型的师徒培训制不同于传统的师徒培训制，其最根本的区别在于不同阶段有相应师傅，借鉴海豚跳跃前进的游动方式，逐步完善形成的具有跳跃式、阶段性和连续性的人才培养机制。

3.1师徒培训方案设计

在培训方案设计上围绕培训对企业发展的重要性，根据人力资源现状，设计技术人员、井站班站长及员工培训项目，结对子，成立培训负责小组，采用现场培训与集中理论培训相结合的模式，设计师徒培训的各个环节。

3.1.1骨干带新员工，铺路子打基础

选择技术骨干与新分配大学生结成师徒对子，井站高级工、中级工和新员工结成师徒对子，手把手培养，使其掌握基本技能，尽快独立工作，培养覆盖面达到100%。

3.1.2技术骨干带技术新秀，搭台子，练本领

从工作两到三年的青年技术人员中，选拔表现出色的技术人员与技术骨干结成师徒对子，技术员可与井区长结成师徒对子，培养技术骨干，覆盖率为75%。

3.1.3带领技术骨干，压担子，促成长

选拔表现出色、有技术潜力的青年技术骨干和井站培养出来的具有基层管理潜质的员工，承担关键性工作，促进技术水平和基层管理水平进一步提高，使他们尽快挑起担子。

由此，一个新员工从走上工作岗位独立承担工作技术（管理）骨干，一个完整的人才培养“流水线”，开始源源不断地为企业各单位输送人才，为企业发展提供了强大的智力支持。

3.2制定相关制度

成立专项小组后，围绕师徒培训认知结果、技能结果、情感效果制定相关考核制度，为评价提供标准，在标准制定中各部分应构成一个完整的整体，各标准之间要相互衔接、协调。

3.2.1组建专项小组

成立　“师徒培训”专项小组，并将该项工作纳入工作计划。根据生产任务、专业技术队伍状况和不同的工作岗位，确定师徒协议的内容，对符合条件的师傅进行登记。根据工作需要和岗位实际，为青年技术人员选择师傅，报“师徒培训”专项小组备案。

3.2.2组织签订师徒协议

师徒关系一经确立，双方必须签订《师徒协议书》，为其举行拜师签字仪式。《师徒协议书》作为师徒日常工作的规划书，明确规定了所要传授和学习的内容，确定了量化考核指标和进度目标，明确师徒现有水平、预期达到的水平、急需补充的知识和师傅对徒弟的考核办法等，同时还明确了师徒双方的责任和义务。

3.2.3执行严格的考核奖惩办法

师徒协议执行期间，单位定期组织阶段性考核，检查培养效果。协议期满后，按照有关规定，由“师徒培训”小组对师傅和徒弟分别进行考核，考核结果作为徒弟定级晋级的重要依据。考核达到《师徒协议书》要求，并通过了技能鉴定的徒弟，准予提前结束协议，晋升技术等级，并对师傅进行嘉奖。经考核，徒弟的成绩达不到协议要求的，取消协议，徒弟不能晋升技术等级。同时，把对徒弟的考核结果纳入对师傅的考核要素中，作为奖惩的依据。

3.2.4与员工薪酬挂钩

对于协议期满，最终考核达到《师徒协议书》要求，并通过岗位技能鉴定的徒弟，按有关规定办理晋级手续，并根据实际情况安排使用，充分发挥其技术特长。对于协议期未满，但以达到《师徒协议书》要求的，通过了职业技能鉴定，除按有关规定办理晋级手续外，还给予一定奖励，徒弟在各种技术交流会、技术比武获奖时，要对师傅给予一定的奖励。

3.3实施过程应注意的问题

3.3.1选择师傅

在选定师傅对象上，强调能者为师，对师傅的聘用，不唯身份、不唯年龄、不唯资历，要求师傅具有优良的职业道德、熟练的操作技能，在本专业有丰富的工作经验，处处以身作则，帮助徒弟养成优良的职业道德和工作作风，在保证安全的基础上促进徒弟快速成长，确保学徒期满后达到本专业相应技能等级标准。

3.3.2徒弟要求

针对师带徒培训机制的特点，注重实际操作技能的培养，主要是增强徒弟的动手能力。要求徒弟积极主动配合师傅工作，努力完成师傅分配的学习任务和工作任务。对师傅传授的理论知识和专业技能，要虚心学、刻苦钻、认真练，做到全面掌握、融会贯通、精益求精。同时，制定自己的学习计划，并接受考核。不发生任何责任事故及违纪现象，否则将延期出徒或不予出徒。通过师傅的教学和培养，学徒期满时应达到本专业标准。

3.3.3思路拓展

实施师带徒机制初期，由于受师傅条件的限制，可能会出现徒弟找不到师傅的现象。为此，应调整思路，拓展师带徒模式，适当扩大了师带徒的范围，以适应生产和工作的需要。针对师傅分布不均的情况，采取了跨部门师带徒方式，实行2┼2培训模式，如小班员工的培训，为了使理论培训和实际操作培训相结合，采取理论知识和实际操作分开培训的办法，即由小班班长负责两个徒弟的实际操作培训，指定师傅对两位徒弟进行理论辅导，收到了事半功倍的效果。

3.3.4培训控制

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汽车维修是一项专业性很强的技术性工作，随着近年来车辆老化、新设备的增添，老问题、新技术、新故障不断出现，这种情况下，我们修理班既要保证出车率，车辆的完好率，还要保证完成运输任务，就必须建立一支战斗力强，技术过硬的职工队伍。为此，我们本着缺什么补什么，干什么学什么的原则，把提高职工维修技能水平作为创建学习型班组的切入点。在创建活动中，我们打破课堂式的教育培训，以多种形式开展理论学习和技术培训： 一是坚持每月集中学和自学同时开展，利用光盘和书籍学习车辆维修的理论知识，提升职工理论基础。二是加强人员的实践培训，提高维修技能。在日常工作中，针对维修作业遇到的较为普遍和共性的故障难题，我们立即进行现场实践操作，就地开展培训，从原理到构造，从故障产生原因到故障排出的方法和预防，进行细致的讲解；三是开展技术讨论。对一时不能解决的难题，我们立即组织大家进行讨论，通过查资料、反复实践，找出解决的最佳方案，最后成果共享。四是开展岗位练兵，提高维修技能，丰富实践经验。我们利用工作之余，开展修旧利废技术练兵活动，边摸索，边学习。

xxxx年xx月份，车间为班组购进一批专业维修技术书籍，我们倡导大家读书自学，增强维修理论知识；同时，组织有经验、懂技术的班组骨干开展了一帮一的师带徒活动，把自己的经验绝活传授给年轻人，使全班整体技术水平有了很大的提高。通过大家的不懈努力，刻苦学习，全班每名职工的技术水平都有了长足的进步，无论是运输翻斗车辆，还是铲车和吊车等特种车辆，都能够顺利地排除故障，用最短的时间恢复运行。正是有了以上良好的学习方法，在全班营造了浓厚的学习氛围，保证了维修质量，保障了生产。

二、提高学习意识，注重实践效果

车队自开展“创建”活动以来，我们为了抓好学习，首先从思想上要求大家提高认识 ，明确学习目的，转变学习观念，引导大家把学习变成每个人的自觉行动。在“创建”学习活动的初期，我们组织职工学习，有的职工觉得工作负担重，平时加班加点多，业余时间少，认为学习就是走形式，只要把自己的工作干好就行，学不学没有关系。为了改变这一观念，我们利用各种自学成才的典型事例，教育职工提高认识，逐步引导他们牢固树立“今天的努力，明天的能力”、“知识改变命运”这一先进的学习理念，从而建立班组的共同愿景。

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中图分类号：D412.63 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2014）44-0303-01

班组是油田的 “细胞”， 是油田生产和管理工作最基层的组织单元，担负着油田生产活动中繁重的指标和任务。加强班组建设，提升班组执行力，是事关采油矿全局性、基础性的工作，为适应油田发展和采油矿发展的需要，近年来，我采油矿大力开展班组建设工作，通过不断完善班组学习、培训制度体系建设，依据员工的不同情况、不同时期的学习需求进行针对性的学习，提高培训效果，班组学习氛围浓厚，取得良好的效果。

1 培训制度体系建设的意义

1.1 有利于班组培训管理

培训制度体系是班组基础管理的重要组成部分，完善的培训制度体系是班组有效开展培训、学习活动的基础，是提高培训效果，学习氛围的重要保证，通过抓制度建设逐步完善学习型班组的建设。 通过完善、有效的培训和学习制度体系能更好的规范班组培训、学习工作。

1.2 有助于保障生产安全稳定

培训可以帮助员工了解组织的历史与文化， 树立共同的人生观、价值观和组织理念；清楚自身岗位的职责和重要性；培训积极的工作态度、良好的工作作风和习惯以及较高的目标追求。 如果每一个基层员工都能清楚自身岗位职责与采油矿发展目标之间的关系，明确自身工作的价值，最终才能确保生产安全稳定。

1.3 有利于体现员工自身价值

每个人都渴望得到他人的认可，成就动机是现代员工最主要的欲望。班组培训制度体系为员工提供了不断学习、训练的机会，提升了职业技能和职业品质，为员工发展成长提供了必需的资源，增强员工的归属感和责任感，提升工作效率和职业责任心。

2 完善班组培训制度体系，创建学习型班组

针对以往大家对培训内容不感兴趣， 培训没有收到应有的效果，反而成了一种负担的情况。班组在培训之前首先针对要培训的内容不同进行一下调查，目的是让大家都能了解我们的现况，让员工的学习状态由被动变成主动。 然后再通过班组培训管理制度，让大家经常处于一个学习的状态。

2.1 改进班组培训机制，建立人才储备

班组培训实行项目化，建立详细的节点，实行分阶段考核，确保培训进度和成效。 在每年度培训工作完成后，立即着手结合明年工作重点制定下一年度培训计划。 制定详细的周计划、月度计划、年度计划。在实施过程中，近期、中期、长期计划相互衔接，根据具体实施情况实行滚动调整，保证其灵活性和可操作性。

建立人才储备，是为了从制度上保证员工队伍的稳定性和可流动性，有效激励员工工作积极性和创造性，体现以人为本、和谐发展的管理理念。 建立梯形团队，实现老中青员工交叉互补，师傅学员交叉互补。 确保在班组正常运行的情况下，各项培训工作的正常开展。2.2 科学规划新员工成长培训方案

新员工的成长培训是培训工作的重点，是维持员工队伍活力的有力保障。 根据采油矿现有员工的培训制度，将以前单一的师傅带徒弟培训方式强化为基于带有考核节点的师徒合同，交叉轮换跟班实习制度。新的师徒合同在不同的时间段加入了考核节点，对一个阶段后培训内容的完成量进行考查，明确责任目标。师傅带徒弟是老传统，这种培训方式具备高效、实用等一系列优点，广泛采用。 但与此同时，这种机制的也存在一部分瑕疵：每个师傅的工作风格因人而异，带出的徒弟或多或少会继承师傅的一部分风格，这其中包含许多经年积累的宝贵经验，也有一些个人风格。新的师徒机制将实现师徒轮流传带，让新员工到不同师傅班上去工作一段时间，熟悉不同的风格，取长补短，形成自己的工作特色。

2.3 加强在职员工综合素质培训

结合班组培训机制的改进， 对于在职员工随岗培训的工作中，改进的重点是加强员工之间的交流，提升员工综合素质。技术优秀、业务精干是一名合格员工所必须具备的基本素质， 但是在实际工作中，员工不仅仅要跟设备打交道，还要进行工作协调，确保生产流程的顺利，确保工作准确无误，所以沟通协调的艺术同样是不可或缺的。加强沟通能力，就要与人沟通，将班组周例会制度扩充完善起来，召开班组交流会，轮流邀请其它专业的员工进行专题讲座，触类旁通，尽可能了解多方面的知识技能，精通一项工作，掌握两项工作，熟悉三项工作，并就近期工作中的重点问题展开讨论交流，分享工作心得。

2.4 开展差异化培训、学习

班组员工个人专业技术水平存在较大的差异，学习方法和性格特点不同。 在不同的学习阶段和时期，对于学习内容和重点有不同的需求。班组在培训、学习中，结合不同员工的实际情况，提出差异性培训、学习（即按需培训）。 学习因人而宜，针对不同的人，在不同的时期，学习的侧重点不同。 由员工提出培训需求，班组依据实际情况科学的安排，人员在进行差异化培训前首先提出培训需求，制定本人学习计划和目标，经批准后到相关专业学习，由专人进行培训，督促学习计划的实施，培训、学习结束后，培训人提交相关学结，并对培训人进行考核，确保学习效果。

3 把学习型班组建设成为人才培养的基地

通过学习型班组建设，基层员工在持续学习中，自我完善、自我发展、自我超越，班组正在成为广大职工展示自我业绩、自我风采的舞台，成为实现自我发展、自我成才的小平台。学习型班组做为采油矿人才培养的基地，形成人才储备、培养、成才的良性循环。

3.1 摆正学习与工作的关系

企业是员工赖以生存的土壤，没有企业的发展就没有员工的发展。因此，应使员工认识到提高自身的素质，就是要提高自己的学习力，不断充实自己，更新知识，才能伴随着企业的成长而成长。为了实现员工的学习目标，企业和个人要严格遵守学习制度，摆正学习与工作的关系。学习的形式也是多样的，不拘于脱离岗位的培训，这是一个统筹兼顾、合理安排的问题，不可少的是领导的支持和员工的坚持。

3.2 立足岗位成才

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一、建立职业生涯导航机制，引导角色转换

职业生涯导航是企业从企业发展和职工个人发展的双重角度出发，为实现企业奋斗目标和个人价值而对职工进行的思想引导，并帮助完成职业生涯规划的活动。对于参加工作第一年的实习生，引导他们做好真正意义上的职业生涯规划尤为重要。为此，该厂党委指导厂团委以实习生职业生涯导航为切入点，建立了“发展性谈话制度”、“青年人才培养五定方案”、“互动式职业生涯设计”等职业生涯导航机制，通过开展发展性谈话，设定企业与青年共同愿景，正确引导实习生根据企业实际情况及个人的发展要求开展合理、有效的职业生涯设计，并做好详细的谈话记录，力求使个人发展和企业发展相一致。而后与实习生进行互动式职业生涯设计，使其确定自己的奋斗目标，对培养方案的制定提出自己的希望和要求。然后厂部以加强实习生的“道德建设”做基础，以具体的工作任务为载体，以导师带徒为途径，真正落实“互动式职业生涯设计”内容，引导他们走好职业生涯的第一步，让他们在实践中锻炼成才。

二、加强思想教育，为实习生成长成才奠定坚实的思想基础

思想决定行动，是行动的先导和动力。有正确的思想才有正确的行动，有积极的思想才有积极的行动，有统一的思想才有统一的行动。从学校到工厂，身份的转变会带来思想的较大变化。抓住这一过渡时期的特殊有利时机，对实习生进行人生观、价值观、职业道德观的深入教育，为今后立足岗位实现价值。

一是进行企业文化的宣贯、教育，用文化凝聚和感召实习生。邯钢是1958年建厂的老厂，50多年的持续发展赋予了企业深厚的文化底蕴。“建设国际先进水平现代化邯钢”的邯钢愿景、“制造钢铁精品 造福人类生活”的邯钢使命、“同心同力 共创共享”的核心价值观、“艰苦奋斗 务实创新”的邯钢传统、“现身邯钢 奉献社会”的道德情怀，是邯钢前进发展的不竭的文化动力和源泉。大型轧钢厂虽然建厂不久，在邯钢企业文化的背景下，也已形成了建设“装备一流、环境一流、管理一流、质量一流、效益一流”大型轧钢厂的浓厚工作氛围。组织实习生深入学习，深刻领会邯钢文化理念，对于他们很好的了解企业历史，对企业未来发展充满信心，很快的融入到企业大家庭中，甘愿无悔奉献自己的青春才智有着积极的推动作用。

二是进行互动式教育，用典型影响和带动实习生。该厂党委组织实习生定期走进厂党委开办的“道德大讲堂”，以“身边人讲身边事、身边人讲自己事、身边事教育身边人”的形式，通过各类先进人物与实习生进行座谈、交流，产生心理互动，把先进人物的道德理念植入他们的思想，让先进人物的行动影响带动他们向先进人物学习，努力争做社会公德、职业道德、家庭美德、个人品德的典范，为走好职业生涯的每一步奠定良好的思想道德基础。

三、加强岗位技能培养，为实习生成长成才搭建平台

在当今以知识和能力为导向的时代，一个企业的快速发展必须有足够的人才做支撑。为此，该厂把每一名实习生都当作人才来培养。

一是实行“双导师带徒”实习制度，让实习生快速掌握职业技能。“双导师带徒”实习制度即给每位实习生安排两位师傅--指导老师和带教师傅。指导老师由一、二、三档技术主管担任，负责制定实习期的理论和实践学习计划，并指导实习生的理论学习，传授他们分析、判断问题的方法；带教师傅则由技师和一线骨干人员担任，带领他们熟悉现场环境、掌握生产工艺流程、轧制工艺、质量控制、设备装配和检修维护的基本常识，在动手实践中提高解决问题的能力。

二是专业培养与专项培训相结合，提高综合技能。在针对实习生所学专业进行专业知识技能培养的同时，定期组织全体实习生集中开展三条生产线的工艺技术、操作规程、技术规程等综合知识技能的培训，通过了解各专业知识，互通有无，提高综合分析、判断、解决问题的能力。

三是交任务、压担子，在责任、信任中快速提高技能。激励是激发人的潜能的最重要的方法，对于心怀理想和抱负的年轻人，让他们在实际工作中深感被信任、身上责任重大，是对他们最好的激励。大型轧钢厂建设、生产任务，为实习生展示个人能力，积极完成交给的各项工作任务提供了难得的舞台。与外方专家在现场交流、做翻译，配合ABB工程师进行主传动的调试，与施工单位在现场合作沟通，一项项任务的锻炼让他们自信的快速成长，现已成为该厂不可或缺的骨干力量。