领导对员工的评价大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇领导对员工的评价范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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一、正能量领导力评价模型

正能量领导力是指领导者自身充满自信、乐观、希望和韧性，在领导过程中积极适应改变周围环境，正确认识自我，不断提高自身管理能力，发掘、培养下属的正能量的一种领导力。在整个领导系统中，有三个要素：环境、领导者、下属。据此，本文提出正能量领导力综合前文所述，正能量领导力的评价模型如下：正能量领导力A分为三个维度：（正能量地）对待环境W1、对待自身W2、对待下属W3。其中W1，W2，W3又各自分为三个评价要素，分别是对环境的认识W11、对环境的适应W12、对环境的改变W13；对自身的审视W21、对自身的提升W22、对自身的激励W23；对员工的关怀W31、对员工的鼓励W32、对员工的激发W33。

二、评价方法的选择

由于影响正能量领导力的评价指标较多，而且评价标准或自然状态模糊，因此正能量领导力的评价是一个多属性或多准则的评价问题。模糊综合评判法可以解决评价准则模糊性的问题，因此构建模糊综合评价模型是一种有效的评价方法。

四、结束语

构建基于团队的正能量领导力评价模型，对强化领导者的正能量意识，促进领导者积极认识环境、改善提升自身，激发下属自我管理三个方面具有不可忽视的作用。因此，基于正能量领导力的评价研究有着广阔的发展前景。但就目前来看，如何构建评价指标体系，如何设置合理的评价方法还缺乏共识，本文基于模糊层次分析法构建的正能量领导力评价模型写作的初衷在于吸引更多的专家学者关注并促进构建更为贴切、合适的评价体系。

参考文献：

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绩效计划与指标的下达吐哈事业部的经营目标和工作指标都是由上级公司下达的，吐哈事业部在年初将上级既定的经营目标和工作指标进行分配，将经营目标分解、下达到基层单位，并制定考核办法和考核指标体系。各个基层单位则按照吐哈事业部下达的指标，再层层分解到员工，为员工制定年度工作目标。绩效管理过程控制吐哈事业部各基层没有建立全面的员工工作情况记录。各基层主管在日常管理中，只有当员工违反企业规定或出现工作错误时，才对员工进行批评和惩罚，在员工工作表现方面中只是记录任务完成情况，目的是依照工作任务完成情况进行考核发放奖金，绩效考核及评价人力资源部年终对全体员工进行一次绩效评价。评价时把人员按管理人员、技术人员、操作人员进行分类，管理人员和技术人员由事业部统一组织考核，操作人员的绩效考核则由基层单位主管领导负责。基层主管领导依据一年来操作人员工作表现和工作业绩制作打分表，打分表对员工从身体状况、岗位知识、岗位技能、岗位资质、岗位业绩、综合能力等6个方面进行评价，评价标准按照优、良、胜任、不胜任四个等级进行划分。由于操作人员日常工作业绩没有详细记录，评价时基层主管领导主要以主观印象进行评价。绩效考核结果的应用吐哈事业部对各基层单位进行考核，考核结果与奖金及绩效工资挂钩。年终时事业部对基层单位进行总体指标完成情况考核，对经营指标完成的单位给与各项奖金和荣誉奖励，经营指标未完成的单位只能获得完成指标比例的奖金。员工考核结果也按一定比例和自己获得的奖金挂钩，考核结果的其他应用途径很少。

在绩效管理中，暴露出绩效计划的员工参与性不足、绩效管理的过程控制还比较薄弱、绩效考核不够完善、对绩效考核的结果缺乏反馈和应用等问题。绩效计划员工参与性差吐哈事业部属于国营企业，在绩效目标确定过程中无可避免的形成由上而下的任务下达方式，而在事业部内部进行任务目标分解、下达的过程中也是层层下达，缺少事业部与基层单位、基层单位与员工之间的双向沟通，对于基层单位和员工来说，任务目标也就是绩效目标只是被动的接受。这样，在进行工作任务和绩效目标的完成过程中，基层单位尤其是员工，对绩效目标的认同比较差，员工的劳动积极性没有被主动激发出来，员工完成工作只是为了不违反制度，使自己能够拿到应得的工资和奖金。

绩效评价周期太长、对操作人员评价模糊吐哈事业部在年底对员工进行一年一次绩效评价，由于评估周期跨时间段太长，绩效评估容易出现近期效应，考核者对评估员工近期的行为表现，尤其是近期内取得的显著成绩或犯下的错误会产生比较深刻的印象，而对一年中前期工作表现印象比较淡薄，在评估时就会用近期印象代替被评估员工整年的工作表现，使评估结果误差较大。在操作人员绩效评估中，操作人员的绩效评估完全由基层单位主管领导进行评价，评价方式只有一张员工绩效评价表的定性评价，使操作人员绩效评估方式单一，评估结果受主管领导主观影响，考评结果误差较大。受长期以来操作员工绩效评价不受重视的影响，事业部缺乏对操作人员公平客观的绩效评价标准，单靠基层单位主管领导个人的主观眼光判断员工绩效如何，再加上考核结果缺乏依据，结果必然造成员工绩效考核不公平、不公正。最后，值得注意的是，绩效管理是一个循环的动态的系统，绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败，所以在今后绩效管理的过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效的整合在一起，力求做到完美。

作者：王新 单位：中国石油测井有限公司吐哈事业部

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一、引言

随着当代社会经济的发展，市场竞争的加剧，企业要想不断的发展壮大、不断的提升自身的综合竞争力，需要企业能够清醒的认识到实现企业目标的关键所在。人力资源管理评价机制和绩效考评是人力资源管理的重要组成部分，拥有良好的人力资源管理评价机制能够很好地提高公司绩效，增强企业的凝聚力和竞争力，同样公司绩效的优劣能够真实地反映人力资源管理评价体系的实效性和可行性。

二、博弈论概述

1.博弈论的概念

博弈论也叫做对策论或者竞赛论，它实际上是一种方法论，或者说是“游戏理论”。博弈论主要是指参与博弈的两个或两个以上的个人或者组织，在一定的的环境和规则约束下，依靠自己所掌握的信息，同时或者先后、一次或者多次的选择有利于自身利益的策略并且加以实施的过程。

2.博弈论的基本构成要素

在博弈论的分析中，一场“游戏”或者对局，应该具备五个最基本的要素：

第一，对局者。对局者就是博弈的参与者，通常为组织或个人组成，他们都是利益极大化的理性人；

第二，博弈信息。博弈信息是博弈双方自身所掌握的、有助于进行策略选择的、有价值的信息和资料；

第三，博弈双方可选择的策略。在博弈论中，有多种策略可供对局者选择。例如，在价格竞争中，企业可以选择降价或者不降价的策略；在非价格竞争中，企业可以选择做广告或者不做广告的策略。每个对局者总是从自身的利益出发，根据现有的信息，按照一定的规则来选择自己的策略。

第四，报酬。对局者通过选择自己的策略得到一定的报酬，报酬可能是利润，也可能是效用，每个对局者分别选择自己认为是最好的策略，但是其最后得到的报酬却是所有对局者采取的策略共同作用的结果。

第五，博弈的次序和次数。就是对局者进行策略选择和实施的先后顺序以及进行博弈的次数。

三、人力资源管理评价过程的博弈分析

人力资源管理评价是指对企业员工在工作过程中所表现出来的工作能力、完成成果、综合素质以及工作绩效等方面的评价。由于参与博弈的评估方存在着信息不对称问题，因此致使博弈的评估方所采取的策略存在一定的差异，因此造成评估可信度低、缺乏公正的现象。由于博弈过程具有动态性，一方的决策会极大地影响其他对局者的行为决策，直至博弈过程最终达到纳什均衡。

人力资源评价不仅需要对员工的招聘与培训、职业管理状况进行评价，还要对相应的激励约束机制进行评价，因此，人力资源管理过程的博弈分析需要考虑这三方面的因素。

1.员工招聘与培训的博弈分析

在员工招聘的过程中，会对员工进行综合能力的考核，然后根据最终的考核结果确定录取或者不录取，因此，在招聘的过程中决策者主要有两种策略选择。在员工培训的过程中，同样要对员工的培训结果进行评价，评价时同样面临着两种策略选择，即通过和不通过。员工在招聘和培训的过程中无法了解竞争对手的信息和资料，因此，信息的不对称会加对局者互相评估的难度，但是对局者会选择能够实现自身利益最大化的策略。

2.职业管理状况的博弈分析

对企业的职业管理状况进行博弈分析需要考虑两个评价指标，即员工的流动性以及员工的满意度和忠诚度。

员工的流动性不仅会影响企业的聚合力，还会破坏整个组织结构的稳定性，影响员工的工作热情。因此，企业进行人力资源管理评价时，会对员工的流动性采取两种措施，分别为控制和不控制。企业会根据对局者的行为多采取控制决策。

员工的满意度和忠诚度是影响企业生产效率的重要因素，也是评价体系中的重要指标，因此，对员工满意度和忠诚度进行分析有助于采取有效的激励措施提升满意水平。

四、公司绩效评估中的博弈分析

绩效评估是对员工或者组织的工作行为、表现和效果的综合评价。对于组织而言，绩效就是任务在数量、质量以及效率等方面完成的情况；对员工而言，就是上级和同事对自己工作状况的评价。企业通过对其员工工作绩效的考评，获得反馈信息，便可据此制定相应的人事决策与策略，调整和改进其效能。

1.自我评价中的博弈分析

自我评价中的博弈分析就是在自我评价的过程中相对于他人而言，选择一种能够凸显自身优势和特长的最优评价策略。自我评价中的博弈分析主要是对自身优势和劣势进行分析，然后进行扬长避短的过程。

2.群众互评中的博弈分析

群众互评博弈主要表现为同事之间的评价，具体的评价过程有两种情况：有小团体型和无小团体型。后者较前者相对比较公平。

无小团体型是指互相进行评价的成员之间不存在串通，仅依据个人看法进行相互评价，因此，相对来说比较公平，而博弈的最终赢家可能会是全方位都比较优秀的人员。

有小团体型是指由于人为因素或者自发形成的团体组织，有小团体型之间存在串通，从而导致博弈的结果会随着小团体的意志而发生转移，这种情况多出现于名次等级的评选上。

3.领导测评中的博弈分析

领导者在测评博弈的过程会夹杂着自我评价博弈，因为领导者对下属的评价情况会侧面反射出领导者的自我评价，如果给予员工高分则是对自我的肯定，给员工低分则是对自我的否定，但是面对同样的员工，领导者同样要进行等级优劣区分，因此，领导者测评的博弈过程相对较为复杂。

五、人力资源管理评价与公司绩效之间的博弈分析

由于人力资源管理评价的博弈分析和公司绩效的博弈分析是两个系统性较强的博弈过程，因此，二者之间进行博弈分析要综合考虑影响各系统的博弈因素，然后构建两大模块系统的综合评价指标体系，从而实现人力资源管理评价体系与公司绩效评价体系的统一，帮助企业选取最佳决策来充分调动员工工作的积极性，提高员工的满意水平，增强员工的企业归属感和忠诚度。

六、结束语

人力资源管理评价的博弈分析能够更好的完善和健全人力资源管理的评价指标体系，优化人力资源的有效配置；公司绩效的博弈分析能够帮助企业建立科学而公正的度量方法，从而实现评估的科学性。总之，将博弈论引进绩效考核和评价中，能够调动员工和领导者的工作积极性，促进企业的长期发展。

参考文献：

[1]润滋.基于博弈论的企业绩效考核评价体系研究[J].理财研究，2008（6）

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物业管理属于服务性行业，笔者所在的企业是集体所有制下镇政府下属的物业企业，由此决定了企业的服务项目，大多都是镇政府下属部门，服务的单位基本上都是上级部门指定。公司的物业服务单位是既定的，服务项目也是既定。公司没有可以任意发挥的余地，公司也没有过多的利润，只能让公司按部就班的生存，不能得到更好的发展。但是，在激烈的市场竞争下，企业要想求发展，在市场上占有一席之地，物业企业就不能止步于前，只想在镇政府的羽翼下生存，在此种状态下，企业为了有更好的发展，在企业领导层的决策下，通过上级部门的帮助，企业自身的努力，新增了儿童医院项目的物业服务，这个项目纯粹是自负盈亏，这就要求企业的物业服务，与镇政府指定项目既有相似之处，又有不同之处。

作为集体所有制下的企业，我们不但要服务好服务单位，还要有一定的利润，这样企业才能生存下去。众所周知，集体所有制下企业的服务单位，尤其是指派的物业服务，大家认为都是一家人，没有必要向社会上的那样斤斤计较，只要企业正常服务，收入比正常经营自负盈亏的企业要偏低，基本上企业没有什么大的利润，只是略有盈余。为此，在服务好指定单位的服务项目上，企业的服务重点，应是那些自负盈亏的项目。只有这样的项目才能创造更高的利润，员工奖金等福利项目才有可能发放。企业的福利好，才能吸引更多的人才服务企业，不至于人员流失。

现在的形势下，物业行业是个低利润行业。我们物业企业服务单位上级指派既定，服务项目及服务费用一般也既定，要想利润最大化，我们只有成本降低，成本降低但是服务质量不能降低。物业企业成本大部分为人员费用，如何降低人员工资就成为企业持续经营的重中之重，人员工资如何控制在合理范围之内，我们就只有导入精益理念，实现管理现代化，对公司人员进行绩效管理.

公司服务单位有8个之多，服务单位服务内容也不近相同，服务单位有大有小，人员配备有多有少，每个项目部配备项目主管，其余皆为一线工作人员。目前公司有绩效管理办法，一月一次绩效考核，部门主管级绩效考核由主管经理负责考核，本人自评；项目部主管由物业部经理及主管经理考核，本人自评；普通职工由所属直属主管考核，本人自评。虽然有绩效评价体系，但是没有起到真正的作用，企业绩效管理存在不少的问题。

一、企业绩效评价流于形式，只是按期报告、考核，没有实际意义

企业员工在工作中没有大的错误，基本都能拿到绩效工资。企业没有在日常工作中，挖掘出员工的工作亮点，对职工进行奖惩。为此，企业应该把企业绩效管理目标层层分解，目标下放到各部门，直至每个员工身上。企业按月、按季、按年报告和考核，并及时发现漏洞，使绩效评价真正能够服务于企业。企业对管理层人员的考核，考评周期需要半年，因为管理层需要把控企业的发展战略，考虑的是企业的长期利益，如果考评周期短，就会急功近利，只追求短期利益，而忽略企业的长远发展；企业部门经理的考评周期需要季度考评是因为部门经理执行的是管理?臃纸庀吕吹囊滴瘢?只是执行层面，并且部门经理对员工进行绩效考核，起的是桥梁作用，承接的上层为管理层，下层为普通员工，需要各方面配合与沟通。普通员工的考评周期为月评。因为普通员工是执行部门经理分配的工作计划，工作一般为既定，没有大的改变，如有工作漏洞需要随时调整。

二、企业绩效的考核目标不明确，考核标准制定有待管理层与员工共同商谈

企业在市场经营中应该有明确的战略目标，并且应该让所有的员工知道。企业把战略目标转化为对员工的考核目标。企业应该把考核目标一级一级分解下去，直至分解到最底层员工。所谓绩效目标，是指员工未来绩效所要达到的目标，它可以帮助员工关注那些对于企业更为重要的项目，鼓励员工更好的发挥潜能，为达到目标而做的行动计划准备。而员工个人绩效目标又来源于企业总体目标的分解和传承，即通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这种过程一级接一级地将目标分解到企业的各个单位。企业的整体目标被转换为每一下级部门的具体目标，即从整体组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。而个人绩效目标的制订又来自于个人的工作计划，从年度计划到季度计划，最后分解到月度计划。员工有了工作目标，企业才能根据工作目标制定绩效考核标准，考核标准既不能定的太高，也不能定的太低，如果考核目标太高，员工非常努力还完成不了，就会打消员工工作积极性；如果考核目标太低，员工就会人浮于事，不把工作当回事，没有创新意识。最好的办法是企业管理层与员工进行多方商谈，已达到合理的绩效考核目标。企业管理层不要做硬性规定，只有考核标准员工经过努力能够达到才能起到积极的管理作用。所有员工都完成了考核目标，企业的战略目标才有实现的可能。

三、企业绩效考核不应是企业领导的责任，企业员工也有义务，应积极参与进来

绩效考核管理是主管领导和员工双方的责任，因此必须让员工主动地参与。从绩效考核标准的设定到绩效提高中，主管领导对员工工作内容的制定，以及员工需要达到的工作目标，双方应进行充分的沟通。有些企业常常会认为绩效管理是主管领导对员工的监督管理，员工在这一过程中没有自主性，完全是被动的被评估者。企业不应该持有这样的态度，在具体工作中，主管领导制定好考核标准，并强制员工执行这个标准，员工对考核标准不认可，就会有负面情绪，这种消极情绪就会带入工作中，从而影响工作的顺利完成。在绩效考核管理制度的制定过程中，对员工考核标准的制定，是一项复杂的工作，考核标准数据的收集，即需要有专业人员的参与，也需要主管领导付出一定的精力与时间，更需要能够得到员工的认可。企业员工也应该积极参与进来，因为员工是绩效考核中的被考核人员，绩效考核主要是对员工的工作情况进行考核。员工对自己的工作内容最熟悉，考核标准数据一部分由员工收集，员工对考核的数据就不会质疑，也解放了主管领导的精力与时间。专业人员，主管领导，员工三方共同制定考核标准，考核标准说服力会得到三方认可。

四、企业物业服务单位比较多，组织架构设置复杂，主管领导以及办事人员达到资源共享

企业在人员的配置上，如果配置相同的人员，就会造成人员浪费，如果人员配置相对较少，又不能保证完成服务目标，在这种形式下，要保证所有物业服务单位的服务效果，我们就应该把所有人员进行资源共享，每个服务单位配备最基础的人员，公司总部配备专门人员，对有需求的部门进行服务支持。企业的组织架构应尽可能的简单，企业管理层要统抓全局，制定好企业的战略目标，做好工作计划，有改变及时调整；主管领导应对自己主管部门情况、工作内容和人员情况尽可能熟悉。

五、企业绩效目标未及时进行评价，绩效考核评价未及时反馈到员工本人

公司领导主要职责在于对员工的业绩作出及时的评估和反馈。绩效评价既要及时，又要适度。企业员工的业绩评价主要由上一级直接领导负责，因为上一级直接领导对其下属员工最了解，知道他们的工作计划，工作目标，也最能了解他们的工作表现。上级领导的评价要直接反馈给员工本人，这样有助于员工对工作进行改进。如果员工对评价结果不认可，也要给员工申辩的机会。这种反馈不应只是自上而下，也要有自下而上。因为企业与员工的共同目标是企业价值最大化，提高企业在市场上的竞争力。员工的绩效考核主管领导有时因为工作原因，不按时限评价，造成考评没有及时进行，导致考核评价未能及时反馈到员工。绩效考核主管领导不管任何原因，都应该在规定的时间内进行评价，员工收到评价结果后，才能对工作中的疏漏进行弥补。也有可能员工对考核评价不认可，员工也要及时与主管领导进行沟通，消除双方的不和谐见解，才能使绩效考核更好的为企业创造更大价值。

六、企业绩效管理考核与薪酬挂钩目标不明确，没有起到促进的作用，流于形式

企业要想将绩效管理与员工薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统可靠。既然企业将绩效与员工薪酬联系起来，绩效评估就变成企业领导与员工双方都共同关注的敏感话题。员工对待绩效评估结果也会格外关注。如果绩效评估的结果不能得到企业领导与员工的共同认可，就会引起企业领导与员工的争议。企业因此做出的与薪酬有关的决策就会带来对公司不利的一面。绩效管理应该按照效率优先，兼顾公平的分配原则，用考核评价的结果确定员工的工资水平。企业及时对员工的工作进行考评，有奖有惩，才能更大的发挥绩效管理的作用。

七、企业的绩效考核与员工的工作调动和职位升降没有挂钩

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(二)建立面向公司战略、全过程监控的绩效考核体系;

(三)按照权责对等的要求，进一步明确上级和下级之间的管理关系、责任关系;

(四)按照现代人力资源管理的要求，公司各级管理者要认真履行绩效管理的职责，切实承担起绩效责任和绩效管理责任;

(五)绩效考核工作与评选先进工作相结合，兼顾部门绩效与员工个人绩效，兼顾业务部门与综合部门;

(六)注重持续不断的绩效沟通和绩效改进。

二、总体要求

(一)考核工作要建立在客观事实的基础上，考核者应当根据公司制定的考核评价标准，客观、公正的对被考核者进行绩效评估;

(二)考核者要把绩效考核作为一项重要的管理工作，通过绩效考核过程中的绩效辅导、绩效沟通、绩效反馈，指导、帮助、激励直接下属更好的工作、更好的成长，不断提升自身的管理能力;

(三)加强对绩效考核工作的监督，对员工反映的问题，要按职责范围及时检查和处理，追究有关人员的责任。

三、考核指标

(一)部门绩效考核：结合年度全面预算工作，在各部门上报、汇总分析的基础上，由公司人事部、运营部牵头组织，各部门配合，共同制定部门年度绩效考核指标(即各部门经济指标和重点工作)、方法和程序，报公司总经理办公会议审定，并以部门工作目标责任书作为部门的绩效合约，在公司年度工作会议上签订。

(二)员工绩效考核：包括中层管理人员的绩效考核和一般员工的绩效考核。

1、考核指标采取定量+定性的方式设计，尽可能量化，不能量化的尽量细化。主要考核以关键绩效指标为核心的工作业绩，由关键绩效指标和一般绩效指标组成。

2、关键绩效指标基于对公司战略目标的分解，是对战略目标的细化和具体化;一般绩效指标基于对工作职责的考核。

3、公司人事部牵头组织制定《公司员工绩效考核指标体系及评价标准》，并对该指标体系及评价标准实行动态管理，每年进行修订、完善，公司分管领导、中层管理人员依据部门年度工作目标责任书确定的考核内容、部门工作计划、员工所承担的岗位职责，在沟通的基础上，分别提出直接下属的具体考核内容，人事部汇总后报公司总经理办公会议审定。

4、一般绩效指标权重分别为企业效益指标60%、管理指标40%;

四、组织实施

(一)绩效考核实行统一组织、分步实施、分级负责。

(二)公司人事部、运营部负责部门绩效考核的牵头组织和总体实施工作。

1、制定年度内部经济指标和重点工作考核及奖励办法;

2、组织实施对各部门季度、年度的绩效考核工作;

3、对各部门经济指标完成情况进行核定;

4、对员工绩效考核工作提供数据支持。

(三)人事部负责员工绩效考核的牵头组织和总体实施工作。具体是：

1、制定员工绩效考核管理制度、流程，改进、完善员工绩效考核体系;

2、组织实施绩效考核培训，对考核者、被考核者进行绩效考核辅导;

3、协助公司分管领导，组织实施对中层管理人员的绩效考核工作;

4、协助部门负责人，组织实施对一般员工的绩效考核工作;

5、收集考核信息数据，汇总并统计考核结果。

(四)公司各部门负责对本部门员工的绩效考核实施工作。具体是：

1、提出本部门员工的绩效考核指标及评价标准;

2、根据工作安排和计划要求，组织实施本部门员工的绩效考核工作;

3、向本部门员工反馈考核结果，制定绩效改进措施。

(五)员工绩效考核工作每年度进行两次，半年考核和年度考核分别结合半年工作总结和年度工作总结实施开展，一般情况下，分别安排在每年6月底和12月底。

四、基本程序

(一)起草通知、实施准备

每年6月底和12月底，由人事部制定实施半年考核和年度考核的文件通知，印发绩效考核评价打分、结果反馈有关表格。年度考核时，需召开全体员工动员大会。

(二)个人述职

被考核者起草并提交年度述职报告，中层管理人员在全体员工大会上集中述职，一般员工由各部门自行组织述职，个人述职工作仅在年度考核进行。

(三)综合评价

公司全体员工以无记名的方式互相评价打分，人事部汇总评分结果，综合评价工作仅在年度考核进行，评价结果作为评选先进的参考。

(四)绩效评估

员工绩效评估是绩效考核的核心环节，在半年考核和年度考核安排两次进行。半年考核是对员工绩效考核指标完成情况的中期检查，目的是肯定成绩、指出不足，提出下半年工作的改进方向，半年考核结果作为年度考核的重要参考。

1、中层管理人员：由公司总经理、副总经理、分管领导依据考核指标评价标准，对中层管理人员进行评价打分，评分权重为总经理30%，副总经理30%，分管领导40%。总经理可授权委托分管领导对中层管理人员进行评价，并有权质询分管领导的评价打分依据。

2、一般员工：由公司副总经理、分管领导、部门负责人依据考核指标评价标准，对一般员工进行评价打分，评分权重为副总经理10%，分管领导20%，部门负责人70%。总经理可授权委托分管领导对一般员工进行评价，总经理、分管领导有权质询部门负责人的评价打分依据。

3、汇总绩效评估得分

人事部汇总中层管理人员的绩效评估得分，各部门负责人汇总本部门员工的绩效评估得分，计算方法为：

绩效评估得分=[考核者打分(或平均分值)考核者评分权重]

4、描述性评语

根据员工绩效评估得分，由公司分管领导对中层管理人员形成描述性评语，各部门负责人对本部门员工形成描述性评语，描述性评语一般应包括被考核者绩效状况、绩效优劣点、绩效改进点和期望等。

(五)考核结果审核

人事部将公司各部门中层管理人员、一般员工的考核结果提交公司总经理办公会议审核，并形成决议。

(六)考核结果反馈、绩效面谈

1、根据绩效评价结果，按照分级负责的原则，公司分管领导向中层管理人员反馈考核结果、中层管理人员向一般员工反馈考核结果。

2、在半年考核、年度考核结果反馈的同时，考核者与被考核者要进行正式的绩效面谈(绩效沟通)，并形成绩效面谈记录。

3、考核者要真实、客观的肯定被考核者的成绩和进步，指出被考核者的不足之处，并共同研究制定绩效改进方案。

(七)考核结果存档

人事部将绩效考核表格、结果存档。

(八)例外情况

1、年度内变动部门的中层管理人员，由现在工作部门分管领导在征求原工作部门分管领导意见的基础上考核;

2、年度内变动部门、工作岗位的一般员工，由现在工作部门负责人在征求原工作部门负责人意见的基础上考核;

3、其他特殊情况，由公司总经理办公会议研究决定。

五、考核的等级

根据员工绩效评估得分，考核等级分为A、B、C、D、E五个等级。

1、A级，绩效评估得分为90分(含)以上;

2、B级，绩效评估得分为80分(含)以上90分以下;

3、C级，绩效评估得分为70分(含)以上80分以下;

4、D级，绩效评估得分为60分(含)以上70分以下;

5、E级，绩效评估得分为60以下。

六、考核结果的运用

(一)部门绩效考核结果是公司确定年度四好部门的重要依据。

(二)员工绩效评估结果是劳动合同续签、职务晋升、教育培训、轮岗转岗、确定年度优秀中层管理人员、优秀员工的重要依据。

(三)根据公司《薪酬管理办法》，员工连续两年考核成绩均为基本称职以上的(对应考核等级为D级以上)，可从下一考核年度相应月份(入职满两年)起，在本岗位所对应的工资标准内晋升一个工资档次。

(四)根据公司《劳动合同管理办法》，对在公司连续工作满二年，且年度考核均为优秀的员工，可与公司签订无固定期限劳动合同。

(五)根据公司《员工奖惩管理办法》，连续两年考核被确定为不称职(对应考核等级为E级)的员工，

公司将解除劳动合同或不再续订劳动合同。

七、考核申诉

被考核者对本人考核结果有异议时，应首先与所在部门的分管领导进行沟通，仍不能解决时，在考核结果反馈后7日内，向公司副总经理提出申诉，填写考核申诉表。

人事部将组织有关人员对申诉人考核情况进行调查核实，并提出处理意见，报公司总经理办公会议审定。

八、附则

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［摘要］ 随着经济的发展和社会的进步，我国房地产经济得到迅速发展。当前我国房地产企业的投资管理存在一定的风险，制约着房地产企业的发展，而人才在企业的生存发展中有着重要的地位，因此建立培训评价指标体系能够有效进行人力资源管理。文章在分析房地产投资企业培训评价指标体系构建的现状的基础上提出了一些有效的策略和建议。旨在提高房地产行业的发展，促进经济和社会的进步。

［

关键词 ］房地产投资企业；培训评价指标体系；有效构建

［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.228

优秀的人才队伍能够支撑起企业的生存发展，帮助企业达成战略目标，保障企业稳步发展，应对市场环境的不断变化。当前我国房地产行业的发展在人力资源管理方面面临着诸多的问题，阻碍着企业的进步和发展，因此建立一套科学系统的企业培训评价指标体系迫在眉睫，面对如此严峻的形势，完善培训评价指标体系对于全面发展房地产企业，优化团队建设，提高员工专业能力和素质等都有非常重要的意义。

1房地产投资企业培训评价指标体系构建的现状分析

（1）领导重视程度低，员工态度不积极。领导对于员工培训工作没有足够的重视，大多停留在纸上谈兵上，并没有真正意识到培训工作的重要性。尽管有些房地产投资企业开始制订培训计划，但是并没有严格执行。员工受训不积极甚至出现抵制培训的态度，以及自我学习能力差，导致培训效果不佳。

（2）培训评价指标内容及方法较为单一。缺乏科学系统的培训指标内容和体系，没有进行科学的调查和课程设计，培训方法和内容都比较单一，也没有培训效果评估环节，缺乏健全、科学系统的培训指标和体系，对于员工的具体情况没有进行深入研究分析，仅仅是做一些简单的培训活动，缺乏针对性，培训内容的设置也不适应房地产投资公司长远的战略发展和员工的需求，导致了培训经费浪费，培训没有达到预期的效果。

（3）员工培训硬件设施与资金投入不足。房地产投资企业要求员工有专业的技能和丰富的知识，而我国房地产投资企业没有对员工培训工作足够重视，因此对培训评价指标体系投入的经费、硬件设施、讲师等方面都不足。培训往往只在公司内部简单的开展，没有专业的培训场地，只是借用会议室、多媒体等场地和设备开展简单的培训，培训过于形式化，当然培训结果也不尽如人意。

（4）培训效果转化与跟踪机制不协调。大多数房地产投资企业培训效果的评估方式是通过书面测试或者是问卷调查的方式来进行，即没有一套专业的评估体系，也没有持续性的对员工培训内容掌握的程度进行跟踪考察，因此不能客观全面掌握培训效果，跟踪机制与培训效果转化不协调，导致了培训体系缺乏科学性和系统性。

2构建房地产投资企业培训评价指标体系的有效对策

（1）提高领导重视度，树立正确的员工培训观念。正确的培训观念需要从以下几个方面做起：首先，积极宣传构建房地产投资企业培训评价指标体系的意义、目的和方法。使企业和领导充分意识到其重要性，从而采取措施积极主动的进行改变。其次，提高领导对具体的培训评价指标的认识和了解，这样做能够得到领导的大力支持便于培训评价指标的贯彻落实。同时积极实践树立正确的员工培训观念，有效地提升员工的能力和素质，为更好地构建房地产投资企业培训评价指标体系打下基础。

（2）采用多种培训方式，丰富企业培训评价指标内容。采取多种培训方式不断丰富企业培训评价指标内容，构建完善的房地产投资企业培训评价指标体系。例如企业可以在公司内部定期建立培训课程，不断提升员工能力；企业之间可以建立交流培训机制，选拔一批有能力的优秀员工进入合作企业进行学习培训，吸纳其他企业的精华，不断提升自身的能力，从而更好地为企业服务；建立培训基地，深入实践学习培训，让员工在不断地实践过程中学习更多的知识；开展野外拓展、心智培训、讲课学习、参加外界的各种培训活动等，多种培训方式能够系统全面的提升员工的综合素质的能力，加快员工的进步和企业发展，加强员工与员工之间的交流和沟通，同时促进员工向心力，凝结企业精神，构建完善的企业文化，形成一股积极主动学习和进步的精神，从而促进企业的良性发展。

此外，建立一套严格的考核评价体系能够保障培训的质量和效率，降低培训费用和风险，更加有效的为企业的长远发展服务。

（3）加大成本投入，建立有效的激励机制。经济基础决定上层建筑，因此，成本投入是构建房地产投资企业培训评价指标体系的基础。房地产投资本身需要大量的运行资金，对于房地产投资企业来说，人才投资同样具有非常重要的意义。无论是人力、物力还是资金都需要企业的成本投入才能有效提高企业的培训成效。加大成本投入可以用于以下几个方面：首先，增加培训方式、培训内容，聘请专业的讲师，更新培训设备，改善培训环境，建立有效的效果评估机制，同时对于表现优秀的员工进行精神奖励和物质奖励，有效激励员工进步和学习；其次，完善升职加薪渠道，为员工定制一套完善的系统的个人晋升机制和职业生涯规划，让员工能够充分认识到自己的未来、设定可实现的目标，并且积极努力的学习和进步。

（4）建立多层次的企业培训评价指标，提高培训质量。多层次的企业培训评价指标能够不断提高培训质量。首先，房地产投资企业是针对房地产进行投资，从而获取利润，而房地产投资的类型多样化，包括写字楼、公寓、住宅、酒店、SHOPPINGMALL等，而每一种类型又各有不同，因此对于房地产投资企业的员工培训不能采用单一的方法，需要进行区别对待。其次，由于员工之间的能力和素质参差不齐，因此单一的评价指标并不科学，根据员工的能力和素质以及所处岗位和所负责地产类型的不同将其分为不同的群组，建立不同的培训评价指标，有利于因材施教分层教学，提升员工的能力和素质，从而提高培训的效率和质量。因此，房地产投资企业可以根据员工的岗位、素质和能力建立多层次、系统地培训评价指标，层层递进，逐一实现，阶梯式不断提升员工的能力，而不是一蹴而就，这种多层次的目标更易实施，且效果更佳。

3结论

综上所述，房地产投资企业培训评价指标体系的有效构建，对于房地产企业的发展和员工能力的提高有非常重要的意义。在发展过程中，企业应该认清当前培训评价指标体系存在的问题，提出适宜且具有针对性的措施，为行业的发展做出贡献。

参考文献：

篇（7）

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2016.12.076

[中图分类号]F272 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2016）12-0-01

随着市场竞争的加剧，企业人力资源管理的重要性日益凸显。绩效管理作为人力资源管理的重要组成部分，其主要意义在于将员工个人绩效与企业战略目标结合，通过员工绩效和组织绩效的持续改进，实现员工能力的不断提升和企业的可持续发展。

1 绩效管理的重要性

绩效管理是各级管理者和员工为了实现企业战略目标共同参与绩效计划的制订、绩效考核评价、绩效结果运用、绩效反馈沟通等的持续循环过程。一方面，绩效管理促进企业战略目标的实现。绩效计划是将企业战略目标分解到各个业务单元，进而分解到员工个人，把经营目标转化为员工的具体工作职责，实现企业、部门、员工3个层面绩效的不断改进，最终实现企业战略目标。另一方面，绩效管理促进员工的职业发展，提高员工的主动性和积极性。绩效评价是对员工的贡献进行公正的判定，为薪资分配、档级调整、岗位晋升等提供科学依据；通过绩效反馈和沟通，为员工绩效改进提供方向，同时强化各级领导与下属员工之间的沟通，促进员工个人发展提升。

2 目标导向的绩效管理流程

2.1 制订绩效计划――设定工作目标

员工绩效计划主要包含绩效指标名称、指标含义、实现目标、评价标准等方面的内容。绩效指标主要包含组织绩效指标、个人任务类指标、个人行为类指标等3个方面。其中，组织绩效指标为员工所在部门承担的企业重要经营指标的分解；个人任务类指标以岗位的具体工作职责和内容为考核兑现，评价任务完成数量及质量效果；个人行为类指标主要考核员工工作态度，包括出勤情况、遵章守纪、职业道德、沟通能力、团队协助能力等内容。

员工绩效计划分为年度计划和月度计划。年度计划主要依据岗位关键任务内容制订。月度绩效计划则是年度重点指标和年度重点工作的分解。制订绩效计划，不是简单地罗列指标名称，而是要明确指标的含义和实现目标，并根据不同的工作内容制定确切的评价标准。

2.2 开展绩效评估――评价工作成果和质量

月度绩效评估是对月度工作效果的检查评价，根据计划中的评价标准来评价月度工作计划的完成情况，查看既定工作目标是否实现或者实现程度。通过员工检查工作实际完成情况、自评、直接领导评价、间接领导评价4个环节，最终得到员工月度绩效得分。

年度绩效得分根据月度绩效结果平均得分、年度绩效评价得分和关键行为得分计算，三者的权重分别为50%、40%和10%。然后对年度绩效得分排序并按比例进行强制分布，划分为A、B、C、D、4个等级。

2.3 兑现绩效结果――绩效考核结果的分析运用

第一，月度绩效兑现。员工月度绩效得分直接与月度工资挂钩，并影响员工的年度绩效得分。

第二，年度绩效兑现。分等级的年度绩效有效地拉开差距，绩效结果的激励性和导向性更加明显。员工年度绩效等级直接与年终绩效奖励挂钩。

绩效等级是员工晋升、培训、评优评先等的重要依据。对年度绩效评为A级的员工，给予优先升职的机会；年度绩效评为A级和B级的员工，有优先接受能力提升培训的机会。绩效等级连续为A级的员工还将被评为“先进员工”。此外，为促进绩效的持续提升，按照员工年度绩效等级进行计分并累积，员工绩效积分直接与薪资调整挂钩，当员工绩效积分累计到一定数额时即对员工薪资进行调整。

2.4 绩效反馈和沟通――绩效目标的提升和持续改进

绩效反馈是绩效评价的延伸。在绩效评估完成后，主管领导及时将绩效评估结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，并提出今后应努力和改进的方向。发现问题或有不同意见可在第一时间进行沟通。绩效反馈不仅能为员工指明努力方向，还可以激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。

3 绩效管理实施过程中注意的问题

3.1 明确角色分配，全员参与绩效管理

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调员工和企业共同成长，在绩效管理的各个环节中都需要全体员工的共同参与。人力资源部是绩效管理的组织协调部门，负责制定绩效管理办法，并提供必要的技术指导和支持。上至公司领导，下至基层员工都是绩效管理的主体，都有责任协助开展绩效管理，并对自身绩效进行自我评估与管理。

3.2 设置可以量化的评价标准

定量的指标可直接从数量、成本等方面去评价；定性的指标则可从质量或时间等维度去评价，如满意度、延误天数等。评判标准为“是否型”，即评价该项指标完成和未完成，完成得分，未完成不得分；或者设置目标值，评价完成情况，根据完成程度计算绩效得分。

3.3 评价的结果要适当拉开差距

篇（8）

虽然目前有很多公司都已经制定的相关的绩效管理体系，但是发挥作用的并不是很多，大部分的企业都还在实施较为传统的绩效考核方案，只是对员工前段时间的工作表现做出较为简单的评价，很少能够对技术类员工的实际工作过程进行绩效考评。因此，从整体来看，大部分针对技术类员工的绩效考核都是流于形式的，无法达到激励员工的效果。

一、员工绩效管理运行过程的组成部分

（一）制定绩效目标

绩效目标主要指的是对员工在绩效工作过程做出知道，所以制定绩效目标是非常重要的。需要根据技术类员工具体工作岗位方面的不同，在绩效目标上的形式以及制定方式都是不一样的。对于技术类员工而言，其绩效管理周期就应该以月份或者是比较固定的时间长度来对技术类员工进行约定，具体应该根据技术类员工所研发产品或者是项目的整体难度还有复杂程度进行分析，根据不同的研发产品以及项目制定的管理周期也是不同的。因此，绩效管理目标的制定就应该是以这一项目管理整个周期的研发任何具体的完成情况来制定的。

（二）沟通绩效过程

针对技术类员工进行绩效管理需要在实施绩效考核的过程当中进行不断地沟通，主要的沟通范围包含了制定绩效目标，还有在绩效过程当中有可能出现的问题还有疑惑等等，以及在绩效实施的过程中，相关管理人员还可以对其所希望技术类员工能够达成什么样的工作目标对下属员工作出及时告知以及指导，并且还应该让下属员工明白自己应该做什么以及可以采取什么办法去做等等。而且下属员工在具体操作过程当中出现任何的问题或者是疑惑都应该及时向主管请示，并且了解主管真实目的，这样才能够真正做好工作，达到领导要求。

（三）评价绩效结果

针对不同岗位的技术类员工，其评价指标以及评价重点都可能不一样的，但是不可否认的是，业绩作为最基本的评价指标，占到整个绩效评价当中总体权重的80%左右，无论采取什么类型的绩效评价指标，也不管是采取什么类型的评价方式，主管对于同一类型的技术类员工做出的评价标准其实都是意义的，都应该做到尽可能地公平和客观。而且在完成绩效评价之后，都应该在第一时间反馈给技术类员工，并且和员工做出及时的沟通。

（四）应用绩效评价结果

如果主管对于技术类员工完成了绩效评价的情况下，员工也认可这种评价结果，那么就可以把相关评价结果上交人事部门进行备案保存，以此作为月度工资以及奖金发放的基本依据，并且还可以作为员工紧急以及培训，还有评优等一系列评价的主要依据。所以，不管是针对哪一种评价结果，都应该和激励机制相联系的，以此来鞭策许多业绩比较差的员工应该迎头赶上。

表1绩效考核和绩效管理

区别点 绩效考核 绩效管理

着眼点 过去 过去，现在和将来

侧重点 对以往业绩进行考核和判断 信息沟通和业绩辅导

方法 单向评价 双向沟通

二、技术类员工绩效管理过程高效运行的保障对策

（一）领导支持

从目前我国基本国情进行分析，不管是什么类型的组织能够发挥出其高效运行，主要都和领导重视程度以及认可有着直接的关系，这同时也是历史传统当中适时人治观念的影响有着十分紧密的关系。其实对于技术类员工的绩效管理实施也是一样的，都应该从指定绩效目标一直到绩效结果方面的应用出发，并且任何一步的工作体现，都应该和领导的认可以及支持，还有监督联系起来。

（二）员工理解和认同

在推行技术类员工绩效管理工作之间，应该贯彻和普及管理绩效管理相关理念以及具体的运行体系，尤其是应该所有的技术类员工都能够接受这种绩效考核评价体系，要让员工充分认识到实施绩效管理的真正意义，以及主要的运作流程，还有评分标准以及评价结果的运用等等方面的信息。因为只要让技术类员工充分认识到绩效管理体系真正的制定目的以及实施作用，才能够真正做到在执行过程当中尽可能较少的遇到阻力或者是非议，并且也才能够真真保证技术类员工在实施绩效管理工作过程当中能够有一个较好的开端，也才能够为下一步工作开展打下坚实的基础。

（三）其他人力资源管理体系做好配套

例如，薪酬体系，在薪酬体系设计之前，应该把绩效薪酬这个理念灌入进取，特别是在宣扬应该以业绩作为主要考核方向，以员工绩效的优劣来对员工的薪酬体系做出调整。加强对员工实施专业课程培训，针对绩效表现不够良好的技术类员工，应该设计以及提供更多相关的培训机制来鼓励这类员工不断提升自身专业技能，以及有效改善和提升业绩，进而实现更大的企业发展目标。此外，还应该为技术类员工制定相对完整的晋升体系，为员工的发展提供上升的职业通道，只有这样，员工才能够真正向着这个道路的顶端努力。

三、总结

员工的绩效管理体系是围绕员工绩效的改善和提高而展开的一个完整的运作过程，包括绩效目标的制定、绩效过程的沟通、绩效结果的评价以及绩效评价结果的应用四个部分。而员工绩效管理体系的有效运行，离不开一个成熟的企业管理环境，尤其是领导的支持、员工的认同、人力资源管理体系的健全和完善这些与绩效管理体系有效运行密切相关的重要因素，缺一不可。

参考文献：

［1］ 赫尔曼・阿吉斯（Herman Aguinis），刘昕，曹仰锋.绩效管理

［M］.中国人民大学出版社，2008.

［2］ 戴维・帕门特（David Parmedter），王世权，秦锐，张丹.关键绩

效指标：KPI的开发、实施和应用［M］.机械工业出版社，2012.

［3］ 乔治・T・米尔科维奇（George T.Milkovich），杰里・M・纽曼（Jerry

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由于我国电力企业的成立普遍较早，供电企业基本沿用了原国有企业的管理理念。具体体现在：（1）企业的工资项目结构性不合理。电力职工的工资项目很多，但是各个项目存在的目的不明确，以至于对员工无提示或激励的作用。（2）企业的津贴、奖金项目很多，但缺乏针对性和公平性，很多员工把奖金当成是自己的“第二工资”，出现后来者少奖金甚至是无奖金的现状。

2电力人力资源绩效评价体系缺乏针对性、客观性

目前，电力企业绩效评价主要包括两个方面：一是员工绩效自评，二是分管领导考核打分。这样的评价方式没有按员工完成的岗位目标情况进行逐项分析和评价。定量、定性相结合的绩效评价标准不健全，不注重岗位分析，没有对不同员工的不同岗位、不同工作进行细致、合理的分析，实少虚多，评价结果往往会受职工的身份、地位、学历、人际关系等影响。

3电力企业管理者对电力人力资源绩效评价重视不够

虽然很多电力企业领导者意识到加强对电力人力资源绩效评价的重要性，但却仍然出现“认识有余，重视不足”的现象。因此，在进行电力人力资源绩效评价时纪律散漫、，未能引起足够的重视。没有按严格的程序将电力人力资源绩效评价工作有条不紊地完成，把评价工作当成是一种应付式的工作，走过场即可，不注重员的岗位分析，缺乏实地调查，只是按理论将评价工作完成。而且，没有将电力人力资源绩效评价的结果及时反馈给上级和员工，导致上级领导难以进行合理的人事调整和规划企业的发展。

二、电力人力资源绩效评价体系的优化

1对电力人力资源绩效评价体系进行革新

首先，电力企业要更新人才观念，重新确定人力资源绩效评价体系的标准。能为企业所需要的人就是企业人才，就要对其加以重视，给予奖励，必要时给予加薪甚至升职。不能以身份、资历论来评价一个员工有能力与否，而是要看他为企业所创造的价值，打破出身等客观因素的制约。企业需要的是有才之人，而不是有身份的人。其次，要保证工资、津贴、奖金各个项目存在的合理性和明确其目的。比如变电维修员的月度奖金或者年终奖跟其负责变电站的维修、技改、抢修、试验、消缺等工作完成的情况有关，你完成的指标跟规定的目标越相近，那么你所获得的奖金就越多，反之，则应接受相应的处罚，后来者居上，防止一劳永逸的“第二工资——奖金”永远为一人所占。

2对电力人力资源绩效进行有针对性、客观性、科学性的评价

在电力企业里，人们所从事的都是一些具体的工作，所以人力资源部对员工或者部门的评价不能一刀切，而是应该根据不同的岗位特点制定不同的考核重点。在评价工作中理论结合实际，根据不同岗位的不同员工进行符合相关岗位要求的评价，保证评价结果的合理性和科学性。

3电力企业管理者要重视电力人力资源绩效的评价

首先，电力企业管理者要对电力人力资源绩效评价工作引起足够的重视，建立完善的人力资源管理理念。相关领导者要督促电力人力资源绩效评价工作有条不紊地进行。其次，在评价过程中，评价工作者首先要严格要求自己，端正态度，严格按照程序进行评价工作，不能够为了完成任务而完成任务，而忽略了电力企业对人力资源绩效进行评价的根本目的。最后，在电力人力资源绩效评价工作结束后，要及时反馈评价的结果，如招开全体电力企业员工绩效评价结果分析大会，向电力员工反馈在评价过程中所出现的问题，并提出解决方法；对于优秀的员工，则进行表扬奖励等等，以引起电力企业员工的重视。

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1.概述

1.1中小企业中层管理人才的重要性

中层管理人才，是企业的中坚力量，起着承上启下的作用。麦肯锡公司的一项调查表明：有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系企业发展的成败，因此中层管理者在企业发展过程中起着举足轻重的作用。

1.2中小企业中层管理人才的现状

中小企业在发展过程中，往往遇到中层管理人才越来越紧缺的状况。企业在发展过程中，一方面通过招聘外部人才的形式挑选中层管理人才，另一方面通过内部提拔的形式确定中层管理人员。对于一家发展中的中小企业而言，外部招聘遇到两难的境遇，一方面外部人才不愿意到中小企业，另一方面企业人力成本大幅增加的同时，外部人才需要较长的适应过程才能融入企业。那么如何选拔合适的中层管理人才成为人力资源的工作最重要工作之一，通过从内部提拔、选拔中层管理人员成为中小企业必然选择。

1.3企业从内部提拔、选拔中层管理人员的办法

中小企业在中层管理岗位起着承上启下的重要作用，因此，其岗位人才的选拨存在以下三种形式：第一种形式为直接任命，指由企业高层直接任命中层管理人员。这种形式的优点是操作简单，选拔成本低，但缺点也非常明显，会让一些不善于在高层领导面前邀功表现的人，得不到提拔，失去发展空间，久而久之，会形成不好的企业用人氛围；第二种形式为推荐，指是由目标岗位的直接上级主管推荐，由人力资源、高层领导共同评价、选拔。这种形式在目前中小企业中使用最为广泛。这种形式的优点直接上级主管对员工了解，并由人力资源与高层领导共同评价，能做到相对全面的评价。缺点在于无法搭建公平竞争的平台，也容易在企业内部产生不良的用人氛围；第三种形式为公开竞聘上岗，指企业的全体员工都可以在同等条件下，竞争目标岗位，通过合理的测试程序、评价方法产生中层管理人员，这种选拔方式，为企业挑选合适的中层管理人员搭建公开竞争平台，是一种创新的人才选拔方式。

2.中小企业中层管理人才竞聘上岗制度介绍

竞聘上岗，是指企业全体员工，不论职务高低、贡献大小，都应站在同一起跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工也可以根据自己的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求，在调整组织结构的基础上，岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上岗。在现代的企业制度中，越来越多的公司采取了竞聘上岗制度。竞聘上岗制度对于中小企业在中层管理人才选拔过程中有着重要意义：形成良性的人才竞争机制，有利于人才梯队的形成，竞聘上岗就意味着能上能下，对于在岗的管理人员来说，必须不断进步，带领团队创造更好的业绩，否则可能在竞聘上岗过程中落选；对于普通员工而言，只要通过努力，提升自己的管理能力、专业水平，就能在竞聘上岗活动中有机会走上管理岗位。

3.实施中小企业中层管理人才竞聘上岗方法

3.1提前做好目标岗位分析

竞聘上岗作为选拔中层管理人才的一个平台，目标岗位职责及胜任能力要求必须十分明确。因此，在进行中层管理岗位竞聘前，需要进行精心准备，避免盲目仓促。在竞聘准备阶段，岗位分析是一项相当重要的基础性工作。组织人员对目标岗位做好工作分析，并将相应岗位职责和任职要求等重要信息予以公布。为了避免部分员工对岗位不够了解，竞聘组织过程中要在企业内部进行广泛地宣传，让企业员工（尤其是有意愿参与竞聘的员工）对目标岗位能够有一个全面地、准确的认识。比如组织竞聘讲座、竞聘答疑等环节，让员工充分了解目标岗位。

3.2做好动员工作

中小企业在用人模式上一般都采用安排任命或目标岗位直接主管推荐的形式，相对来讲，竞聘上岗是一种比较新颖的用人模式，是对传统用人机制的一种创新。然而，企业员工在短时间内可能无法适应这种新方式，他们会对竞聘上岗存在种种疑虑，进而怀疑竞聘上岗的公平性、公正性，认为流于形式而已。因此，在操作竞聘上岗工作前，一定要在企业内部进行多种多样的宣传，让员工深刻了解竞聘的目的、操作流程以及保证公平的措施。尤其是企业的领导层，更要在各种场合亲自宣传，让员工对竞聘活动保持信心，积极参与。

必要时可以成立竞聘工作专门的动员组向员工介绍测试程序和评价方法，并对员工的疑问进行一一解答，最大程度地做到让全体员工转变观念，相信、支持竞聘上岗工作，并最终形成共识：竞聘上岗是一个为符合目标岗位胜任力要求的人才提供上升通道的平台。

3.3采用科学、客观、有效的测试程序和评价方法

目前一般是人力资源部门对所有报名者进行资格审查、由竞聘者在竞聘大会进行演讲、答辩的测试程序。评价方法分为两部分，先由参与竞聘大会的员工、领导就竞聘演讲进行投票，再由领导层根据投票结果进行决策，确定竞聘结果。这种做法存在一定的缺陷：

首先，竞聘演讲、答辩只能是测评方法的一种，直接对竞聘人的竞聘演讲、答辩进行投票，可能引起以偏概全的情况，部分竞聘人员不善于表达自己，但确实有相当的工作水平，这就是竞聘演讲的局限性，应该把平时的工作表现也作为竞聘评价的一部分。其次，由领导层进行决策，将可能因为领导层的主观因素，做出最终决策。因此企业应该请咨询公司或兄弟企业的领导、人力资源领导参与，组成专家组，共同参与决策。决策形式可以更加透明、公开；

应该采用科学、客观、有效的测试程序和评价方法。测试程序一般为人力资源对竞聘者的资格审查，竞聘演讲，专家团队评价、员工投票的过程。评价方法一般由以下两方面组成：

第一个方面是能力素质得分。能力包含以下三方面的内容：首先是业务能力，比如中小软件企业开发部的部门经理岗位，业务能力要求如下：1）项目管理能力；2）软件开发能力；3）沟通能力等。根据罗列出的能力要求，设计分值、评分标准、占整个评价分数权重。其次是管理能力，对目标岗位所管理的部门如何管理作出规划，罗列出应该从几个角度去分析规划，还是以开发部的部门经理岗位为例，如：1）人才队伍建设；2）绩效考核制度建设；3）软件开发方向规划等。并为每一项设计分值、评分标准、占整个评价分数权重。最后品德素质，根据企业发展需要、根据企业文化、企业用人文化等因素，罗列出其他评价指标，如：1）品德素质；2）对公司文化认同度等。最终形成一份完整的能力素质评价得分表。

第二个方面是员工投票得分。在现场竞聘结束时，由员工统一匿名投票，计算出得票数，并依据权重计算得分。

4.选拔结果产生过程

首先由参与竞聘的员工编制竞聘简历。根据以上测试程序及评价方法要求，在竞聘报名时，要求竞聘人员填写竞聘简历，针对不同目标岗位，设置不同的竞聘简历，竞聘简历中要求突出业务能力。作为中层管理人员，最重要的工作就是执行高层的目标，因此作为业务能力是选拔过程中最为看重的一部分。

其次进行现场竞聘，现场竞聘首先由竞聘者进行竞聘演讲，再进行现场提问，然后员工进行投票，再由专家评委进行能力素质评分，最终计算出投票得分，专家评委评分得分之和，即为竞聘者得分，最终由得分高者胜出。

以中小软件公司开发部经理岗位竞聘为例，专家评委权重占50%（多名专家评分取平均得分），员工投票占50%，设计评分表及计算得分方案如下：

专家评分评分表见表1。

员工投票，假设员工总票数为20票，则每票为5分，全部投票后计算出某一竞聘人的投票得分。

最终某一竞聘员工得分 = 专家平均得分*50% + 投票得分*50%。

5.适用的企业情况

竞聘上岗是一种创新选拨人才制度，它的实施，需要企业有一定的条件和基础。首先必须企业的领导必须重视中层管理人员的培训与选拔，其次要求企业全体员工整体素质较高，再次需要有相关制度的保证，如保证竞聘失败的人才不流失的制度。

6.风险及利弊

竞聘上岗可以为企业营造良性的选人、用人氛围，选出来的中层管理人员具备一定的员工基础，容易为员工所接受，同时，通过竞聘上岗，目标岗位人员根据竞聘结果，能上能下，对于竞聘失败的人员也容易接受。但竞聘上岗选择人才制度的实施，也存在一些风险和弊端：如一旦出现评价方法不适当、引导、宣传不当，竞聘结果与公司的意向差异大的情况下，后续的工作配合有可能不顺畅，最终损失的将是企业的利益，另外竞聘上岗的成本较高。

7.结论

竞聘上岗是一种创新的选拔人才选拨人才制度，该制度可以营造出较良性的用人文化，在岗的管理人才与普通员工产生积极向上的正能量。在评价过程中，要想办法设立机制避免片面因素，主导竞聘结果，带来选不中合适的中层管理人才。同时竞聘过程以及在企业运营过程中要作适当的引导，避免流于形式。竞聘上岗选拨人才制度可以为企业营造一种民主的氛围，但也存在缺点：对企业的新人参与竞聘比较不利、同时选拔人才的成本比较高等弊端。

篇（11）

中图分类号：C931 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2013）-12-0179-01

企业文化是渗透在现代企业一切生产经营活动中的无处不在的要素，是企业核心竞争力的源泉、企业品牌的灵魂。优秀的企业文化可为企业科学发展提供强有力的思想保证、精神动力，而没有自身特有文化的企业是不可能有生机活力和动力的。

建立一套企业文化理念体系只是实践企业文化理念的“初级阶段”，要让它步入“高级阶段”，也就是文化落地，就必须将建立的企业文化理念体系通过扎扎实实的行为表现和意识表现，最终实现让企业文化理念植根于企业并开花结果。企业文化如何落地呢？笔者以为：

一、领导率先垂范是关键

孔子说过“君子之德风，小人之德草。风行草上，必偃”。用现在的话解释就是：上层之道德好比风，平民百姓的言行表现像草，风吹在草上，草一定顺着风的方向倒，用在企业就是领导者的德行像风一样，一般员工的德行就像草一样，风吹草必动，而且是风往哪个方向吹，草必然倒向哪个方向，因此企业领导要想建立强有力的企业文化，让自己所倡导的价值理念得以执行，就必须让员工确信领导自身对企业价值观的忠诚和坚定，让员工看到领导明确奉行、实践企业的价值观，才能在企业建立起和谐、积极进取的氛围，激发员工潜能，实现最大创造力。

所谓“己所不欲、勿施于人”，如果企业的决策者，不能从始到终的实践自己制定的文化理念，那么想让企业文化落地生根只能是镜花水月、竹篮打水，现在很多企业要求员工上班穿着统一的工作服，如果公司领导上班期间就不穿着工作服，那么尽管企业三令五申，不断的检查、处罚，也不会达到理想的状态，“其身正不令则行，其身不正虽令不行”也正是这个道理。因此企业文化的建设、企业的文化落地领导必须率先践行。

二、“宣贯”是文化理念落地重要手段

人行为的养成是通过四个阶段完成的：观念―行为―习惯―性格。因此企业文化要落地，一定要进行长期“宣贯”，“宣贯”是改变员工的思想和理念的过程，是由内及外缓慢改变的过程，通过长期坚持多种形式并重，多渠道推进，教育和引导员工在内心深处树立起优秀的企业文化理念，完成从理念到行为的升华，最终养成正确的行为方式，使企业文化真正内化于心，外化于行。

（一）提高员工的认知度、认同感。认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，反对什么，就不会认同和自觉践行企业文化。

（二）加强企业文化培训灌输力度，要突出三点：

1、系统性：企业文化理念是高度凝练的产品，没有经过系统的研习，深入的思考，并不是所有的员工都能领悟的，因此，引导员工结合自己实际对企业文化理念进行深入的系统思考，乃是企业文化培训的关键。

2、经常性：根据实际统计表明，一个理念一定要重复7次以上，才能被员工接受，因此，制定一个企业文化培训的长期规划，规范企业文化培训是必要的。

3、层次性：在全员普及性的培训之后，对不同层次的人员提供不同的培训内容和方法，是必要的。

（三）要多传播文化案例。榜样是一种向上的力量，是一面旗帜，在朝夕相处的工作环境里，榜样的言传身教能直接影响到身边的员工，让我们难于直接告诉员工你要怎么做的难题，在企业里的其他人已经在怎么做中得以解决，让更多的员工成为先进典型。因此我们要通过企业文化践行先锋的评选表彰，以及企业文化故事、案例征集、评选等工作的开展，营造统一的文化氛围，切实发挥企业文化推动企业和谐发展的作用。

（四）要强化企业文化仪式。营造浓厚的企业文化氛围，是企业文化建设取得成功的标志之一，而利用文化仪式可以达到有效营造企业文化氛围的目的。每个企业都有自己的传统仪式，我们要善于利用，充分引导，加强仪式管理，使之与企业价值观的要求相一致。

三、制度文化建设是保障

“制度化”是企业文化落地的保证，是企业的法律形态、组织形态和管理形态构成的外在显现，它把企业文化中的物质文化和精神文化有机地结合成一个整体。制度文化建设包括四个方面：即标准的工作准则、规范的行为准则、物质与精神相结合的执行、落实的保障措施。通过培训教育并不是所有的员工都必然接受企业价值观，而通过文化价值观制度化，才有了文化“刚性”的一面。同时没有制度支撑的文化理念是空洞的，总给人做“秀”或给自己贴标签的感觉。只有制度化，才能使企业文化建设有章可循，有规范、有措施、可考核。通过制度文化建设，从一个美好的愿望开始，不断地去阻止不良习惯，时间长了，规矩成了习惯，美好的愿望得以保证和实现。

四、评价体系是有效控制

企业文化评价工作是对企业文化建设过程和结果的有效控制、评价和反馈，是贯穿于企业文化建设全过程的一项基本工作。一般来说，构建企业文化评价体系的意义主要体现在三个方面：一是能够有效解决企业文化建设中存在的突出问题。二是有利于系统提升企业文化建设工作水平。三是有利于促进企业长远发展。构建企业文化评价体系，能够使企业对企业文化建设的内容、方法、过程等适时作出调整，使企业文化建设始终沿着正确的方向前行，促进企业长远发展。

企业文化建设评价体系要以企业文化建设为平台、以企业内外各项评价指标为参量，是一种贯穿于经营管理活动全过程的、能反映企业基本状况的评价体系。在构建企业文化评价体系过程中，要结合企业实际，把握好四个方面的内容，即确立评价内容、设立评价指标、定性定量评价、确立评价原则。评价指标上要有所侧重，选择具有显著关联性指标，如核心竞争力指标、凝聚力指标、创新能力指标等关系企业长远发展的指标；评价信息要根据评价的目的、内容、对象，选择有价值的资料和信息；评价的最终建议方案也要有所侧重，要提出最有效、最直接的改进措施。

企业文化落地是长期的过程，需要不断改进、不断创新，只有长期的坚持下去，不断引导员工提高对企业核心价值观、管理理念体系的认同度，并转化为个人的人生价值观取向和行动，使企业获得巨大的凝聚力和社会价值认同，增强企业核心竞争力，企业文化落地才会真正实现。

参考文献：

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[2]贾强.文化制胜：如何建设企业文化.沈阳出版社.2002

[3]黎群.企业文化建设100问[M].经济科学出版社，2004

[4]李时平.中国航空工业“五化”战略浅析.航空工业经济研究，2008