中小企业绩效管理论文大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇中小企业绩效管理论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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中小制药企业由于管理人员素质相对较低，使得其在管理方面缺乏正规性，管理人员的管理意识较低，管理能力也相对较弱，企业也不愿意花费时间和资金去建立一个完善的绩效管理制度，甚至有部分中高层管理人员认为绩效管理是对企业发展的一个阻碍，不愿意去建立绩效管理制度。有的企业则是简单的照抄其他企业的绩效考核制度，不能有效的结合本企业的实际情况，导致在考核过程中出现问题时，制度上没有对应的处理办法，执行人也不知道该如何处理，最终只能有公司领导拍脑袋决定，加大了考核的随意性。中小制药企业由于人力资源管理方面从业人员的自身素质，本身对绩效管理就不能很好的理解，也就谈不上创造性的建立合适的绩效管理制度并予以推广执行了。

（二）绩效管理流于形式，主观性强

有些中小制药企业虽然通过各种形式建立绩效管理制度，但是基本的管理能力是企业绩效管理的可靠保证，由于受到人力资源从业人员素质和数量的限制，绩效管理制度不能得到很好的执行。在员工看来，企业所开展的绩效考核只是做做样子，与他们没有多少关系，自己只要把工作做好就行，绩效考核只要不扣自己的工资，其他的一概不管。在很多中层管理人员眼里，企业开展所谓的绩效考核就是上级给他们安排的一项工作任务，每个月按时填几张表上交就算完成任务了，在考核前不与员工沟通本期考核的内容，考核结束后也不给员工反馈考核的结果。所以在这样的绩效管理面前，随意性就很大，上级想怎么考核就怎么考核，员工也会想办法与领导搞好关系，遇到什么问题都能通融解决，即使是那些工作能力不强的人也可以在绩效考核中得到好的成绩；有的企业则是领导与员工一起商量，让大家轮流得到好成绩。由此得出的绩效考核结果不但不能作为员工工作成果的评判依据，企业也很难根据考核的结果采取对应的激励措施，最终使得考核流于形式，员工的工作积极性和创造性不能得到有效的激励，甚至还会给工作能力突出的员工造成一定的心里负担，造成工作积极性下降，阻碍企业的顺利发展。

（三）企业上下对绩效管理认识不足

目前，很多中小制药企业对绩效管理存在错误认知，相当一部分企业的人力资管理部门、企业管理层认识不到做好绩效管理对于达成企业战略目标的重要作用。人力资源部门缺乏与其他部门良好的沟通、关于绩效管理工作培训不到位，导致其他各部门员工对绩效管理缺乏合理的认识，有的员工认为绩效考核没有什么用，提升不了什么工作效果，只要自己工作好，企业的管理者是拿自己没有办法的，有的员工则认为这是企业管理者对自己的约束，认为企业是故意在找各种理由来压迫他们，使他们产生不喜欢绩效考核的心理。这些错误的认识都容易使员工抵触企业开展的绩效管理工作，使绩效管理工作流于形式，最终导致无法顺利开展考核工作。另外，企业内部对绩效管理的定位不准确、管理层不能准确的认识到绩效管理的目的、绩效管理对企业发展的重要作用等，把绩效管理当成是惩罚员工的一种工作，单纯的希望依靠绩效考核来督促员工完成工作任务。由于管理层的错误认识及人力资源从业人员的素质及人数缺乏，导致很多时候绩效管理只是做做样子，同时他们也不知道采用哪种考核方法更好、更科学合理，在绩效考核结果中的评价也没有很明确的标准，上级会依据对员工的印象好坏进行评分，不能准确地反映被考核者的实际情况，企业也没有设立一个专门的管理机构对这样的情况进行监督。

（四）考核结果缺乏反馈

绩效管理作为一个系统完整的管理过程，包括绩效计划制定、绩效考核实施、绩效结果反馈以及绩效结果应用等。但由于中小制药企业规模较小、管理水平普遍不高等因素，导致其无法建立完善的绩效管理体系，不能很好的完成绩效管理的整个流程，特别是在绩效反馈环节，在很多企业都没有得到重视，在绩效管理流程中，大多中小制药企业只做到了考核实施这一步。但是员工只有知道自己的绩效考核结果，才能够发现自己在工作中所存在的不足，才能够及时的、有针对性的进行改正。在很多中小制药企业，企业的管理者因担心考核结果引起部分员工对考核结果的不满，所以不想让员工知道考核结果，刻意地回避对绩效考核结果的反馈，只在小范围公布考核结果，达不到考核的最终目的。也存在部分中小制药由于绩效管理制度的设计上存在缺陷，导致绩效考核过程中存在很多主观影响，使考核结果不能客观准确的反映员工的工作表现，员工不能从考核结果中得到正确的信息反馈，不知道自己在工作中的长处及不足，更不清楚如何提升自己的工作绩效。

二、改进中小制药企业绩效管理存在问题的措施

针对中小制药企业在绩效管理中存在的问题，综合前人的研究成果及笔者本人在工作中的切身体会，笔者提出如下改进建议：

（一）根据企业实际，完善绩效管理制度

由于大多数中小制药企业发展的时间相对较短，管理人员特别是中层管理人员的管理经验和管理水平都还相对欠缺。基于此实际情况，中小制药企业一方面需要加强对中层管理人员管理知识的培训，提升管理人员的管理水平。另一方面人力资源管理部门的专业从业人员要主动学习相关理论知识，提升自身的专业素养，做好人力资源的基础管理工作，根据企业实际制定规范合理的岗位说明书作为企业开展绩效管理的基础依据，进而建立相对规范、合理的绩效管理体系。在建立绩效管理体系时，应以企业战略目标为导向，从企业战略逐级分解到部门任务、个人任务，制定出能够明确企业战略目标、各部门工作重点和体现个人关键绩效领域的便于度量的绩效考核指标与标准。中小制药企业只有建立完善、合理的绩效管理体系，绩效考核才能够在企业中很好地得到执行实施，最终激发员工的工作积极性。

（二）制定合理的绩效考核指标，克服考核过程中的主观影响

针对在考核中存在的主观性强、考核流于形式等问题，中小制药企业要从制定考核指标入手，加强对绩效管理知识的宣贯，严格依照绩效管理制度执行绩效考核。因不同岗位的员工，在工作性质和工作内容方面存在差异，因此在制定考核指标时，要根据不同的部门、不同的岗位制定与之相适应的考核指标，同时可参考平衡计分卡、关键绩效指标等绩效管理理论，采用定性指标与定量指标相结合的办法，针对不同的岗位性质设计出与之相适应的绩效考核指标，尽量把考核指标具体化。为全面反应员工的工作能力，考核指标不仅要有针对工作内容的考核，同时也要考虑到员工的品德、团队协作、工作态度、对企业的认同感等方面，工作业绩与员工素质两手抓，做到“有德有才，重点使用；有德无才，培养使用；无德有才，限制使用；无德无才，坚决不用”，这样才能尽可能的说明一个员工是否能够适应企业文化、真正的融入到企业中来。为减少考核过程中的主观影响，企业在制定考核指标的同时也要制定好考核标准，明确规定员工达到什么程度能算的上优秀、良好，哪些工作没做好会被评为及格、不及格等。

（三）加强宣贯，提高认识

绩效管理作为实现企业战略的重要工具，是整个企业都应该参与的工作。中小制药企业应当在建立完善的绩效管理制度的基础上，加强对员工的培训宣贯，使企业从上至下都认识到绩效管理的重要性和必要性。首先，中小制药企业的高层管理人员要加强自身对绩效管理的学习，认识到企业实行绩效管理是为了通过绩效计划、绩效实施、绩效反馈等工作帮助员工、部门、企业提高工作绩效，为企业管理提供沟通交流的渠道，有效的解决工作的问题，更好地达成企业目标，而不是形式性的走走流程，浪费企业的人力物力，从而有效地支持绩效管理在企业内部的实施。其次，人力资源管理部门要通过对部门管理人员及员工的培训，使其认识到绩效管理是为了通过绩效计划的执行，在过程中监控员工的工作，及时地帮助工作绩效低的员工提高工作绩效，最终完成企业下达的工作任务，进而提高部门和员工个人的工作绩效，使其从心理上接受绩效管理工作，让员工能以一颗平常心去面对绩效考核，把绩效考核作为自己工作能力快速提升重要途径。

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中小企业在经济社会的繁荣与发展中具有重要的战略地位，作为反映中小企业整体运行状况和单个企业生产经营情况的统计工作，其重要性不言而喻，加强中小企业统计工作具有重要的现实意义。

1.1为国家宏观管理提供基础统计数据

我国已经建立起社会主义市场经济体制，政府的经济管理职能主要体现在宏观管理层面，其宏观管理的重要依据就是准确、及时的各类统计数据。统计工作是各级政府实施宏观管理、加强科学决策的一项基础工作，其质量的好坏，直接影响到国家整个国民经济指标完成情况的准确性和制定各项经济指标体系的科学性。在相关政策的引导下，我国中小企业在改革开放以来，取得了长足的发展，其在国民经济中的地位日显重要，作为反映中小企业生产经营情况数量方面的统计工作也显得越来越重要。中小企业统计资料已成为我国国民经济核算指标的基础，是国民经济统计的重要内容和不可或缺的重要组成部分。中小企业统计工作能够通过完成国家、部门和地方各级统计行政机构布置的统计任务，为国家宏观管理提供基础统计数据。

1.2为中小企业经营决策提供参考依据

众所周知，统计信息已成为一种重要的经济资源。企业统计是从数量方面研究企业总体情况的，它涉及到供、产、销，人、财、物，生产、经营、分配等多环节、多领域。通过统计信息，我们可以了解到企业的机构、人员、资产、负债、生产发展情况、产品质量状况，以及科研开发、经营销售、财务盈亏等方面的情况，还可以预测未来、企业的规划和结构、企业的发展速度、效益与效率等。尽管我国中小企业数量众多，并且每年的绝对总量还在不断地增长，但不可否认的是，由于市场竞争的加剧，中小企业抵抑风险的能力比较弱，其寿命一般都比较短。因此，为了建设长青型中小企业，为了提高企业经营效率和效益，必须对其生产经营进行合理规划、科学管理、科学决策。而统计工作作为企业管理的组成部分，能为中小企业微观经济发展提供有用的数据，为本企业领导进行科学管理和决策提供依据，当好参谋，从而促进企业管理工作的加强，推动生产的发展，提高经济效益。

二、中小企业统计工作的尴尬境况

中小企业统计工作的重要性有目共睹，但因各种原因，中小企业统计工作的境况目前比较尴尬，主要表现在：

2.1准确性要求与虚假性数据

保证统计数据的真实、准确、可靠，是企业统计工作的应有之义。但在部分中小企业中，统计数据的虚假成分比较高。造成这种情况的原因主要有：一是各级统计部门与中小企业的统计重点不统一，为了应付统计行政部门的数据上报需要，部分中小企业往往采取虚报数字以应付各种检查；二是部分中小企业为了保密或某些既得利益，不愿如实提供统计资料，统计数据的随意性较大且缺少依据；三是一些中小企业受功利主义影响，利用企业统计部门职能和政府统计管理部门职能的缺位，把统计数据作为经济“发展”、领导“政绩”的工具和武器，从而弄虚作假、虚报数据。

2.2国际化趋势与封闭式操作

随着中国加入世界贸易组织，国内中小企业面临的市场竞争形势更加严峻，为了与国际市场接轨，进一步提高我国中小企业的竞争能力，其经营管理的决策与活动必须置身于国际化大环境下。因此，作为中小企业经营决策的重要参考依据的统计数据，其指标体系也必须含有国际化比较的因素。然而，我国部分中小企业对国际化反应迟钝，其统计指标还是延续计划经济体制下设置的指标体系，没有参照国际上成熟的统计指标与统计口径，指标单一，封闭操作。可想而知，这样统计出来的数据可比性比较差，参考价值也就比较小了。

2.3专业性岗位与兼职化人员

企业统计工作岗位是一个专业性很强的岗位，不具备一定的专业知识是不能胜任统计工作的。《中华人民共和国统计法》第十九条规定：“企业事业组织根据统计任务的需要设立统计机构，或者在有关机构中设置统计人员，并指定统计负责人。”对大多数中小企业来说，由于国家对其统计工作的投入几乎微乎其微，再加上中小企业自身对统计工作投入不足，对统计工作的重要性认识也不足，为了提高经济效益，减少人力资源投入，高达80%的中小企业都没有设专职统计人员，而是以会计人员代替或兼职。就算是专职的统计人员，也有大部分人的专业素养比较低，无法适应新时期的企业统计工作。

2.4信息化环境与手工式作业

世界已进入信息经济、知识经济时代，信息技术在各行各业得到了广泛应用，并已成为推动社会经济、政治向前发展的主导力量。从适应社会潮流的角度来说，中小企业理应运用先进的统计科学和信息技术来改进和完善统计工作，进一步做到统计信息准确、快捷、丰富和共享，以适应经济社会现代化建设的需要。但是，很多中小企业对信息化建设投资不足，再加上思想上对统计工作的轻视，因此，这些企业的统计工作没有既没有专用统计管理系统，也没有统计专用计算机，还是靠“一支笔、一张纸、一个算盘或计算器”进行手工操作，统计质量与效率令人担忧。

2.5统管性规则与非限性工作

我国的统计管理体制是“集中统一的统计系统，实行统一领导、分级负责”，企业事业组织的统计机构或者统计负责人必须“组织、协调本单位的统计工作，完成国家统计调查、部门统计调查和地方统计调查任务，搜集、整理、提供统计资料”。不可否认的是，政府对中小企业统计的影响力进一步削弱，特别是对于那些“三资”与私营中小企业的统计工作约束力下降。中小企业按规定向政府填报相关报表后，其它方面的问题便可不受政府统计机构的限制，其统计内容、统计方法、统计结果都有可能具有较大的随意性。

2.6重要性资源与虚无性角色

随着我国社会主义市场经济的不断发展，各级党和政府对统计工作的重视程度日益加强，统计工作的重要性日益明显，地位也有了很大的提高，统计信息是一种重要的信息资源已成为共识。但对我国的中小企业而言，统计工作不同程度地存在着被轻视的现象，统计工作人员在企业中成为一种可有可无的角色。由于得不到企业领导的重视，统计部门或人员岗位在企业改制和业务流程重组过程中常被撤销或合并，统计人员变动频繁，人员流失时有发生，人员素质也不能得到保障，往往存在着在编不在位、在位不在编的现象。

三、中小企业统计工作的完善措施

如何改变目前我国中小企业统计工作的尴尬状况，充分发挥中小企业统计工作的重要作用，是当前摆在各级政府和众多中小企业的一项紧急任务。从宏观的角度看，各级政府对中小企业的统计工作已非常重视，多次召开会议研究、探讨中小企业统计工作的问题，并形成了一系列的对策、措施。这对于中小企业统计工作的完善无疑是一次契机。从微观的角度看，众多中小企业对统计工作的重视还没有上升到应有的高度，也没有制定系统措施、方法来完善企业统计工作，在一定程度上妨碍统计工作作用的发挥。因此，本文主要探讨从中小企业自身的角度来完善其统计工作的措施。

3.1强化统计工作的重要地位

领导重视是任何工作得以顺利开展的前提条件，中小企业统计工作也不例外。因此，要强化统计工作的重要地位，就是要想方设法得到企业领导的重视，让他们认识到统计工作的价值和重要性。各级政府对中小企业统计工作的重视，已为中小企业统计工作营造了一种良好的、受重视的氛围；更重要的是企业统计工作要与中小企业经济高速发展相适应，为企业自身发展需要提供依据，满足内部管理者、投资者、债权人和职工的需要。因此，企业管理决策者必须转变观念，认清统计工作的重要性，重视统计工作和统计人才的作用，加大对本企业统计工作资金、设备、人才的投入，建立健全统计工作队伍，构建适应本企业的统计人才系统。另外，中小企业统计人员也应发挥主观能动性，积极开展统计宣传，让统计工作和统计形象深入企业领导和职工的脑海，也有利于强化统计工作的重要地位。

3.2稳定统计工作的人员队伍

中小企业统计工作是一项专业性、系统性、连续性很强的工作，如果没有一个专门机构和专业人员，很难把统计工作做好。从中小企业自身发展的角度来看，要想通过统计数据来引导企业的生产经营决策，没有一支稳定的、专业的统计工作队伍是万万不行的。就算是中小企业因规模和资金问题，暂时不能单设统计机构，也应配备精干而有一定组织能力和业务水平的统计人员担任企业的统计工作，即使附设在相关的管理部门，也必须明确授予独立行使职责的权力。中小企业统计队伍的建设与稳定，既要做好人才引进工作，根据自己实际发展的需要，确定统计人才引进的类型、层次及数量；又要注重现有人才的培养投资，建立完善的留人、用人机制，对他们给予必要的财力、物力的支持，留住人才、用好人才，最大限度地发挥统计人员的工作积极性和主观能动性。

3.3加快统计人员的知识更新

如今中小企业竞争的环境已大为变样，不仅要面对国内企业的激烈竞争，而且要面对国外企业的强势冲击，企业统计的范围扩大、任务加重，中小企业统计人员的知识技能直接决定了统计工作质量的好坏。在当前这种情况下，中小企业统计人员的知识更新应从两方面着手。一是企业本身要有加强人员培训的意识，应积极创造条件，采取多种方式，举办各种各样的统计知识讲座和培训班，聘请统计专家或有实际经验的统计工作者进行现场教学，对统计人员的统计基础知识、统计法律法规知识、文字综合知识及现代化办公技能等方面进行全面培训，切实打牢统计业务基础。二是企业统计人员要有危机感，必须与时俱进，加强学习，尤其是加强统计业务、经济管理、法律法规等知识的学习，不断提高自己的业务水平，才能适应企业和社会发展的需要，跟上时代前进的步伐。

3.4提高统计分析的质量水平

中小企业统计工作如果不能得出高水平的统计分析报告，不能为企业生产经营和科学决策提供参考依据，这将是得不到企业领导重视的一个重要原因。因此，中小企业统计部门必须提高统计分析的质量与水平，增强参与企业生产经营决策的意识和能力。实践证明，企业的发展靠决策，决策的正确要以信息为先导。中小企业统计人员要有时代的紧迫感和对事业的责任心，增强市场竞争意识，主动出击，积极围绕企业的生产经营和科学决策，搜集相关企业、相关行业所需的其他资料，经常研究企业发展过程中的新情况、新问题、新经验和新对策，坚定确立以企业为中心做好统计工作和咨询服务工作。利用这些内容丰富、实用有效的统计资料，做好精深加工和综合分析，并能写出一定水平的分析报告，使中小企业统计真正成为企业领导的耳目和参谋，为加强企业的发展做出应有的贡献。

3.5维护统计工作的法律权威

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目前我们国家的中小企业数量在不断地增加，对国民经济水平的影响力逐渐加强，因此必须加以重视。企业的经济管理是一项系统综合性工作，主要包含企业的投资与融资等活动，还涉及企业的经济分析与探索、运营计划制订、财务监督等方面内容[3]。这些工作内容是企业进行经济与管理活动的重要内容，而且也是企业经营管理工作质量提高的关键，同时也是企业经营管理高层能够控制企业发展动向的关键。企业实施经济管理的目标是通过对企业经济运营过程进行调控，使企业资金运用工作合理运转，并使企业在一定的环境与经济条件中达到预期的经营效果[4]。市场竞争力战略是指各种类型的企业依照企业的经营发展状况以及市场发展动态，为提高市场竞争力以及适应市场竞争氛围而制定的企业发展战略。一般来说，市场竞争力战略有市场领导者竞争策略、市场拾遗补缺者竞争策略、市场追随者竞争策略、市场挑战者竞争策略等。这些战略的制定都是依照企业优劣势条件以及外部竞争条件制定的，因此变化性较大。

2中小企业经济管理工作过程中存在的问题

中小企业经济管理工作质量的高低决定了中小企业的整体发展质量，若是经济管理工作存在问题，则会严重影响中小企业的发展前景，严重的情况下会致使中小企业倒闭。因此相关的研究者必须重视中小企业经济管理过程中存在的主要问题。

2.1中小企业的经营管理者缺乏经济管理意识

就目前我们国家的经济发展形势来说，中小企业的经营管理者缺乏经济管理意识已经逐渐发展成为普遍现象。这种现象主要表现在经营管理者相关方面的经济管理知识水平有限，缺乏相应的管理能力，不能够很好地利用企业的发展优势以及市场机遇，没有及时改变传统的经济管理模式，使得其实施的经济管理工作与市场竞争需要相背离。而且相当一部分中小企业的经营管理者片面地认为经济管理活动实际上等同于企业的财务管理工作，所以企业应当重点关注财务活动，这样就能够提高经济管理活动的质量。认为只要管理好企业的资产就能达成经济管理的目标，因而在工作中较为重视企业财务记账、核算等工作，但较大程度地忽略了企业经济管理的实质[5]。

2.2中小企业规模小，在借贷融资方面难度大

虽然国家政府部门在中小企业发展方面给予的财政政策和政治支撑在不断增加，在借贷渠道方面也逐渐地完善，但是由于中小企业规模小、资金少、资产价值低的特点决定了银行融资数量少。中小企业的筹资、融资问题仍然比较严峻，这就导致中小企业在激烈的市场竞争中处于被动的地位。并且当前的国际和国内金融市场变化性较大，市场竞争强度大，这就加大了中小企业同融资方之间的矛盾纠纷发生概率，中小企业若想获得较高的融资数额就必须不断地壮大企业，但是就企业目前的发展情况而言是难以达到的。因而，中小企业融资困难，内部运营资金严重不足，直接影响了中小企业经济管理水平的提升[6]。

2.3中小企业财务管理工作的质量偏低

许多中小企业的发展受到了传统企业经营观念的束缚，使得其经济管理工作的开放程度较低。因为中小企业经营管理者的经济管理理念欠缺，这就使得中小企业的工作者在经济管理工作方面不重视，使得许多行为不合理，企业资源处于空置状态。有些中小企业财务管理制度无法有效落实，致使工作人员管控不合理，又因为缺乏相关的催款制度，导致呆账现象发生[7]。若是长时间出现此种现状，则会影响中小企业资金链的正常运行，使得企业的经济管理工作效率低下。

3提高中小企业经济管理工作质量的市场竞争力方略

3.1加强同其他企业的合作，不断筹集资金

中小企业想从本质上解决融资困难的问题，就必须加强同其他类型企业之间的合作关系，不断摆脱传统的经营理念的束缚，丢弃家族企业的经营方式。同其他企业合作不仅仅能够提高企业的经营管理能力，还能够筹集更多的闲散资金，以此来解决经济管理问题。资金充足不仅仅有益于企业的正常运行，还能够不断扩大企业的规模，帮助中小企业提升经济管理水平，从而整体上提高企业的竞争能力。在此种情况下，银行业原意贷款给中小企业，加强银行同企业之间的合作关系。

3.2不断改进和创新经济管理方式

不断改进和创新中小企业经济管理方式是提高中小型企业市场竞争力的重要前提。伴随着各种科学技术和信息化技术的出现，中小企业的发展环境也受到了一定的影响，因此提高经济管理方式的信息化水平和科技化水平能够较好地提高中小企业的经营管理质量。中小企业可以利用各种技术构建符合企业发展的经济管理系统，提高信息传递的时效性。不断地将企业的资金资源、信息资源、人力资源、物力资源进行整合，加快信息共享的速度，为企业经营管理提供良好的平台。不仅如此，还能够尽可能地实现资源的优化配置，提高经济管理水平。

3.3加强经济管理工作人员培训工作，提高经济管理能力

经济管理人员技术水平的高低在某种程度上决定了中小企业的市场竞争水平，因此必须不断提高经济管理工作人员的能力。要努力提高企业经济管理人员的素质，企业经济管理人员直接参与企业的内部管理，制定企业的管理策略，是企业内部发展的核心[8]。经济管理工作人员的创新意识以及创新能力越高，就越能够促进中小企业经济管理工作质量的提高，在使用科技产品的时候也更加游刃有余。不仅如此，还能够为企业的发展注入新鲜的活力，带动中小企业的整体发展。

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0引言

微软总裁比尔·盖茨总是告诫他的员工：我们的公司离破产永远只差十二个月。如同在战场上没有常胜将军一样，在现代商场中也没有永远一帆风顺的企业，任何一个企业都有遭遇挫折和危机的可能性。从某种程度上来讲，企业在经营与发展过程中遇到挫折和危机是正常和难免的，危机是企业生存和发展中的一种普遍现象。

市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的直接危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机；非直接关联性危机有媒体危机、工作事故危机、天灾人祸危机、诉讼危机等。

1人力资源管理危机的表现状况

请看两则报导：2004年4月19日，所有的供应商都收到一封发自欧倍德中国区总部的传真，通知其华东区采购中心10多名员工集体“离职”，欧倍德和这些供应商业务上的往来都将不再通过这些员工来完成。而据记者了解，华东区采购中心全部员工人数为20余人。而仅仅在45天前，这家全球第三大建材超市连锁商，刚公布了其中国区总裁李凤江被德国总部解职的消息，4月22日，上海欧倍德的中国总部里发生了激烈的人事冲撞。2003年春节过后，广东华润万佳在原总经理徐刚宣布辞职近百天以后，原人力资源部总经理、原采购部助理总经理、原广州公司副总经理、原华源万佳的财务部副总经理、原华东财务经理相继辞职，引起华润万佳内部激烈的管理震荡。

很明显，以上两个企业发生了人力资源危机，此种危机的重要程度应该排在首位，特别是企业中、高层管理人员的意外离职，有时会给企业带来非常直接和巨大的损失，因为他们熟悉本企业的运作模式，拥有较为固定的客户群，而且离职后只要不改换行业，投奔的往往是原企业的竞争对手，势必会给原企业的经营和发展带来较大的冲击。

2人力资源管理危机的形成原因

2.1从发展历程来看风险的形成一般来说，绝大多数中小企业是由民营企业发展起来的，从组织模式上来看，民营企业的组织层次较少，虽在一定程度上克服了国有企业官僚制度的缺陷，但民营企业在人力资源管理上存在如下的缺陷，也造成了人力资源管理风险的形成。

2.1.1企业所有者与管理者合二为一，容易造成管理上的独断。由于中小企业主大多是本企业的总经理，在企业的生产决策、人才选拔等问题上存在着个人偏好倾向，往往形成一言堂的现象，不利于企业的长远发展。

2.1.2人力资源制度不完善，权责不清晰。中小企业的创立初期，靠朋友、亲戚资助而逐渐成长起来的情况居多，发展到一定规模后中小企业家受自身知识、能力限制，未能充分认识到人力资源管理的重要性，在诸如招聘、培训等环节上没有能形成战略规划，同时对在岗管理人员的管理，也是层次不分明，权责不明晰，一定程度上制约了企业的发展。

其中待遇过低也是一个主要原因，老板不愿意让职业经理人分享他的成果，利益收益相差过大。

2.2从管理状况来看风险的形成

2.2.1缺乏专门的人力资源管理人才。人力资源管理工作是一项非常独特的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源管理工作者需要具有对工作的深刻体验和对社会的敏锐洞察能力，不能单纯依靠原理、技术或数据处理进行纸上谈兵，应当借助实践的锻炼不断地完善对知识技术的应用发挥。目前，虽然许多中小企业成立了人力资源部，但在行使部门职能的时候，普遍存在着整体素质不高、专业人员很少以及缺乏良好的、系统的职业技能等问题。

2.2.2缺乏明确而具体的企业发展战略目标。在人力资源开发与管理活动中，人力资源管理部门必须从企业战略目标出发，结合企业战略实施对人力资源管理方面的要求，来进行人员需求计划、招聘计划、绩效测评与实施计划等方面相关业务的规划。由于中小企业一般都缺乏较为明确的企业长期发展战略，尤其在快速扩张阶段，企业经常是走一步，看一步，企业在人力资源管理各个环节方面没有成熟的经验可供借鉴，定岗定编工作不如传统业务那么成熟，在人力资源管理方面缺乏明确的规划。

2.2.3不重视企业人力资源规划与开发。许多中小企业一般都不愿对员工培训进行投入，或者即使有培训也只是例行程序，根本达不到期望的要求，同时人力资源规划并未引起相关管理者足够的重视，企业管理人员并没有意识到只有将员工个人的职业计划与企业人力资源规划相结合，才能最有效开发企业人力资源，获得长远利益。

2.3从外部环境来看风险的形成企业经营外部环境变化太快，人力资源规划的难度加大。当前，市场发展变化速度很快，很多企业人力资源管理尽管随市场变化而作了规划，但到年终目标成功率也不过20%-30%。这主要是因为企业很难随着价值链的动态发展而实时调整整个公司的人员编制与安排，重新制订与之相关的一系列培训计划等。

3人力资源管理危机的化解对策

中小企业人力资源管理风险带来的后果是企业关键人员流失、企业经营受挫、企业形象和声誉受损、竞争力下降等方面。那么怎样才能防范它呢？

3.1树立人力资源风险管理意识人力资源作为现代企业发展中的一项战略性资源，其风险管理意识理应受到企业管理者的重视，企业管理者应分析环境不确定性对人力资源管理风险产生的影响，并提前作出预测，采取相应的措施加以控制。

3.2从制度上加强风险的全程防范在招聘阶段，工作分析的准确性、招聘人员的能力与素质、招聘方式等因素都不同程度地影响着招聘工作的质量。因此企业在人员招聘或者人员调配时首先要了解工作岗位的相关信息，包括工作任务、工作中使用的工具、绩效标准、工作背景以及工作对人的要求等，确定各种岗位和工作流程，形成工作说明书，为招聘和绩效考核等工作提供依据。其次是做好人员甄选工作，加强岗位管理工作，做到“人适其事，事得其人”，减少人力资源的浪费。

在用人环节，让员工干符合其能力及兴趣的工作，促使人职匹配、人事相宜；遵循“最小权力”原则和“职责分解、风险分担”原则，防止权力滥用和越权处理公务，尽量规避风险；实施岗位轮换，以储备人才和防止员工犯罪；重视人员考核评价，不仅考核其工作时间的工作表现，也考核其非工作时间的心理及情感等动向；实施“能上能下、能进能出”的竞争与淘汰机制，并做好人员的解雇与离职工作，重点防范那些被开除且心怀不满的员工，关键岗位上的人员。

在育人环节，提供更多的教育培训机会，满足员工发展需要；实施短期集训、以老带新、实习作业等方式解决员工安全意识不强、业务不熟练和组织管理能力差等问题；加强文化素质教育，以培养员工的奉献精神和集体主义精神等。

在留人方面，要采取“多管齐下”的工作方法和制度，包括高薪留人、平等融洽的工作环境留人、委以重任留人、个性化管理留人、沉淀福利留人、感情留人、约束力留人等措施。要满足员工合理需求，尊重员工的劳动，加强职业生涯管理，重视人际沟通；建设优良的组织文化，防止能力杰出、业绩优秀的人才流失。

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二、基于平衡计分卡构建的绩效考核指标体系

本文对平衡计分卡绩效考核指标体系的设计以中国大陆某银行Y支行的绩效考核为基础。Y支行的主要业务重点放在经营和收益上，因此，作为量化经营效果的财务指标在绩效考核体制中占绝对比重，而如客户忠诚度、内部创新能力、员工满意度并不是由财务指标体现出来的，但这些非财务性指标同样为顾客创造价值，促进银行的长远发展。另外，Y支行的绩效考核指标体系大部分以省行主管部门下达的指标为依据，缺乏整体性。由于省行各主管部门只是根据自身的业务情况和历史指标给支行下达任务计划，对支行的实际经营和发展状况缺乏了解，因此这些指标体系与支行的整体发展战略并不匹配，导致支行的绩效指标体系缺乏整体性。Y支行原有的绩效考核体系存在一系列问题，无法适应银行现阶段战略发展的需要，不利于银行组织绩效和人力资源管理水平的提升，也无法使银行在同业竞争中处于有利地位。在这种背景下，新的绩效考核体系应运而生。新的绩效考核体系的构建必须满足一定的目标，才能保障其有效支撑银行的战略发展，为银行带来持久的竞争力。

（一）绩效考核指标体系设计

1.财务维度

财务指标为平衡计分卡指标选取的首要指标，主要为结果性指标，是衡量经营效果的体现，位于平衡计分卡金字塔的顶端。根据Y支行的实际经营情况，其财务战略指标为：利润、存贷款的增加、中间业务收入的增加。利润主要包括两个具体指标：一是支行净利润的增加，二是支行人均净利润。存款指标主要可分为：人民币金融机构存款（主要指期货保证金存款）、人民币公司存款、人民币个人存款。由于Y支行现阶段主营业务仍为期货业务，因此还需考核人民币金融机构存款市场份额指标。Y支行的贷款指标可分解为对公贷款增长、个人贷款增长、中间业务收入指标（主要包括中间业务收入增加和中间业务收入贡献度）。

2.客户维度

客户维度的指标是Y支行赖以生存的根本，根据Y支行的情况，主要选择以下几类客户指标来考核：（1）客户增长率（客户增长率即指Y支行的客户增长幅度）；（2）核心客户占比，根据“二八”理论，Y支行利润中80%来源于20%的核心客户，因此，核心客户对于Y支行的持续发展至关重要，需对此指标进行评价；（3）客户满意度，银行业绩与客户满意度存在高度正相关的联系，调查显示，客户对银行的满意度每提高5%，客户忠诚度便能提高75%，而客户忠诚度每提高5%，便能使银行利润增加85%，因此，客户满意度是衡量银行经营效果的有效指标。

3.内部业务流程维度

在内部业务流程维度方面，Y支行主要面临提高业务效率、提升服务水平、风险控制和响应客户需求等方面的问题。具体指标可分为业务效率的提升、风险控制能力、新产品和服务的投入三个方面。

4.学习与成长维度

学习与成长的提升是Y支行持续发展的原动力。在该维度的设计中，主要考虑以下四个指标：员工满意度、核心员工的保留（核心员工的保留支撑支行未来的发展，代表了Y支行在银行市场的竞争力）、员工业务能力的提升（直接影响Y支行内部业务流程的改善和顾客满意度的提升）、以客户为中心的企业文化建设。综上所述，基于平衡计分卡的Y支行绩效考核指标体系是从其整体战略出发，着眼于Y支行，根据系统平衡性和实用性原则设计的。

（二）指标体系的权重分配

1.成立绩效考核指标权重评价专家小组

专家小组主要包括省行主管领导、省行人力资源部绩效管理组、支行高层领导等10名成员。由于这10位专家对支行的业务和发展十分熟悉，因此，他们的观点对权重的结果十分重要。专家小组对两两重要性量表进行评价，并赋予相应的分值。对专家所填的评估表进行统计，最后汇总，并进行加权平均，得出Y支行绩效考核指标体系的权重。

2.绩效考核指标权重确定

通过设计好的Y支行绩效考核指标体系，编制各个层次指标体系之间的两两重要性比较的量表并赋予相应的分值。

（三）绩效考核评价

1.绩效指标体系分值确定

在进行考核之前，必须先了解各项指标所占分值。目前，省行对Y支行绩效考核体系的评价总目标分值为100分，现根据各个指标在整个绩效考核体系中所占权重分别赋予对应的分值。

2.绩效指标数据获取及界定

绩效考核数据的获取也至关重要。Y支行的绩效考核指标获取具体为：财务维度的数据全部通过财务管理系统获取；客户维度的数据主要从两方面获得，客户增长率与核心客户占比通过国内结算与现金管理部客户分析系统获得，客户满意度通过前台客户评价系统获取；内部业务流程维度，出入金故障次数通过信科系统获取，业务处理效率通过运行控制系统获得，不良贷款发生额通过信贷系统获取，业务差错率通过后台稽核系统获取，新产品和服务的投入通过创新科技系统获取；学习与成长方面，员工满意度通过在线调查系统获取，核心员工保留率、员工业务能力的提升通过EHR系统获得，以客户为中心的企业文化通过客户调查问卷获取。在对Y支行进行绩效考核之前，需要对相关绩效指标标准进行界定，并列举具体计分方法，其中，绩效标准主要根据Y支行战略计划指标分解而来，计分方法主要根据省行人力资源管理部绩效考核办法制定（表4）。计算方法是用所确定的绩效指标与实际所获得的绩效比乘以各指标所赋分值，例如：净利润得分=实际净利润/绩效标准*分值，以此类推计算出各指标分数最后汇总就是Y支行综合绩效考核得分。需要特殊说明的是由于内部流程各指标绩效标准的特殊性，其计算方法也有所不同，具体如下：（1）业务处理效率：参照运营控制系统；（2）不良贷款发生额：50万元以内2分，50万元~100万元1分，100万元以上得分=（100万元-实际发生额）/50万元；（3）业务差错率：1%以下2分，1%~2%1分，2%以上不计分；（4）新产品和服务的投入：2件及以上4分，1件2分，0件不计分。

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1.1管理观念落后，管理模式僵化

中小企业大部分是私人经营企业，企业的投资者同时也是经营者，经营权和管理权高度统一，通常采用的是家族式的管理模式，企业管理者大多学历较低，管理能力和管理素质不高，管理思想落后，认为财务管理就是管好账，做好会计的工作，缺乏长远的理财规划，使财务管理在企业管理中没有发挥应有的作用。另外企业的财务管理工作由自己的亲人担任，认为自己的亲人更加可靠，缺乏对财务工作的监督，导致资金使用的随意性，由于企业资金使用无计划，最后导致企业因资金不足出现现金流异常，致使发展缺乏后劲。有些企业不顾自身条件，盲目地追求热点，对项目的建设缺乏可靠的预测，仅仅凭借经验，追加投资，一旦国家的宏观政策发生改变，收紧银行信贷，企业就会因资金投入不足而付出惨痛的代价。

1.2融资困难，资金严重短缺

在中小企业的发展过程中，资金要素成为制约企业发展的瓶颈。中小企业受资金、技术等条件的限制，融资渠道少。直接融资和间接融资是企业获取资本的两种形式。直接融资如企业公开发行股票，对于大多数中小企业是可望而不可及的事情。股票的发行需要经过相关部门的审批，过程烦琐漫长，而且直接引入股东也会因资金供给方所承担的风险和责任较大而难以实现，直接借入资金也因利率较高而只能望洋兴叹。间接投资包括向银行等金融机构借款和民间借贷的方式。银行借贷因为国家在中小企业信用担保体系方面目前尚不健全，使得银行对于中小企业的贷款慎之又慎，需要企业提供可靠的信用担保和抵押物，严格的审批贷款的资格。而民间借贷，中小企业又不得不负担高额的利率，融资成本很高，风险相对来说要大得多。这些问题导致了中小企业的资金严重不足，投资能力较弱，阻碍了中小企业的发展。

1.3内控机制不健全

中小企业的内部控制制度不健全，缺乏科学性和合理性，只能照搬照抄其他兄弟企业的内部控制制度，而忽略企业自身的发展状况，使得内控制度成为空中楼阁，没有实际用处；职责不清，权利不明，造成内控制度的失控；目前中小企业中有不少为家族企业，为了节约成本，大部分都没有建立起内部审计部门，有的虽设有内审，但形同虚设，没有充分发挥内审的作用，这样会使的中小企业制度缺乏监督，内控更是无从谈起。

1.4财务人员专业化程度不高

目前，中小企业大部分是民营企业，财务人员的整体素质可谓良莠不齐。很多企业财务部门的管理者为企业经营者的亲朋好友，这些人员没有接受过系统化和专业化的财务教育学习，理财观念落后，知识欠缺，这给企业的财务管理工作带来了深层次的羁绊，不利于建立现代企业制度，不利于企业的长足发展。不仅如此，有的企业没有设置专业的财务管理部门，直接由企业主管或者会计人员来兼任，导致企业内部管理混乱，财务管理工作的质量毫无保证，影响了企业的长期发展。

2加强中小企业财务管理的对策分析

2.1强化资金管理对策

中小企业由于缺乏外部筹措资金的能力，因而加强资金的管理显得尤为重要。企业要提高认识，将资金的使用规范化，资金的使用周转涉及到企业的方方面面，将资金的规范使用落实到企业的各个部门，控制好资金的使用，共同为企业资金的管理做出贡献。企业要稳健投资，切忌盲目扩展。为避免产品单一情况下的经营风险，企业要力图通过多样化投资和多角化经营分散风险。融资渠道单一是我国中小企业筹集资金的主要问题之一，制约了中小企业的快速发展，中小企业要想摆脱目前融资难的困境，一方面必须强化信用观念，主动提高自身信用等级，做到诚实守信，规范经营；另一方面要尽可能地扩大自己的融资渠道，增加资金的来源，加强与大企业和金融机构的联系。

2.2实现网络化财务管理对策，注重财务分析

适应网络经济的新需求，实现网络化财务管理，注重财务分析。在企业内部，应尽量加大网络化硬件投资力度和引进先进的网络化财务管理和财务管理决策支持系统，使财务人员从繁重的数字运算中走出来，把大部分时间和精力放在实地调查和财务分析上，以适应快速发展的管理需要。

2.3建立健全内部控制制度对策

企业要根据内部经营特点和外部环境，针对自身的优势和薄弱环节，制定出符合企业自身的内部控制制度。坚持以人为本，以“法治”取代人治，强化制度化管理，增大财产管理和财产记录方面的透明度，组织好内部审计，设立相对独立的内部审计部门，直属于企业管理者，对企业的内部财务控制系统上的责任划分、奖惩制度以及量化上的健全，在实现加强对企业内部审计制度建设的同时，保证内部审计监督作用的发挥，提高企业信息的安全性。要健全监管机制，规范监管行为，提高监管队伍的素质，保护监管者的合法权益，对中小企业财务管理实行全程监管，只有这样，企业的各项财务管理制度才能确保落到实处。

2.4提高财务人员素质对策

财务部门对于整个企业来说是一个非常重要的部门，财务工作管理对象特殊，这就要求财务人员具备较高的政治素质和业务素质。中小企业应拟定财务岗位的人员素质要求，培养和选拨具有专业知识和良好的职业道德的人参与企业管理。企业要严格财务人员的管理制度，定期对财务人员进行财会知识和法律法规的培训，增强他们的业务能力和职业道德水准，规范财务人员的行为，并且在年终对财务管理人员进行考核。建立激励和绩效评估机制，对优秀的财务人员进行奖励和提升，激发他们工作的积极性和创造性。此外，企业还要建立健全合理有效的人力资源管理体系，不断地引进优秀的财务管理人才。

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从目前国内中小型国有企业的发展历程来看，在新的经济发展形势下，大部分企业并没有及时对自身的经济管理制度进行更新，企业的经济管理体系的构建不完整。这主要与中小型企业负责人自身的经济管理意识比较差有直接关系。部分国有企业高层管理人员缺乏成本管理意识，使得企业的经济管理工作的发展受到限制。尤其是一部分企业的经济管理活动一直延续过去那种传统的成本控制方式，企业管理层过于注重眼前的利益，而忽视了企业长远发展的利益，不能很好地发挥企业各部门的职能作用，使得企业的成本控制无法发挥好的效果，另外，当前针对国有企业财务管理的内部监督制度与组织相对薄弱，财务监控制度不完善，且监督管理人员的业务素质与思想素质较低，再加上监督管理手段与方法的落后，无形中降低了对企业财务管理监督管理的效率。

2.企业经营随意性大，管理不规范。

一些中小型企业的经营管理体制不健全，没有一套规范、完整的管理体系，企业的各项经营管理活动都始终处于一种杂乱无章的被动状态。而一部分企业已经认识到其在经济管理方面的存在的问题，并且开始着手制定新的经济管理条约，但是，真正能够使这些经济管理条约落到实处的却是少之又少的。使得企业最终走向企业的各项经济管理活动与相关的规章制度准则相背离局面。这是中小型企业在经济管理方面随意性的重要体现。此外，中小型企业的经济管理活动的发展很容易忽略长期的战略发展目标，而是醉心于短期的即得利益的追求，这些都使得企业制定的各种经济管理规章条例很难落到实处，进而使得企业常常陷入经济管理十分困难的两难境地。

3.企业劳资关系处理不当。

中小型企业经济管理表现在宏观上的内容就是努力处理好中小型企业与社会经济之间的关系，它是推动社会发展、维护社会公平的重要环节，表现在微观方面就是加强企业劳资关系的协调处理。但是，目前部分中小型国有企业在处理企业内部的劳资关系时出现了劳资双方失衡的状况，不利于中小型企业的长远发展。中小型企业的的工作量一般比较大，并且在工资薪酬的规范建设方面表现的极不规范，有时甚至会出现长期拖欠工资或失业、养老等保险得不到落实等情况。劳资关系处理不当严重影响了中小型企业经济管理活动的顺利开展和企业的长远发展。

二、中小型国有企业经济管理体系的完善与重构

针对上述中小型国有企业经济管理体系发展过程中存在的问你体，加强对中小型国有企业经济管理体系的完善与重构应该从以下这几个方面来加强：

1.加强中小型国有企业经营管理体制的改革。

加强中小型国有企业经济管理体制的改革和完善，首先，要加强企业管理层的建设，要构建以高级管理人才为核心的领导集体，可以通过聘任总经理或企业管理团队来负责企业的经济管理事物，改革国有企业过去那种由国家负责企业管理的管理模式，让企业的生产经营分配等都由企业自主的生产能力来决定。此外，还可以将企业的生产资料和生产经营活动都以承包或者是责任制分配的形式落实到各个岗位或个人，对企业内部的财产权、管理权、经营权等职权进行明确的责任划分，通过这种形式将中小型国有企业的集体利益与个体的利益充分地结合起来，这样不仅有利于帮助企业有效化解企业与职工之间的矛盾，同时也有利于更好地增强企业职工的工作责任感和投身工作的积极性。

2.加强中小型国有企业会计管理体制的改革。

通过积极的措施来对企业的财会制度进行改革也是中小型企业经济管理体系得以完善和重构的重要措施之一。制定完善的责任会计制度并辅之以分权管理是企业构建现代化的会计管理体制的重要内容。第一，构建责任会计制度，即构建以责任为核心，以权责统一为前提的规范化的会计会计管理制度。责任会计制度的构建具体表现为对企业的会计组织机构进行横向和纵向的明确划分。纵向上表现为企业领导层应该将其经营管理权一层一层地下划到各个直属部门和岗位上，让企业的会计管理活动得到明细化的管理。而责任会计制度表现在横向组织机构上的建设主要是根据企业各部门的责任将企业的预算结构进行有效的分解，将预算管理层层划分到各个部门，型成功责任预算，在此制度下构建责任会计制度需根据企业责任中心的各个层次特征，定期将最高层次成本中心的真实责任成本由基层逐层向上汇报，最后到达最高层的投资中心与利润中心。

3.加强中小型国有企业组织结构和观念的改革和创新。

加强中小型国有企业管理组织结构的完善，首先，对企业内部的组织结构进行虚拟化、扁平化的改革。即对企业内部的组织结构进行精简，对存在于企业内部的一些闲置人员进行清散，同时要加强对企业管理人员的教育考核，制定完善的绩效考核制度和奖惩制度，将工作人员的绩效考核成绩与其薪酬挂钩，给予其更多的物质及精神方面的奖励，而对于那些工作态度不积极、工作绩效差的员工也要给予相应的处罚。其次，中小企业国有企业还应该在企业内部树立鼓励创新的管理理念，对企业内部存在的管理不善等问题进行管理理念的创新和改革，制度符合企业发展目标的经济管理战略决策，通过从经济管理制度、理念等方面的改革和创新来推动中小型国有企业健康、长效发展。

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首先，中小企业管理人员要转变传统企业管理模式，充分认识到加强企业会计管理对中小企业提升企业管理水平、增强经济效益的重要促进作用，加大对现代企业会计管理的宣传力度，强化会计管理理念。其次，中小企业管理人员应当建立健全会计管理内部控制体系，严格遵守会计基础工作规范、企业会计准则和企业内部控制管理基本规范及配套指引等指导文件的相关规定，科学设置中小企业会计管理部门和岗位，合理安排人员，贯彻落实不相容职务相分离、关键岗位人员轮休、重大事项集体决策和会签等内部管理制度，为中小企业会计管理工作的顺利开展提供制度保障。

2.提高会计管理人员综合素质，完善会计管理工作内部环境

首先，中小企业应当提高会计管理人员素质，一方面，中小企业可以通过提升会计管理人员薪资待遇水平、提高进入门槛等措施，积极招纳外部高素质人才为本企业服务；另一方面，中小企业也要加强对现有会计管理人员的培训，定期举行企业会计核算和财务管理方面的专业知识和实务操作学习班，及时更新会计管理人员的知识系统，提升会计管理人员的专业素养。同时，中小企业也要加强对会计管理人员的职业道德教育，防范会计管理人员、。其次，中小企业应当加强会计电算化在企业会计管理工作的应用，完善内部工作环境，提高会计管理工作效率。

3.加强会计管理执行和监督，强化绩效考核与激励机制

中小企业管理人员应当深入了解企业生产经营活动各环节的内在联系，将企业会计管理工作流程细化、具体化，提高会计管理工作日常执行的科学性和可操作性。同时，中小企业管理人员应当建立有效的绩效考核与激励机制，加强对会计管理工作的监督，对于实际执行情况与预算规划不一致的状况，在深入分析差异性质和产生原因的基础上，采取相应奖惩措施强化监督考核效果。

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1.企业管理人员缺少经济管理意识

经济管理作为企业发展的重要内容，需要以一定的意识形态为基础，因此，转变经济管理意识是提升企业经济管理水平的基础。但是我国的许多企业在管理的过程中，仍然运用传统的管理和发展模式，缺乏经济管理的意识和行为。他们将经济管理等同于传统的财务管理，认为它的主要工作就是记账，只要记账工作能做好，那么也就做好了经济管理。

2.融资困难，运营资金严重不足

从全球来看，企业们都面临着融资方面的困难，这一问题日渐成为阻碍中小企业发展的重要因素。随着我国经济和金融市场的发展，中小企业的融资也发生了变化。但是，现在企业制度与融资渠道之间往往还存在一定程度的不协调，企业在获取融资的过程中往往需要通过自身的努力，这些是我国中小企业的弱项，他们往往不具备独立获取融资的实力和能力。

3.财务管理工作效率较差

我国的很多企业都是传统的家族式企业，深受传统观念的影响，企业的管理水平和资金运用水平也比较低。有一些领导甚至认为，剩余资金多代表着企业效率较高，但是事实上这是资金没有得到合理利用的表现。很多企业由于缺少对资金的合理利用与规划，往往使自己陷入资金困难的境地。同时，企业收账困难也影响了资金的利用水平，由于企业没有制定合理的财税制度，对人员的管理和控制也不严格，很容易形成呆账。第三是企业存货控制环节薄弱，许多企业的存货往往比销售的多几倍，造成了资金停滞，不能周转。

二、经济管理视阈下提高中小企业市场竞争力的策略

1.注重投资的风险计划与评估，有效降低投资风险

具体而言，企业的对内投资主要包括三个方面：对新产品的尝试性投资、对技术的创新投资和对人员培养的投资。因此，在中小企业建设和管理中，应当加强企业的人力资源管理，注重高素质人才的培养，构建企业的可持续发展机制。同时，要采取有效的措施降低企业的风险，注重分散性投资的运用，并努力尝试多元化经营，努力提高企业的收益。同时，还可以尝试一些规范性项目的投资，当中小企业形成一定的规模之后，将大企业的经营管理模式引入其中，强化经济管理，在管理的过程中，也应当与国家政策相结合，从而有效地预防风险。

2.强化企业法人代表经济管理意识，转变企业经济管理观念

目前，许多法人既担任法人的职位，也兼任经济方面的职位，因此，他们往往将企业的经营权和控制权都集于一身，并且很多中小企业都采用家族式的管理结构，因此缺乏相应的法人治理结构，这启示我们应当强化企业的风险控制意识与能力，从而提高中小企业的经济管理能力。

3.完善企业财务管理制度，加强企业财务内部控制机制

财务管理作为经济管理的重要内容，应当注重财务管理的透明度，在开展财务管理的过程中，应当注重与我国相关的法律相结合，从而有效保障中小企业的财务管理活动。在具体的财务理过程中，还应当合理地进行职位分工，明确不同岗位的工作职责与内容，构建有效的财务管理信息系统。对于企业的会计报表记录、固定资产保管等岗位需要有不同的人员进行监督，对于财务信息需要严格审查与分析反馈，形成控制与考核的内部控制系统。另外，还应该建立企业内部的审计机构，将财务管理部门与内部审计机构分离，全面提高监督水平和质量。另外，根据我国的相关法律，对企业自身的财务管理薄弱的环境制定相关的财务计划，使财务管理落到实处，提升中小企业的市场竞争力。

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一、国有资本金绩效评价体系的分析

财政部于1995年颁布了国有资本金绩效评价的10项指标，并于2002年进行了修订，建立了国有资本金绩效评价体系。我国国有资本金绩效评价体系的建立吸取了西方企业绩效评价体系的精华：一是吸取了杜邦财务分析体系层层分解的思想；二是吸取了平衡计分法将非财务指标纳入评价体系的思想，体现了全面综合管理的理念。但笔者认为，国有资本金绩效评价体系仍有一定的局限性，具体表现在：

1．在进行企业绩效评价时，按规模大小把企业划分为大、中、小型。有人认为，企业规模不同，衡量企业绩效的标准也不同。但笔者认为，企业规模的大小对绝对指标及企业净利润有影响，而该绩效评价体系中除了个别非财务指标外都为相对指标，使不同规模的企业有了可比性，因此划分企业规模在绩效评价方面没有任何意义。

2．虽然把非财务指标纳入评价体系，但还不够，具体表现为非财务指标数量太少，权重太小。

3．没有针对不同行业的特点确定适宜的指标权重，而是笼统地把财务指标的权重定为80％，把非财务指标的权重定为20％，有“一刀切”之嫌。

4．财务指标以传统的会计利润为中心，没有考虑资本成本，不适应时代的要求，应充分吸收EVA的思想。EVA是20世纪90年代美国实业界提出的一种企业绩效评价体系，是指企业收益与资本成本的差额。其计算公式为：EVA＝税后经营利润－投资成本×加权平均资本成本。EVA将研究开发费用、顾客与市场开发、人力资源等方面的支出由费用化调整为资本化，并在受益期内摊销，更好地体现了配比原则。它的突出贡献在于既要考虑债务成本，又要考虑资本成本，只有当企业净利润大于资本成本时才真正实现了资本的增值，这是对传统观念的一个重大突破，是传统财务管理的创新。

5．操作方法过于繁琐。国有资本金绩效评价体系把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，具体计算过程相当复杂，导致其获取成本太高，可操作性不强，从根本上违背了管理的本质。

二、可行性管理方案——战略管理思想的应用

笔者提出的可行性管理方案以国有资本金绩效评价体系为依据，由于国有资本金绩效评价体系存在的诸多不足，此方案在某种程度上对其进行了修正。这套管理方案注重非财务指标在企业中的作用，突出战略管理的中心地位，对企业管理人员可以起到有效的辅助作用。

1．新方案只按行业而不按规模提供指标数值。

2．根据各个行业的不同特点，设置不同的指标权重。如IT行业由于自身技术含量高于其他行业，所以应加大与研究开发相关的各项指标的权重。

3．运用EVA的思想，把资本成本放在与债务成本同等的位置上，同时又注意应用的简洁性。新方案用“有效利润”代替“会计利润”，有效利润＝税后净利润－Σ（投入资本×同期银行存款利率）。投资人将资金投于企业，其目的在于获得超过银行同期存款利率的回报，所以只有当税后净利润超过投资人把钱存入银行获得的利息时，才是真正意义上的利润，称之为有效利润。有效利润的计算公式在某种程度上不够精确，但笔者认为正是由于其简洁易行的特点，方便了它在企业中的推广，如EVA的计算公式精确入微，但由于增加了操作的难度，反而妨碍了它的推行。

为了清晰阐述“有效利润”这一概念，现举例如下：某制药企业于2000年3月4日设立，设立之日A投资20万元，B投资26万元，C投资50万元。2002年3月31日A又追加投资14万元，新加入的D投资10万元，又知2002年全年该企业实现税后净利润30万元，假设2002年银行存款利率为10％，求2002年该企业的有效利润。

有效利润＝30－［20×10％＋14×10％÷12×（12－3）＋26×10％＋50×10％＋10×10％÷12×（12－3）］＝18．6（万元）。

由于用有效利润取代了传统的会计利润，所以一些与利润有关的指标计算公式也要相应地发生变化，如净资产收益率＝［税后净利润－（投入资本×同期银行存款利率）］÷所有者权益。

4．加强对非财务指标的重视，避免“利润陷阱”。彼得·德鲁克在《管理实践》一书中论证单一目标的谬论时指出：目前关于目标管理的大部分生动的讨论都着眼于寻找一个正确的目标。这种寻找不仅会像寻觅点金石一样徒劳无益，而且必定是有害的，会产生误导。管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。鉴于此，新方案对非财务指标更为重视，大大提高了其在指标总数中的比重。新方案把影响企业最终收益的因素归纳为四个方面，即财务状况、市场实力、内部经营管理、创新与发展，不再把指标分为评价指标、修正指标和评议指标，而是把指标作为一个整体列示，防止了次优化行为的产生，如公司为了得到较好的应收账款周转率，减少了对优质顾客的赊销，以致带来大量销售收入的流失。本方案可以消除这种次优化行为，有利于管理者从总体上把握影响企业最终收益的所有因素，从这种意义上来说，此方案不仅是一种测评体系，还是一种有利于企业取得突破性竞争业绩的管理体系。

5．在目前国家仅公布国有资本金绩效数据的情况下，新方案的实施可以其为依据，并采用沃尔比重评分法求得财务指标的最后分数，非财务指标的计算以国有资本金绩效评价为准。但是该法自身也存在缺陷，现举例说明如下：

沃尔比重评分法的公式为：实际分数＝实际值÷标准值×权重。当实际值＞标准值为理想时，此公式正确，但当实际值＜标准值为理想时，实际值越小得分应越高，用此公式计算的结果却恰恰相反；另外，当某一单项指标的实际值畸高时，会导致最后总分大幅度增加，掩盖情况不良的指标，从而给管理者造成一种假象。如右表中流动比率的实际值过高，仅此一项的分数就达到75分，掩盖了其他不良指标。新方案克服以上缺陷：①改进实际分数的计算公式。当实际值＞标准值为理想时，实际分数＝［1＋（实际值－标准值）÷标准值］×权重。②避免以偏概全。新方案在最后的管理报告中给出了单项指标的评分等级，一目了然，使管理者在分析问题时不仅注意总体，而且顾及了个体，不至于以偏概全。

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一、概述

企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人力资源管理核心问题是绩效管理。伴随着企业规范管理意识的不断加强以及科学管理水平的快速提升，企业的管理者们越来越注重绩效管理模式在企业内部的运用。绩效管理是企业人力资源管理中所不可或缺的一种管理模式，其主要是为了促使企业的绩效水平不断提升，在一定程度上避免企业的绩效偏差，并有助于进一步加强企业的生产力，最终促使企业达成自身所设定的目标。在实际运用过程中，如果能够很好地运用绩效管理这种管理模式，那么必然将促使企业的经济效益不断提高，公司能够按照预定的计划而正常发展，同时员工的潜力也会不断被挖掘出来，并且员工与企业之间的关系会变得更加紧密、和谐。我国企业虽然在绩效管理方面取得了一定的成就，但是依然存在着一些不足之处，迫切需要相关人员来加以解决。

二、企业绩效管理过程中存在的问题

（1）公司领导对绩效管理在思想上认识不够

绩效考核是绩效管理过程中不容轻忽的一项内容，虽然拟定合理的考核标准体系是很有必要的，但这不意味着企业人力资源部门可以借用其他公司所设定的考核指标来进行评估，领导可以因此什么事也不管。绩效考核是需要由主管来进行指导的，公司管理层需要下定决心，只有这样企业的绩效管理工作才能顺利进行下去，并能够获得比较好的成效。在我国有计划经济转变为市场经济的过程中，企业的许多制度体系和观念需要作出进一步地革新，绩效考核是企业中一项非常重要的管理体制，故非常有必要对其实施一系列改革措施，这就要求企业的各领导层深化自身对绩效管理的理解。然而许多企业领导对绩效管理在思想上地认识明显不够，致使他们轻忽绩效管理在企业内部落实的各项工作，这种情况不利于企业的发展。

（2）员工缺乏正确的绩效管理理念引导

一些企业对绩效管理的内涵理解不够深入，没有真正领会到绩效管理的重要意义。绩效管理对企业的战略与发展是有着诸多益处的，但是企业管理层并没有察觉到这一点，企业对绩效管理相关知识的理解还不够透彻，部分领导还没有理清绩效管理与绩效考核之间的区别。这样企业往往是通过在年末的时候发给每位员工一张考核表，让他们对自己进行相应的评价。同时，公司也会依据员工们在这一年期间的实际表现来进行排序，在排序完之后，再上报给人力资源部门。这种考核方式仅仅只是注重评分，而没有进一步落实各项战略计划，没能做到改进工作、强化管理，这不可避免会致使企业的考核没有多大效用，最终促使绩效考核仅仅致使一个流程，并没有任何实际意义。

（3）绩效管理与现有企业文化互相脱节

绩效管理这种管理措施具有着非常明显的效果，其很有必要与企业文化之间产生更加紧密的联系。最近几年以来，许多企业均在不断改进和完善自身的企业文化，但是通过察看大量的调查数据，不难发现绩效管理体系与企业文化之间展现出非常明显的脱节现象，绩效管理模式无法得到企业文化的大力支持，同时，企业的价值观念也没有建立起来，以业绩为主要指引方向的价值观念还需要企业在作出一定的转变之后才能形成。并且绩效管理不能涵盖企业整体的文化，这将会促使绩效管理与企业文化之间存在着一些隔阂，对于企业的发展是有害的，企业的可持续发展也会因此遭遇到一定的阻碍。

（4）轻视了培训工作的开展

绩效管理是一个老生常谈的问题，但对许多管理者还只是停留在概念的阶段。由于企业的管理者们对于绩效管理的认识还比较浅显，这一系列原因致使他们不愿意进行相应的培训活动，最终导致管理者处于被动接受、被动应对的尴尬局面。由于考核者们没有进行系统的培训，使得他们无法正确掌握住考核的环节以及操作的注意事项，不能很好地认识考核工作对于企业的重要意义，并无法全面看清考核对象的综合水平，最终必然无法体会到绩效管理的巨大效用。培训跟不上，管理者的价值观念也将难以转变，这会在很大程度上妨碍到绩效管理工作的开展，也会对企业造成一定的损失，企业的绩效不可避免会有所降低，不利于企业的可持续发展，急需企业施行一系列措施来改进这种情况。

三、企业绩效管理中解决问题的有效对策

（1）建立完整的绩效管理体系

完整的绩效管理体系对于企业的发展有着非常重大的意义，其有助于企业将绩效管理的各项流程设立起来，从而解决绩效管理过程中所存在的问题。企业要不断促使绩效考核与管理流程紧密结合在一起，让绩效考核成为企业领导者们自然接受的任务，并确保其能够作为一项用于评估企业工作人员表现的有效工具。一般来说，全面的绩效管理体系是由几种必备流程所组成的。流程分别为设定绩效目标，持续不断的沟通、收集绩效资料、表成文档记录、绩效考核、绩效管理体系的诊断和提高。这几个流程的展开将会形成一种非常良好的循环管理，对于企业的管理而言是极为有力的，故非常有必要不断落实绩效管理体系。

（2）全面开展绩效管理培训工作，进行理念渗透

企业务必要先改正绩效管理等同于绩效考核这种不正确的观点。绩效考核是绩效管理众多环节中的一种，绩效考核与绩效管理之间存在着一定的差异，其虽然在绩效管理过程中比较重要，但并不表示其可以替代绩效管理。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。在绩效管理的实际过程中，不仅需要注重绩效的实际结果，而且更需重视绩效管理中每一个环节的具体过程。绩效管理不是一项单一的工作，其既涉及到企业工作人员在绩效方面的各种问题，又包含有绩效的计划、管理、分析以及改进等方面的事情。故企业非常有必要扩大绩效管理方面的资金投入，确保各项绩效管理培训工作能够顺利展开，并不断推进理念的渗透。

（3）绩效管理与战略目标融合为有机整体

绩效管理是企业落实各项战略计划的一种手段，这种方式具有着比较好的成效。企业要争取做到将战略计划细化后落实到每一位工作人员身上，促使他们为达成企业的目标而付出相应的努力。通过进行大量的调查分析，不难发现绩效管理是一种由上向下传递绩效压力与分配工作任务的过程，这样将能够在一定程度上减轻企业管理者们的工作压力，管理人员与普通员工们将共同承受企业各项工作所带来的压力，这样有助于促使企业内部关系变得更加和谐。在绩效管理与战略目标充分结合在一起之后，每一个员工将依照企业所制定的方向来展开各项工作，这样非常有助于落实企业的战略计划，故值得倡导。

（4）进行有效的绩效沟通与反馈

除了绩效管理之外，绩效沟通也是绩效管理过程中一项值得重视的工作。绩效沟通往往是为了改进以及强化管理者与被管理者之间的关系，并能够在一定程度上探析出被管理者自身的长处和短板，故可以帮助被管理者理清自身的特点，促使他们能够充分发挥自身的长处并正视自己的不足之处。同时，员工也可以依据这些情况来展开针对性训练，从而改进自身的弱点，不断提升自身的综合素养，只有这样他们才能够更好地完成各项工作。在制定绩效目标的时候，企业务必通过管理者与员工的沟通交流来完成这项工作，这样绩效目标才会变得更加全面、更有意义。

四、结束语

绩效管理作为现代企业管理中的一种常见工作方式，其需经历一段比较长的时间才能展现出巨大的效果，是一种循环进行的过程。我国许多企业虽然在绩效管理方面取得了一定的进展，但仍然留有一系列问题，故企业非常有必要施行一系列有效对策来完善企业的绩效管理过程。

参考文献：

[1]林红霞.浅谈如何使绩效管理卓有成效――以A公司的绩效管理探索为例[J].中国管理信息化.？2016（02）：15-19；

[2]张瑾.现代企业绩效管理现状与对策分析[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2016（01）：53-61；