零售员工管理制度大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇零售员工管理制度范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

**医药销售有限公司坚持质量第一的原则，以诚信为宗旨，在保证药品质量的前提下，经营品种主要为：处方药和非处方药：中成药、化学药制剂、抗生素制剂、生物制品（除疫苗）***  ，在经营品种、数量、质量方面可以满足患者的需要，并赢得社会效益和经济效益。

2018年上半年，根据省市药监局的要求，积极准备GSP认证，投入15万元资金对软硬件设施进行新一轮改造，努力提高员工素质，要求员工在准确理解把握GSP基本要求的基础上，自觉执行质量管理制度，并不断改进工作、提高工作质量、保证对药品质量的有效控制，同时在药品购进、验收、保管、养护、销售等各个环节的质量管理上，严格审查供货方资产、规范药品进购合同，尤其是质量条款（或质量保证协议）的签订，提高药品的养护频率和养护质量，合理安排药品的储存量，严格按照药品分类管理要求陈列，改进服务态度，提高服务质量，通过各个环节制度的落实和全体员工的努力，公司未发生质量问题或顾客不满意的地方，保证了药品质量、保证了人民群众用药安全有效。

   我公司在2017年08月投资300万正式运营后，不断完善管理制度和程序，经过几次市药监局组织的有关GSP培训和GSP认证的要求，在2017年08月我们按照GSP的要求，制定了符合GSP管理要求的质量管理文件，包括质量方针目标、专职质量管理人员设置及其岗位质量职责、各管理人员岗位职责、药品购进管理文件制度、药品检查验收管理制度、药品陈列管理制度、药品保管养护的管理制度、药品储存管理制度、首营企业和首营品种审核制度、药品销售管理制度、处方调配管理制度、药品拆零管理制度、药品购进的控制程序、质量管理工作检查考核及奖惩制度、中成药的购、销、存管理制度，不合格药品的控制性管理规定等，并根据人员自身素质和培训考核情况，重新确定了质量管理组织及其成员构成，其中法人杨康，兼企业负责人，负责药品采购，任命专职质量管理人员张苗苗（执业药师职称），全面负责药品质量管理和人员教育培训工作，兼药品验收和处方审核工作。营业员周丽兼养护及销售方面的信息收集、药品的分类管理、拆零药品的销售管理等工作。

     我公司从成产开始，一直重视员工的教育培训工作，认真学习有关药品管理的法律法规和规定，积极参加有关部门尤其是药监部门组织的培训教育，严格规范药品经营行为，2017年新的质量管理文件和质量管理和质量管理组织正式运行后，由专职质量管理人员张苗苗全面负责人员的教育培训等工作，起草了培训教育制度，制定了2007年教育培训计划，并按照教育培训计划的规定，积极参加药监局有关部门组织的培训，同时根据企业自身工作需要和人员素质提高的需要，组织多次内部培训，培训内容涉及药品管理法及其实施办法以及GSP对小型药品零售药店的规定，药品的分类管理，药品的验收、养护、陈列、广告、销售等进行内部或外部交流，通过一系列的培训和学习，使企业所有员工熟悉了GSP对各自工作岗位的要求并得以在实践中实行，使得药店管理进一步规范化和制度化，尤其是在销售、陈列、保管、验收、养护及进货等环节进一步保证了药品质量、保证了人民群众用药安全有效。

在提高人员业务素质的同时，我药房从维护员工身体健康和保证药品质量等多方面考虑，严格按照规定做好员工的健康检查工作，统一由药房组织员工的上岗体检和一年一度的体检，严防有可能污染药品疾病的人员从事直接接触药品的岗位。

按照GSP的要求，我药房以所有员工的教育培训及健康体检都建立了符合规定的档案，以备案。

篇（2）

我店经营面积3900平方米，人员编制82人，实际用工78人，合同制员工65人，非合同制用工13人，目前从事商业零售业相关人员的工资水平相比其他行业来说偏低，造成人员难招，人员流动性较大。对于门店的长效经营管理有一定的影响，对此我门店有制定了如下措施努力达到降本增效。

二、降本增效措施

（一）控制人员编制，采取复合型用工方式。

一是利用淡季组织收银员进行商品培训，了解商品知识，既可以提高收银质量，又可以在旺季时适当帮助理货。

二是采取交叉排班，让员工熟悉各个岗位，在人员不足的特殊情况下可以进行换班补班。

三是对岗位编制适时作出变化性调整，如淡季减少收银岗位，旺季则增加，前提是事先做好收银的商品培训工作。

（二）制定科学合理的管理制度

一是对于员工的行为素质进行统一规范，加强服务质量。

二是建立相应的激励机制和科学的工资管理制度，鼓励员工提高业绩，采取绩效制度，提高员工的工作积极性。

三是采取责任制，做到分工明确。门店可以定期召开课组长交流培训会议，明确自己的职责，提高课组长工作效率。另外还可要求各个供应商适当增加促销员编制名额，让供应商提供的促销负责理货补货等工作，门店正式员工进行商品管理等工作，这样分工协作，既缓解了理货员压力，细化了工作范围，又节约了门店人工成本，达到了降本增效的目的。

四是对于生鲜承包出去的部分实行更加严格有效的管理，对于违规、效益低的部分逐渐收回自营。

五是企业要致力于为员工提供一个温馨和谐的工作环境，让员工把企业当成自己的家。可以开展员工喜闻乐见的问题活动丰富他们的业余生活，在大型节假日发放生活用品等礼物，对家庭困难员工和生病在床的员工进行登门慰问并给予一定的慰问金等一系列帮扶活动，让员工感受到企业的关心和尊重，抓住员工的心，提高他们的忠诚度和对企业的归属感。

（三）优化人员结构

对于暑期工、寒假工，这些短期的临时工大多经验不足，只能勉强应付，可以采取安插法，把经验不足的短期工分批次插入到正式员工中，在销售时让正式员工传授营业经验，或在临时工上岗前进行短期强化培训，让他们学习一些销售的基本技巧，努力提高他们这一块的销售额。

（四）实行一岗多用

鉴于门店实际情况，对于一些部门岗位可以采取一岗多用，减少人力成本。把一些简单岗位交给一名员工兼职，把各个部门的各项工作职责细分到每一名员工头上，形成合力提升效率，降低管理成本。

篇（3）

2007年～2008年间中国政府相继了《中国应对气候变化国家方案》和《中国应对气候变化的政策与行动》白皮书,将环保和节能提升到了前所未有的高度。随后各个省市积极响应国家相关政策,2009年湖南省率先公布了代表最新经济政策导向的《长株潭城市群发展报告(2009):“两型社会”建设与发展低碳经济》蓝皮书。之后的2009年12月7日～18日哥本哈根气候峰会在丹麦首都哥本哈根召开,来自192个国家的谈判代表共聚商讨《京都议定书》一期承诺到期后的后续方案,即2012年至2020年的全球减排协议。环保和节能已经引起全球的广泛关注和重视,尤其是现代经济发展过程中的环保和节能问题。企业作为国家经济的支柱,必须要率先承担起环保和节能的责任。同时随着市场竞争的日趋白热化,企业在硬实力方面的竞争优势已经逐渐弱化,因此企业在软实力上拥有的优势将会成为企业的核心竞争力,而环保和节能将会成为企业最具市场竞争力的软实力,尤其是在“零利润”的零售业当中。国外的许多大型连锁企业以及外资在国内的企业在环保和节能降耗方面不断探索,取得了相当优异的成果。而国内的企业由于一直以来对环保和节能的忽视,导致国内企业在这两方面一直落后于国外的零售企业,也直接导致我国零售企业在与其竞争中的劣势地位。因此,为了解国内零售企业在环保和节能方面的现状,我们选择在长沙经营的一些具有代表性的中国本土大型超市进行了环保和节能方面的系列调查。

一、现状分析

超级市场能否做到环保节能、控制成本,在日益激烈的零售大战中获得新的竞争优势,更多的依赖于卖场管理环节是否真正达到了环保节能的各项要求。针对这一问题,运用实地观察、深度访谈、电话访谈、调查问卷的方式对长沙市步步高、大润发、新一佳、家润多和华银旺和五家本土大型超市进行了调研。

调研过程涉及高层管理者访谈15份、员工问卷60份、消费者调查问卷240份。观察及现状总结分为如下几个方面:产品选择,是否在供应商的选择过程中保证了产品的节能环保性;基础设施的使用是否做到适当控制;建筑空间利用时是否做到了节能环保;员工是不是对环保节能有较强的意识等等。

1.产品选择

长沙市90%超市在选择产品时注重的是产品质量,对于产品是否节能环保并不十分注意,入场产品一般只关注质量体系认证,对于环保体系认证没有限制。调研超市全部陈列了清风的产品,其中一家超市包含了清风纸巾的40多个品种。一次性纸杯,一次性筷子,含磷洗衣粉等多种对环保不利的产品在全部五家超市中均有涉及。并且产品定价并不是很高,尤其清风纸巾,其价格远远低于同类产品15%左右。

2.资源能源使用

用电较为节约。各样本超市在电力的使用中均十分注意。有四家超市空调依冬夏季节不同设定不同温度;90%以上冷柜依据产品要求调节到不同温度,20%左右超市冷柜敞开式使用,多数冷柜盖子关闭使用;三家超市照明依据客流与时间的不同,调整开灯的数量,美化灯光在全部五家超市均有出现;收银台在顾客较少时限定收银机的使用,未使用中的收银机70%左右为关闭状态。

用水不节约。生鲜区与熟食区是用水较多的部门,在水的使用过程中,浪费现象较为严重。超过三家超市没有循环用水意识,五家超市均更不存在专门处理污水的设备。员工休息区用水情况也存在浪费现象,全部水龙头均为非感应式,存存在人走水流的现象。

3.建筑空间利用

建筑空间使用水平参差不齐。四家超市内饰以朴素实用为主,装饰较为简单。四家超市货架陈列紧凑,基本看不到货架和墙壁。三家超市(另外两家没有超市在同一楼层内,无电梯)合理利用了电梯和楼梯两边的空间进行特定商品的陈列。陈列拥挤现象在部分超市生鲜区存在,有一家超市产品陈列稀疏,存在空间浪费现象。

4.员工意识

调研中,60%受访员工表示接受过环保节能意识培训,但不清楚是否与个人奖励机制挂钩。员工访谈中20%的人听说过ISO9000系列,15%员工表示知道哥本哈根会议,15%员工表示知道低碳一词。可见,超市员工不是十分关注环保节能的相关知识。具体到超市内部的日常工作,15%负责人了解超市中固体垃圾处理方式、温度控制原则、节能灯的使用等情况,多数员工的认识仅限于本部门内。对于环保节能并不关心。

其他方便的观察也表明超市的环保节能水平普遍偏低。多数超市存在严重的促销噪音,部分超市存在过度宣传现象,还有超市有过度包装现象。从对五家超市的总体调研情况来看,多数超市在产品选择与员工意识培训中存在很大缺陷,但基础设施的使用和建筑空间利用上做的较好。但其出发点仅仅是如何提高超市盈利水平,对于引导消费者绿色消费,体现企业社会责任并无意识。

二、原因分析

通过超市目前的环保和节能现状我们可以发现,究其根源主要在于超市管理层。从图2中我们可以发现,超市管理层在整个超市内部的作用和对顾客群的影响中起着举足轻重的作用,可以说超市管理层的层次会直接影响到超市的环保和节能工作的开展。因此我们从超市管理者这个角度深度剖析了超市环保和节能现状存在的原因。

1.超市管理者的环保节能意识薄弱

通过调查我们发现86.7%的超市管理者都有这样一种认识误区:认为环保和节能只会增加超市的运营成本,只是一味的投入不会带来任何的产出,因此环保和节能是不利于超市经济效益的提高的。由此可以看出由于超市管理者自身极度缺乏环保节能意识,导致整个超市对环保和节能方面的忽视,自然而然的环保节能就不会成为超市文化的一部分,超市的经营理念是只追求经济利益而不考虑环境利益和资源利益。因而虽然超市中有60%的员工接受过环保节能意识培训,但是只有15%左右的人略微了解这方面的知识。原因就是相关环保节能培训只是轻描淡写而已,并没有进行持续教育、宣传和实施,导致超市员工的环保节能意识也相对薄弱,而且5家超市都没有节能环保产品销售和宣传专区,零售企业对环保节能产品的推广力度不够,使高达82.5%的消费者无法辨识,导致消费者忽视了环保和节能,在这方面的意识相当薄弱。

由此可以看出企业管理者缺乏环保节能意识会产生一系列的连锁反应,导致超市在招商过程中不会倾向于环保和节能产品,在经营过程中忽视环保和节能,在员工的培训过程中没有系统的环保和节能内容,最后导致企业所呈现给消费者的形象是不注重环保和节能,进而导致消费者在这方面的认知不够和意识薄弱。

2.超市管理者没有制定出相应的管理制度

据对超市相关能耗情况的调查显示:约80%的超市对水、电、气、包装物等主要能耗没有设立节能目标;约60%的超市没有制定节约使用水电管理制度。虽然较往年有一定程度的提高,但是零售企业的节能降耗制度保障还有待提高。由此可以看出超市管理者在环保节能方面没有制定出相应的管理制度,超市在经营过程中对于环保和节能方面无章可依、无据可循,超市员工在工作中没有明确的环保和节能目标,也没有标准的环保和节能的工作操作流程和规范,因此即使超市管理者倡导或者要求加强环保和节能,最终的结果也是不尽如人意的。

3.超市管理者对执行层面的忽视

据调查发现有13.3%的超市管理者自身具有很强的环保节能意识,在超市的日常培训中也很注意环保节能方面的培训,但是在实施过程中却收效甚微,超市在环保和节能方面并无多大的起色。这主要是因为企业管理者疏于对执行过程的控制与反馈,对于企业员工对决策的贯彻和执行情况缺乏监督和管控,没有相应的考核奖惩体系,虽然有60%的超市员工接受过环保节能意识培训,但是他们并不清楚是否与工作考核以及个人奖惩相挂钩,因此就不能对员工有一个强制和鞭策作用,同时也不能调动起员工在工作中注重进行环境保护和资源节约的积极性。此外管理者没有及时跟进环保和节能工作的开展进度,因而也就不能得到有效的反馈,不能及时发现问题解决问题,最后就会导致执行效果低下。

因此要改变超市的环境污染和资源消耗的现状就必须要超市上下总动员,各个组织各个部门之间互相配合互相监督,狠抓细节,共同探讨环保和节能的新思路、新方法和新技术。

三、改进建议

1.提高企业管理层的环保节能意识,改变传统错误观念

通常企业的短视行为,单纯的追求短期的经济利益,不重视企业的社会效益和环境效益,最终会导致其湮没在历史的长流中,很难建立百年老店。企业管理层必须提高自己的环保和节能意识,在日常的企业管理活动中注重环境保护和资源节约,从而促进企业员工的环保节能意识的培养,树立资源节约、环境友好的企业文化。在资源对经济发展的制约作用已经越来越明显的今天,企业的环保不仅是政府要求和企业社会责任所在,提升企业“绿色形象”已经成为增强企业软实力中最重要的方面,这也是企业管理层义不容辞的责任。

2.重视制定有关环保节能的管理制度规范

(1)制定出相关环保节能工作标准操作规范和流程

目标导向制:企业管理层应该设立合适的环保和节能目标,使企业执行者能明确自己的工作任务和要达到的理想目标,这样可以减少或者避免在工作当中走弯路甚至走错路。此外还可以通过优化流程来达到节能环保的目标。企业管理层必须制定出各项工作的环保节能型标准操作流程,企业执行者可以按标准操作流程开展工作,这样不仅可以极大的调动起执行者的工作积极性,同时也会大大提高工作效率。不仅有利于企业的环保和节能,更有利于企业经济效益的显著提高。

(2)建立健全环保节能的工作考核制度

企业管理层应该建立起环境保护和资源节约方面的考核指标,切实监督管理各门店的环境污染和能耗状况,以及企业所有员工在环境保护和资源节约相关工作中的表现,将所有这些内容都纳入到企业各部门的月末考核和企业员工的日常考核当中,形成目标明确、责任清晰、奖罚分明的管理制度。促使企业各部门和所有员工自觉主动的做好环境保护和资源节约方面的相关工作。使环保节能真正贯彻在零售企业运营过程中的每一方面。

3.加大执行力度,切实贯彻执行环保节能的相关制度

(1)面向供应商,推动建立更环保、更具社会责任感的供

应链

作为大型零售商,超市在供应链中拥有更多的话语权,企业管理层在供应商以及进场商品选择中应当注意严格把关,拒绝不环保、不节能的产品入场。在产品选择的环节中,也应该优先选择在生产过程中更为资源节约、环境友好的产品。企业管理层更应该着重加强对供应链上端的环保理念引导,借助道德优势及建立更负责任的供应链采购标准等理念,突出零售商作为连接供应商和消费者的中间环节的优势,强势引导更环保、更具社会责任感的供应链的建立。

(2)提高节能效益分享观念,减少建筑空间的浪费率

零售企业管理层应该提高节能效益的分享观念,与店面业主加强沟通,对能耗较大的基础设备进行更换改造,减少能耗方面的费用,这样才能提高经营效益,进一步提高企业的环保经营理念。此外,企业管理层在店铺选址初期也应当加强与业主的沟通,设置合理布局,注重建筑空间的合理规划使用,提高建筑空间的利用率。

(3)重视设备预防性维修保养

在调研中我们发现许多零售门店管理层为了缩减运营费用、增加利润,对设备的维修保养投入有限,导致设备提前老化、耗能提高以及频发意外,最终导致维修费用在单店全年费用中所占比例的提高。若管理层在日常管理中提高重视预防性维修保养,这样比下大力气投资安装更多的新技术新设备,简单的多也经济的多。企业管理层应当在日常运营中加大对节能技术和设备的投入,注重对节能设备后期的维护,促使节能设备发挥应有的节能效益,鼓励员工的节能积极性,最终提高企业的节能经济效益。

(4)注重再生资源、新能源的运用

根据中国连锁经营协会2009年调查显示,再生资源的回收循环利用即使在零售门店内存在很大的空间,企业管理层应当注重引导企业对再生资源的合理回收以及运用。

对于水资源:应当加大对废水回收、废水净化设备的投入,加强中水的使用,同时尽可能的降低废水的直接排放率。

对于包装材料:联合供应商,建立健全包装材料回收再利用的有效途径,鼓励消费者减少塑料袋的使用率。

(5)促进消费者提高环保节能意识

零售商作为与消费者的直接交流者,企业管理层在商业活动中应当分外注意对消费者环保消费理念的宣传及培养,在消费者的购买行为中引导消费者对环保、绿色、节能产品的注意;企业管理层更应该利用这一优势,利用企业自身的环保、节能文化促进消费者环保、节能意识的觉醒,鼓励消费者选择更为节能、更为环保的产品以及消费方式。此外,企业零售企业还应该积极走进社区开展多种形式的互动公益活动,宣传环保、节能的理念;此外,零售企业可以利用多数零售店面身处社区的优势,开展多种形式的废品回收。

篇（4）

管理专家建议：企业想要管理好兼职人员，首先就要制定一套针对兼职人员的好的管理制度，并且将这套管理制度视为企业运营系统的一部分。

就大部分企业而言，他们只是简单地将兼职人员当做降低成本填补空缺的一个方法，管理制度或者有，但都谈不上成为企业运营系统的一部分。而管理专家认为：如果企业将兼职人员的制度视为企业的重要政策，就会衍生出好的管理制度，从而能使兼职人员提高绩效。而企业的重视，会让兼职人员感受到企业的关注，产生归属感，向心力也会更强。

企业可以从以下三个方面来入手：

设计考核标准与奖励制度

一般而言，企业与兼职人员的合作多是以工作时间或项目完成来结算费用。由于缺乏考核标准，对兼职人员的评估往往以主管的主观评断为主，主管觉得“他看起来很努力”，就觉得他的绩效很好，其实不尽然。有的员工看起来很忙碌，但没有好的方法，所以工作成效低；而有的员工经验和能力到位，能掌握事情的重点，可以很高效地完成工作。

所以，针对兼职人员，企业应制定科学客观的考核标准和奖励制度，只有这样，才能更有效地进行管理。具体的实施方式，可以通过充分的调研，制定出科学合理可量化的考核标准，通过月、周和日计划/结果的表格，进行检测与评估，随时掌握兼职人员的工作进度。对于绩效不好的员工，要找出原因，想方法协助其提高效率；对于绩效高的员工，则适当地给予奖励，并归纳其绩效提升的重点，给其他员工做借鉴。

打造一个良好的环境

兼职人员和全职人员都是为企业工作，他们之间最大的区别只不过是兼职人员的工作时间没有全职人员的稳定。但是就创造绩效而言，兼职人员不一定比全职人员低，而且如果企业能给予兼职人员好的训练，他们也可以发挥出更好的绩效。

管理专家认为：主管带领兼职人员的重点，就在于“标准化”与“简单化”。标准化，就是要按照企业的标准作业流程来培训他们；简单化则是：如果某员工当天上的是早班，主管只要跟他说关于早班当天要做的事情就可以了。

主管们应该学会在兼职人员上班前，花个五至十分钟，跟他们开个小会，提醒他们工作的重点，并根据他们的状态，阶段性地告知他们一些注意事项。如果兼职人员是首次来上班，可以多跟他介绍一些企业的情况。

如果主管不与兼职人员沟通，他们会觉得自己没有归属感，自然就不会有好的工作状态，更加无法对企业产生向心力，达成高业绩。

适时地给予关怀与指导

因为兼职人员的工作时间不同，不能跟主管以及其他全职的同事朝夕相处，所以主管对他们的关怀也显得格外重要。适时地给予关怀、理解和包容，会让兼职人员更加认可企业。比如企业组织一些活动，可以邀请兼职人员一起参加，让他们进一步与企业的同事熟悉、了解，融入到企业的文化中，这会有利于工作的开展。如果兼职人员因为生病或有其他事情不能按时到岗或完成任务，可以在不损害企业大利益的前提下给予适当的调整。当发现兼职人员的工作不在状态或不积极时，应该及时与其沟通，找出症结所在，并引导他们向正面思考：尽管只是作为兼职，但是一样可以从工作中获得成长，包括学到新的知识、工作能力的提升等等。主管要充分运用自己的工作经验，更好地帮助兼职人员胜任工作。当兼职人员发现自己不仅仅可以从这份工作中赚取薪水，还能在专业技能上获得进步时，他就会重视这份工作，激发出更高的工作绩效。

小贴士：

零售店面兼职人员的管理制度可以这样设计：

现在零售店的管理大都电脑化了，并且安装了相应的管理系统，能准确地记录在某个时间段内，有多少顾客消费、购买哪些产品以及消费了多少金额。所以企业很容易通过这个管理系统了解到员工的业绩。

篇（5）

商业零售企业的存货是指企业在日常经营过程中持有以备出售的商品。存货是企业中最重要的资产，必须通过有效的管理手段保持存货数量和周转率的合理性，降低存货成本，提高资金使用效率，实现企业的经济效益和发展战略。

一、商业零售企业存货管理的影响因素

商业零售企业购入商品存货直接销售给用于非生产性消费目的的消费者。在市场经济环境下，企业实际经营中实施存货管理将受到多种外部因素和内部条件的共同影响。

（一）经济环境的影响

商业零售企业的经营模式是企业直面终端消费者提供商品。消费者的消费行为受到个人需求和环境因素多重影响，企业销售业绩受到市场需求和经济环境共同作用、相互促进，和谐稳定的经济环境为企业创造了良好的发展条件，社会收入的增加创造了更大的消费需求，企业应该采取相对积极的存货管理策略，反之亦成立。

（二）市场需求的影响

企业直接面对消费者，人数众多的客户群体决定了市场对企业所提供商品需求的复杂性和多样性。为了满足市场的需求，企业不得不增加销售商品的不同品种和型号的存货数量。如何做到既能满足市场需求又能有效管理存货，以实现存货向销售转化，资金占用快速变现的目标，是现代企业所面临的新课题。

（三）行业竞争的影响

商业零售企业行业准入门槛相对较低，市场竞争激烈。近年来，移动互联网技术不断发展成熟，逐渐改变了人们的生活方式和消费习惯，新兴的电商产业快速崛起，对传统商业零售企业的发展带来巨大的冲击。为了适应市场竞争环境，传统的商业零售企业只有不断优化存货管理，提升销售和盈利能力，扩大市场占有率，才能保证经济效益持续稳定增长。

（四）商品生命周期的影响

依托技术创新，商品生命周期大大缩短，各种用于消费的商品正以前所未有的速度进行着更新换代。现代化的生产方式和技术手段，带来商品供应的日益丰富和生产成本的不断下降，消费者在市场上有了更大的选择空间。企业作为商品供应方必须把握市场脉搏，集中优势资源发展，保证存货安全性、流动性和增值性，有效应对因市场需求波动带来的经营风险。

（五）经营管理能力的影响

经营管理水平的高低决定了企业的发展程度，处于不同发展阶段的企业需要选择适合企业的管理方式。企业需要建立并不断完善内部控制制度和体系，保证对存货在计划、采购、存放、流转和销售等环节的有效管理，加速存货周转和库存资金回笼，通过有效的管理实现以最小的存货成本获得最大的经济效益。

二、商业零售企业存货管理的改进措施

随着国民经济快速发展，商业零售企业的销售规模扩大和经营模式创新，存货资产占比不断提升，企业存货管理问题日趋复杂并亟待改进。

（一）控制存货规模，优化存货结构，保证存货流动性

计划是存货管理的基础，商业零售企业需要经过充分地市场需求调研，拟订合理的商品采购计划和库存品种配置计划，建立科学的方法有效地管理存货资产。

（1）企业经营活动必须围绕市场需求。企业结合经营中一定期间的销售规模和存货周转率完成情况，制定合理的存货储备计划；建立科学的经济订货批量模型，以销售计划确定合理的采购方案并进行周期性采购，在保证正常经营的前提下尽量减少采购数量增加采购批次，降低存货成本，控制经营风险。

（2）采用ABC存货分类管理法，依据存货的价值实行分类管理。对特别重要的库存（A类）作为重点加强管理和控制，计算每个品种的经济订货量和订货点，合理增加订货次数，减少存货积压；一般重要的库存（B类）按照一般的方法进行管理和控制，计算每个品种的经济订货量和订货点，但不必像特别重要的库存（A类）那样要求严格；不重要的库存（C类）品种数量很多，但单位价值不高，只需采用相对简化的方法进行管理和控制，合理增加每次订货数量，减少订货次数。

（3）保持合理的存货经销代销库存比例。在存货实现销售之前，代销商品的所有权并不发生转移，所有权上的主要风险和报酬仍在委托方。商业零售企业通过适当增加代销商品在库存总额中所占比例，有利于降低资金占用，优化库存结构，规避存货积压引发的财物风险。

（二）借助先进的信息化系统提升存货管理效率

信息化技术在现代企业管理中得到广泛应用。企业应结合自身实际，选择能够满足业务管理需要的ERP管理软件，利用信息化系统对企业中人、财、物等各种资源和进、销、存等各个环节进行集中管理，实现信息统一、数据共享、运行高效的管理目标，有效杜绝信息不通畅、账实不相符、行动不一致等管理漏洞，提高经营决策的科学性和有效性。

（三）完善存货管理制度，增强员工管理理念与意识

企业必须依靠完善的制度体系保证管理的执行力，建立健全符合内部控制规范的存货管理制度，对存货从计划、采购、存放、流转、销售的整个业务流程和企业内部控制可能出现问题的关键环节执行严格管理和有效控制。

（1）建立存货库龄管理制度，对于周转缓慢、超龄滞销的存货，分析形成原因、处理方法和责任人员，积极与供应商协商进行退换货，或者执行打折促销方案，清理库存积压，加速资金回笼。

（2）建立存货盘点制度，对存货资产进行盘点清查，准确掌握存货实时状况，保证存货安全完整。企业通过对存货进行定期和不定期的盘点，核实账实是否相符，掌握真实的存货信息，杜绝管理漏洞。

（3）建立存货损耗追偿制度，明确规定管理人员工作职责，对于管理不到位、人为原因造成的存货损失追偿至责任部门和人员。

（四）建立组织机构，健全内控管理，强化内部考评和内部审计职能

内部控制可以明确职能部门权责，促进各个职能部门之间相互配合，保证各个职能部门之间相互制约。内部控制随着经济社会的发展而产生，其职能贯穿于企业整个经营活动，涉及企业所有部门、各项经营业务和各个业务环节。

（1）内部控制前提是建立科学合理的机构设置和职责分离制度，企业需要依据业务特点和内控要求设置相应的管理机构，制定各个业务环节的管理规范，明确相关部门和岗位的责任、权利和义务，确保存货管理工作岗位职责清晰明确，建立不相容岗位的相互分离、相互制约和相互监督的管理机制，避免企业内部员工和等行为发生。

（2）内部控制需要科学的绩效考评体系支持，以绩效目标为基础，应用科学的考评方法，对员工的工作行为取得的业绩进行综合评估并将结果反馈给员工，并依据员工的考评结果对其进行激励与约束。有效的绩效考评必须与企业发展战略目标一致，有利于调动员工工作积极性，提升工作效率和业绩，最终实现企业健康持续地发展。

（3）内部审计是建立在企业组织内部、服务于管理部门的一种独立的检查、监督和评价活动，很多企业已经设置内部审计机构，负责强化制度执行，避免内控失效。内部审计机构由企业最高管理者直接负责，通过建立完善的内部控制制度保证工作的独立性和权威性。审计贯穿整个经营活动，内控目标必须依靠审计控制和评价体系实现。审计人员需要提升道德素质和业务能力，增强责任感，提高执行力，充分发挥审计监督职能。

三、结束语

社会经济的快速发展带来了企业间日益激烈的市场竞争。商业零售企业由于所经营商品流通时间短、季节性强、客户群体大、资金占用多等行业特征，面临着更多的经营风险。商业零售企业必须建立与完善内部控制制度和体系，对存货资产进行有效管理，进一步提升企业的经济效益和社会效益，最终实现企业战略发展目标。

参考文献：

[1]焦栋.家电连锁零售企业存货管理存在的问题及对策[J].佳木斯职业学院学报，2014（9）.

[2]周建共.浅议商业零售企业内控管理[J].中国市场，2015（1）.

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人力资源是企业最宝贵的资源，对企业的发展起着决定性的作用，因而企业在人力资源管理方面，需要给予充分的重视。电子商务时代的来临，给我国传统零售业的人力资源管理方面带来了更加严峻的挑战，所以，企业需要采取有效的应对措施以促进企业更好的发展。

一、电子商务时代传统零售业人力资源管理的环境

首先，零售业的工作人员较多为少经验者或无经验者。我国许多零售业的员工都是经验较少或者无经验的人员，这些员工从事零售业可能是他们的第一份工作，而他们选择零售业，可能受到许多因素影响，例如：离家距离较近等。我国传统零售业的员工多数都是非熟练员工，因此在工作中也会出现不积极、迟到早退的现象等。

其次，传统零售业的营业时间较长。我国传统零售业的营业时间较长，因此许多企业都实行几班倒的制度，否则工作人员过于疲倦，就会在工作中出现慢待客人、精神不足等现象，给零售企业带来一些无形的损失。

最后，传统零售业兼职员工较多。传统零售业的营业时间较长，如果不采取倒班的制度，就需要不断加入兼职人员，这些人员不能做到全职人员的尽职尽责，甚至还会出现工作松散、态度不积极等现象，所以，这就要求企业领导要对这些人员加以监督和管理。我国传统零售业有许多企业会在特殊时期雇佣较多的兼职人员，尤其是在节假日期间尤为普遍，这段时间内，零售业的客流量十分大，而全职员工比较繁忙甚至忙不过来，因此聘用兼职人员可以缓解工作人员的压力，同时也可以使企业更好为顾客提供方便[1]。

二、传统零售业人力资源管理存在的问题

（一）招聘员工的程序被简化

首先，我国许多零售企业的领导认为招聘职位的要求较低，因此在招聘工作人员时就忽略了层层的筛选程序。零售企业在招聘时，认为零售销售职位是什么人都可以做的，因此对于员工的学历、教育、技能等条件一概不考虑，在员工的体检结果合格后，几乎都会录取，然而零售业领导这样的做法忽略了对员工性格、表现等方面的考核。传统零售业的销售需要工作人员长时间与顾客进行面对面的交流，如果工作人员的性格不好，在为顾客服务过程中，极有可能造成不良的影响。

其次，领导认为零售销售的这一职位的要求较低，只需考虑中等学历或者以下学历的人员即可，所以，来参加应聘人员中的学历较高的可能会遭到淘汰，这就造成了使人力资源的浪费。

（二）未能加强对员工的培训

我国国内许多零售企业对员工只在上岗前进行一次短期的简单培训，甚至有的零售企业不需要对员工进行岗前培训，这就会使企业的许多员工的工作效率以及服务质量达不到顾客的需求，从而会引起顾客的不满，给企业带来一定的经济损失[2]。

（三）传统零售企业的薪酬制度不健全

在电子商务时代的条件下，传统零售企业的薪资水平较低，着极大的打消了员工工作的积极性，因此这就需要传统零售企业完善薪酬制度，制定一套能够使企业员工满意的薪资方案。因为员工长时间不满意报酬所得，会导致其逐渐产生消极的工作态度，甚至主动离职，这不仅会给企业的现时工作带来不便，而且也会增加企业的培训资金成本。倘若企业可以完善薪酬制度，则能充分调动工作人员的积极性，从而有效地提高工作质量与工作效率。

（四）对员工业绩未能实现有奖激励

目前，我国传统零售业在发放工资时，会对员工进行统一发放，无论个人的业绩如何，报酬都是均等的。传统零售企业的这一做法对企业的发展非常不利，同样是在均等报酬的条件下，必定会有人多付出劳动，也会有人付出较少的劳动，如此下去，工作人员本身会出现松散、懈怠的状况。传统零售业如果可以对业绩较好的员工给予奖金激励政策，必定会促使员工全身心的投入到工作中，为企业创造更好的发展条件和有利空间。

三、电子商务时代传统零售业人力资源管理的对策

（一）制定严格的招工流程

首先，将应聘者的学历等纳入招聘的参考条件。在所有应聘者中，应选择学历较高、技能较多、经验较为丰富的人员。通过这些条件的筛选，有利于挑选综合素质较好的人员进入企业。

其次，根据不同职位的要求，对应聘者的性格等方面进行测试。传统零售业需要员工与顾客接触的时间较长，因此员工应该具有好的性格，从而为顾客提供更好的服务。

（二）积极对员工进行培训，提高员工素质

对员工进行培训，不仅要体现在员工上岗之前，还要在工作期间定时或不定时的对员工进行培训，电子商务时代来临，给传统零售业提出更高的要求，企业需要不断对员工进行培训，以不断提高企业员工的综合业务能力与职业素质水平[3]。

（三）科学制定员工的薪酬制度

篇（7）

1、处方审核员不在职在岗问题普遍，在对药品零售企业抽查中发现，有40%的处方审核员不能坚持在岗，20%的处方审核员只是挂名，处方审核员工作形同虚设，更谈不上有效开展患者合理用药咨询。

2、药品养护行为不符合要求。一些药品经营企业在对库存药品的管理中，未记录药品养护的内容和过程，药品养护情况无法追踪查询：通过gsp认证时库房设置的空调、除湿、冷库或冷藏箱等温度调节设备不能坚持正常使用，温湿度记录不真实。

3、药品拆零销售不规范，80%的药品零售企业拆零销售行为不规范，缺少拆零设备，未建立拆零记录。

4、药品分类管理工作还有待进一步加强。一是处方药不凭处方销售或暗中销售问题突出，个别药店采取不按规定对购进的处方药进行记录，暗中销售或私造虚假处方，规避检查。二是一些药店处方药和非处方药未按规定陈列、摆放、标示不醒目。三是对处方的审核不严格，流于形式，特别是经营中药饮片的处方，不对调剂饮片进行审验，只是在处方上签字，就向患者发药。

5、药品库房形成虚设，部分药店认证后，药品库房另作他用，存在的库房也没有按gsp要求进行管理，gsp规定的各项管理制度没有严格的执行或执行无记录记载。

二、原因分析

药品经营企业实施gsp过程中存在的问题：其原因大致有四个方面，一是由于我市地理位置偏远，经济不发达，生活水平不高，多数零售药店规模较小，经济效益不好，致使一些药店认证通过后，辞退了驻店药师，形成有名无实的情况，不能做到在职在岗。二是由于经营规模小，品种单一，药品供货方便，多数药店的库房基本空闲，基本是零库存，gsp要求得有关库房的管理制度基本不能执行。三是由于处方无来源，零售药店销售处方药受到制约，影响经济效益，一些药店采取了进货不做购进记录，不凭处方暗中销售的情况。四是经营中药饮片人员业务素质不高，缺乏对饮片真伪的鉴别能力，不能胜任饮片处方审核工作，处方审核流于形式。

三、监管对策

1、强化宣传培训，提高从业人员素质，重点抓好《药品管理法》及其《实施条例》的普及和对药品经营企业从事这类管理、验收、养护、保管、销售人员的继续教育工作，提高从业人员知法、懂法、守法能力，增强质量观念和诚信自律意识。

篇（8）

不断完善加油站管理规范体系，构建零售管理的长效之“法”

中国石化集团于1999年底和2003年底先后颁发了两版《加油站管理规范》，由于超前于零售体制、机制改革，因而存在较大局限性。

1、中国石化有3万多座加油站，点多面广线长，加油站管理包括人、财、物、安全等各方面，如何管理好这些加油站，涉及企业的体制问题，规范仅在总则中作了纲领性的规定。

2、加油站管理原则中规定“以人为本”，但对如何落实人本原则，如员工的选聘、培训，站长的聘用，收入的分配等没有具体的规定。

3、规范中没有加油站的用工、激励等有关长效机制建设方面的内容。

建立员工队伍的选聘体系，构建零售管理的长效之“本”

加油站具有工作环境差、员工待遇相对较低等特点，员工流动性很大。应建立选聘体系，确立长期的选聘机构，储备一定数量的员工和站长。

一是委托中介劳务公司按在岗员工 (含站长)的一定比例为企业招聘、培训新员工，经考试考核合格。作为储备。一旦缺岗，择优选用。二是选聘条件由企业制订，企业人事部门监督中介劳务公司实施。三是企业聘用的员工。要建立考核淘汰制度。四是对员工要按劳动法规进行合同管理。

建立以提高素质为目标的培训体系，构建零售管理的长效之“源”

建立培训体系，一是要规范培训内容。以提高管理岗位人员综合素质，提高专业技术人员技术素质，提高一线员工技能素质为目的。二是形成培训制度。从上岗资格培训、继续提质培训、周期更新培训、奖励培训等方面形成制度。三是不断进行提质升级培训。在同一岗位工作一定年限表现突出，有继续为企业效力的愿望，可推荐参加更高层次的培训，作为储备。

推进管理文化创新，不断增强企业凝聚力

定期举办讨论会、交流会，让员工与管理者全面、坦诚地进行沟通。设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，对好意见予以奖励。营造出民主，进取、合作的健康氛围。

注重员工的职业生涯规划。了解员工任务完成情况。能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，用事业留住人才。

丰富企业文化生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而提高员工工作的协作精神和创新意识。

推进管理体制创新，提高加油站专业化经营管理水平

目前，加油站是由分级设立的加油站管理部门管理。加油站的特点，一是相对独立的企业；二是经营管理涉及人、财、物，具有经营、管理双重职能，综合性较强，三是点多面广线长。由企业内一个职能不全、指挥协调乏力的部门来综合管理，笔者认为此种体制不适应。

应以专业化管理为目标，从转换零管部门职能着手。

一是省以下应设立垂直管理的专业化的零售实体，承担加油站管理和零售市场开拓的双重责任，赋予宏观管理以外的所有职责。

其次，对加油站应实行分类管理，不同类别加油站分别采用不同的管理模式。如对三星级(或年销量3000吨以上)以上站直接管理，达标(或年销量800吨以上)站实行统一管理下的吨油费用包干，年销量800吨以下的加油站实行统一配送、统一价格、统一管理规范下的托管或承包经营。

三是强化中心站的辐射功能，增强网络的竞争能力。

制定和实施分配激励政策，充分调动员工的积极性，主动性、创造性

近年来各级销售企业在零售分配激励方面进行了一些探索，如吨油含量工资、吨油费用包干、目标管理考核、一岗一薪考核等。由于任务的设定、费用的测算、市场的变化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加码等原因，现行的分配激励制度存在许多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任务核定的长效机制，摒弃以上年完成量为基础逐年加码的做法，参照上年完成量和当地GDP增长速度，结合网建投入，科学确定。二是建立人工成本投入的长效制度，按效益优先的原则，实行人工成本投入与目标零售量挂钩，保护增量单位的积极性。三是建立考核监管的长效机制，加强对加油站日常经营管理的考核，将日常考核结果与销量同时纳入收入考核体系兑现。四是建立加油站员工劳动力价位体系，保证最低保障工资，保护员工劳动积极性。

建立加油站设备设施更新维护专项资金，保持站容站貌和设备设施的整洁、规范，完好

加油站设备设施更新维护，要在三个环节上下功夫。

一是建立各级公司的投入机制，设立加油站设备设施更新维护专项资金，加大对现有加油站形象标识、站容站貌和设备设施的改造力度，力争用3到5年的时间完成现有加油站形象的提升，同时按加油站设备设施的正常更新年限逐年更新维护，形成新建站标准化、现有站不落后的局面。

二是整合现有零售网络。高速公路站、城市中心站、国道站、国家风景名胜区站、年销量5000吨以上站按高标准、高投入、高科技打造成精品站、样板站，对市场占有率相对较高、较稳定及网点分布较密的路段和地区的加油站实施整合，关停部分效益较差的站。

三是强化加油站建设的全程管理和监督。在建设项目立项时就要明确管理和维护的制度与责任，加强对项目建设和工程进度的动态跟踪与检查监督，建立相关工程建设与管护的责任追究制度和协调机制，力求做到新建站标准化、科学化、优良化。

建立加油站自我约束机制，激励加油站增量创效，不断提高管理水平

一是建立加油站的分级动态管理制度：

1、分级设计站长的管理权限和员工的待遇，激励加油站通过增量创效、强化管理提高加油站级别来增加可开支费用。提高员工待遇

2、健全加油站考核评估，制度，按月按标准对加油站进行考核评估确立加油站级别

3、依据上级有关制度和考评办法，根据自身的情况，建立健全加油站内部考核评定办法。对员工工作进行考核评定，并与其收入挂钩。

二是建立加油站员工的晋级制度：

1、加油站员工按见习加油员、加油员、星级加油员、领班、副站长、站长等设立不同级次的岗位及相应的岗位工资；

2、建立员工岗位晋级淘汰制度，优秀员工的应晋岗，差的员工应降级，连续评差的员工应淘汰；

3、要打破合同制员工与劳务工的界限，使两者同样享有晋级、担任管理者的机会。

建立以提高素质为目标的培训体系，构建零售管理的长效之“源”

建立培训体系，一是要规范培训内容。以提高管理岗位人员综合素质，提高专业技术人员技术素质，提高一线员工技能素质为目的。二是形成培训制度。从上岗资格培训、继续提质培训、周期更新培训、奖励培训等方面形成制度。三是不断进行提质升级培训。在同一岗位工作一定年限表现突出，有继续为企业效力的愿望，可推荐参加更高层次的培训，作为储备。

推进管理文化创新，不断增强企业凝聚力

定期举办讨论会、交流会，让员工与管理者全面、坦诚地进行沟通。设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，对好意见予以奖励。营造出民主，进取、合作的健康氛围。

注重员工的职业生涯规划。了解员工任务完成情况。能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，用事业留住人才。

丰富企业文化生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而提高员工工作的协作精神和创新意识。

推进管理体制创新，提高加油站专业化经营管理水平

目前，加油站是由分级设立的加油站管理部门管理。加油站的特点，一是相对独立的企业；二是经营管理涉及人、财、物，具有经营、管理双重职能，综合性较强，三是点多面广线长。由企业内一个职能不全、指挥协调乏力的部门来综合管理，笔者认为此种体制不适应。

应以专业化管理为目标，从转换零管部门职能着手。

一是省以下应设立垂直管理的专业化的零售实体，承担加油站管理和零售市场开拓的双重责任，赋予宏观管理以外的所有职责。

其次，对加油站应实行分类管理，不同类别加油站分别采用不同的管理模式。如对三星级(或年销量3000吨以上)以上站直接管理，达标(或年销量800吨以上)站实行统一管理下的吨油费用包干，年销量800吨以下的加油站实行统一配送、统一价格、统一管理规范下的托管或承包经营。

三是强化中心站的辐射功能，增强网络的竞争能力。

制定和实施分配激励政策，充分调动员工的积极性，主动性、创造性

近年来各级销售企业在零售分配激励方面进行了一些探索，如吨油含量工资、吨油费用包干、目标管理考核、一岗一薪考核等。由于任务的设定、费用的测算、市场的变化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加码等原因，现行的分配激励制度存在许多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任务核定的长效机制，摒弃以上年完成量为基础逐年加码的做法，参照上年完成量和当地GDP增长速度，结合网建投入，科学确定。二是建立人工成本投入的长效制度，按效益优先的原则，实行人工成本投入与目标零售量挂钩，保护增量单位的积极性。三是建立考核监管的长效机制，加强对加油站日常经营管理的考核，将日常考核结果与销量同时纳入收入考核体系兑现。四是建立加油站员工劳动力价位体系，保证最低保障工资，保护员工劳动积极性。

建立加油站设备设施更新维护专项资金，保持站容站貌和设备设施的整洁、规范，完好

加油站设备设施更新维护，要在三个环节上下功夫。

一是建立各级公司的投入机制，设立加油站设备设施更新维护专项资金，加大对现有加油站形象标识、站容站貌和设备设施的改造力度，力争用3到5年的时间完成现有加油站形象的提升，同时按加油站设备设施的正常更新年限逐年更新维护，形成新建站标准化、现有站不落后的局面。

二是整合现有零售网络。高速公路站、城市中心站、国道站、国家风景名胜区站、年销量5000吨以上站按高标准、高投入、高科技打造成精品站、样板站，对市场占有率相对较高、较稳定及网点分布较密的路段和地区的加油站实施整合，关停部分效益较差的站。

三是强化加油站建设的全程管理和监督。在建设项目立项时就要明确管理和维护的制度与责任，加强对项目建设和工程进度的动态跟踪与检查监督，建立相关工程建设与管护的责任追究制度和协调机制，力求做到新建站标准化、科学化、优良化。

建立加油站自我约束机制，激励加油站增量创效，不断提高管理水平

一是建立加油站的分级动态管理制度：

1、分级设计站长的管理权限和员工的待遇，激励加油站通过增量创效、强化管理提高加油站级别来增加可开支费用。提高员工待遇

2、健全加油站考核评估，制度，按月按标准对加油站进行考核评估确立加油站级别

3、依据上级有关制度和考评办法，根据自身的情况，建立健全加油站内部考核评定办法。对员工工作进行考核评定，并与其收入挂钩。

二是建立加油站员工的晋级制度：

篇（9）

及早谋划，全面思考，真正为卷烟销售计划的落实和实施提供条件。

随着当前企业发展能力的提高，烟草经营企业的各项工作和建设也都随之步入了快节奏的轨道。我们应该在已经取得的销售成效的基础上，能够集中精力，积极探索和研究卷烟零售市场的状况，尽快制定和下达新的一年卷烟销售计划、措施、方案和办法。结合烟草经营企业所处的卷烟零售市场经营环境和条件，全面谋划卷烟销售任务和各项经济指标的落实与分解工作，真正对卷烟零售市场有一个全面的了解和认识，能够有重点、有步骤、有秩序地合理分解和落实卷烟销售计划。从而，为整个卷烟销售工作的全面开展提供保证和创造条件。

盘点成效，理顺关系，进一步加大服务终端的沟通与交流。

年终时分，大多数烟草经营企业全年的卷烟销售任务已经圆满完成。卷烟经营企业可以利用年终到来之际，在全力做好卷烟销售工作的同时，进一步加大终端营销服务工作力度。对过去一年卷烟经营新模式、新经验进行全面总结，形成符合烟草经营企业实际卷烟经营活动需要的新路子，新途径，尤其是在卷烟零售业户的服务上，更应该加大力度，将在卷烟经营业户服务中遇到的各类问题进行合理分类，全面梳理，拿出解决的措施和办法。结合卷烟零售业户的需要，适时采取随机走访、个别抽查以及有针对性地调查等形式，进一步强化烟草经营企业与卷烟零售业户之间的交流与沟通，理顺彼此的关系，增强感情上的交流。对过去一年里，卷烟经营企业在开展卷烟销售和业户指导服务方面存在的重点问题，广泛征求卷烟零售业户的意见和建议。同时，对这些意见和建议进行整理、汇总和分类，重点研究和解决那些影响到卷烟销售和卷烟零售业户之间感情和关系的问题。真正消除和解决烟草经营企业与卷烟零售业户之间的主要矛盾和难点问题。

研究货源，未雨绸缪，有针对性地进行市场品牌培育工作。

元旦、春节期间的卷烟零售市场货源需求情况，在一定程度上代表了卷烟品牌需求的大致走向和趋势。烟草经营企业应该重视起年终卷烟销售和市场需求情况，积极采取有效的途径和方式，研究烟草工业企业在货源提供方面的变化，及时做好信息传递工作。同时，结合卷烟零售市场的实际情况，积极做好卷烟零售业户的沟通与调查工作，全面掌握卷烟零售业户在卷烟品牌方面的需求变化。制定合理的计划和方案，引进和调整部分卷烟品牌；烟草经营企业在全面、充分考虑货源情况、价位、消费层次和消费环境等条件的基础上，积极抓住年终卷烟销售的有利时机，组织卷烟营销人员有针对性地开展卷烟品牌培育工作，努力提升畅销品牌卷烟的培育力度，同时，大力推进替代卷烟品牌的培育工作，并以此弥补由于部分畅销品牌卷烟调整、压缩和削减造成的货源供应不足问题，更好地满足卷烟零售业户的经营需要和广大消费者的消费需求。

优化结构，提升质量，进一步增强烟草经营企业的队伍管理能力和水平。

烟草经营企业能否真正拥有一支高素质、能打硬仗的卷烟营销队伍，将对整个卷烟营销任务的完成起到至关重要的作用。为此，烟草经营企业必须对过去一年的工作进行全面总结和分析，在做好卷烟销售工作的基础上，提升烟草经营企业队伍建设效率和水平，全面加强对企业队伍的管理力度。实际上，年终的到来，也为烟草经营企业对卷烟营销队伍进行调整创造了条件。烟草经营企业应该本着促进卷烟销售工作，全面提升卷烟营销服务质量的原则，有效优化营销队伍结构与组成，根据年初制定的管理制度和各项措施，奖优罚劣，真正做到“能者上，庸者下”，优胜劣汰，以卷烟营销人员的实际能力、营销水平和卷烟营销成效作为评定标准，考核和使用营销人员，替换和补充营销队伍。使那些符合卷烟营销工作要求，真正能够完成各项卷烟营销任务的人员参与到卷烟销售工作中来，不断壮大卷烟营销队伍的整体实力，从而，为卷烟营销工作的顺利、有序开展奠定坚实基础。

出台政策，健全制度，形成烟草经营企业较为完备的营销管理体系。

篇（10）

至2004年12月11日,我国政府严格履行加入WTO的承诺,零售业对外资全面开放。零售市场快速增长态势和巨大的市场潜力,吸引了越来越多的外资进入,2005年和2006年,我国批发零售业行业外商直接投资合同项目数分别为2606个、4664个,分别增长53.1%、79.2%;实际使用外资金额分别为10.4亿美元、17.9亿美元,分别增长40.5%、72.1%。至2006年底,沃尔玛、家乐福等7家外资零售企业在我国共开设了389家零售大店。由于大卖场等大型零售业态具有很强的市场竞争优势,在外资零售大店快速发展的带动下,一些内资零售企业也加快了零售大店的发展速度。由于我国对零售大店的开设还没有相关的法律法规,加之一些地方政府对外资零售企业的超国民待遇,造成零售大店发展速度过快。

一、收购简介

2007年2月,沃尔玛以2.64亿美元的价格从台湾BCL(Bounteous Co.)公司收购了好又多35%的股份,同时向其他股东提供3.76亿美元的贷款,以换取另外30%的投票权,沃尔玛虽然只持有好又多35%的股权,却拥有65%的投票权,从而全面掌控好又多的经营。收购协议中规定如果2010年2月沃尔玛完成“好又多”门店外资性质的改造,将以3.2亿美元的价格收购好又多的剩余股份。在企业收购合并中,一般选择的支付方式有现金支付、股份支付和综合支付,几种支付手段各有优劣。现金支付指企业兼并收购交易活动中由并购企业支付一定量的现金,取得被并购企业的对应的部分或全部所有权,一旦目标企业的产权所有者得到了现金支付,就失去了所有权。现金支付的优点是手续简便,现金具有最强的流动性,目标企业的原所有者可获取流动资金,不必承担证券所带来的风险,深受因举债过多而被迫出售企业业主的欢迎,但当期所负担的税负较高。

另外,由于现金支付对并购企业而言是一项巨大的即时现金负担,很可能需承担高息债务,资金压力较大。沃尔玛在2001年《财富》排名的世界五百强公司中荣登榜首,2001年以来一直排列在第一、第二位,是世界著名的零售业大鳄(附:财富排名的世界五百强是按照营业收入进行)。其本身资产巨大,重点布局中国市场是沃尔玛进军亚洲的一项战略目标,对沃尔玛而言,资金不是大的问题,重点在于拥有全面的控制权、财务管理权、控制销售权、品牌使用权等决策权。

二、沃尔玛收购台湾好又多的原因

1.谋求管理协同效应。一般被收购企业是指市场潜力大的新办企业,起步较晚,管理不到位,收购合并后用自身先进的管理制度协调支撑其发展,将良好的制度移植到被并购企业。

2.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率,这就是所谓的经营协同效应。谋求经营协同效应的一个重要前提是产业中的确存在规模经济效应。

3.谋求财务协同效应。企业合并能提高整体的财务能力,或者是通过盈亏相抵或获得使用优惠税率的资格等手段合理避税,实现财务价值。

4.获得特殊资产。特殊资产通常是指非常稀缺的资产,通过市场交易往往难以得到或得到该资产需要耗费的代价太大。特殊资产可能是一些对企业发展至关重要的专门资产。

5.其他。如降低成本、谋求市场份额效应、管理层利益驱动、获取买卖利益等原因。

2006年沃尔玛进行了全球战略调整,宣布退出韩国和德国,并将其在韩国和德国的连锁店全部转让,调整战略布局,把中国作为亚洲区的重点战略对象。零售业大鳄沃尔玛收购现有零售业企业,属于同行业之间的横向兼并,横向兼并的优点是对行业比较熟悉,收购风险小,通过收购把竞争对手转为同盟者,可以扩大市场份额,提高行业集中度;横向兼并的缺点是行业内的集中,行业风险不能分散,容易形成垄断。具体来看,沃尔玛选择收购台湾好又多的原因主要是:

1.谋求经营协同效应。由于经济的互补性及规模经济,两个或两个以上的企业合并后可提高其生产经营活动的效率。沃尔玛和好又多的联合,是同行业的优加优组合,零售行业的市场潜力较大,强强联手的目的是扩大市场份额,使优势更突出。

2.获得特殊资产。土地资源的稀缺有限,致使近几年各大城市的房地产行业出现供不应求、价格飞涨的紧俏行市,城市商业区的地域限制,核心商业区店铺的有限性和市场容量导致了零售大店门店资源的紧缺。好又多在中国的店铺众多,超过百家,收购非常有利于沃尔玛扩大在中国的市场份额,并且在沃尔玛一直未能进入的广州市场,好又多重点经营。好又多已有的门店有利于沃尔玛迅速补充完善中国地区的布局,扩大可控制的门店总数,便于发挥沃尔玛在美国本土有效实施的规模优势和低价策略。

3.其他优势。选择收购好又多的其他优势有:(1)供应商优势,好又多的供应商规模是发展沃尔玛采购的一个可使用平台;(2)物流、信息系统优势,沃尔玛拥有先进的物流和信息优势,门店数量大幅增多,易于发挥规模经济的优势;(3)市场运作优势,好又多是台湾企业,在大陆的运作左右逢源,门店数量比较多,经营规模也比较大,市场运作在大陆比较成功。

沃尔玛通过收购好又多可以获取特殊资产――门店资源,设备和人员都可以直接使用,节约从零开始需投入的巨大时间、人员和财务资源,减少投资风险和成本,可以快速发展,缩短投入产出时间。沃尔玛需要完善中国地区的全面布局、发展其品牌影响力和在中国的零售业务,在控股权、控制销售权及财务权、品牌使用权上,沃尔玛有明确的控制要求。2007年2月沃尔玛初步收购好又多35%的股权后,用三年的时间进行整合,如果实现了全面沃尔玛化,就会继续第二步的收购计划。

三、并购整合

并购整合,就是并购双方在并购战略目标的驱动下,通过采取一系列战略措施、手段和方法,对企业要素进行系统性融合和重构,并以此来创造和增加企业价值的过程。企业合并和并购的最终目的是为了实现经济利益。并购后的整合面临着资源整合和重组很多问题,为达到并购时所期许的经济效果,整合成功至关重要。根据调查研究,并购失败的主要原因有以下几种:收购价过高,并购规模过大,兼并收购公司后主营业务不强,高估协调效应,拙劣的并购整合和对市场潜力的预估过于乐观。

整合的重点有六个方面:经营战略整合,人力资源整合,组织与制度整合,资产债务整合,财务整合和文化整合。企业并购后通过对企业战略、组织与制度、企业文化、人力资源、财务方面进行有效整合,才能达到企业并购的最佳绩效。并购整合是培育企业核心竞争力的有效途径,同时注重无形资产整合和有形资产整合。以准确的战略定位,理性的并购选择为前提,并购才能为企业创造最大的经济利益。财务体系运作良好,并购的战略目标才能有效贯彻,并购企业需对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控,财务上的集权和分权制度需要统一规划,以确定不同等级的管理人员的审批权限和决策权限。沃尔玛的盈利策略是扩大市场份额,薄利多销,在供应商进货成本的基础上加价销售,上游压低供应商的价格,下游从消费者处获利,好又多的盈利策略是主要是向上游供货商索取利润,两者在盈利模式上有差异。

在组织与制度、人力资源方面,并购企业一般情况下选择将自己良好的制度移植到被并购企业中去,对于那些组织完善、业绩优良、产业链完善,财务状况良好的被并购企业,可维持其原有制度,以保证制度连续性和稳定性。沃尔玛在中国的领导层频繁变化,没有坚持植根同种管理制度和管理理念。人才理念不同,衡量人才的价值标准也不同,不同企业各取所需,人力资源上的结合需要时间,知人善用也需要时间,频繁更换高层领导在整合中并不合适,特别是在重视人情味的中国。沃尔玛没有坚持一种有效的战略和人力资源标准推行实施,很可能导致员工的不稳定情绪,于长期稳定健康发展不利。文化整合是并购后整合中最难的部分,据统计,二十几年中全球有65%的并购以失败告终,其中85%的CEO承认管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。

沃尔玛崇尚工业流水线式的企业文化,注重标准化的流程,好又多是台资企业,具有中国特色,相对灵活,怎样融合两者的优秀基因,形成统一高效的企业文化是并购整合过程的一大挑战。沃尔玛取得好又多控制权之后,一直独立运作好又多品牌和沃尔玛品牌,外加人动,整合不力,文化理念推行难度大,前两年一直没有对好又多进行大幅度整合,2009年下半年沃尔玛加快对好又多门店的外资改造和“沃尔玛化”,耗费大量资金整顿后,因受多种因素影响销售表现不佳,随之叫停整改。

除盈利模式、管理制度和企业文化差异、人动过于频繁外,还存在一些硬性问题。好又多的门店数量虽然较多,有利于沃尔玛发挥规模优势,但这些门店良莠不齐,其中有70多家是内资门店性质,转型为外资门店需要经过政府审批,门店的规模大小差距很大,不符合沃尔玛零售大店的标准,整合难度较大。全球很多跨国公司都是通过并购发展起来,许多公司在完成并购和重组协议后,发现企业面对着高昂的重组费用、疲于适应的员工与大量流失的隐性知识。这主要是因为,并购主体往往看重被收购方的现有资产,却容易忽略整合中可能出现的矛盾和隐患。

四、分析与结论

沃尔玛在收购台湾好又多的过程中,看重其已有的市场规模,希望通过收购可以快速扩充在中国的市场布局和市场份额,提高品牌知名度和影响力,扩大其零售业务的规模和盈利能力。充足的尽职调查非常重要,不仅是财务数据的审核,还包括对企业文化的评估――收购方需要了解对方企业的管理制度的集权与分权程度、决策风格、沟通风格、团队合作方式,并分析本企业与目标企业之间的差异,预估整合过程的难度,预警突出的并购整合风险。收购前的尽职调查应当同时关注财务资产的硬件实力和软文化的差异,关注与被并购企业之间管理制度、组织结构、文化等软方面的整合跨度和难度。整合是并购的延续,并购整合的成功与否,决定着并购预期的经济效益和财务目标能否实现。尽职调查从被并购企业的资产负债状况、财务状况、经营业绩和品牌价值,所处的行业周期,国家扶持力度和政策导向等外部环境和自身硬件因素,到目标企业的盈利能力、发展能力、内部的管理制度和文化氛围等潜在实力和软件方面,在重点关注并购可实现的经营协同效应、管理协同效应和财务效益时,还需要分析是否容易建立一种新的综合制度协调企业之间的差异,扬长避短,发挥正向协同效应,实现顺利接轨运行。

参考文献

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二、开展烟花爆竹专项整治，规范烟花爆竹经营零售秩序

一是依法行政、严格执法。在县委政府的高度重视以及县直各部门的全力配合下，通过对我县烟花爆竹经营零售点的多次检查并督促整改落实，目前，我县的烟花爆竹经营零售市场基本步入正轨，为依法行政提供了有力保证。但非法经营违法经营现象还不同程度存在，今后在管理中，我们必须进一步加大对非法经营者的打击取缔力度，加大对违法经营的纠正处罚力度，净化经营市场，保证安全经营。今后，凡违规经营行为屡禁不止，拒不服从安监、公安部门管理的，我们先扣取风险抵押金，抵押金不足的，还要依法给予罚款。

二是规范经营、示范引路。我县部分烟花爆竹经营零售点严格按照我局的要求，建立完善安全管理制度、岗位职责分工明确、消防设施齐备、安全警示标志明显，走在我县烟花爆竹经营零售点队伍的前列。希望通过这些搞得好的烟花爆竹经营零售点带动其他烟花爆竹零售市场，从而推动我县烟花爆竹市场规范发展。

三是加强教育、提高素质。针对我县部分烟花爆竹经营零售点存在无专人负责安全管理的情况，我局将加大检查力度，对那些随时更换安全管理人员的要严查严惩。同时要经常组织相关安全教育培训，切实提高烟花爆竹经营零售户法律意识，为使我县烟花爆竹经营零售市场步入规范协调发展。

三、抓好从业人员的教育培训，提高烟花爆竹本质安全