销售总监月度工作计划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇销售总监月度工作计划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

1.负责公司日常事务性工作，对总经理负责。

2.负责建立健全公司的各项管理制度，并印发执行，对执行情况实行跟踪考核。

3.负责会务安排、人员接待及公司的对外宣传工作，树立良好的公司形象。

4.做好人力资源的档案管理工作。

5.做好部门考核和公司员工薪酬及奖金的核定工作。

6.加强内部管理，做好公司各类资料的收集整理、归档工作。

7.做好请示汇报和部门之间的沟通协调工作。

8．完成领导交办的其它工作。

第二条质管部岗位责任

1、全面负责质管部的日常工作，组织协调，督促质量管理人员在品质手册要求下正常、准确地工作。

2、负责质管人员业务素质的培训，定期或不定期对质管人员进行业务素质培训，考核培训质量及工作成绩。

3、对检验人员的化验分析的精确度进行考核，督促其提高业务能力。

4、根据技术总监的要求，督促并协助采购部采购到合格的原料以用于生产，指导生产部生产符合配方要求的产品，满足用户需求。

5、根据品质手册的要求，逐步建立和完善相关的制度程序，监督实施，检查并跟踪结果。

6、收集并整理质量跟踪信息，参与投诉调查，了解用户反馈信息，以便改进工作及产品质量。

7、协调与行业相关职能部门的关系，保证公司产品符合国家政令及法律要

8、接受技术总监交给的工作，及时有效的完成。

9、积极组织ISO9001、HACCP等质量管理工作的开展，定期检查各部门的执行情况，并将检查结果定期汇总分析。

第三条生产技术部岗位责任

1、负责制定公司生产规划以及年度、季度和月度生产计划，做好生产安排，选择低成本、高效益的模式进行生产。

2、负责实施部门内部管理，保证生产部的正常运行，确保安全、高质量、低成本的完成生产任务。

3、制定并控制生产计划实施体系，协调物流部门做好均衡生产工作，根据生产峰期调整生产部的工作计划及生产的预期管理工作。

4、熟悉和掌握生产技术，注意产品的质量和安全生产，搞好劳动组合，加强产品内部管理，提高劳动生产率和设备利用率，严格按照相关要求，搞好生产配方的保密工作。

5、主持部门内部人员的绩效管理，并对部门人员的奖励、处罚进行审核，对部门内部岗位调动、休假进行审批。

6、协调与其他部门关系，保持顺畅的内外部管理关系，控制场地环境管理，为保证优质生产创造条件。

7、负责部门内部成本管理计划。规范物资入库出库等管理。制定与审批部门薪酬管理制度，科学合理地降低部门运营成本。

8、建立设备维护、保养办法和设备管理制度。做好设备的更新改造和维护工作，确保设备的正常运转，建立设备、工具、材料、考核、生产等档案。

5、抽查包装、成品的重量及包装袋的质量，同时检查品名是否与包装袋一致。

6、包装袋的封口要整齐、平衡，不能漏诊，标签应打在包装袋的角上，生产日期必须外露。

7、成品的发货应待化验结果确定合格后方能进行，并遵循“先生产先发货”的原则。

8、每批新标签到货时，随机抽样，查看标签上所注的名称、内容、颜色是否一致。

8、对成品进行外观鉴定，并与化验检测中心联系。

10，完成上级领导交办的工作与任务。

第四条市场部岗位职责

1、负责销售内勤人员的管理辅导和培训工作。领导销售内勤做好客户服务工作，并处理投诉。及时与营销人员进行沟通、协调。

2、每周根据日报表和销售出库量向生产部下达生产计划。

3、根据发货单存根联登记明细账，并且进一步审核发货单的准确性，建立电子台账，并确保手工帐与电子帐的一致性，并不定期的与营销人员对账。

4、营销人员工资及提成的核算。

5、负责营销会议前的资料准备工作和会议的记录工作，安排各种管理表格的发放与回收检查工作（包括工作日记、工作计划与总结）。

6、管理各类文档（如合同、各类营销政策、客户资料及其他部门发文），健全营销内部档案管理。

7、收集营销人员对公司产品、营销思路等各方面的意见和建议，及时向营销总监、技术服务部门反应。

8、根据公司制定的年度、季度、月度生产计划，制定相应的年度、季度、月度采购计划，并组织实施；

9、调查国内外各地原料、物料供应市场的变动情况，随时上报新动向；

10、保持与原料、物料市场的密切联系，选择最佳采购对象及方式；

11、负责的所采购原材料及包装进行统一库存管理，在保证生产顺利进行的情况下，合理控制库存成本。

第五条财务部岗位职责

1、设计规划公司整体财务会计制度体系；

2、审核公司各项财务管理制度，报主管领导审批；

3、监控财务工作运行；

4、审定公司财务分析报告以及各类财务报表；

5、审定公司各项财务检查报告；

6、组织公司预算、决算管理工作；

7、审核年度财务预算和资本支出预算，提交公司领导审议；

8、审定公司年度财务决算报告，报主管领导审阅；

9、审定年度预算执行情况报告，并上报主要领导审阅；

10、监督、指导财务部日常会计核算工作；

11、授权范围内，审批各种现金支出和费用报销

12监控预算的执行情况

第六条行政部岗位职责

1、负责有关大事、图片的搜集、整理、汇编保管工作；

2、负责外来公文、信函的收发、登记、编号、传阅、分发；

3、负责档案的收集、整理、保管、统计、清理和提供利用；

4、负责文件的打印、装订、分发、复印以及名片的印制；

5、协助进行印章保管、使用登记，开具介绍信；

6、负责信件、邮件的寄送，报刊的征订及管理；

7、协助重大活动和会务安排；

8、负责一般来信、来电、来访的接待及处理工作；

9、负责后勤管理工作。

第二章生产管理制度

为了加强安全生产、提高生产效率，特制定本制度：

第一条生产计划汇编制度

1、月度生产计划

月度生产计划根据销售部门提供的销售计划，月度销售分析，月度库存状况及年生产计划表四个文件进行制定。

月度生产计划由生产部经理制定，会同销售部门、采购部门进行审核，经总经理审批后执行。

2、日生产计划为当天生产部生产作业计划，指导全天的生产作业活动。日生产计划必须明确当天的生产任务，每批投料量、投多少批次等。

3、日生产计划由生产部整理存档保管；

第二条生产岗位设置及职位分配

1、车间主任

不同职能的车间分别设置车间主任，根据情况车间主任可脱产或不脱产，直接对生产经理负责；

2、班组长

班组长为工段负责人，也可以为按时段划分班组的负责人，班组长直接对车间主任负责。

3、物料管理员

物料管理员负责部门生产物资的接收、保管、发放工作，对生产经理负责。

篇（2）

营运总监工作职责11、制定公司发展经营战略、规章制度

2、协助开展公司经营管理与重大决策

3、领导公司的运营中心开展各项工作

4、主持公司运营中心的日常经营管理，协调运营中心内部具体事务

营运总监工作职责21、负责商学院项目设计及实施安排，确保项目执行与落地，包括：专业提升、人才孵化、专项咨询、品类营销及线上平台等;

2、针对连锁药房制定培训体系，打造培训咨询、服务平台项目工作体系;

3、做好围绕连锁药房服务、项目客户销售提升、业务指导方面进行方案策划、并制定效果评估与考核方案;

4、负责产品推广、项目执行、各项工作体系建立与优化等市场部日常管理工作;

营运总监工作职责31.全年销售目标分解下发;

2.终端营运手册制定统筹;

3.终端全年营销活动计划统筹;

4.终端人才培养项目统筹;

5.全年线下推广计划;

6.部门预算制定与跟进。

营运总监工作职责41、负责根据公司的营销战略规划，制定营运部门年度、季度、月度销售、利润目标计划，并落实执行，保证销售业绩及发展规划的最终达成;

2、负责建设和发展运营团队，制定有效的激励机制，组织开展员工队伍培训、考核评价及人才梯队建设工作，满足公司业务拓展需要;

3、负责营运门店所在市场工作计划的制定、部署及监督实施,提升品牌在所辖区域的知名度和认同度等;

4、负责公司营运体系建设和标准化经营的建立及管理;

5、负责营运部门各项财务费用的管理和控制;

6、负责组织收集销售数据、相关行业政策、竞争对手信息、客户信息等，分析市场发展趋势并提出销售策略调整建议;

7、负责协调处理门店所在区域外部公共关系，以及负责处理公司重大突发事件，能准确判断各种经营风险并进行规避;

8、配合总经理完成其他营运管理和公司战略规划工作。

营运总监工作职责51、负责统筹拟定或优化经营管理制度、工作流程及标准，明晰各岗位分工;

2、分析和预测销售市场、把握市场趋势，为决策提供准确的相关信息，定期进行市场预测及情报分析，给出报告意见，为公司决策提供依据;

3、负责制定公司连锁门店品牌的全套推广方案，完成品牌的日常运营维护与市场宣传，提高产品的品牌形象;

4、负责公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运统筹管理工作，全面管理分店的经营和作出重大事项的主要决策;

5、负责制定公司旗下连锁分店或加盟商、商的营运业绩总目标，督促监管各分区完成业绩目标;

6、制定并监督公司督导落实执行各阶段工作计划，统筹拟定运营各岗位的考核指标;

7、组织整体和分区的营销活动，对活动效果进行评估，持续改进营销的手段和办法;

8、根据对各分区运营数据的跟踪，定期召开工作协调会议及营运分析会议，统计、分析、解决门店各类问题，及时调整运营策略，提高门店运营能力;

营运总监工作职责61、确定品牌中长期的销售目标，并建立健全运营管理体系，优化制度流程及标准;

2、制定市场零售渠道及运营标准、政策;

3、团队组建;

4、具有敏锐的市场洞察力，对运营问题具有较强的预见性、判断力、分析力;

5、具备良好的沟通合作技巧及丰富的团队建设经验。

营运总监工作职责71、统筹公司项目根据战略方向制定线上各渠道运营策略，和制定年月季度销售计划，保障各平台效果;

2、负责参与品牌产品结构优化，新品提案，不断完善品牌产品结构;

3、结合市场行情、行业数据，对竞争对手的产品策略、营销及推广策略等进行分析研究，提岀应对措施并实施方案;

篇（3）

同时，建立健全的销售网络体系，使盛天开拓中国市场奠定了销售分点。上海公司拟在3月初招聘7-8名业务员，全面培训业务知识和着力市场开发，灌输盛天实施理念。

二、年度目标：

2.盛天产品在(同行业)国内市场占有率大于10%;

3.各项管理费用同步下降10%;

4.设立产品开发部，在总公司的指导下，完成下达的开发任务;

5.积极配合总公司做好上海盛天开发区的相关事宜及交办的其他事宜。

三、实施要求：

销售市场的细化、规范化有利操作。根据销售总目标2500万，分区域下指标，责任明确，落实到人，绩效挂钩。

1.划分销售区域。全国分7-8区域，每个区域下达指标，用考核的方式与实绩挂钩，奖罚分明;

3.销售费用、差旅费实行销售承包责任制;

4.设立开发产品研发部，力争上半年在引进技术开发人员3-5人的基础上，下半年初步形成新品开发能力，完成总公司下达的任务计划数;（人力资源总监cho.icxo.com）

5.加强内部管理，提高经济效益：

①财务销售成本：核算是国内市场的关键。进、销、存要清晰，月度要有报表反映，季度要有考核，力争销售年度工作计划要达标2500万，成本下降5%;

②人力资源管理：根据总公司要求，结合上海公司工作实际配置各岗相应人员。用科学激励机制考核，人尽其才，爱岗兢业，每位员工以实绩体现个人价值;

篇（4）

组织架构是一个组织管理流程和管理体系建立、运行的前提。办事处组织架构一般依企业现状、产品定位、渠道结构、通路模式等因素由企业总部来总体规划，各驻外机构参照执行。对于一个完整的办事处来说，办事处负责人和销售内勤是必备的两个关键岗位。

[案例]

T公司是一家健康滋补饮料生产企业，公司产品于于2005年3月借助央视广告启动了全国市场。T品牌产品主要的销售渠道为商超、中小型餐饮店、及流通便利店。按照T公司总部的组织架构、人员分工、管理流程，笔者为其制定如下的办事处组织架构（红框内的部分为总部组织架构）：

由于T企业产品目前主要操作商超、中小型餐饮和流通便利三大渠道，因此在办事处设置商超、餐饮、流通三个直接业务主管，和市场、促销两个非直接业务主管，同时对于有兼管外埠市场的办事处，也可根据需求配备适当的外埠主管。按照上述组织架构图，所有主管和内勤均直接向办事处主任汇报工作，同时各主管部门之间平行沟通，业务部门与非业务部门间既相互服务，又相互监督，从而使办事处内部分工明确，流程清晰。

办事处组织架构确定后，进入各职能岗位人员招募阶段。大部分公司对新组建的办事机构只从总部招募派出办事处负责人，办事处内部人员要通过办事处主任招募到位。办事处主任在组建团队时，要本着循序渐进、分批进人；先到位骨干人员，后到位基层人员的原则，来确保每批次进来的人都对公司文化及产品有深入的领会，并能在最短时间内融入公司，形成旧人带动新人的良性循环。

第二步，制定办事处内部各岗位描述。

岗位描述是企业在某一发展阶段就某一岗位职能的具体定位，是企业内各职能岗位间进行横向、纵向沟通的基础。工作计划和绩效考核围绕岗位描述的要求展开。在岗位描述中，要求对岗位职责的定量和定性指标明确具体。

[案例]

按照确定的组织架构图和实际工作开展的需求，我们为T企业驻外办事处制定了如下的各岗位描述。

T公司办事处各岗位职责描述

一、办事处主任工作职责：

1．办事处辖区市场业务和管理范畴的总负责人，承担办事处辖区市场任务指标，对销售总监负责；

2．负责办事处业务团队的建设，管理，考核，详细制定并描述每个人的岗位职责（注：此项工作实际应由办事处主任完成）；

3．负责分解办事处辖区市场各项任务指标，制定达成措施，并进行过程管理；

4．按时间进度详细制定办事处各部门及主管的业绩指标，同时敦促各部门主管详细制定下属的阶段性业绩指标；

5．制定办事处各岗位人员的绩效考核办法，于每月初和月底组织绩效考核，并将考核结果反馈，帮助被考核人员持续提升绩效；

6．制定办事处会议和报表制度，监控执行过程，分析报表内容，发现问题并提出整改措施；

7．拜访经销商，重点城市经销商拜访频率不低于（1次/2周），非重点城市经销商拜访频率不低于（1次/月），视情况确定是否协同拜访；

8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同商超经理拜访门店次数不低于6次/月，其中拜访各超市系统总店次数不低于1次/月，协同餐饮主管及流通主管拜访门店次数均不低于4次/月；

9．代表公司开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报总部对口部门；

10．与公司总部各职能部门保持良好沟通，定期向公司提交各类作业报表，开展月度述职；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：业务层面，达成办事处销售任务，经销商服务与管理，终端拜访；

管理层面，团队建设，办事处管理，辖区市场的管理

二、销售内勤工作职责：

1．办事处资料管理，信息管理，物料管理，内务管理负责人，辅助办事处主任做行政管理，对办事处主任负责；

2．与公司总部客服部，销管部，人事部，市场部，财务部等相关职能部门保持良好沟通，确保办事处信息沟通和资源争取的通畅；

3．与总部人事部对接，负责办事处所有人员的上岗，离职，交接手续办理；

4．负责办事处所有人员的考勤记录，每月底最后一天经办事处主任审定后报送总部销管部；

5．负责办事处市场费用，差旅费用核销票据的收集，整理，初审，交办事处主任审核后，按规定时间将相关票据寄达总部，与对口部门对接，直至核销费用到达当事人；

6．负责公司下发政策，文件等在办事处对口责任人中的传达；

7．负责办事处所有市场/销售申请、报告，到总部对口部门的报批过程跟踪，并在第一时间将审批结果通知办事处主任和申请人；

8．负责办事处公章管理，办事处财产、办事处促销物料、促销员押金管理，办公费用控制，电话费用，水电费用的控制，不得超标；

9．负责1次/天的办事处卫生清扫，达到规定标准；

10．辅助办事处主任，负责办事处向总部报表、部分申请等材料的制作，按规定时间向总部对口部门报送《市场工作周报表》，《市场工作月报表》，《考勤表》，及其它临时要求的报表；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：信息传递，申请报送，报表报送，财务管理，卫生管理

三、商超主管工作职责：

1．办事处所在地商超系统及部分指定网点业务和管理负责人，承担办事处所在地商超系统及其它指定网点任务指标，向办事处主任负责；

2．与经销商各层级负责人保持良好沟通，有序推动业务工作的进展，组织本部门人员每周与经销商T品牌主管及业务人员召开一周业务协调会，解决存在问题，制定下周计划；

3．负责商超部的业务员管理，考核，分解商超部任务，并按进度制定达成措施；

4．根据商超部月度任务，制定商超部业务员月度订单指标，月度终端开发指标，月度终端拜访和理货指标，月度终端生动化指标，并按天进行过程监控，确保各项任务指标的达成；

5．于每月15日前制定下月特殊陈列等终端活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交业务执行；

6．负责办事处所在地商超系统及指定网点针对消费者促销活动的执行，组织对活动执行情况的检讨，提升执行力；

7．负责办事处所在地各商超系统总店客情的建立，维护，发展，配合经销商进行终端月度、季度、年度大型促销活动及其它合同条款的谈判；

8．定期检查门店陈列及促销活动的开展，开展协同拜访，协同业务员拜访门店次数不低于15次/月；

9．代表办事处开展所辖渠道的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；

10．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

11．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：有效终端开发指标，终端生动化指标，终端促销活动执行

四、市场主管工作职责：

1．负责办事处所在地针对终端和消费者促销活动的策划、组织，对办事处主任负责；

2．制定适合公司现状的促销员管理，培训，考核方案，提交办事处主任审定后执行；

3．在办事处主任的领导下，根据产品导入市场各阶段的需求，于活动前半个月制定切实可行的售点外促销活动方案，提交办事处主任审定，到公司报批后，交各业务部门执行，并监督执行过程；

5．开展与目标消费者的深度沟通，每月接触消费者不下40000人次，分析消费者的购买动机，购买场所，购买心理，挖掘消费需求，培育潜在消费者；

6．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；

7．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，根据竞争品牌或类竞争品牌的市场表现，灵活调整公司产品政策；

8．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

9．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：售点外活动方案，消费者沟通人次，消费者调研

五、促销主管工作职责：

1．办事处所在地终端促销员直接主管，对办事处主任负责；

2．根据商超部，餐饮部，流通部等业务部门的需求，负责长期和临时促销员的储备，招募，培训，管理，考核，打造优秀的促销员团队；

3．按公司《促销员管理/考核/培训方案》，定期对促销员进行管理，培训，考核；

4．制定长期和临时促销员的工作职责，工作流程，提炼并提高标准促销话术，提高促销效能；

5．与经销商方面各级业务负责人保持良好沟通，提高工作效能；

6．定期拜访重点终端店，与卖场主管保持良好沟通，了解终端信息，按公司要求调整促销员排期，争取店内资源；

7．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

8．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：促销员工作效能，促销员储备/招募/培训/管理/考核

六、外埠主管工作职责：

1．办事处辖区外埠市场业务和管理工作总负责人，承担辖区市场任务指标，对办事处主任负责；

2．负责辖区市场的年度和阶段性规划制定，交办事处主任审定后执行；

3．负责辖区市场经销商，二批商的确定，合同谈判、签订，与经销商保持良好沟通；

4．辅助经销商开发终端客户，保证辖区有效终端数达标；

5．负责辖区市场终端促销方案的制定，与经销商一起执行；

6．负责辖区市场各级客户的服务，客情建立与维护，管理；

7．负责辖区市场业务员，促销员的培训，工作任务下达，过程管理，结果考核，提出整改措施，持续提升工作绩效；

8．代表办事处开展辖区市场的危机公关，重要或紧急信息于第一时间上报办事处主任；

9．与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

10．按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：经销商开发，终端开发数量，终端促销，报表

七、商超业代工作职责：

1．在商超部主管的领导下，负责目标终端的开拓，拿取订单，完成阶段性销售指标；

2．按既定路线，负责目标终端的定期拜访、维护，提升与门店的客情，按公司要求维持、提升终端生动化形象；

3． 与经销商业务员、主管，所负责门店各级主管保持良好沟通，提高工作效能；

4． 按商超部既定计划，与经销商业务员一起，提前10---15天与各目标门店谈判特殊陈列，保证投入产出效果的最大化；

5． 所负责终端促销活动的现场执行、总结，检查、指导促销员工作，提升促销员工作绩效；

6． 第一时间发现来自终端或消费者的危机信号，并在1个小时内向主管汇报；

7． 捕捉、调查、了解来自终端，竞争品牌，消费者方面的有价值信息，提供参考意见，供主管决策参考；

8． 与办事处各部门保持良好的沟通和协作，提高团队协作效能，定期提交各类作业报表，开展月度述职；

9． 按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：订单达成，终端形象，终端促销执行效果

八、商超促销员工作职责：

1．与所促销门店各部门，主管保持良好沟通，营造良好工作环境，提升工作效能；

2．负责门店特殊陈列，货架陈列的维护，争取最好的陈列面和陈列位置，持续改进终端视觉效果，有促销员的门店不允许有常识性的终端形象问题；

3． 熟练掌握公司文化及产品卖点，保持良好的个人形象和礼仪，提升促销技巧；

4． 对公司组织的各类促销活动要领熟练掌握，开展终端促销；

5． 负责终端促销，完成阶段性销售任务；

6． 辅助促销主管和业务员开展终端调研；

7． 积极配合业务员工作，虚心接受业务员的工作要求和指导；

8． 定期提交各类作业报表和总结报告；

9． 按要求完成领导交办的临时性工作。

关键绩效指标：销售达成，终端形象，个人礼仪，报表

其他岗位职责按岗位描述原则，结合实际工作需求随时制定执行。岗位描述与各阶段工作的实际需求紧密相关，是一个动态发展的过程。当岗位需求与原有描述有冲突时，要随时调整执行。

第三步，制定办事处工作计划方法及工作计划模板。

组织架构是团队组建的基础，岗位描述是工作流程的基础。对于一个组织来说，有了目标后，支持目标达成的措施至关重要。因此，一个驻外办事处在拿到公司总部分配的年度任务后，要按季度、月度将任务逐级分解。并且要制定出保障年度、季度、月度任务达成的具体措施，即年计划、季计划、月计划、周计划。即要确保月任务的达成，就要确保月内周计划的达成，要确保周计划的达成，则就要确保日计划的达成。由此就不难理解，为什么海尔在施行了日清日高的考核办法后，企业绩效就取得了长足的发展。

[案例]

按照T公司的情况，我们在帮助他们完成总部和各区域的年度预算后，又为各办事处进行了季度和月度工作计划制定的培训，并为他们制定了办事处内部人员周工作报告。后来在他们周工作计划的执行率达到70%后，又进一步导入了日计划和日总结。其中的部分管理工具如下：

填写说明：

1，此表填写人有：XX、YY、ZZ、…；

2，每周六下午下班前将此表交予办事处主任。

填写说明：

1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周一上午10：00前由部门主管审核后交予办事处主任。

填写说明：

1，此表填写人员：XX、YY、ZZ、…；

2，此表于每周六下午18：00前由部门主管审核后交予办事处主任。

上述看似几张简单的报表，其中却隐含着管理的技巧。例如在主管的周报表中，将本周的总结和下周的计划置于一张纸内，既陈述了本周的工作，检查了过去计划的执行状况，又规划了下月的工作计划，一环套一环，检查起来直截了当。报告要求每周交一份，要求主管从一个周的时间宽度来总结自己的工作，并安排下一步的计划。因此这几张报告对提高各级人员的计划能力、分析问题能力和处理问题能力都大有帮助。

第四步，制定办事处绩效考核办法及绩效考核工具。

现代管理理论与实践均表明，考核是提升组织绩效的有效办法。绩效考核包括绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈面谈、绩效改进计划等一系列过程。前述的组织架构制定、岗位描述、工作计划制定为绩效考核中的KPI设定、绩效计划制定提供了依据。

[案例]

根据T公司的实际状况，我们为其制定的驻外办事处绩效考核办法及对应的考核工具如下：

T公司驻外办事处绩效考核办法

为提升绩效，打造优秀团队，在公司整体人力资源战略指导下，特制定如下绩效考核办法，在各办事处范围内执行。

一、 考核范围：办事处主任外所有人员（办事处主任由总部考核）。

二、 考核时间：

1．由办事处主任组织各级主管，按照各岗位人员职位描述和实际的工作需求，于每月底25日前制定本部门下月重点工作安排，各成员的关键绩效指标，关键指标权重，及完成时间；

2．由办事处主任组织各级主管，于每月初05日前对所有人员上月绩效达成状况进行考核，并由各级主管对其下属上月绩效状况进行回顾，总结经验和提升绩效办法，特殊情况或关键岗位由办事处主任亲自沟通。

三、 考核方式：

对部门主管实行垂直考核法，对办事处内各部门人员实行双重垂直考核法。由办事处主任对各部门主管进行直接考核，各部门内人员由部门主管和办事处主任进行双重垂直考核，考核权重为部门主管占70%，办事处主任占30%，各部门内人员的最终考核结果为部门主管考核分与办事处主任考核分的加权平均值。

促销员由促销主管和负责门店的业务员进行并列垂直考核，考核权重促销主管占40%，业务员占60%，最终考核结果为促销主管考核分和业务员考核分的加权平均值。

考核工具见《T公司办事处绩效考核评估表》。

四、 绩效奖惩：

1．绩效考核结果直接与季度奖金挂钩，间接与职务升降、调动、调整、淘汰等挂钩；

2．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名前三名的人员，给予奖金、职务升迁、岗位调整、奖品、张榜奖励等奖励；

3．在一个季度的考核期内，在办事处全体人员中累计排名末位的人员，直接予以淘汰；倒数第二、第三位的人员给予黄牌警告，若下月工作经考核仍无起色，给予淘汰。

五、本办法自XX年X月X日起正式执行，考核范围为T公司各驻外办事处所有编内人员。

六、本办法解释权归T公司人力资源部及各驻外办事处。

附：《T公司办事处绩效考核评估表》（只列出部分，其他岗位思路方法相同）

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1， 自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

考核说明：

1，自评只作为主管评价的参考，不计入绩效分数；

2，终端业务员最终得分=直接主管考核分*70%+上级主管考核分*30%，其他人员最终得分为考核得分。

绩效考核一般通过绩效计划和绩效总结两个环节来完成。绩效计划于每个考核阶段开始前制定，而绩效总结则于每个考核阶段结束后进行。由于部分计划可能会受不可抗拒外在因素的干扰，因此须在总结中体现。在无外在不可抗力存在的情况下，一般不主张轻易改变绩效计划，此时，则实现了总结与计划的统一，可直接进行考核。

KPI（关键绩效指标）的设定与岗位描述和工作计划紧密相关。可以说，工作需求是岗位描述的依据之一，岗位描述是工作计划的基础之一，工作计划又是KPI设定的基础之一。因此，KPI设定也是一个动态发展的过程。为了使用的方便，往往将一个时期的KPI都放在一张考核表中，但这并不代表所有的任务描述都要围绕KPI来进行，任务描述只针对本考核阶段的关键绩效指标来进行。同时绩效与各KPI所对应的绩效分值也由各组织根据各阶段的工作重点进行调整。比如主管KPI中的“招商”，在市场启动阶段是重点，会占到30-40分的权重；但在市场发展阶段，其可能只占到5-10分的权重，若无这项工作计划，则不占分值，即权重为0。

第五步，锤炼团队，系统培训，考核上岗。

培训是提升员工技能、熔炼团队文化的最有效办法。对于一个逐渐壮大的外埠办事处团队而言，进行系统培训，并且对培训的结果进行考核是必不可少的。培训工作可以由公司总部专门负责培训的部门或办事处主任开展。《企业文化》、《品牌及产品知识》、《产品推广方案》等都是培训要涉及到的内容，但在一个团队发展壮大的不同阶段，培训内容要各有侧重。

[案例]

T企业外埠办事处组建工作完成后，我们为其制定的首轮《外埠办事处培训计划》如下：

第六步，持续不断的日常过程管理。

篇（5）

·我们公司实行绩效考核，主要是为了发奖金，好像起不到考核的作用？

·我们人力资源部门在设计考核指标时，往往抓不住主要的考核点；

·我们人力资源部门采用的是360°考核方法、平衡计分卡等先进的考核方法，往往得不到销售部门的认同；

·在考核过程中，我们也设计了很多的过程指标考核，但是考核的信息点很难收集到，最终还是按照主观判断打分；

·销售人员对绩效考核不重视，还是按照既有思路开展工作，没有改进；

·……

很多中小型企业都遇到过这些问题，企业也意识到绩效考核的重要性，如何制定一套实效的考核体系并有效执行是确保企业持续快速发展的关键。

其实，在绩效考核中，只要抓住了考核指标设计、实施考核过程、考核结果应用这三个主要环节就可以了，我认为对于中小企业来说，一个实效的绩效考核体系要具备以下特点：

1、考核方法简单、易操作；

2、符合企业特定的发展阶段，即符合战略要求；

3、关注过程指标和结果指标；

4、能够引导销售人员的工作行为，起到导向作用，体现出实效。

一、考核指标设计

绩效考核指标不合理是很多企业存在的问题，主要有以下现象：

现象1：只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核

由于结果考核是最容易、最直接的一种考核办法，很多企业都认为“以结果论英雄”，最常用的一种考核指标就是销量完成率。这样的考核指标明确地告诉销售人员只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他过程指标都可以不考虑，往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视市场基础工作建设，会带来很多的市场问题。如终端陈列不到位、串货现象增多、经销商库存压力增加等严重的市场后遗症，整个市场秩序混乱，使得企业失去了业绩持续成长的基础。

现象2：过程指标太多，考核就越全面，没有关键点

很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。于是销售人员整天忙忙碌碌，但是没有工作重点，没有工作关键点。

同时，即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

现象3：所有层级人员的考核指标都是一样的。

很多企业针对大区经理、省级经理、区域经理、城市主任等各个层级人员的考核指标都是一样的，只考核销量完成率，没有体现出高层岗位的销售管理性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

现象4：考核指标长期不变，不能体现公司发展阶段的特殊要求，不符合公司的战略要求。

企业在初期拓展市场和市场稳定期的考核指标一直没有变化，不能体现出公司特定发展阶段的战略要求，同时也不能有效引导销售人员的工作行为。

考核指标设计是否合理直接影响到绩效考核的实效性，它体现出企业不同发展阶段的具体工作要求，要能够有效引导销售人员的工作行为。在实际操作中，针对中小企业来说，要从以下方面考虑，设计合理的考核指标体系：

1、 结果性指标和过程性指标相结合

结果指标主要有：一般考核销售目标完成率、市场费用率等。在考核过程指标的同时，一定要根据市场发展的要求，对工作过程进行考虑，过程性指标要考虑终端覆盖率、终端价格稳定性、终端生动化、终端断货率、新品销售目标完成率、报表上交及时性、实效性等。

2、 构建KPI体系

对于销售人员来说，往往都有一定的惰性，而且缺乏一定的工作方法，就会出现“你考核什么，销售人员就会作什么”的现象；同时，公司在某一个时期也会有一定的工作重点，由于人员精力有限，在某一段不会关注很多的工作，这就要求在绩效考核中，要体现出考核的重点。所以企业既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，一定要提炼出主要的考核指标，同时还要考虑操作上的便利性，这些考核指标所需要的考核信息一定要容易获取。

KPI体系就是一种很好的方法，就是要通过分析对销售人员的工作要求，抓住其中的关键业务环节，选择3-5项主要的工作进行考核，通过KPI直接表现出来。通过设立KPI，可以让销售人员将80%的注意力放在推动公司营销策略有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。

举例1：某公司刚刚成立，进行区域市场开发，在这一个阶段，我们分析省部经理的主要工作是进行区域市场规划，考察市场，寻找经销商，快速组建销售团队，在设定KPI时，则主要考核区域市场规划能力、签订经销商的效率、团队建设的效率等指标就可以了。即使省部经理没有工作思路，通过这些KPI的要求，也能够很好引导省部经理的工作行为，能够让他抓住工作重心。

3、 考虑人员的层级性

在销售系统，越高级的职位所承担的主要是管理工作，所以绩效考核指标就要倾向于最终结果，越下级的职位所承担的主要工作则是执行工作，所以绩效考核指标就要越倾向于过程。因此，绩效考核指标必须体现出对不同层级职位的针对性和有效性，真正能够有效引导各个层级销售人员的工作行为。

比如营销中心总经理考核销售总监，可能主要就是销售额指标、费用率指标、整体市场规划能力；而销售部经理考核区域经理，除了销售额指标之外，还必须考核新产品推广、产品铺货率等过程指标。

4、 考虑企业的发展阶段

企业在不同的发展阶段，制定的营销策略和工作重点是不一样的，所以在设定考核指标时，一定要根据某一时期的策略要求来提炼考核指标。如新产品推广期，就要考核新品推广的效率，包含新品销量的比重、新品铺货率等指标。

5、 考核周期

考核周期根据考核对象和考核指标而定。例如对于营销总监的考核周期可能为半年或一年；对于一线销售人员，考核周期可能采取月度考核为宜。同时有些指标的数据难以采集，如市场费用率指标，在运作现代零售终端时，根据零售系统的运作规则，很多费用的结算需要很长的时间，所以在考核费用率指标时，往往以年度考核为主。

6、 最后，同时将各种考核指标详细说明考核标准，同时对每项考核指标附以不同的权重，形成考核表。

举例如下：

二、实施考核过程

在考核过程中，主要的问题是：定性的过程指标难以定量化，凭主观判断，“哥们意气”严重，甘当老好人。

定性指标只有能够转化为定量的数据才能进行考核，所以在实际操作过程中缺少考核信息，就无法转化为数据。这就需要一套工作方法建立多渠道的信息获取方法，来获取这些信息，可以采取的方法有：设置销售督导人员，开展对整个市场的工作抽查。例如考核零售终端A类店的产品断货率指标，需要销售督导定期在区域内选定一些终端进行抽查。假定抽查了10个A类终端，有2个门店出现断货现象，则断货率为20%，这样就能有效利用这些信息来评定销售人员的工作。实践证明，这种方式是行之有效的。在实际操作中，对销售督导人员提出了很高的素质要求，需要正直、无私、严谨的工作精神，确保信息真实可信。

现象1：追求绩效考核流程的规范性

在与众多客户沟通过程中，发现一个很重要的现象，管理层和人力资源部门往往会进入一个追求完美绩效考评的误区，例如追求绩效考核流程的规范性和完整性等。

现象2：考核不够严肃，面子现象严重

特别是在定量考核操作中，打分失真的现象比较严重，面子问题普遍存在。从而就不能体现出考核的严肃性。部门间、上下级之间开始互相包庇，导致考核分不相上下的局面，出现“看人打分”的现象。

以上问题的根本解决需要从以下三个方面着手：

首先，在实施绩效考核前，人力资源部要组织召开动员大会，详细宣导绩效考核的要求和重大意义，让所有人员都明白实施考核的具体办法；特别是要高层也到场宣讲，得到高层领导对实施考核的实际支持。

其次，要考虑根据企业发展的不同阶段，灵活调整绩效考核指标，使绩效考核指标和考核方法更科学、更切合实际，以适合实际工作的考核需要，更好地引导销售人员的工作。

最后，要建立上下级之间良好的沟通机制，在公司内形成“对事先对人”的工作文化。

三、考核结果应用

绩效考核完成以后，很多企业主要有以下现象：

现象1：考核流于形式，只用于发奖金，不重视绩效沟通。这样被考核者很难真正了解自己所存在的不足，这样到了下一个考核周期时，并不能实现绩效改善。

现象2：有绩效沟通，但是后续工作缺乏持续跟进。

为什么要对销售人员进行考核？很多的企业都认为绩效考核就是为了给销售人员发奖金，其实从严格意义上来说，这都不能算做真正的绩效考评，绩效考核的另外一个重要目的就是用来找出销售人员工作中的差距，再制定相应的改进策略，帮助员工的绩效发展，促进员工在绩效方面的不断提升和改变，引导销售人员的工作行为，从而实现公司的营销策略规划。

很多企业都缺少绩效沟通环节的工作，有的企业进行了绩效沟通，也制定了改进计划，但是没有持续跟进指导，仍然还仅仅停留在一个较为初步的阶段；只做着一些表面上的工作，象征性地走走过场，并没有真正地重视，深入地研究、有效地开展绩效沟通和指导工作。

由于销售人员经常出差在外，很难聚在一起，绩效沟通工作在实际操作中可以这样采取以下方法：

1、 充分利用月度销售会议时间。

公司可以制定省部定期召开月度销售会议制度，集中省部区域内所有的人员，在会议中让每个销售人员做工作汇报，省部经理根据绩效评价表，找出销售人员工作中存在的困难和不足之处，给出具体的工作指导，并填写沟通备忘录，以便在下一个月度中持续跟进对照。

2、 日常电话跟进指导。

对于省部经理职位的人员，很难与销售总监直接见面，绩效沟通和指导就难以直接进行。可以采取电话沟通。

篇（6）

营销总监到各总部人员大部分时间处于销售救火支持状态，总部的决策支持的职能建设效果比较差，策略制定的提前量和周全性不足，人员工作比较紊乱，定位责任权利义务不清晰，职能缺位严重同时对区域市场的指导不足。

2. 运行和职能建设问题的原因

在深度营销导入过程集中决策和区域灵活的矛盾把握，深度营销要求区域市场的领导者成为操盘手才能有效发挥党代表作用，武装起区域的经销商掌控数量巨大差别巨大的各区域的网点，加上区域的操作者大部分是生手，这过程区域市场需要支持的时候就特别多，总部人员基本都在救火状态，导致原本想发育的职能也不能发育。

另外后台研产销脱节问题导致断货，计划赶不上变化，营销计划打不出节奏，这是因为在深度营销导入过程，由于需要强化市场秩序的维护，做到分田到户，保护经销商的区域不受外部的冲击，产品在防串技术上就需要加大投入，例如各种暗码的设计和在包装上的使用等，势必给制造增加难度，而前段深度营销要求放弃批发市场，通过渠道商直控网点，经销商掌控网点的过程由于基础不同，各地区域市场的销售预测也非常不准，导致订单不能均衡，制造就经常陷入断货和空挡不均的矛盾之中。

3. 营销职能建设的方向和要点

1) 从策略到组织设置区分区域的差别性

从策略到组织以及人员配置上区分区域的差异势在必行，可以根据企业市场的特性将全国市场区分出几个市场基础类似的区域

策略进行的区域区分就需要体现在组织设置上，销售管理部门就需要分区域设置主管，分别作策略和政策，以及做市场支持

做促销推广的市场部门也需要进行南北区域的促销推广策略制定，规模大的企业可以直接在部门和岗位设置支持不同区域的岗位，规模小的企业可以现在一个部门同一岗位上先区分区域发育职能，随着规模扩大再单独设置部门和岗位，这要视企业的具体情况而定。

2) 内外部跨部门之间职能建设需要按照应有的运营体系要求建设

营销责任主体需要建立滚动的年度\季度\月度销售计划衔接研产销，特别是制造的衔接，销售计划的制定需要落实到销售支持部门例如销售支持部.和制造的生产订单部门之间的衔接，通过销售计划确定制造的排期计划以及工人的需求计划上，在高峰期才有可能提前招聘临时工人或者安排加班，在如今用工荒的年代尤其重要。

同时营销部门通过产品概念职能前置到营销职能上，打通研发\产品开发和营销之间的关系，响应职能落实到市场推广部门的职能设定上，再分解到岗位上。

营销部门内部从年度\季度\月度的策略到政策到推广促销计划必须打通，为此需要落实到响应的组织设置和职能上，例如一个企业设置了销售部，市场部，销售部负责制定销售计划和渠道政策，负责推力设计，市场部负责消费者促销，负责拉力，在以渠道建设为核心的深度营销策略指导下，市场部负责在销售部的策略和政策指导下进行促销推广方案设计，销售部内部关系上就是市场部的客户，在考核指标上需要进行考虑。

对区域市场而言，后台是先服务后管理的职能建设方向。总部部门的考核指标的工作表现需要有区域市场的打分。主要体现在策略对市场的使用性上以及响应市场指导支持的效果，必要时也需要定期做渠道商的满意度评估以加强后台的服务市场职能建设。

4. 营销管理体系按照四大体系进行

四大运营体系是持续提升的循环体系，包括目标责任体系，计划预算(费用)体系，薪酬绩效体系，队伍建设体系，营销体系建设在此架构上不断持续改善.

1) 目标责任体系

包括营销的组织结构设计，部门定位职责，岗位配置和职责界定等内容，重点在于以上谈的通过运营机制要求，通过流程的规范设计，界定清楚流程通过的部门和岗位的上下游责任关系，同时落实到奖罚制度上，打通内外部的部门职能关系.改善跨部门的协同。海尔的内部市场价值链的原理就是此，由此把市场的压力无缝传递到远离市场的总部职能部门和岗位上。

2) 计划和预算(费用)体系

前提是客观公正公开的费用预算能至上而下落实，需要有层层分解的年度，季度，月度滚动的销售计划，策略政策推广的职能计划以及配套的费用计划，费用需要分解到营销部门前后台以及相应的各个层级部门和岗位上。

其中对驻外区域市场机构的计划预算(费用)体系管理是要点和难点。笔者咨询的一家企业的解决方案是，在区域市场该企业设置的是办事处，考核是季考，在业绩考核之外，季度前总部回下达季度的工作重点项，对办事处的计划管理就在季度工作重点项目上作出要求，必须作分解到客户到月度的工作计划，配套就有销售计划和费用的预算。总部销售管理部的商务组建立费用台账进行过程控制，月度提醒，季度控制。总部职能部门的计划就围绕着区域的季度工作重点计划而开展，落实为市场服务的具体导向和事项，由此改变了企业原来事前对计划无管理，过程计划赶不上变化的救火状态，企业逐步进入规划运作，策略和计划有提前量，每个人逐步都有时间做一些重要而不紧急的规划和计划，市场和管理出现的问题逐步减少，直到进入良性循环的有组织阶段。

3) 薪酬绩效体系

薪酬和考核体系的建设上要体现深度营销的要求，具体就是薪酬设计的营销人员的薪酬级别设计上要改变很多企业以前只是和销售规模与业绩结果的导向，要加入能力因素，体现战略导向，因为深度营销强调区域操盘的策略和管理能力，而且需要基于长中短期的结果考虑，能力的要求是不一样的，同样直线人员的考核上就需要有业绩之外的渠道布局提升以及市场物流秩序和价格稳定，队伍建设的指标设计，而职能人员的考核就要体现为前台和下游部门服务的指标设置，在于考核打分上设置上下游服务关系的打分参与上，而不仅仅是上级的评价，结合阶段性特点抓住关键矛盾，职能部门的考核设置上明确谁是谁的客户基础上设置跨部门的考核指标打分。

篇（7）

下面我主要就我的工作内容、工作目标、执行计划、执行效果、执行总结及转正后工作展望五个方面进行汇报：

一、工作内容

进入试用期以来，我的工作主要是：

1、掌握按揭贷款的相关知识，并给销售部人员培训;

2、协助我们的按揭客户准备办理按揭所需资料;

3、及时更新销售状态的记录。

二、工作目标

有目标才会有前进的方向。

试用期中，我的业务目标是在15天内有能力给销售部人员培训按揭贷款的知识;在20天内协助我们的首位按揭客户准备好按揭资料;确保房源销售状态、签约信息、回款情况以及月度销售签约资金回收统计一致。

试用期中，我的个人目标是在20天内可以有思路的安排自己的工作事项;一个月后能够顺利转正。

三、执行计划

为了实现工作目标，我的执行计划如下:

1、工作前三天上网搜索按揭贷款的相关知识，并整理成资料。

2、工作7日内就我了解的按揭知识对销售部人员进行理论知识的培训。工作思路是：在培训之前整理好培训资料，为方便讲解，制作成PPT。培训后，总结销售部人员期望了解的按揭问题，并在一周内整理出来。

3、通知我们的首位按揭客户准备办理按揭资料，拟定在20天内准备齐全。由于之前没有经验，协助我们的首位按揭客户准备按揭资料，主要是在通路，一方面了解办理按揭需提供什么资料、怎样准备资料，一方面与工行负责按揭的曹主任、宋经理建立良好的友谊，树立好公司形象和个人形象。

4、工作15日内有能力为销售部人员培训按揭贷款的知识，并让他们感觉到我很专业。工作思路是：在第二次培训之前，对比较常见的问题进行总结，并对自己存在的疑问及时向工行的宋经理询问、总结，使培训资料不断完善、更加准确、有理有据。

5、在3天内，结合认购单、签约单、收据制定出签约信息统计表、回款情况统计表及月度销售签约资金回收统计表，保证内容一致。

6、在试用期，端正学习态度，做好自己的本职工作。做到不迟到、不早退、不旷工，并自愿加班学习专业知识，以求顺利开展工作及顺利转正。

四、执行效果

华人管理教育第一人余世维曾经说过决战商场，赢在执行!这说明了执行力在工作中的重要性，换言之，一个人的工作业绩和他对工作的执行情况是密切相关的。现将我对工作的执行情况总结如下：

1、我超额完成了无薪试用的工作任务。刚进入公司，李总给我出了按揭贷款的八个问题，包括按揭贷款的含义、按揭出现的原因、办理按揭的条件、流程、所需资料、按揭贷款还款方式、按揭客户能否提前还款、二次购房按揭的规定，要求我在三天内完成。实际上，我在第一天就顺利完成了八个问题的解答。在第二天下午下班后我就按揭贷款的八个问题给李总和同事刘冰进行了讲解，讲解时我做到了完全脱稿，李总对我的工作态度、工作思路给予了充分肯定。

2、就按揭贷款的知识，我先后对销售部人员进行了两次培训。第一次主要是针对按揭理论知识进行培训，尽管我做了充分的准备，但由于我接触按揭贷款的知识只有一个星期的时间，只是学习了按揭的理论知识，没有对办理按揭过程中遇到的实际问题进行研究，所以在培训时不能及时、准确的解答销售部人员提出的实际问题。为了使销售部人员对按揭知识有更全面、更准确的认识，半个月后我给销售部人员进行第二次培训，

在第二次培训之前，我对比较常见的问题进行了总结，并对自己存在的疑问及时向工行的宋经理进行询问，之后自己加以总结，使培训资料不断完善，更加详细，鉴于第二次培训的时候我对按揭知识已有深刻的理解，所以我可以自信的给销售部人员讲解并准确的回答他们提出的问题，培训结束前我就培训内容进行了随机提问，根据销售部人员的回答情况，表明他们掌握的情况良好。

3、我协助我们的首位按揭客户在18天内准备好了按揭资料，比预定目标提前了2天。刚开始，我们首位按揭客户资料是按照工行提供的《资料清单》准备的，拿到工行审核，工行宋经理基于我们的首位按揭客户无法提交个人收入符合银行要求的证明，又由于他是企业法人代表，所以让其补充公司资料，我一方面通知客户补充资料，一方面完善《办理按揭资料清单》，把学到的知识添加到资料清单中。

三天后，我拿着该客户的资料到工行请宋经理再次审核，宋经理又提出了新的问题：验资报告需整本复印、造三个月工资表，之后我再联系客户，再完善《办理按揭资料清单》，并添加准备资料的注意事项，如此反复补充了五次资料，我们的首位按揭客户的资料才准备齐全，办理按揭的路走通了。同时，为了方便以后的按揭客户准备按揭资料，我制定出一套详细的《万利财富广场购房客户办理按揭材料》，包括《办理按揭的条件》、《办理按揭资料清单》、《办理按揭的流程》、《分红证明》(模板)、《企业经营情况报告》(模板)、《工资表》(模板)，这些材料整理的详细、具体、清晰，给办理按揭的客户减少了许多麻烦，必定提高办理按揭的效率。

另外，由于我和李总制作的《办理按揭资料清单》非常详细，所以得到了工行宋经理的高度评价，并向我索要，当作了他工作的参考资料;通过与工行个贷中心曹主任、宋经理多次交往，我给他们留下了良好的印象，他们对我的言行举止、办理按揭的工作给予了充分肯定。

4、我根据认购单、签约单、收据制定出签约信息统计表、回款情况统计表及月度销售签约资金回收统计表。现在，我负责销售状况的记录、更新、上报，有新的认购信息或签约信息，我会及时记录，从不怠慢，并认真核对，因此确保了各项信息的一致。

5、届时，我正在协助按揭客户准备办理按揭的资料。每个客户的情况都不一样，协助每个客户准备资料对我来说都是极大的考验。接下来，我将针对每个客户的具体情况整理出解决问题的方案。在整理的过程中，反复思考，找出最佳的解决办法。这样做不仅可以提高办理按揭的效率，而且可以提升我的思维能力。

五、执行总结

对工作进行总结，才能有所发现，有所创新，有所前进。

尽管我工作时间仅有短短的一个多月，但我在工作中却有很多的收获，自己的进步也很大，不仅体现在业务方面，而且体现在个人方面。

首先，我圆满完成了在试用期中制定的业务目标。我给销售部人员进行了按揭贷款知识的培训，并起到了良好的效果;我协助我们的首位按揭客户准备好按揭资料用了18天，比我的计划提前了两天;另外，我所统计的房源销售状态、签约信息、回款情况以及月度销售签约资金回收统计各项资料完全一致。

其次，为了今后更好的开展工作，我掌握了必备的专业知识和技能。现在，我熟练掌握了按揭贷款的相关知识。通过深入学习，我还了解到钱是有时间价值的名义利率指的是年利率，实际利率指的是月利率，客户作按揭贷款的原因之一是理财的需要等。另外， 通过为我们的首位按揭客户准备按揭资料，引起了我的许多思考。

再次，现在我可以有思路、有步骤的安排我的工作事项。每天我都会写工作计划，在工作计划的指引下安排自己的工作，并且能够达到预期的目标。

另外，在与工行的曹主任、宋经理，房管局备案科负责人交往时，我非常注意自己的言行举止，因此，为公司和个人塑造了良好形象，给他们留下了非常好的印象，对我的业务开展而言，必将有很大的推动作用。

篇（8）

为了正确评价员工的工作情况，不断改善和提高工作质量，特制订本规定。各阶段考评结果作为升迁、调职和加薪的依据，以辨别成绩的优劣，奖罚分明，使优秀者更加勤勉，业绩不良者能及时改进自己的工作。

二、考评原则

1、考评本着公正、公平、实事求是的原则，根据被评定者的岗位职责和工作业绩进行考核、评价。

2、采取自我评价和上级考评的方式：自我考评、直接上级考评、分管领导考评所占权重比例分别为25%、45%、30%；高层管理人员自评后，由CEO评分，自评分权重比例为40%，CEO评分权重为60%。

3、所有员工都要对照考评标准对自己每月工作表现作出客观、正确的自我评价；上级对下级评价和自评结果进行复核、平衡作出公正的评价。

4、各级主管对下级考核、评价应全过程综合考察，平时要对下级加强检查、指导、追踪、改善，杜绝事后算总帐现象。

5、公司高层领导对下级主管考核结果给予审核监督。

6、在考评过程中，各级主管要经常同员工沟通思想，使考评工作真正起到改进工作，提高效率的作用。

一、考核范围

集团内部全体人员

四、考核评分

1、考评分为普通员工和管理干部两种考评标准

基层人员：工作态度权重比例为15%，工作能力权重比例为15%，工作勤奋程度为15%，工作业绩权重比例为45%；工作方法创新10%；

管理干部：道德品质权重比例为10%；工作态度权重比例为10%，工作能力权重比为10%，工作勤奋程度权重比例为15%，工作业绩权重比例45%；工作方法创新10%；

2、考评分的计算：

（1）普通员工考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45%+子公司总经理（集团分管领导）评分×30%

（2）管理人员考评分的计算：

自评分×25%+直接上级评分×45

%+公司CEO评分×30%

（3）高层管理人员考评分的计算：

自评分×40%+公司CEO评分×60%

3、考评分数：

A（优秀）：100——90

B（优良）：89——80

C（良好）：

79——70

D（合格）：69——60

E（较差）：59以下

五、根据月度计划目标完成情况进行考评

1、集团成立管理委员会，集团董事长任管委会主任，总裁、副总裁任副主任，总裁助理、总会计师、总裁办主任、人力资源中心主任、企划中心总监、信息中心主任为成员。各子公司也要相应成立管理领导小组。小组成员由子公司各部室主要负责人组成。

集团规定集团各直属部门、各子公司（包括子公司的各部门）必须在每月30（31）日前做出上月工作总结和本月工作计划，用OA工作途径发给集团管理委员会成员。子公司计划内容包括重点工作、工程进度、质量、折算产值、销售额等项目，装饰公司还应增加毛利润、回款额（回款率）等（列表）。

2、每月上旬第一个周五下午召集集团管理委员成员和各子公司部门经理（集团部室主管）以上人员会议，对集团直属部门、各子公司的月工作总结和月工作计划进行评价予以审定，由总裁办发回各单位执行。每月上旬第一个周二中午12点半各子公司召开管理领导小组会议对本公司各部门的工作总结和工作计划进行评价，

3、月度绩效考评根据集团管委会会议或子公司管理领导小组会议对各单位月工作总结评价情况进行考评打分，对月度计划工作的饱满度及可行性提出评审意见。

（1）集团直属部门及子公司的工作目标经集团管委会会议评审确认月计划任务全部按质按时完成的，子公司管理干部在单位平均分上加3分；若超额完成，管理干部在平均分上加5分；基本完成取平均分；若未完成目标，管理干部在平均分上扣3分，直接责任人员扣5分，到e档管理干部扣5分，直接责任人员扣5分。

（2）

如果连续两个月完不成月计划目标，除扣月考评分外，还将降一级工

资。若通过努力，联续两个月按时完成月计划目标，将给予恢复。

（3）若集团整体计划目标没能按计划实现（通常子公司和主要部室重点工作计划未完成，集团也不可能全部完成目标）。管委会成员按集团及子公司的数量多少增减计算：每一个子公司或集团所属部门未达成目标的在被考核单位平均分上扣1分，依次类推最多增减不超过5分。直接责任人员扣5分；集团所属的部室及子公司全部完成目标计划，管委会成员在平均分上加3分；超额完成加5分；基本完成取平均分

4、各级管理干部平均分的计算

（1）

各子公司部门经理考评分：本部门全体员工考评分相加除以全部人数即得出经理平均分；

（2）

各子公司总经理考评分：本公司全体部门经理考评分相加除以人数即得出子公司总经理平均分；（副总经理、总经理助理按分管部门数加权平均）

（3）

副总裁平均分按管理的子公司总经理、集团直属部室经理、主任平均分加权平均。

5、各单位计划制定本着实事求是的原则，工作必须饱满。计划目标制定后各单位要群策群力，发挥团队精神，积极努力克服困难，圆满完成。集团须树立服务意识，对子公司的工作计划完成情况做好过程监控，深入基层，及时解决目标实施过程中遇到的各种问题。

6、级主管在管委会或管理领导小组对月度工作总结评价后，须在当日内将评价结果告诉全体员工，以使员工掌握信息，能够客观、正确地做出自我考评和部门考评。

7、每月6日人力资源中心在汇总所有考评表后，负责对照管理委员会和管理领导小组评审结果按上述规定对考评表进行复核，平衡核算。

六、考核程序

1、每月29日由集团人力资源中心在内部局域网上发放考核表。

2、员工每月3日以前根据上月工作计划完成请况，以及集团管委会、管理领导小组评审结果对自己进行实事求是地评价后（将选中的分数图红，合计后签名），并分别上传至各自主管领导；各部门主管每月4日前对所属员工考评后再传至子公司总经理或集团分管领导考评，考评后传至人力资源中心汇总，高层管理人员上报CEO考评（淮南公司部室主管自评后报分管副总经理考评，然后报总经理或集团分管领导考评）；集团直属部室普通员工上报集团分管领导考评；每月6日前返回人力资源中心，人力资源中心（淮南公司总经办）负责按权重比例系数计算出员工最终考评分（考评分值四舍五入，精确到小数点后1位），并登记更新员工考核平衡积分卡。人力资源中心在8日前将复核过的考评分汇总表交至财务中心复核，制作工资表。

3、各级主管应将下级或员工应改善和鼓励的内容告之被评定者。

4、评判结果由集团人力资源中心统一汇总，并将汇总表备份待查。淮南公司的主管以上人员考核结果用WEB/OA传递到集团人力资源部。

七、建立员工考评平衡积分卡

人力资源中心在局域网上建立员工考评积分卡，将员工每月考评结果登记在积分卡上，排出名次予以公布，至年底进行平衡累计积分，作为晋升、奖励和评选优秀员工的重要依据。

八、考评与工资职级的关系

1、试用期员工连续二个月考评分在80分以上者,可提前一个月转正;连续两个月在75分以上者，可按期转正；考评分低于60分者，予以调整岗位或辞退；

2、正式员工连续三个月考评分在60分以下者，管理人员降级使用；普通员工给予劝退处理；

3、一年内累计有三个月考评分数在60分以下者，将在第三次考评结束后，降级或调整岗位；

4、一年内累计有四个月考评分数在60分以下者，在第四次考评结束后，给予辞退；

5、考评分在55分以下者给予辞退处理。

6、考评分连续二个月在90分以上，或全年累计有三个月考评分在90分以上，作为参加晋级或晋职、评选先进依据之一，同时也作为年终奖发放的依据之一。

篇（9）

关键词 公司 预算管理 组织机构 预算科目

预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。〔1〕ABC公司的预算管理已开展多年，并于2012年伊始，公司高层决定将预算管理上升到战略高度，同时出资购入预算管理软件，使预算管理与计划管理相衔接，由财务中心负责预算管理工作的组织，财务管理中心下设的综合财务部负责预算表格的制定、预算制度的编制、预算流程的设计、部门预算的收集、审核及整理上报工作，各中心的总监负责本中心的预算工作，并对预算负责。

一、ABC公司的背景及建立预算管理的原因

ABC公司成立于1992年，从一个只生产化学试剂的小作坊成为现在能够生产设备与试剂的准上市公司，除了对市场的定位准确外，其家族式的管理模式也功不可没，其家族成员负责企业的产、供、销及研发的每个方面，家族同心，沟通顺畅，大家长高瞻远瞩，德高望重，打开局面，一手带着众兄妹从贫困走向辉煌，从一个小作坊成长为一个行业龙头企业，并于2009年企业重组洗牌，筹划上市。企业急剧扩张除了带来丰厚的利润外，也使企业高层感觉到一切来的太快，企业管理水平不能适应企业的发展规模，而且通过上市洗礼的企业有着走向规范化的强烈愿望与压力，所以于2012年企业高层决定将预算工作作为企业年度工作重点，一切工作围绕预算管理开展，今后企业管理者只批准年度预算，对资金管理全面放开，由财务中心负全责，各中心总监在批准的指标范围内支出资金。

二、ABC公司预算管理实施中存在的问题

1.组织机构不稳定。组织机构要求企业需结合纵向职能分工、组织效率的要求、组织不同部分的特点来确定管理幅度和管理层次，组织机构根据企业的实际情况应适当调整。〔2〕现在ABC公司正处于管理发展的瓶颈期，企业高层感觉到企业管理出现问题，急于寻找解决管理困境的途径，其突出表现就是组织机构频繁发生变动，曾出现一日两变组织机构的情况。频繁的变化使各个部门的工作量激增，而且工作内容毫无意义。人事中心负责岗位编制及工薪的职员每天疲于变更各组织内的人员；财务数据因机构变更丧失可比性；部门领导因为尚不知自己明天身在何处而无心实质工作。由于ABC公司面临的是管理困境，所以组织机构变革仅涉及辅助管理部门，核心职能部门如生产、研发、销售没有太多变化。但是组织机构变动就要变动预算，年度预算迟迟无法定稿，最终导致2013年度预算流产。

2.预算管理的重心偏移。预算管理主要包括预算编制、预算控制、预算执行、绩效管理四大部分，ABC公司的整个预算重心全在预算编制上，沉溺于表格设计中，反复变更，无法定稿，耗费人力物力，最重要的是使预算缺乏严肃性，预算编制人员从严谨对待到敷衍了事，工作态度的转变直接导致预算质量下降，预算编制不科学，后续的预算控制等如同空中楼阁，无法发挥预算管理的作用。

3.预算科目划分过细。 预算科目划分过于细化，与会计科目不符，无法实现预算软件对接。预算科目分的比会计科目细，预算软件无法在会计软件中取数，预算控制无法自动化，致使花费不菲的预算软件无法实现其功能，成为摆设。预算科目划分过细也使预算部门顾虑重重，本身年度预算就充满不确定性，编制困难，现在划分的这么细，丧失了灵活性，执行性就更差了。

4.预算不允许出现偏差。由于年度预算迟迟不能下发，所以各部门的月度预算成为控制资金的唯一途径，但是财务部提出的预算不允许出现偏差，无预算的资金不允许支出，预算不可以调剂，这些规定使业务部门面对突发事件无法应对，最后竟然出现当月预算报上个月实际发生的费用，变预算为决算的闹剧。

5.无标准不可报销。有预算不代表能报销，因为预算是资金支付的要件，但不是唯一要件，还要有标准，ABC公司发展的现在，OA文件库里有372个制度文件和标准，但是真正可用的却不多，有很多费用支出均无标准，就连一项小小的公出交通费都批到中心总监了，到了财务部还是报销不了，因为没有标准，无法确定支出是否合理。辛苦作出预算，到头来还是花不了钱，业务部门放出狠话，既然报销不了，干脆就不花钱了，天天在单位不出去跑市场，不搞研发，这就不用花钱了，也不用做预算了。

三、ABC公司加强预算管理对策

1.稳定组织机构。到2013年7月15日至，公司总经理承诺组织机构不再变化，至2013年8月15日，组织机构又发生了数次变化，公司董事会决定撤换总经理，由董事长代任总经理。至此历时近一年的组织机构变革尘埃落定，公司组织机构又恢复到2012年底的状况，也许这个组织机构不是最适合企业的，但是经历了上百次组织机构变革的公司最需要的是稳定。部门稳定了，人心才能稳定，公司才能稳定。事实上，ABC公司2013年上半年的财务数据显示，公司上半年销售收入仅较2012年上半年增长5%，远低于2012年上半年与2011年上半年的20%的增长幅度。在做上半年工作总结时，ABC公司的一位半年来历任经营副总、研发总监、战略总监，最后又回到研发的总工感慨的说，“如果我这半年一直在研发，我至少能完成一个大的研发项目，结果我这半年天天做预算，搞指标，一事无成。”但是牢骚归牢骚，经过这半年，连以前对财务一窍不通的研发总监也能看懂财务报表，对KPI指标也能清清楚楚，整个管理层的管理水平有了很大提升，但是学费昂贵，以整个企业发展为代价，幸亏企业高层悬崖勒马，纠正了错误，预算管理进入了一个正常的环境。

2.确定公司战略，实行指标管理，推进全面预算管理。ABC公司的战略中心确定企业五年长期发展战略和2013年度战略，确定2013年度的销售目标及利润目标，明确公司2013年度的投资战略。围绕公司战略，各一级中心确定2013年工作计划，根据计划编制预算，财务中心审核预算，因为2013年已经过去一半，所以ABC公司决定编制2013年下半年预算，作为2014年度预算的演练，通过分组讨论，各中心建立指标，明确全公司的2013年利润率指标为X%，确定2013年的销售任务指标为Y亿元，根据上半年的实际毛利率测算年度成本为Z亿元，倒推出公司的可用费用后，明确一级中心的费用率指标。计算出各部门费用率后，每个月根据上个月实际完成的销售收入，与各一级中心的费用率相乘，计算下个月的各中心的可用费用。通过这种指标管理，保证公司利润指标的实现， 将指标管理与预算管理相结合，做为预算管理的控制依据。但是这样做出的预算与实际脱节，适用于资金紧张，处于企业生命周期中的初建期和衰退期的企业。对于像ABC公司这样处于高速增长期的企业却不适用，因为ABC公司属于研发型企业，项目管理所处阶段不同，需要的资金也不同。所以ABC公司对于项目资金单独进行管理，由董事长负责对项目进行审批，单独对项目做项目预算，将研发中心分为项目和费用两部分，分别进行管理，控制和考核。不同部门、不同性质的预算，分别采用不同的编制方法，具有灵活性。预算真实合理，得到了各中心的认可，以后的考核才能进行。

3.绩效考核与预算挂钩，实行严格考核。ABC公司将高层的月度绩效工资的20%及年终奖的50%与能否完成预算控制指标挂钩，每月由财务部汇报各中心的预算执行情况，审计部进行审核后，上报人事中心，对各中心总监进行考核。各中心总监有权在2个工作日内提出质疑，由财务部负责解释。各中心不仅是业务中心，更是利润中心，中心总监不仅要对业务负责，还要对本部门的收入和费用负责。明确了责任，以往片面的追求收入而不计成本的现象大大降低，企业领导层转变了思想，预算管理真正的发挥了作用。

4.补充预算调整制度，灵活调整预算。财务部先后下发“超预算审批流程”、“预算调整流程”，允许中心内部各部门的相同科目之间，部门内部不同科目之间预算可以调整，但是审批流需经过部门经理、中心总监、预算会计、综合财务部经理、财务中心总监，总经理（超预算审批）。 这样出现突发事件通过调整或者特批也可以使用资金，避免出现由于无预算或预算不足影响正常工作的事情，预算有了更好的执行性。

5.完善制度标准，制定各中心总监的职责权限。ABC公司规定，凡是能做成标准的费用，必须写到《借款报销管理制度》中，不能形成标准的，根据各中心职能，以《岗位说明书》的形式写到各中心总监的职责权限中，当费用发生时，属于中心总监的职责权限范围内的，由中心总监签署意见即可报销，超过中心总监职责权限的，由总经理签署意见方可报销。有预算、有制度和标准，ABC公司业务终于恢复正常。

6.ABC公司改善预算管理，提升管理能力。在预算运行中的主要矛盾是费用归口管理不明确，如维修费用，首先要明确是生产缺陷、研发缺陷还是由于销售运输原因造成的，以便于将费用落入到责任中心，各中心互相推诿，纷纷将责任推到其他中心，这增大了财务工作量，但是在各中心的“推诿”过程中，明确了责任，提升了管理，减少了管理缺口，使管理得到了实质上的提升，预算管理最终发挥了作用。

四、结束语

ABC公司的预算管理直到现在依然处于摸索阶段，通过以上的研究可以看出，预算管理作为一种管理工具对提升整个企业的管理水平是有一定的积极作用的。由于管理是有成本的，所以使用过度，往往会造成资源的浪费，而且也不能真正发挥预算管理的作用。预算管理应该“适度”，优于企业目前的管理水平，是一个经过企业全员努力能够触摸到的“梦”，这样的预算才是真实、可行的预算，而且预算应处于不断变化之中，可以变，但是应该首先建立一个框架，不断的用制度来充实它，完善它，这样才能建立一个属于企业自己的预算管理体系。

篇（10）

第一，为什么要设置职位等级与薪酬结构标准？直接干得多、拿得多不更好、更简单？

第二，定薪调薪时用人部门为什么只有建议权而没有签核权？为什么薪酬管理的权限一定要由人力资源部来把控？

第三，财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，为何不能采用类似于销售提成制的方式对这些部门进行考核？（大家干得多、拿得多，自然有动力能够解决单据审核不完的问题。）

这三个问题让张小明顿时哑口无言，却又火冒三丈：我现在做的是薪酬管理的规范，薪酬都不规范，怎么进行考核呢？！后来因为没有办法说服该公司老总先解决薪酬管理的问题，张小明也无法完成推动公司绩效考核的任务，最后只能选择黯然离职。

由这个案例可见，组织内部的管理者因为职业背景、经历的不同，自然会对各种工作产生不同的看法和理解，而对于关系到员工切身利益分配的绩效与薪酬管理工作，如果不能达成共识并有效协同，那将会造成员工或者公司利益的直接受损，后果十分严重。那么究竟应怎样让管理者快速明白绩效与薪酬是怎么回事呢？笔者认为，这需要从以下三个方面去引导。

薪酬管理的三个价值分配维度：岗位、能力、绩效

企业的本质在于为客户持续地创造价值，并获取盈利。企业的价值管理有三个环节：价值创造、价值评判、价值分配，其中绩效管理承担了价值评判的重任，薪酬管理则承担了价值分配的重任。如果只有价值创造，而没有价值评判与价值分配，那么企业就会无人而止，没有员工再愿意持续地进行价值创造工作。

同时，薪酬分配原本就是激励员工进行价值创造的最核心的一个措施。激励措施是否有效，取决于三个要素：重要性、可见度、公平感。今天的社会里，从很大的程度上说，金钱的多少就是价值的标识，整个社会的价值都可以用金钱来衡量，所以金钱绝对重要，并且数量的多少清晰可见。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目标。

薪酬所代表的价值分配有三个维度：岗位价值分配、能力价值分配、绩效价值分配。不同岗位工作内容的价值大小有别，从事相同岗位的每个成员能力也有所区别，即便从事同一岗位同一工作，工作结果也有好坏之别，所以与这三个方面相对应的薪酬给付也应有所区别。

如此看来，组织内部必须设置职位等级与薪酬结构标准，那是因为薪酬管理需要实现价值分配中的不同岗位对应的岗位工资；企业需要人力资源部控制薪酬管理权限，那是因为在组织内部，企业只有人力资源部能更好地担当平衡各部门、各岗位、各个员工对应的岗位工资、能力工资、绩效工资的角色。

绩效管理只是绩效价值分配的工具，不能替代所有管理工作

因为薪酬管理中的绩效价值分配（即绩效薪酬）只取决于企业的绩效管理方案，比如如果规定按月度考核，那就会有月度绩效工资；季度考核就是季度绩效工资；考核方案可以按销售额来进行月度提成，也可以是按照KPI的目标值来评价指标实际结果。

所以，绩效管理在企业内部价值管理中只是一个绩效价值分配的工具。但大量的管理实践显示，很多管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。这种认识极度危险。譬如GB公司的老总，他认为财务部、订单管理部总不能按时审核完相应的单据，影响公司销售业务的速度，就应该考核他们的单据完成数量，完成得多，工资就应该拿得多。这就是一种明显的用考核代替管理的认知。考核不能代替管理，管理有很多方法：计划管理、组织管理、流程管理、战略管理、文化管理；管理有很多职能，如营销管理、财务管理、人力资源管理等等。

财务人员审核不完单据其实有太多的方法可以解决，比如：单据审核流程E化，提高工作效率；对单据审核的工作量进行评估，通过增加编制、加班、计划的平衡等来实现；财务部负责人出个简单的奖惩管理办法来约束、激励下属按时完成单据审核。但是，如果把财务人员审单这项工作按照销售提成的方式来进行绩效考核，那么其管理成本就会被放大几倍——仅财务人员这一项岗位工作职责，就需要单独安排一个岗位或者员工去统计、核算、发放提成。

正确认识绩效与薪酬管理在经营管理中的地位

篇（11）

根据《中华人民共和国合同法》及相关的法律法规的规定，经双方友好协商，特就甲方聘请乙方为其赛歌迪高级男装品牌营销总监之事宜，达成如下合同条款，以兹双方共同遵照执行。

一、聘用岗位

根据甲方赛歌迪品牌长期发展及公司运营需要，甲方特聘请乙方为其品牌营销总监。

二、合同期限

（一）双方约定试用期为3个月，即20xx年 月 日———20xx年月日，试用期内乙方工资10000元月，试用期满甲乙双方根据实际情况均可提出解除本合同，双方均不承担任何责任。

（二）本协议为三年期，自20xx年月日至 20xx 年 月日止，乙方应在协议期内服从甲方的工作安排，担当赛歌迪品牌营销总监职务的工作。

三、薪资报酬及福利待遇

（一）甲方就该工作岗位实行底薪加绩效工资制度，在本合同聘用期间甲方依照 10000元/月（人民币）的薪资标准，在本合同有效期内，甲方将依据公司品牌运营情况及员工的绩效考核标准给予乙方奖励。

（二）乙方享受国家规定的法定节假日、探亲假、婚假、丧假等休假安排。

三、工作时间

（一） 甲方采取国家规定的标准工时制，即乙方每日工作8小时，因工作需要乙方有义务不领薪加班，周休日按公司规定执行，但至少每周有一个休息日。

四、工作职责

本合同有效期内，甲方依据本合同及甲方相关制度，乙方应履行以下职责：

（一）开展对赛歌迪品牌用户、市场、竞争对手的调查研究，针对市场和竞争对手的动向制定应对措施，巩固和完善原有市场，开发新市场，提高品牌形象；

（二）主持制订公司营销管理工作的有关的销售政策、规章制度、实施细则和工作程序，经批准后组织实施；

（三）参与制订公司年度预算及预算平衡和季度调整；

（四）充分发挥赛歌迪品牌销售开发人员的积极性，对销售开发团队进行培训 和监督管理。

（五）每月向总经理报送开店、营销预算及其执行情况分析，报送销售成本分析报告；

（六）组织建立健全赛歌迪品牌营销组织，建立并拓展公司营销网络，巩固开 拓目标市场；

（七）掌握重点商场和大客户的销售情况，发现问题及时解决；

（八）负责组织法务部、财务部进行合同评审工作，并依据合同评审结论进行反馈；

（九）负责组织对商场和客户提出的要求进行分析、调查和评审工作。

（十） 制订营销系统月度、季度和年度工作目标和工作计划，经批准后执行； （十一） 指导、监督、检查所属下级的各项工作，掌握工作情况和相关数据；

（十二） 及时向总经理汇报营销开发系统的真实情况及有关数据；

（十三） 培养和发现人才，根据工作需要按照程序申请招聘和调配直接下级，负责直接下级岗位人员任用的提名。

五、双方的权利与义务

（一）甲方的权利与义务；

甲方在本合同有效期内，可行使以下权利：

1、根据公司日常业务的实际需要，为乙方安排赛歌迪品牌营销开发的相关工作，分配具体工作目标任务；

2、监督检查乙方工作情况；

3、在乙方工作成绩突出或对甲方有重大贡献时，给予奖励；对乙方工作中发生的违章违纪行为，予以处罚。

（二）甲方须履行的义务；

1、使乙方及时获取薪资报酬；

2、使乙方合理享受规定的待遇；

3、为乙方履行职务提供一定的工作条件；

4、依法维护乙方在履行职务时的合法权益。

（三）乙方的权利和义务；

在本合同有效期内，乙方有以下权利：

1、依法履行营销总监职务，按时完成甲方交付的工作任务；

2、获取薪资报酬；

3、对甲方营销的管理工作提出建议和批评；

（四）乙方须履行的义务；

1、遵守甲方制定的各项规章制度；

2、乙方所接触的各种文件、资料等信息，均属甲方商业经营秘密，乙方有义务对其保密，不得对外扩散；

3、乙方不得以个人名义在甲方以外的任何单位担任要职或兼职，或从事与甲方利益有冲突的业务；

4、按时完成甲方指派的工作任务；

5、积极服从上级主管的工作调动；

6、爱护甲方的财产；

7、遵守国家和地方有关政策。

六、合同的变更和解除

（一）因合同其他因素的变化，经甲、乙双方协商同意后可依法变更聘用合同。变更后的合同或合同条款经双方盖章或签字后生效；

（二）有下列情形之一的，甲方可以解除聘用合同，但应当提前三十日以书面形式通知乙方；

1、甲方濒临破产进行法定整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，经甲方管理当局决定确需裁减人员的；

2、乙方患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由甲方另行安排的适当工作的；

3、乙方不能胜任工作，经过培训或调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

4、本合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原合同无法履行，经双方协商不能就变更聘用合同达成协议的。

（三）有下列情形之一的，甲方不得依据本条第二款的规定解除聘用合同；

1、乙方患职业病或因工负伤并被确认丧失或者部分丧失劳动能力的；2、乙方患病或非因工负伤，在规定的医疗期内的；

3、法律、法规规定的其他情形。

（四）有下列情形之一的，乙方可以随时通知甲方解除聘用合同；

1、甲方未按照聘用合同约定支付薪资报酬或者提供劳动条件的;2、甲方以暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的;

3、法律、法规规定的其他情形。

4、乙方解除聘用合同，应当提前三十日以书面形式通知甲方。

（五）聘用合同解除后一个月内，乙方须立即交出有关文件，案卷材料和财务的各种档案，结清财务借款，并办理业务交接手续停止履行营销总监职务。

七、附则

（一）甲乙双方约定的专项协议、聘用合同变更协议均作为本合同的附件，与本合同具有同等效力；

（二）聘用合同的变更、续订或终止均按《中华人民共和国合同法》有关规定执行；

（三）双方因履行本合同发生劳动争议，可协商解决；不愿协商或协商不成的，可以依法向劳动争议调解委员会申请调解或依法向劳动争议仲裁委员会申请仲裁。对仲裁裁决无异议的，双方必须履行；对仲裁裁决不服的，可以向人民法院起诉；