成本管理论文大全11篇

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（二）成本信息的集成化较低，成本的预算与实际相背离为了提高管理的效率，铜矿企业在供给、产出、销售与财务等方面实现了各自的信息化管理，但是其信息的管理相对较为孤立、分散，成本信息控制的集成化程度较低，也就导致成本的预算和实际之间存在的偏差比较大，进而影响着全面的预算管理工作。成本预算与实际偏离，缺乏一定的科学性与客观性，一方面导致考核的主观性较强而难以落实，另一方面也影响着基层控制成本的信心，极易进入成本虚假、上级缺乏信任的不良循环中。

（三）成本核算的流程存在问题成本的核算流程一般包括：依据生产的方式来确定成本核算的方法；搜集基本资料；成本报表与成本的分析。铜矿企业的成本核算流程存在一定的不足，主要表现在生产经营的过程中所产生的耗费在分配上的不科学。一些铜矿企业对于在生产过程中某些产品的耗费费用，并没有依据管理手册要求进行适当的分配，不能对产品与产成品进行正确的分配。例如，如果一企业把当期的共同费用全都分配给当期完成的产品，这样就忽略了月末的产品。这样，如果月末未完成的产品数量比较多的时候将导致本期所完工的产品成本被迫增加；如果月末未完成的产品较少，又将导致产品的成本降低，使得成本无法反映企业真实的成本水平。此外，仅有财政部门参与成本核算资料的搜集。财政部门也就成为了所有成本资料集中的部门。主要负责企业盈利状况与经营状况的记录。进行成本的核算资料搜集需要全部部门的整体参与，仅是财政部门的参与，往往会导致资料的搜集不全面，在所涉及的部门如果未能及时上报成本状况的话，将直接导致成本被低估。

二、解决的策略

（一）做好全员与全方位的成本控制目前铜矿企业已经充分的认识到为了降低成本，必须各个部门站在全局的角度考虑，树立节约意识，在设计、采购，以及施工与生产等环节上，将成本费用观念渗入企业生产的各个环节，加强部门之间的沟通，严格投资项目审批工作，做好针对投资项目而做的可行性分析工作。关于投资方案的制定需要考虑生产工艺的特点及设施所处的环境，尽量减少投资额，避免投资过程的失误。

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二、加强国企全面成本管理的对策

(一)树立全面成本管理意识

首先，要在国企领导层中进行全面成本管理教育，使其充分认识到全面成本管理的重要性，进而形成从上往下的宣传效应，达到推广全面成本管理在国企中使用的目的。其次，利用公司文件、广播和宣传栏等加大成本管理的宣传力度，提高基层员工群体的成本管理意识，为全面成本管理的开展提供良好基础。第三，对基层员工专门的成本管理工作的培训，使其掌握正确的成本控制方法，建立奖惩机制和绩效考核机制，来解决员工在实际执行中出现的工作效率低、材料浪费严重等问题，并激励员工创新成本控制措施，从而实现整体成本管理水平的提高。

(二)完善全面成本管理制度

科学合理的成本管理制度是提高国企全面成本管理水平的重要保障。首先，应该吸取国内、国外的相关经验，结合国企的实际情况，运用先进的管理理念和方法，建立一套符合国企自身特点并切实可行的管理制度；其次，在管理制度中，应该加强对涉及到成本管理的各个环节的重视，并对不同管理岗位、人员的责任进行明确规定，建立责任机制，避免出现成本管理中工作出现脱节、疏漏以及负责人员之间的互相推诿等现象，对于出现成本失控问题的责任人进行责任追究和处罚，从而有效提高管理人员的责任心，约束管理人员行为。

(三)做好日常成本的监督工作

良好的监督对于全面成本管理执行的有效性起着重要作用。首先，在国企内部设置专门的监督机构与人员，确定其监督对象、责任和权利，以加强对国企成本管理各个关键点的监督，有效预防材料购买价格过高、产品质量不过关、公款私用等成本管理失控问题的发生；其次，利用员工之间互相的监督，建立完善的举报、奖励和反馈机制，对于员工举报的问题进行及时的调查与处理，并将处理结果公示，提高员工对于国企成本管理人员监督的积极性。

(四)确保全面成本管理制度落实到位

只有落实到位才能有效保证国企全面成本管理的效果，降低其运行成本。首先，在材料、办公用品等物品采购上，要做到材料采购的合理、材料质量的达标、材料价格的优惠，在满足国企运营需求的基础上，尽量减少仓储费用，避免出现库存物资积压、变质等问题；其次，在人力资源管理成本上，建立完善的人才引进和培养制度，根据国企实际需求设置相应的岗位、调整人员结构，采用科学的薪资制度来留住人才，最大化地提高国企各个岗位工作效率；第三，提高国企产品质量或服务质量，国企应该在产品生产或者服务流程方面制定明确的规章制度，保证生产或服务的质量最优化，避免由于产品质量过低或服务水平较差等引起的国企品牌形象受损等问题，预防返工、重复工作等现象的发生，从而降低国企的运营成本。

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目前建设工程是一个周期长、消耗量大的生产过程，不但受科学技术条件的限制，而且受客观过程的发展及其表现程度的限制，工程造价常常出现概算超估算、预算超概算、决算超预算的问题，通常称为“三超”现象，“三超”问题给国家经济建设及人们日常基本建设投资带来了极大的损失，因此，加强投资决策阶段、设计阶段和工程施工阶段全过程造价管理，对有效控制工程造价具有重要意义。

一、目前我国成本管理中存在的问题

1、整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合，没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善，以至于无法考核其优劣，特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响，更是奖罚不到位，由此严重挫伤有关人员的积极性，而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位，对他们的管理不严格，对于整个工程质量不承担风险，没有压力，总承包单位经常充当“老好人”的角色，结果分包商对于上层指令不能很好的执行，造成施工成本增加。

2、整个组织管理中存在问题

因为成本是一项综合指标，它不仅是财务的问题，也包括设计、施工、采购等各个方面成本管理论文，每个方面的每一项开出，都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制，这就需要建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。3、施工方案上存在的问题

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够，项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究，有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。目前，在我国的工程项目施工中，不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较，即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较，达不到有效降低成本。

二、项目成本管理的原则

随着我国经济的发展，城市化的进程也加快了，各种城市化建设迅速发展，这就给施工企业带来了发展的机会，而企业在保证质量和进度的前提下，就要追求一定的经济效益，这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制，这样才能创造好的经济效益，工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则：

1、实施节约的原则

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力，而这正是成本的主要组成部分，企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益，而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面：一是要严格执行成本开支范围，要做到每一笔大的开支都要查相应的预算，把开支尽量控制在预算之内，不需要的支出坚决要杜绝；二、提高项目进行中的管理水平，采取合理的施工方式，节约时间和提高生产效率；三、在施工中根据工程的要求不同，在保证质量的前提下，不一定要选用最好的材料，防止不必要的浪费论文开题报告范文。

2、全面控制的原则

我国的施工企业存在一种现象，就是在整个项目进行过程中，设计只管设计，采购只管采购，施工只管施工，各个部门看起来有条不紊，但是由于各自为政，不互相沟通。就象机械中，设计出来的东西非常完美，但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产，否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样，根本没有考虑生产和采购，有时候根据图纸无法施工，有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用，采购成本过高，造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制成本管理论文，从设计到施工都要互相配合。

3、建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中，必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组，定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩，奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工，权利和责任，编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

三、项目成本控制措施

1、要做好工程项目的前期工作

实行工程项目咨询评估制度，仔细准备标书，对工程项目进行评估，确保项目的投资效果。一份好的标书，能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分，对这个项目的预算是否合理，合理的成本预算能够增加中标的机会。

2、保证设计图纸的质量

设计图纸是施工的依据，也是成本控制的一个重要条件，设计图纸应该由资质深的单位进行设计，或者由本单位极富经验的设计师进行设计，单位要积极采用技术先进，经济合理的设计方案，提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定，尽量不要修改，否则整个项目预算又要重新进行修改，这样不仅耗时耗力，而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制，减少漏项、添项、定额套用不准确的现象，为工程项目投资控制打下良好基础。

3、编制经济合理的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同，工期和质量就会有所差异，因而发生的费用也不尽相同。因此，编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓，联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

4、实行项目经理负责制

项目施工过程中要实行项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导，形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作，使各部门互相配合，有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织，为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程，需要各个项目经理进行有效的管理，需要建设单位(业主)、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向，他不仅是财务部门就可以解决的问题，而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合，才能真正的有效的降低成本。

5、对分包商实行有效的管理

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成，这就需要建立长期、合理的分包商档案，执行严格的招投标制度论文开题报告范文。对分包合同要严谨管理，增强约束力，分包责任要明确，分包单位要承担一定的风险和压力，这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中成本管理论文，物资管理要加强对分包商队伍的约束力度，避免造成现场物资浪费，不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多，因为中间因素太多，容易造成指令不顺畅，致使施工出现错误，造成施工成本增加。

四、竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段，也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面：(1)、对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查，防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。(2)、对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议，使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法，设计变更及图纸会审记录，施工现场变更签证单的审核，在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章，施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。(3)、严格审查工程预算中的各种不合理因素，如：多算工程量，高套单价，重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本，以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理，对于在施工过程中存在的问题进行改正，对先进的管理经验及时地进行总结并推广，好的方法进行归纳整理，以期形成一套本企业标准化的资料，这样才能在以后的施工中有据可循，节约时间，减少成本支出。

参考文献：

1、《工程项目承包与管理》张检身主编，机械工业出版社，2006年。

2、《施工现场造价管理技术》李军江主编，化学工业出版社，2008年。

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成本企划的基本立足点是约束全生命周期成本。它首先确定待开发产品的生命周期成本，然后由企业在此成本水平上开发生产拥有特定功能和质量且如以预计价格出售就会有足够盈利的产品。它使得“成本”成为产品开发过程中的积极因素，而不是事后消极结果。企业只要将待开发产品的预计售价扣除期望边际利润，即可得到目标成本，然后的关键是设计能在目标成本水平上满足顾客要求并可投产制造的产品。

成本企划通常是把产品成本在设计阶段限定在一定目标之内，然后运用价值工程实施开发，在设计、试产和生产准备等各个阶段，组织各部门通力合作，以求达到目标成本。成本企划把成本管理的思路从传统的生产现场转移到开发设计阶段，具有超前意识；成本企划通过市场上消费者认可的售价，减去期望利润，倒退计算出目标成本，作为设计的依据，在将材料、零部件等汇集在一起装配成产品的同时，就把成本一起“装配”进去，在设计产品的同时也设计产品的成本：成本企划并不把成本看成是单纯的账簿的产物，它具有较强的管理工程学的属性。

成本企划的具体做法有着不同的模式，但其方法流程则却大体相同，通常包括六个阶段，即：产品企划；目标成本设定：目标成本分解；设计中实施成本降低；转向生产准备；初期流动管理。其中，目标成本的设定、分解和达成是其关键。

我国企业的成本管理，长期以来是一种以计划价格为基础，以事后核算为重点，以全部成本法为内容的成本管理模式。这种模式使得我国企业的成本管理水平低下，成本耗费高，经济效益差，不但难以适应市场经济建设的需要，而且严重制约了企业的生存和发展。因此，对我国企业而言，引进先进的成本管理模式是势在必行的。本文着重对成本企划加以推介，希望它可以带给我们有益的启示。

成本企划是一种全新的成本管理模式，它同我国传统的成本管理理念有着相当大的差异，那么应当如何将这一新的理念引入我国企业并使其在传统理念的包围下生根发芽？

1.在我国企业中确立市场导向观念。

成本企划最主要的特征之一即是其市场导向性，这一点对于企业增强市场竞争力起着直接的作用。但是以市场为导向的成本管理思想在我国比较缺乏，原因是在长期的计划经济体制下企业的目标不是利润最大化，而是产值最大化，企业不必关心产品的售价只关心企业的产量和产值即可，因此无法树立市场导向的成本理念。但是在市场经济条件下，企业要想生存和发展必须使其产品为市场接受并且要实现一定的利润，这就要求企业树立正确的市场观念，以市场为导向去生产物美价廉又合乎人们多样化需求的产品。

2.在企业中树立事前控制思想。

成本企划不同于其他成本管理方法的另一显著特征即是它的前馈控制观念。这无疑是一种科学的观念。经验表明产品成本的大部分（约8成）在产品的开发和设计阶段就已经确定了，因此只有在事前（即进入生产制造阶段以前）进行有效的成本控制才有大幅降低成本的可能。当然事中和事后的成本控制也是十分必要的，但因其改善成本的空间有限，所以重点还是应当放在事前控制上。但是我国大部分企业仅仅进行事后的成本控制，很多时候就是事后成本控制也因为方法落后和组织实施不力而流于形式，所以我们的产品成本往往较高，市场竞争力较低。

3.在我国企业中确立目标成本概念。

成本企划最关键的因素是目标成本。我国现有的成本管理体系多数是以固定标准为基础的，这种体系只考虑保持现有的产品成本水平，但成本企划中的目标成本却是一种动态体系：不断推动产品设计人员去改进产品设计，降低成本。

4.企业应当以价值工程手段实施产品策划和开发。

成本企划的第二个关键因素是技术，具体说来是凭借价值工程为主的工程学方怯对产品观念、产品设计方案等目标成本的要求进行技术攻关。一件产品从设计、生产到交付消费者，一般应该考虑到：我要生产什么？怎样制造出来？怎样才能卖给用户？实际上这三个问题意味着贯穿这件产品全过程的三个阶段。这三个阶段都需用到价值工程。

价值工程在生产制造阶段的实施较为具体，因此容易把握，而在产品设计阶段实施起来就有一定的难度。应用成本企划这一现代成本管理理论，必须树立市场经济的观念，明确市场机制的概念。具体的将要做到以下4个观念的转变：①明确增值盈利是市场经济条件下企业经济的第一目的；②树立企业发展是获得利益的前提条件的观念；③将生产产品转变为增值产品：④转变重事后推销轻事前调研的营销观念。

5.因为成本企划活动涉及企业经营的全过程、全方位，所以将对企业提出较高的要求。

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二、电力工程施工管理成本控制的有效措施

电力工程施工管理中的成本控制对于电力工程的发展起着十分重要的作用，那么作为电力部门就应该采取积极的措施，加强电力工程的成本控制，节约资源，促进电力工程的可持续发展。具体的措施主要体现在以下几个方面：

1采取组织措施控制电力工程的成本

首先应该采取的措施就是要明确电力工程项目经理部的人员配置与机构设置，以及电力工程项目经理部、公司、施工队之间的权利关系。电力工程的项目经理部就应该充分协调它们之间的权、利、责的关系，除此之外，还要明确电力工程的成本控制者及任务，这样做的目的就是使成本控制有人负责，避免出现责任不明确的问题。

2采取加强质量管理的措施控制成本

在电力工程施工的过程中，通过控制电力工程的质量也能够有效的控制成本，主要是应该做到各个工种持证上岗、加强安全培训、采取防范措施、减少质量问题等，这样尽可能的避免因为质量问题造成的重新返工，也就减少了一定的成本浪费。同时电力部门也应该在施工的工程中，多利用先进的技术，采用新型的材料，在成本降低或者是相同的情况下，采用先进的技术和材料，不仅能够提高电力工程的质量，还能够控制成本。

3在施工阶段加强成本控制

电力工程的施工企业通过招投标以及合同谈判，已经知道了电力工程的合同价，在现有阶段，主要采取的是固定总价承包，但是在具体的施工过程中，可以在工程变更以及其他条款允许的前提下对工程的造价进行适当的调整，因此在承包价格一定的情况下，施工企业的成本支出决定了施工企业的盈利情况，也就是说施工企业的成本越高，那么盈利就越少，如果成本高于了价格，那么就会影响到施工企业的生存和发展。

4采取加强项目成本监管的措施控制成本

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2目前水利工程成本管理存在的问题

2.1缺乏成本管理正确认识和管理手段

目前，水利工程建设普遍存在成本管理认识不正确、手段落后等问题，以致工程施工各环节不协调。有些工程管理者片面重视经济效益，忽视成本管理，以致出现问题后，严重浪费成本，降低施工效率。水利工程成本管理是一项复杂工程，需水利工程建设相关部门相互配合，以及采用先进管理手段，才能取得良好的成本管理效果。但现阶段，我国水利工程成本管理手段仍较为落后，极少采用先进技术进行管理，如计算机，仅采用计算机管理成本预算。可见，成本管理水平低的重要因素是管理手段落后。

2.2成本管理体制不完善

水利工程成本管理体制不完善，会导致工程建设过程中产生纠纷，阻碍工程建设顺利进行，以致延长工期，增加不必要的经济损失[3]。虽然已制定了造价控制规划，成本管理目标缺乏严实性，而且工程相关部门缺乏必要沟通，极易造成人员和原材料挤压与浪费。奖惩制度和责任制度的不明确，导致了责任、权利、利益的不合理划分，以致无法正常核算工程建设施工过程中的成本，也无法合理奖励有效管理成本的人员，以及合理追查成本管理不佳的人员，导致成本管理难以贯彻落实。

2.3成本管理未落实到位

在水利工程实际建设过程中，普遍存在激励机制不合理、工程管理形式化等问题，以致成本管理未能真正落实到位。成本管理未能落实到位主要体现在：因出现过度纠纷和重复性工作，以致施工无规划、管理无制度，甚至质量没有切实保障，存在诸多安全隐患；没有严格按照水利工程施工要求严格管理原材料，以致选购的材料不符合施工要求，造成严重的原材料浪费。

3加强水利工程成本管理的措施

3.1提高成本管理认识和管理手段

进行成本管理时，工程相关部门应经常一起讨论，如工程部、技术部、采购部等，以制定经济、可行的技术方案，并在满足技术要求基础上，采购符合要求的原材料，从而有效控制成本。为提高工程相关人员成本管理认识，应组织成本管理方法培训，使每个人都养成控制成本的习惯。对水利工程成本管理而言，管理手段至关重要，通过先进成本管理手段，如作业基础成本法，可在一定程度上改善成本管理手段落后现象，从而提高水利工程成本管理水平。

3.2完善成本管理体制

施工前，清晰了解水利工程施工方案和所需材料成本，并根据工程具体情况，制定符合工程要求的成本管理计划和监督管理指标，以及完善成本管理体制，可提高成本管理水平[4]。成本管理体制的完善主要体现在：制定完善工期考核体系，定期严格考核工期，并明确各项成本考核根据，在有效控制工程成本的前提下，确保工程进度；建立完善成本绩效考核体系，严格按照规章制度管理工程成本，加强该体系的贯彻落实；建立完善评价报告制度，定期或不定期开展工程成本总结分析会，反馈成本使用情况，并及时采取有效措施改善成本超支情况，以加强水利工程成本管理。

3.3强化直接成本管理

强化直接成本管理的措施主要有：充分发挥原材料选用节约潜力，即严格按照工程各环节需求领取相应类型和数量的原材料，领取时必须按照相关规定，并有相应手续，严禁随意领取，避免原材料浪费；总结分析资金超额支出原因，及时改善超支情况，并制定详细的资金使用方案，确保正常施工以及资金流动性；采用新技术，用符合施工要求且低成本的新材料代替传统材料，以控制材料成本；加强施工现场监管力度，严格按照施工规范管理材料成本，工程各项环节竣工后，必须清扫施工现场，整理可再利用材料，以降低材料成本。

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1.1医院成本管理问题

从实践来看，医院成本管理过程中的问题主要体现在管理者的成本意识不强，而且基础性成本管理水平有限。第一，部分医院尤其是基层医院，存在着严重的重医疗轻管理的理念，甚至将成本管理纳入到财务管理的范畴，因此很可能会导致医院成本管理与市场脱节，对于医院的可持续发展非常不利。第二，医院成本管理过程中的基础性工作缺乏规范性，实物、行政管理均存在着问题，比如有些医院重购置、金钱和经费核算，轻管理、实物及其核算，管理制度不健全、管理工作非常松散，甚至医院的固定资产、库存物资长期处于无人管理状态。第三，成本管理效率低，严重制约了医院的发展。从现阶段国内医院成本管理现状来看，多数医院成本管理工作主要是为存货计价、奖金发放以及收益确定服务的，对经营管理成本重视度不够，因严重弱化成本管理职能而导致成本管理效率低下。

1.2人力资源管理问题

现阶段国内医院人力资源管理工作仍处于传统管理阶段，尤其是管理体制相对比较落后，内部未形成科学化、规范化的管理机制，而且各部门之间未明晰界定，严重影响了人力资源管理机制的落实。在此过程中，很多医院在员工培训过程中，缺乏统一管理规制，对员工的培训力度明显不足；同时，员工培训后未进行及时的评价和反馈，培训效果无法有效满足岗位需求，对医院管理水平的全面提升、人才储备非常不利。

1.3物品管理问题

对于医院所需的药物而言，其具有时限性和特殊性，物品管理集中体现在药品管理方面。实践中可以看到，不同的医院管理方式、基础存在着较大的差异性，而且管理层对医院药品管理工作的重视程度也不尽相同，因此造成了药品管理问题层出不穷，比如药品账实不相符，内控机制不完备，对盘点缺乏重视，以至于医院物品管理问题屡见不鲜。从当前的形势来看，多数医院药品管理工作还处在基础阶段，缺乏有效的技术手段，比如医院库房除有账簿对药品收入、积存以及发出量进行记录外，关于药品的基本资料并不完善，甚至药品信息资料的收集、交换仍依靠传统的手工方式进行。在该种情况下，医院药品管理自动化程度非常的低，而且还可能会出现账面实际库存不相符等问题，潜在损失非常的多，以至于财务报表很难如实反映当前医院发展现状。

2加强医院管理的有效策略

基于以上分析，笔者认为要想提高医院管理水平，应当从人本理念的实施、优化成本管理模式以及数字化网络平台建设等方面着手。

2.1人本管理理念在医院管理中的融入

第一，建立信任机制。在医院管理过程中，最重要的就是要具备信任机制，凡尊重、相信和理解职工的医院，均可有效调动广大职工的参与积极性和热情，从而使职工将医院作为自己的“家”。第二，建立激励机制。从心理学的视角来看，通过激励机制的建立和实施，可以有效调动广大职工的积极性，充分发挥他们的潜能。通过满足广大职工的需求，可以有效提高医院的经济效益。在此过程中，医院应当定期对职工的工作、生活情况进行摸底和调查分析，根据职工的实际情况，分层次激励之，通过满足广大职工的客观需求来调动他们的积极主动性。第三，建立沟通机制，沟通是激励的基础，激励机制的建立需要沟通机制的支持。激励的目的在于及时掌握广大职工真正想要的东西，医院管理过程中只有掌握了职工想要的东西，或物质的、或精神的，才能通过沟通，使管理工作有的放矢。第四，建立医院文化制度。文化是在一定历史环境条件下长期积淀的产物，对于医院而言，即在医疗经营、医院管理中逐渐形成的一种特色鲜明的文化价值体系。同时，文化又是医院的软实力体现，在很大程度上决定着医院的社会形象，因此应当不断完善和健全之。

2.2优化医院成本管理结构

在当前市场经济条体制下，增强医院成本意识就是要尽可能减少日常不必要开支，同时对提高经济利润意义重大。医院成本管理、考核以及审查医疗耗费的科学性、合理性，对开支精打细算至关重要，在确保医疗质量的基础上，应当尽可能减少资源浪费，这也是医院可持续发展的基础和保障。通过优化医院成本管理结构，可以明确医院成本管理在整个管理工作中的作用和地位，组织结构横向模式的人员结构菱形化、组织结构扁平化、分工方式的小组化促使成本管理组织结构创新。具体而言，即院长整体对全院成本管理工作进行严格把关，科主任负责对本科室的成本管理工作负责，各科室还可根据具体情况下设职能小组，比如质监、成本核算、数据分析以及计算机信息等小组，而且不同小组之间既独立作业，又相互合作，从而大大提高医院整体管理水平。

2.3建立数字化网络平台

在医院管理过程中，应当结合实际情况，建立数字化网络平台，从而实现对医院的信息化管理。第一，建立集成平台。所谓集成平台，即在多元异构子系统间应用共享平台进行数据信息交换，从而打破传统蜘蛛网式的信息交换模式，使平台结构更加的统一、紧凑和标准化。第二，加强电子病历信息平台建设。数字化网络平台建设过程中，应当以电子病历系统建设为核心，使其成为临床资源和业务优化整合平台，并且以此为基础形成以患者为中心的信息集成系统，从而实现医疗信息资源的共享，这使得医院管理信息化逐渐走向临床医疗信息化道路。同时，还要加强移动医疗系统建设，通过无线网络、专业软件系统以及智能手持终端，进行移动查房、护理。通过这种方式，可以形成以患者为中心的现代化服务模式，对于解决临床信息化“最后二十米”问题，意义重大。第三，加强信息安全系统建设。医院信息化建设过程中，面临着严峻的安全挑战和问题，主要来自于财务安全、业务连续性管理、互联网安全以及敏感信息泄漏等方面，因此，需强化信息安全管理。

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随着我国经济体制改革进一步深入，市场对企业管理的要求也越来越高。有大部分业主把支付保证金作为招标入围的先决条件，挤占企业在建工程资金，致使企业经济效益日趋下滑，对企业的生存和发展形成了很大的挑战，这样就迫使企业必须不断改进在建工程成本管理，对在建工程所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，都需要进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，降低项目成本，提高经济效益。

一、工程项目成本管理

（一）工程项目成本管理的概念

工程项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中，直接成本包括人工费、材料费、机械费和其他直接费；间接成本是指实施工程过程中发生的管理费和临时设施费等。工程项目成本管理是对工程项目建设中所发生的成本，有组织、有系统地进行预测计划、控制、计算、分析和考核等一系列的科学管理工作。其目的在于组织和动员群众，在保证产品质量的前提下，挖掘降低成本的潜力，达到以最少的生产耗费取得最大的生产成果。

工程项目成本管理首先应成立以项目经理为中心的成本控制体系：其次，应按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。项目成本控制包括成本预测、计划、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告共8个环节。企业对项目经理部的成本控制进行服务。企业的盈利目标有赖于项目成本的降低。

（二）工程项目成本管理的内容

工程项目成本管理是建筑企业项目管理系统中的一个子系统，这一系统的具体工作内容包括：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。项目经理部在项目施工过程中，对所发生的各种成本信息，通过有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算和分析等一系列工作，促使工程项目系统内各种要素，按照一定的目标运行，使施工项目的实际成本能够在预定的计划成本范围内。

1、工程项目成本预测

项目成本预测是通过成本信息和项目的具体情况，并运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其可能发展趋势做出科学的估计，其实质就是工程项目在施工以前对成本进行核算。通过成本预测，可以使项目经理部在满足业主和企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在工程项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。因此，工程项目成本预测是工程项目成本决策与计划的依据。

2、工程项目成本计划

工程项目成本计划是项目经理部对工程项目成本进行计划管理的工具。它是以货币形式编制工程项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案，它是建立工程项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。一般来讲，一个工程项目成本计划应该包括从开工到竣工所必需的施工成本，它是该工程项目降低成本的指导文件，是设立目标成本的依据。可以说，成本计划是目标成本的一种形式。

3、工程项目成本控制

工程项目成本控制指项目在施工过程中，对影响工程项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结先进经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。工程项目成本控制应贯穿在施工项目从招投标阶段开始直至项目竣工验收的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。因此，必须明确各级管理组织和各级人员的责任和权限，这是成本控制的基础之一，必须给以足够的重视。

4、工程项目成本核算

工程项目成本核算是指工程项目施工过程中所发生的各种费用和形成工程项目成本的核算。它包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对工程施工费用进行归集，计算出工程项目施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采取适当的方法，计算出该工程项目的总成本和单位成本。工程项目成本核算所提供的各种成本信息，是成本预测、成本计划、成本控制、成本分析和考核等各个环节的依据。因此，加强工程项目成本核算工作，对降低工程项目成本、提高企业的经济效益有积极的作用。

5、工程项目成本分析

工程项目成本分析是在成本形成过程中，对工程项目成本进行的对比评价和剖析总结工作，它贯穿于工程项目成本管理的全过程，也就是说工程项目成本分析主要利用工程项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本（计划成本）、预算成本以及类似的工程项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况，同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入揭示成本变动的规律，寻找降低工程项目成本的途径，以有效地进行成本控制，减少施工中的浪费，促使企业和项目经理部遵守成本开支范围和财务纪律，更好地调动广大职工的积极性，加强工程项目的全员成本管理。

6、工程项目成本考核

所谓成本考核，就是工程项目完成后，对工程项目成本形成中的各责任者，按工程项目成本责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定工程项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给以相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有罚，赏罚分明，才能有效地调动企业的每一个职工在各自的施工岗位上努力完成目标成本的积极性，为降低工程项目成本和增加企业的积累，做出自己的贡献。

工程项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制是则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又是对下一个工程项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策的目标的重要手段。

二、企业在建工程成本管理中存在的问题

（一）在建工程忽视成本的管理

推行项目法施工，经常出现这样的问题，企业管理层虽然重视成本但鞭长莫及，且其更偏向于利润中心角色。项目是成本中心，但其首先必须满足工期等条款约束，以免超期罚款，更兼季节性施工问题，无暇顾及成本盈亏，效益向生产低头的现象屡见不鲜。

（二）工程成本管理认识上存在误区

长期以来，企业的成本管理存在认识上的误区，认为企业成本管理是财务部门责任，有些工程项目经理更简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰，各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生而浪费人工费；如果技术人员现场数据不精确，必然会导致材料二次倒运费的增加；如果技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。由此可见，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

（三）没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。企业成本管理只有坚持权责利相结合的原则，做到奖罚分明，才能有效控制或降低成本。目前不少企业由于长期受计划经济体制的影响，在成本管理方面各部门、岗位、各工序之间的责任不清、管理权限不明，企业无法对各部门、岗位、工序的人、财、物耗费实施量化标准进行考核；在利益分配上搞平均主义，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面，工程项目成本管理就难以有效实施。

（四）成本控制能力较弱

（1）材料采购环节执行合格的分供方评价制度不严，材质不符合工程要求，或以大代小造成材料积压和浪费。

（2）材料的“跑、冒、滴、漏”现象严重，限额领料制度不落实，不能准确核算材料消耗水平。

（3）机械设备利用率低，窝工现象时有发生。

三、企业在建工程成本管理与控制

（一）重点抓好在建工程施工阶段的成本控制，努力降低成本

1、在建过程中按照各自的责任目标搞好成本控制和分析

（1）提高劳动生产率、节约开支，加强人工费的管理。

（2）精简处机关机构，压减科室冗员和机关附属单位的人员，使在岗人员达到一专多能。对项目管理人员人数，要根据投资数额大小、技术复杂程度、施工难度和施工能力来确定。采取竞争上岗、定岗、定职、定人、定岗位风险系数；

（3）对施工生产作业人员进行培训，及时提高他们的生产能力和技术水平，使他们能够完成和超额完成劳动定额，最大限度地以最少的劳动消耗，获得最大的劳动效率；

（4）要加强科技管理学习和引进先进的管理方法、技术设备、工艺，以提高人机工作效率；

（5）根据施工作业计划，通过网络作业流程分析，充分利用现有的工作面，尽可能组织平行作业，扩大工作面，使后续工序提前投入工作，提高工时利用效果，尽可能减少窝工现象。

（6）选好施工企业工人，要择优选择那些有专业特长的，有实践经验的技术过硬的包工队，公平竞争，建立能者上庸者下的机制。尽可能少雇包工队，把自己单位的职工放在施工线上，发挥职工的最大积极性，创造不菲的效益，减轻包袱。

2、材料费用的控制

（1）合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右。因此材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节余，而且材料费具有较大的节约潜力。往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算。节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除。这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失

（2）合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键。要确定材料价格，必须组织工程、物资、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得代应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关。合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能才能确保工程质量关；合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保工程质量，要把握好物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、现场管理费控制。

现场管理费是与工程施工直接相关的成本，贯穿整个施工过程，直至保修期满。

（1）做好雨季、冬季施工的准备工作，预防因突然的自然环境变化而影响施工；

（2）严格按照施工规范、技术标准、质量要求施工。各个专业应制定严格的操作规程，对于不按照操作规程作业，造成施工成本增加的，由执行负责人负责；

（3）防止质量事故发生。质量事故会增加返工费、停工费、返修费、事故处理费等。这部分费用可以通过先进的施工管理而降低；

（4）做好工程施工的预防、检测工作。如及时对工程的质量进行检测，做好隐蔽记录，建立质量安全检查小组，随时检查施工安全、进度情况，做好预防工作；

（二）加强工程质量控制，实行全面质量管理，减少返工损失，减少和防止不合格品、废品损失

工程质量成本可分为预防成本、检测成本、质量事故成本、过剩投入成本等几个方面。对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来惨重的代价，这种代价既有经济方面的，也有危及生命安全的。目前我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总承包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而由此带来的施工过程中偷工减料等现象时有发生，严重影响工程项目的质量。一个工程项目的施工过程就是工程质量形成过程。要达到质量的要求，需要开展两个方面的工作：其一是质量的检验和保障工作，其二是质量失败的补救工作，这两项工作都要发生费用，有时因质量问题造成的成本损失是十分惊人的，要在保证质量的前提下，加强控制，实行全面质量管理，努力降低质量成本，每道工序严格按照质量规范要求施工，尽量避免和减少返工、报废等造成的损失。

（三）加强安全管理，杜绝安全事故，减少事故损失

加强安全管理要着眼于预防事故的发生，降低工程施工企业的经营生产成本。

1、减少事故的发生次数，可增加经济效益。施工项目每一事故的发生，都可能会有设备的损坏、工件的损失以及工作场所恢复费用等。事故发生次数减少，项目就减少了这部分事故处理费用，最后体现于项目经济效益增加。另一方面，每一事故的发生都不可避免地造成施工项目的停工损失，而施工发生次数的减少以及施工严重程度的降低，也相应减少了停工损失费用，表现为项目间接经济效益的增加。

2、制定应急预案，一旦发生事故，将损失降至最低程度。通过安全设计、操作、维护、检查等措施，可以预防事故，降低风险，但不可能达到绝对安全。因此，需要安全投入，制定万一发生事故后应采取的紧急措施和应急方案。建立事故应急救援体系，在事故发生后迅速控制事故发展，保护现场人员和场外人员的安全，将事故对人员、财产和环境造成的损失降低到最低程度。

（四）改进施工工艺，合理组织施工

1、在施工过程中，积极推广应用新技术、新工艺，改革落后的传统工艺和作法不仅能够提高工程质量，同时因减少人工、材料以及设备的投入等，有效地降低了工程成本。如泵送混凝土也是一种全新的施工工艺，与传统的使用塔吊吊运料斗相比，节约了大量人力，提高了浇注质量，加快了施工速度，使塔吊的使用率提高，缩短了工期，减少了机械设备与周转材料的租赁费用，从总体上有效降低了成本；同商品混凝土相比，泵送混凝土的价格优势是明显的。合理地采用适合项目特点的新技术、新工艺，加大施工中的科技含量是降低工程成本的有效途径。

2、广泛采用先进技术、新工艺、新材料、新机具，可使施工时投入的材料（如架管、模板等）机具等大量减少、劳力减少、工期减短，会给项目带来可观的经济效益．因此，对每个项目施工之前，充分调动技术管理人员和经济管理人员，依靠科学技术创新，因地制宜，尽量采用先进技术、新工艺，新材料，如附墙爬升脚手架、滑模、早拆模技术，一次成活技术，落地砂浆再利用，筛余“砂头”、碎砖、废石利用等．同时将施工结果与相关施工者的经济利益挂钩，以提高工作效率，并设专人管理，定期检查，确保技术措施条条落实，收到实效。

（五）完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，就会造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，应有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是应加强经济合同管理人员的工作责任心；三是应制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款内涵清楚，严谨不漏。

（六）加强沟通管理，做到在建工程成本管理运转有序

沟通管理是项目管理的一个重要方面，不注意沟通，各行其是，互相掣肘，会浪费时间、精力和资源；沟通得好，成本管理的各个环节运转有序，可以保证成本管理工作顺畅进行，减少不必要的损失浪费。项目沟通有许多种方法，项目会议是项目管理者进行有效的项目沟通的重要途径。一般可以采取“三会”制进行沟通。“三会”即：由经理部领导班子成员组成的“办公会”；由生产系统各部门负责人组成的“生产调度会”；由各业务部门负责人组成的“业务会”。其中：“业务会”负责进行计划成本编制、实施、经营核算和及时处理计划成本实施过程中出现的问题等业务工作；同时，结合实行计划成本管理中出现的新情况，完善和规范劳动工资、材料供应、机械设备等业务管理制度。“生产调度会”负责对现场的工期、安全和质量进行协调管理，并按经理部下达的计划成本的要求对施工现场进行工程项目管理和成本费用控制。“办公会”负责经理部各项管理措施的决策，处理业务会和生产调度会提交的需由经理部决策的问题。通过“三会”制，把经理部决策层、生产指挥系统和经营管理系统有机地结合在一起，使经理部成为一个充满活力、坚强的整体，各项业务管理工作紧跟现场生产节奏，秩序井然地进行。

（七）使用灵活的用工制度和聘用、考核、奖惩机制提高工作积极性

企业可以参照国际惯例，采用灵活的用工制度并对人员实行了动态弹性管理，做到“勤者留，懒者走”。同时企业还可以建立相应的聘用机制、考核机制、激励和惩罚机制，员工在上岗前必须经过资格审查或相应的考试，以确保雇员的素质；考核机制是指雇员上岗后，由人事部门及部门负责人定期考核，考核结果作为对雇员进行奖励或惩罚的基础；赏罚分明的机制能提高员工工作积极性，确保工作效率方面取得良好的效果。

（八）建立健全在建工程的跟踪监控制度，强监督控制，完善在建工程成本约束机制

建立健全跟踪监控制度，及时纠正、修正在施工过程中发生的问题，避免铸成大错，造成损失，秋后算账，是当前亟待解决的问题。因此，应由公司纪检、审计、工程等部门组成监察大队，由书记带队，每两个月检查审核一次，主要是工程质量、工程进度以及工程拨款支付情况，在确认没有问题时，项目经理可继续任职，否则应立即撤换，以免造成更大的损失。通过对企业的跟踪监控，进一步保证了企业的盈利水平，使亏损企业扭亏为盈或减亏。

结束语

总之，要实行在建工程项目成本的有效管理，切实解决企业在建工程项目管理中存在的问题，就必须加强成本意识，健全全企业在建过程管理，使在建工程项目成本管理成为工程项目管理绩效评价的客观、公正的标尺，以保证企业的利益，提高企业的管理水平和社会声誉，使企业在市场竞争中立于不败之地。

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工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。

工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。

二、工程成本管理的意义

工程成本是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。

三、工程成本管理的基本方法

1、成本分析

全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。成本分析大致可分为7种：

（1）综合分析：即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。

（2）项目分析：即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。

（3）人工费分析：将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原由。

（4）材料费分析：材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法，在统计学原理上叫因素分析法（具体公式略）。材料分析另应有对材料定额变动的分析，废旧料利用的情况分析，施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。

（5）机械使用费分析：首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照，求差额绝对数字，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。

（6）其他直接费分析：其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成，将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。平时建立详细台帐，年终将各自分析资料汇总分析。

（7）间接费分析：类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。但它可控性大，可编制可控计划，与实际相比较，从差额中总结间接费控制中的经验及问题。

2、成本管理方法

在成本分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但人体都必须包括如下几点：

（1）以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性。

（2）优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。

（3）加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。

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2.结算阶段成本管理不规范。结算阶段的成本管理很重要，当前的成本考核没有能够实现完全的规范性，而且在考核过程中缺乏一定的奖罚制度，有的甚至连最基本的公平公正性都无法保证。在成本管理上也不能做到规范化，比如业主方面在施工过程中要求工程变更等，无法做到细致的核算。这些都不利于规范化的成本管理。

二、工程成本管理的改进策略

1.完善管理方式,将成本管理概念深入人心。

1.1转变观念，提升认知，创造成本管理的主动意识。成本管理是施工单位承揽工程项目的先决条件。要成为市场上有竞争力的施工企业，成本管理的概念就必须成为每一名员工潜意识里的管理认知。在面对一项工程的时候，要做到责任到人，权责明确。各个岗位之间互相监督、共同协作，成本费用实行横向清算,清楚每一笔费用的目的和去处。施工过程中要谨记“谁过失、谁负责”的原则，奖惩分明。

1.2提高预算能力，做到科学合理，管理有数据可依。要控制好成本管理，就必须做好成本预算。这是施工企业一切管理的第一步，科学有效的成本预算，不仅可以成为控制支出的依据，更是业绩考核的测量标准。而成本预算是否真正做到科学、合理，就要看是否能得到施工工程中其他单位的认可，这也是对施工单位的预算人员能力的一次检验。甚至可能成为最终得到施工权的检验标准之一。所以在做成本预算的时候，必须客观、详实地分析市场数据，遵循市场经济规律。将目前可以掌握的数据指标通过多方考察和层层分析，最终形成有可行性的预算大纲。

2.成本落实严格规划，分级抓好成本使用情况。

2.1使用管理环环相扣，做到钱物有处可查。专项资金的落实使用，是做好之后的工程进度和保证工程质量的根本。目前施工单位使用的多是笔审批制、大额资金使用报告制,都是为了防止专款挪用的有效制度。

（1）财务部门主导专款控制。财务部门要做到的不仅是支出既定的成本，更要监督好之后的使用工作。成本管理的主要职责也就落到了财务部门身上。这样做的好处就是从第一步就控制住资金的支出，将不必要的成本消除在摇篮里。

（2）物资设备部严格实物支取。资金的使用大多用于物资采购，所以对于物资部门来说，要严格做到入库及时、分类清晰，对于大宗采购透明化处理，清楚每笔钱款的去向。对于物资支取做到细化到零头，杜绝浪费和冒领的现象。这是节约成本，减少采购次数的有效手段。

（3）施工技术管理。施工技术是降低工程成本、确保工程质量的技术保证。现代化建设施工对于高精尖技术的需求越来越迫切，所以不断运用现代化技术来改造工程运作模式，也是控制施工成本的一个必要手段。施工单位要正确认识技术的重要性，做到积极推广新技术和新工艺，严格工序流程，为降低施工成本、管理成本提供重要的人力环节。

2.2严格做好施工不同部分的成本控制。

（1）人工费。在施工之前就要做好人工需求的计算，精确到个人。对于可有可无的非生产用工和辅人工，尽量减少使用。定额控制人工使用情况。严格控制工期，避免偷奸耍滑的现象，规定时间和工作时长。将人工最终工资挂靠到工程目标的完成情况。对于不同工种的班组实行工资包干，将预算中的施工工日乘以实际完成的工作日数，作为人工最终的绩效工资。多劳多得，对于出工不出力的情况坚决打击制止，为专业技术人员创造有利的工作环境，合理人工的作息时间，杜绝疲劳作业的现象。

（2）材料成本。首先就是要明确采购数量和价格，目前施工中使用的招标限价采购办法就是这个意思，利用市场竞争来降低采购成本，同时也要保证货源质量，减少采购的中介过程，直接和厂家建立联系，将其中的差价成本节约下来。采购内容要提前做好预算，精准数量，并且严格控制价格上限。大宗采购要提前联系品质有保障的货源，不要临近工期才手忙脚乱；其次在工程开始阶段，严格控制好支取数量，做好库存结算，记录好支取部门和人员，把材料应用到实处；最后就是降低运输成本。以铝材为例，由于在各种大型工程中，其重量和数量都比较庞大，运输成本也占据了预算成本不小的部分，要将材料仓库建立在临近施工工地的位置，防止二次运输产生不必要的费用。而且就近建立仓库也是减少材料在运输过程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及时清点和纳入材料库存。

（3）机械使用费。大宗机械使用是每一个工程项目都有的现象，所以为了降低大型机械的使用数量，就要做到合理规划施工步骤，争取让到场的大型机械一次到位，尽量多的完成工程内容。比如在高层办公楼的装修过程中，一次性将所有用到的铝材到位，等吊车等机械到达工地时，一次性解决所有问题。在提高机械使用率的同时，要做好现场保护，在机械设备的使用过程中配备有完好的维修后台，每次使用之后做好保养，避免施工现场因为使用不当给大型机械造成损坏。也要做好机械设备的租赁管理，有计划地降低租赁次数，提高机械使用率的同时降低租赁成本。

（4）间接费。施工过程中有很多难以预计的突发事件和临时开支，要控制住这一部分不光是精准预算，还要做到管理制度的完备。对于可以预见的人工、水电、办公、运输等等费用要严格控制成本，对于控制空间更大的间接费就更需要加大管理力度，压缩成本。对于虚职虚衔采取坚决取缔的做法，对于管理人员方面实行一人多岗，尽量避免非生产人员数量过于膨胀。

（5）分包工程结算。对于这些分包队伍的素质和施工能力要有严格的审查以及背景了解，避免造成卷款潜逃的施工事故，这是造成施工成本骤增的一个重要因素。对于分包队伍的成本控制要做到合同与实际结合，防止个人因素在其中的影响，导致多付或者是少付的情况发生。如果因为工程资金紧张不能及时付款，也要在财务部门办理挂账和结算手续，避免造成成本计算不当，给分包队伍造成损失，影响工程质量。给每一个分包队伍建立单独的账本，清楚明晰总价和额外开支的去处。

（6）及时结清工程款，不拖欠施工部门和施工单位的资金。在施工单位完成工程项目之后，及时做好现场勘察工作。做好工程收尾和验收，及时做好工程款结算工作。根据银行凭证登记款项，并再次查清在工程材料、机械租赁和人员工资等等问题上，是否还存在漏结、借贷以及未入账的现象。

3.规范结算阶段的成本管理。对预算外的额外费用做到明确清晰，对各种计划外开支与停工等现象做到核算清楚，责任明确，对成本考核做到公平公正，加强各部门的合作，实现成本费用分析的全面性，避免错算与遗漏。

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(2)项目实施中的工程造价目标成本管理．这也就是企业在施工时进行的定额以及非生产过程中的成本预期定价。为工程项目中各个环节进行设定目标成本都是为了促使工程造价进行成本管理。当前很多的企业都没有一个具体的施工定价，对于工程造价成本都仅仅是很模糊的概念，对于到底要控制到一个什么程度，心中没有明确的标准，只能是根据投标报价或者是工程预算来进行企业的成本控制及预算。因此，企业需要根据项目的报价或者是合同规定的目标成本，建立起相关的技术人员对于项目施工前期设计、机械设备、人力消耗以及原材料等因素进行定价处理，制定出可以减少成本的方法，使得项目工程预期的经济效益能够得以实现。

(3)控制工程项目中的各项成本．这就要先建立起成本控制管理系统，对于项目的各项指标进行明确，并落实到具体的部门、小组以及个人，明确相关责任，明确具体应该完成的指标任务、完成时间、负责人以及监督人等，在进行人员调动时要有节约成本的意识，按照既定的目标进行，杜绝资源的浪费，鼓励对于可回收使用的资源或者工具进行循环使用，在实际施工时，要注意实际支出与计划成本之间的差别，并及时的进行修正工作，建立起目标成本完成考核机制，严格控制成本;还有就是要对于过程管理、设计方案、施工过程进行优化处理。在质量以及工期允许的情况下，选择成本较低的方案，并对于施工预算与投标价格进行一定的对比，及时的发现项目存在的问题，分析原因，制定出合理有效的措施，达到降低成本、提高项目经济效益的目标。

2实现工程造价成本管理的方法

(1)设计阶段．项目在建设过程中的设计好坏直接会影响到项目的成本以及工期，企业首先要对项目的整体经济价值与应用价值之间进行比照，对于项目的需求、结构、总体布局以及主要的建筑材料进行合理的论证，以满足设计中对于工程造价的控制要求;其次，在设计中要严格按照设计要求进行限额设计，从节约成本的角度出发，运用新技术、新材料以及新工艺，不可以随便的降低工程建设标准，也不能只为了追求安全而随意提高参数以及材料规范。有超额的情况发生，要进行分析研究，找出原因所在并改正以及完善，在合理的情况下尽量保证项目设计在规定的范围之内;最后，要把工程造价与设计方案结合起来，使得设计费用和设计招标能够同时进行，这既可以让设计人员及设计单位在外观上下功夫，也可以使得设计人员在减少工程造价上有所作为。

(2)招投标阶段．建筑项目在招投标时，可以成为工程造价成本管理的重点。第一，招标工作一定要秉持着公开、公平、公正的原则进行，对于施工单位以及物质供应商要进行严格的审查以及实地考察;第二，招标文件中要有造价管理人员所提供的一些数据及资料，并且要造价人员对于各种可能会发生的因素进行分析、预测，不断的推敲出招标文件中的费用条款，做到万无一失;第三，要按照工程量实际清单计价方法选择合理的中标方，不要只是一味的追求低价而给工程项目造成一些负面影响。低价指的是在保证工程质量以及按时完工之下的合理低价;第四，对于合同签订中的设计费用结算方式、违约处理等相关规定都需要进行明确。对于一些异常情况、违约行为以及可能会发生的事件等索赔条款都需要进行明确，从而尽量避免一些无理的索赔行为发生。此外，在合同签订中还要对于工程担保、工程保险等项目进行明确，保证项目风险能够适度的转移、合理的分散规避。

(3)施工阶段．施工阶段会有资金的直接流入，这样也就对于工程造价成本控制会有直接的影响。首先，要从技术方案上做好一定的论证工作，对于那些有效运用新材料、新技术的企业进行鼓励，在提高工作效率的同时，还要尽可能的缩短项目建设工期;其次，在管理方法上，要建立起有效的监督机制，明确职责分工，将责任落到实处，建立起健全的成本管理控制机制;再次，要降低工程变动以及工程索赔情况的发生，这就要管理人员事先做好把关工作，实时的进行监控，同时还要严格审核工程变动，汇总各种变动工作对于成本的影响;最后，对于项目工程中没有包括在合同中的工程项目与费用，要及时的进行现场签证登记，同时现场结算与签证都要经过双方同意，并且以书面记录的形式进行，从而保证不要给后面的工作带来麻烦。尤其值得注意的一点是，施工单位一定严格按照合同规定以及施工设计图纸进行施工，严禁未经允许擅自改动项目，以达到降低不必要的工程费用支出的目的。对于那些没有按照合同规定擅自改动建筑项目的施工单位以及材料供应商，需要进行反索赔，从而对造价成本进行有效的控制管理。

(4)完工阶段．完工阶段是项目中的工程造价成本控制最后阶段。造价审核人在进行工程量审核时，一定要按照合同规定，对于施工过程中的各种变动以及签证进行核对，要按照合同要求进行合理的计算;对于工程预算以外的费用也要严格控制;对于没有按照施工图纸进行的施工项目以及违规建设项目签证等需要减少费用。造价审核人员还要对于审核进行比照，要特别注意把项目单价、分项工程以及现场的实际情况结合起来进行综合分析。