企业成本控制论文大全11篇
时间：2022-07-23 16:01:25绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇企业成本控制论文范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。
篇（1）
各级的企业管理者一味的追求企业的考核目标，没有结合矿产资源的具体情况进行成本节省，其后果就是仅仅的压缩成本，提高利润，最后成本管理中出现盘根错节，管理错位，产生短期利润增长的现象，然而其实质是阻碍矿业资源的长期发展的，这种做法没有从根本上去解决好矿业资源面临的问题，如如何控制好的资源师管理者需要解决的重大问题，管理者要做的不是从表面上去压缩所谓的考核成本，这是一种单一的考核办法，这是管理者缺乏系统思考的表现，在成本管理的过程中每个细节都要顾全，是不能仅仅从单一因素去解决的，而且这样做的后果往往就是管理错位，越权出现的情况。
(二)不科学的成本控制观念
会计大多固守传统的成本观念，不谋全局。实质上矿业企业需要的是积极探索和完善矿山生态恢复补偿机制，矿权交易税费机制、矿业企业经营谁给管理机制，完善企业内部经营管理机制，全面推进矿业开发管理规范法、科学化和制度化，建立合理的补偿机制，合理的平衡县补偿标准，尽最大努力保障群众利益，避免群众因补偿不均衡、不到点、不到位出现影响矿民工作情绪，这种机制实际也是为矿业创利润的表现，从数字上看会增加成本，但是这种机制所带来的隐形成本是降低的，为矿业企业的未来发展立下好的口碑，这样给企业的员工增强信心，让企业在人性化上实现突破，企业的长远成本是降低的，因此管理者要将目光放的更加长远，这种成本控制办法体现的是全局思想，管理者要让医师成为企业发展的第一先导。
(三)不健全的控制制度
尽管矿业企业一直在成本标准方面做了大量尝试性的工作，但是至今也没有形成一套完整的矿业成本管理体系，缺乏客观、准确的和适用的成本管理控制标准。矿业企业有比有别于流通以及制造类的行业，必须具备自身的一套成本管理标准才行。
二、如何解决企业成本管理存在的问题
一方面有效的控制方法才可以促进矿业企业的长期发展，及时引入科学有效的控制手段和控制观念。另一方面，从宏观的角度进行调控，通过把矿产企业的价值链作为控制对象，侧重成本源流控制，与企业的环境相适应，就能很好的解决企业成本困扰问题了。
(一)建立和完善矿产企业的成本控制体系
企业成本控制目标是成本控制。企业要坚持统一领导，分级管理、行成相互分工，相互协作，全体员工齐心协力控制好大局。优化人力资源，积极出谋献策，为企业的良好发展贡献力量。通过实行成本管理控制，能够对企业成本进行良好的预测和估计、便于日常控制和事后考核，以便形成全员、全过程、全方位的成本控制体系，从而达到良好的经济效益。也可以在一定程度上提高企业的竞争力。
(二)增强财务人员的成本意识
财务人员时刻加强思想上的历练，，只有培养了自身的降低成本意识，才能逐步具备控制成本的能力，另外财务人员一定要培养好自身能力，扎实自己，那么才能在错综复杂、瞬息万变的时势情况中从容应对。
(三)形成合理的生产机制
将成本资源优化成本与生产的合理性密切相关，通过合理的生产轮换机制，有利于降低各项设备成本，加快改良生产，打破现有模式，建立生产的新模式，达到通过降低生产成本来降低成本的效果，，坚持成本可控机制，降低成本，形成成本优化意识。通过生产和防治结合达到高效益低投入的目的。
篇（2）
我国煤炭企业成本控制呈现以下特点：（1）煤炭企业生产全过程遍布井上和井下，点多面广线长，使用的机械设备、施工材料投入都很大，需要核算项目很多，成本结构比较复杂；（2）煤炭开采受自然环境的影响比较大，造成其成本构成差异相当大，生产成本控制的标准很难统一；（3）煤炭开采属于劳动密集型产业，劳动力需求量大，工资成本及相应补贴投入较大；（4）材料成本及维修费用投入很大，煤炭企业的正常生产经营采用的采掘、支护设备的自身造价较高，维护管理费用昂贵。在煤炭企业激烈的市场竞争中，行之有效的成本控制措施是其保持竞争优势的重要手段，并贯穿其生产经营全过程。
二、煤炭企业成本控制现存问题
1.成本管理思想落伍，领导对企业成本控制的认识有待加强
煤炭企业的成本管理主要包括生产和销售两个方面。在实际生产中，由于企业领导者对成本管理的忽视，生产过程中往往会出现资源浪费的现象，造成煤炭生产成本的提高。另外，由于忽视销售成本控制重要性，使煤炭企业在生产及经营上难以实现全面合理的掌控，这种管理方式不仅不符合我国的可持续发展策略，长此以往还会影响企业自身利益，不利于企业的长远发展。
2.成本控制管理方面的制度不完善，考核力度不够
由于我国煤炭企业对成本控制管理的忽略，其在业成本管理方面的机制并不完善，成本管理只局限于成本核算及分析的基础阶段，在预测、控制和考核成本的方式等方面的重视力度不够。另外，成本控制的信息化水平较低，与其他企业相比较落后。
3.成本考核效果差，力度不够
我国大部分煤炭企业不仅没有落实成本管理责任制，相应的考核手段也十分落后、单一，只注重形式，没有实际效果。这就造成我国煤炭企业虽然有成本控制制度，但是却并没有真正发挥出制度的执行和落实作用。
4.成本控制范围有限
成本管理应该贯穿在生产管理的各个环节，落实在煤炭企业的井上井下。然而实际上，煤炭企业的成本控制只局限于生产过程中的成本控制，加上成本管理制度的落后，并且对技术成本、安全管理成本、经营销售成本等认识不明，使成本控制各个环节相互孤立，只停留在生产环节，与其他环节的联系不大，企业管理者没有全面的成本控制意识，使得成本控制效果达不到要求，收效有限。
三、煤炭企业基于内部市场化模式进行成本控制的影响因素
1.要有明确的市场主体
企业内部市场主体归根到底，就是让每一位员工都成为企业的经营者，这是推行内部市场化的基本出发点。因此，煤炭企业应积极确定各业务流程市场主体，营造煤炭企业专业化的内部市场，并且将其细化、分级，让每一位员工真正参与到各级市场之间的内部核算和经济往来活动中，成为市场竞争的主体，并把生产与经营合二为一，切实把员工的利益同企业利益结合起来。
2.要确定合理的内部价格
以各级市场为依托，为使内部市场化规范运作起来，要制定合理的结算单价，从材料消耗、人工费用支出等各成本项目综合考虑，建立一套涵盖作业价格体系和单项产品价格体系的总的价格体系。各类结算必须以既定价格为基础，并要时刻掌握运行情况，及时调整不合理的价格。3.要有完善的奖惩考核体系推行内部市场化模式，除了要根据自身情况明确分工、落实计划外，各煤炭企业还应结合实际情况制定内部市场考核制度，完善各种奖惩考核体系。一定要做到奖惩分明，从行政手段、价格手段、分配手段多方面进行综合调控，确保内部市场得到健康快速充满活力的发展。
四、内部市场化模式下煤炭企业进行成本控制的对策
1.推行捆绑式承包体系
（1）化零为整，整体构建内部承包责任体系。强化成本控制，提高经济效益，把内部市场化运作基本要求与矿井实际相结合，构建了内部市场化责任体系。将各项经济指标细化分解，确立了“三三制”考核责任体系，即将矿井年度目标分解到生产、经营、后勤三个项目组，并实施项目组管控下的区队（科室）三级负责制。同时，分别签订项目责任书，各单位负责人根据规定，必须缴纳一定数目的经营目标责任保证金，以便实行百分制月度考核，做到季度兑现。（2）化繁为简，规范内部承包结算流程。加强基础管理、转变考核方式。抓基础，理顺内部承包的结算流程。按照“收入-支出=工资”的原则，通过完善计量手段，统一计量标准，每月末由分管业务科室分别将产量、进尺、材料费、电费和修理费等报结算中心，结算中心根据综合收购价格，减去各单位实际领用的费用，下达工区工资总额。这样不仅简化了工资所得计算流程，也让员工自觉形成节约意识，真正提高了职工降本的主动性。（3）化柔为刚，以绩效考核固化承包经营管理成果。坚持“突出重点、抓住关键、刚性落实”的理念，切实以绩效考核为手段规范工作流程，提升管理水平。第一，加强监督检查，确保工作落地。对安全、生产、成本费用等关键指标，采取月考核、旬落实，实地检查与专项督导相结合的方式，确保工作落地。第二，加强制度建设，强化过程控制。根据工作需要，完善制度建设，“捆绑式承包”不是放任自流，要设定底线和红线。比如，洗煤厂有工资分配权，但是洗煤厂负责人工资控制在人均工资1.8倍以内。第三，加强刚性考核，发挥考核导向作用。通过严格考核，刚性兑现，并做到“三挂钩”，即与工资奖金挂钩，与评先树优挂钩，与职务晋升挂钩，充分发挥了考核的导向作用。
2.建立二手物资“淘宝网”平台
（1）建立内部“淘宝网”平台，共享物资信息。由矿物资管理部门对回收修复可再利用的二手物资，按照型号、数量、交易价格等进行登记，并通过公司内网、QQ群、微信群等进行全公司，并实时动态更新，材料使用单位可以方便快捷的了解二手物资现状、价格等信息，便于根据实际生产需要，有选择地领用二手物资，最大限度降低费用投入。内部物资交易信息平台实现了数据共享和信息分享，为公司内部二手材料的交易、优化交易流程，提高工作效率打下了坚实的基础。（2）科学制定价格，提高二手物资周转效率。根据矿用物资特性，科学分类定价，对回收修复可再利用的消耗性材料，如旧钢筋梯、菱形网、锚杆、五小电器等，按照新材料价格30%定价；对可重复利用的周转性材料，如电缆、皮带、风门等，按照材料使用时间评估后制定补贴价格；同时对消耗性材料制定物资回收价格，鼓励工区应收尽收，制定了二手物资修理价格，确保二手物资及时修复。细分二手物资内部交易价格，为开展修旧利废奠定了坚实的基础。（3）市场化运作，极大的降低了企业材料成本。在工程结算单价不变的情况下，使用单位选择使用二手物资，大大降低了工程施工成本。降成本就是加工资，激发了工区主动使用二手材料的积极性。2016年以来，延米巷道工程同比降低材料费用投入约35元/米。长期以来，周转性材料无法作为工程结算成本，直接考核工区，只是考核使用单位丢失、损坏，导致工区不愿领二手材料。尽管有相关物资管理办法强制约定工区领用旧材料，但是实际操作过程中，工区往往以工程达标、双基建设为由，拒绝领用旧材料，制度执行非常被动，执行补贴价格后，工区领用二手周转性材料，公司按照补贴价格支付一定的费用。比如，工区领用旧皮带，公司按照5~30元/米不等价格支付施工单位费用。对施工单位来说，就是补贴收入，从制度考核上提高了工区使用旧材料的积极性，变被动为主动，盘活存量，降低新周转性材料的投入。2016年，临沂矿业集团菏泽煤电有限公司同比节约材料费用支出1000余万元。
3.设立设备修理费用基金
（1）预提设备维修基金，全周期考核降低维修费用。为降低设备项修、大修费用，延长设备使用周期，探索试行设备全周期维修费用考核制度，即对新安装的工作面，在试生产前，由公司设备专管员、采煤工区负责人等组成现场鉴定小组，结合该套设备使用年限、状态、该工作面预计可采储量等，确定吨煤维修费用预提基金，由公司与采煤工区签订设备运营管理协议，待该工作面生产回撤完毕后，对比实际发生的维修费用予以考核。例如，2016年，公司4301工作面试生产前，由公司与采煤工区共同鉴定协商确认，该工作面设备维修费用基金提取标准为6.5元/吨，该工作共计回采原煤112万吨，提取维修费用基金715万元，设备回撤升井后，公司机修厂对该套设备进行维修保养，共计发生费用680万元，对比预提的维修基金，工区获得奖励35万元。设备保养不及时，拼设备组织生产的现金得到了有效控制。（2）加强过程控制，全面施策降低设备运营费用。以全面预算为抓手，从源头控制新设备投入，年初严格按照年度生产作业计划，结合公司设备总体运行概况，控制新设备投入。加大油脂、水质管理，加强油脂使用过程控制，确保油脂品味达标、使用清洁规范，投入井下纯净水设备，工作面液压支架系统全面使用纯净水。完善建立了生产系统设备维护保养管理制度，加大设备日常维护监管力度，重奖重罚，全方位提升设备运行质量，提高设备运行效率，降低运行成本。2016年，公司设备综合运行成本同比下降约4000万元。
五、结语
本文阐述了我国煤炭企业成本控制的现状及存在问题，分析了煤炭企业基于内部市场化管理模式进行成本控制的影响因素，并对其运行的关键问题作了进一步认识。临沂矿业集团菏泽煤电有限公司通过开展内部市场化管理，探索出一系列行之有效的成本管理体系，值得其他煤炭企业参考和借鉴。
作者:赵治国 单位:临沂矿业集团菏泽煤电有限公司
参考文献：
篇（3）
首先，针对物流企业，国家需设置相对应的管理机构或部门，吸取国外相关优秀经验，制定相对应的物流管理制度及明细。其次，要逐步加深对成本管理的挖掘，深入挖掘物流成本的最关键因素，对于物流企业的成本控制而言，不能只是局限于生产作业部门，整个物流企业的产业链条上都要进行成本核算，包括存储、采购等。此外，较为完善的成本控制不能局限于成本这一个方面，企业需要从战略层面提高成本控制的程度。对于成本管理要突破成本核算的枷锁，逐步形成事前规划、事中控制以及事后分析总结的全方位成本管理模式。
（二）物流行业内优胜劣汰，鼓励企业间合并重组，加大规模优势
政府需要大力推进物流企业间的合并重组，因为只有这样才能发挥物流行业的规模优势，将价格优势发挥到实处。对此，国家相关机构需要支持相关物流企业通过增资扩股、资产划转等模式进行行业内部的优化整合。同时，政府也应协助物流企业解决好在兼并合并中产生的人员闲置、资产划转和利益分配等问题。只有落实到实处，通过整合资源才能解决物流设施闲置的问题，从整体上降低物流成本，达到控制的目的。
（三）物流企业需根据自身情况选取合适的成本核算方法
目前较为常见的物流成本核算方法有营运成本法和作业成本法，两者的受众群体不太一样。对于刚起步还未成长的企业来说，营运成本法是首选，因为它不需要准确的成本信息、核算的成本及代价也较小。而对于规模较大或已处于稳步发展期的物流企业而言，收入的上升空间较小，成本管理成为重中之重，若采用作业成本法会使整个企业的成本核算极为清晰，成本控制也较为科学。同时，企业也需要根据自身的管理系统和管理人员的水平来选取合适的成本控制手段。
篇（4）
（一）建立严格的原辅材料考核制度。通过执行考核制度控制原辅材料的使用率，考核的对象包括打印纸张、油墨、揩布等，按月统计上述材料的使用量，并评估数据是否合理，从而最大限度地节约物料成本。
（二）建立节约激励制度。所有物料的使用对象均为“人”，鼓励员工节约勤俭，一方面可降低生产成本，另一方面可用省下来的费用提高员工福利，可谓一举多得。建立节约激励制度要充分尊重员工的主观能动意识，鼓励员工发挥创新能力，从各个环节节约用材。我司针对浪费现象，建立节约激励制度后，对员工提出的废旧进口胶辊打磨再利用方案进行奖励，一年就可为公司节约40万元。
（三）物尽所用。比如将白破进行改裁，用于平版印刷或制作便签本；改PS废版用作白版；用废报纸与纸厂直接串换新闻纸；对废油墨、洗车水等回收再利用等。
（四）依靠技术进步控制生产成本。科技技术的创新总是能给企业带来翻天覆地的变化，在提高工作效率和控制企业成本有着显著效果，例如油墨预置技术就曾给印刷企业带来革命性的改变，与传统技术相比，该种技术能显著缩短调墨工艺时间，同时又使得印刷质量显著提高，从而最大限度地节约了纸张损耗数量。
二、采购成本控制
一般而言，印刷企业约3/5的销售收入均用于采购纸张、油墨等物料上，如果能降低这些物料的采购费用，那么就可的控制采购成本，因此降低采购价格是控制采购成本的最主要手段之一。具体做法是通过“阳光”采购，综合价格与质量因素，采购企业所需的合理数量的物料，避免物料的堆积占用企业流动资金，以下将从4个方面进行阐述。
（一）公开招标采购，防止暗箱操作。综合对比招标价格，合理选择厂家。但值得注意的是，不能一味追求招标的最低价格，在对比选择厂家时，价格因素与质量因素要同时考虑。比如高速轮转机对纸张质量的要求就要高，如果低价格采购的纸张张力无法保证高速轮转机用纸要求，那么就容易出现印刷失效等问题，从而造成纸张浪费现象严重。
（二）采用ERP管理系统管理采购物料的数量、类别、价格等，通过反馈物料库存情况，决定是否需要更新物料库存，从而提高资金使用率。
（三）实行破损理赔制度，若运输过程中产生的物料损失，责任应归咎于供应商方，约定由供应商进行赔偿处理。
（四）建立价格补偿机制。若签订采购合同后纸张价格出现持续走低的状况，针对新闻纸、书刊纸等大宗产品，可与厂商直接协商联系，要求他们补偿纸张数份。
三、质量成本控制
质量成本控制与印刷企业的经济效益直接挂钩。一般来说，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本4个部分，从以下4个方面可达到质量成本控制的目的。
（一）基于ISO9001质量认证标准，规范企业内部操作，明确岗位职责，从而显著提高全体员工的质量成本控制意识。
（二）建立“责任连带”制度。“责任连带”制度指的是，如果产品加工过程中出现批量成品质量问题，不仅要追求此道工序的直接责任，而且还要追究上道工序的责任。这样一来，既保证了上道工序的生产质量，又明确了本道工序的生产质量要求，还要确保交付给下道工序的产品质量。
（三）严格执行经济赔偿。无论事故大小，都要明确事故责任方，必要时要进行数额不等的经济处罚，以避免同样事故的产生。例如我司某位员工由于工作职责疏忽，导致某报刊全部重印，造成了极大的经济损失，按照经济赔偿条例与“责任连带”制度，不仅对该员工进行了数以千元的罚款，而且要追求相关负责人的连带责任。通过此次事故的教训与警示，同样的事故至今再也没有发生。
（四）积极采用数码打样等先进技术，提高印刷质量。印刷质量不仅与晒版、印刷、装订有关，而且与版面设计也有非常大的关系，例如报纸广告的色彩应用就与期刊的色彩应用有非常大的差别，在电脑上显示的版样也许看上去非常艳丽，但有时候印刷出来的效果差强人意，与想象中的模样相差甚远。采用数码打样技术的优点在于可事先发现问题所在，可将上述的色差现象扼杀在摇篮中。
四、设备技术成本控制
设备技术成本控制是指合理采用新技术，保证设备持久运行，力争设备寿命周期最大化。控制过程包括设备选购、安装调试、使用、维新等环节，其成本包括购置费、维修管理人工成本、维修材料费、和外来维修费等。以下将从5个方面具体阐述设备技术成本控制。
（一）从技术含量、设备质量、工作效率等角度综合分析设备的购置流程，权利其价格、性能、可维修性、使用寿命等指标，选择适合企业阶段运行要求的设备。
（二）建立设备维修、保养责任与考核制度，按照“连带责任”标准与相关人员职责直接挂钩。
（三）淘汰“少开班次，延长使用周期”过时的观念，用“增加单机班次，提高单机产量”的新标准加以代替，促使设备的更新换代，从而改善企业工作效率，提高核心竞争力。
（四）针对设备昂贵的进口产品（维修费用高，维修替代零部件少）难以维修的特点，积极寻找国内产品作为替代品，一方面降低了设备管理成本，另一方面也促进国内产品的销量。
（五）鼓励企业员工技术创新,研发或修理一些辅助备件。这不仅可以大大节约维修开支，而且还有利于提高技术人员的维修水平。
五、服务成本控制
“客户至上”的理念体现了企业的服务态度与发展方向，作为服务行业的一种，印刷企业更要重视客户服务。既要重视服务质量，又要合理控制服务成本，即满足客户需求的前提下，尽量将服务成本降至最低（服务成本包括货物包装运送费、接待费、联谊活动费、礼品等）。
篇（5）
成本控制就是指企业的生产经营过程中，对一定时期内可构成成本费用的所有耗费进行预算，并由此预先制定成本管理目标，并围绕这一目标采取各种措施进行差异预防、调节或纠正，以使成本被限定在预定目标范围内的管理行为。
1.2成本控制的意义
企业进行有效的成本控制具有重要意义，表现在：第一，成本控制有利于增加企业的利润。成本控制的过程，就是对各种成本耗费进行调节、纠正、监督的过程。在这一过程中，能及时发现管理中的薄弱环节，并有助于挖掘内部潜力，找出一切能降低成本费用的办法。因此，成本控制是降低费用、增加企业利润的有效途径。第二，成本控制能提高企业承受压力的能力。在经营过程中，企业会遭遇多方面的压力，而进行成本控制能降低保本点，成为降低成本最有成效的选择。从该角度来说，成本控制无疑有助于提高企业承受压力的能力。第四，成本控制能是保证企业发展的重要保证。成本控制以降低企业成本为的直接目的，这对于稳固企业的经营基础发挥重要作用。企业拥有稳固的基础后才会有更多的能力找寻新的发展方向，实现利润的不断积累。
2、供电企业成本控制工作中存在的主要问题
2.1成本控制意识淡薄
由于长期受传统经营思维的影响，很多供电企业依然存在重生产、轻管理的问题。例如，工作人员普遍认为成本控制工作属于财务管理的内容，因而是财务部门的职责和任务，而不关其他部门的事情。另外，转变成市场经营后，很多供电企业对成本控制工作不加重视，管理还仅停留在执行和遵守国家有关财政规定以及企业内部管理制度上，节约成本也仅仅局限于企业的内部，而忽略了供应、销售等其他外部价值链。这些现象的存在，都是供电企业成本控制意识淡薄、对成本控制工作重视程度不够的表现。
2.2成本预算管理不完善
受旧的管理理念影响，供电企业大多还只注重成本的事后控制管理，而忽视了对成本的事前和事中控制管理。而且企业的预算成本控制管理体系尚不健全，很多未建立预算管理委员会，即使建有也难以真正发挥作用。
2.3成本控制基础性工作不够精细成本控制的基础性工作对供电企业的成本预算、决策实施等起决定性作用，但现阶段，供电企业的成本控制基础性工作还不够精细，如成本的原始记录混乱或不规范、定额管理、验收管理、材料物资计量等基础性工作不到位。在缺乏可靠基础数据的基础上，企业将难以制度出科学、合理的成本预算和决策。
3、供电企业加强成本控制的建议
3.1更新成本控制理念
供电企业的成本控制工作是一项系统的、复杂的过程，由于之前长期处于计划经济体制管理下，受其影响，企业中难免存在轻管理、重生产的情况。要改变这一现状，企业应首先更新成本控制理念，包括管理者和各部门员工均应意识到成本控制的重要性。为提高全体人员的成本控制意识，企业应将成本控制理念切实贯彻到日常的经营活动中去，如划分各项基础成本管理指标，然后将其分解到每个员工身上，促使全体员工都参与其中，形成全方位的成本费用控制体系。另外，正确的成本控制理念，并非单纯是通过节约的方式来达到降低成本的目的，而是企业通过进行支出与利润的比较，看成本投入是否能增加利润收益，即从能促使企业获得更大的经济效益方面考虑采取成本控制的对策。
3.2加强成本预算管理工作
3.2.1成本预算的编制
成本预算是成本控制的源头，因此，供电企业应注重成本的预算管理工作。要做好成本预算管理工作，首先应进行成本预算的科学编制。传统的成本控制思想只注重成本的节约，这种过分强调降低成本的管理思想其实是思想误区，并不能科学地提高企业的综合效益。因此，有必要进行科学的成本预算编制。成本预算编制的基础内容包括投资、人力资源、资金、研发等，由于涉及较广，因此需要内部各单位、各部门的配合参与，以编制出最优的资源配置预算方案。另外，还需结合往年的情况，进行投入与产出比率的分析，在此基础上所编制的成本预算才更具实际价值。
3.2.2成本预算的执行
编制好成本预算后，只有严格执行才能真正达到降低成本的目的。为此，应结合市场竞争这一大环境，依照编制好的成本预算制定出相应的管理办法以实现预定的指标。笔者认为主要应严格执行以下方面的成本预算：第一，尽量减少固定成本。供电企业的固定成本包括工资、材料费、修理费、折旧费、运输费、电话费、业务招待费、外雇劳务支出等全部成本项目。应结合实际情况，尽量降低这些固定成本的开支。例如，支付薪酬方面，兼顾公平和效率，建立有助于展示职工特长并发挥职工主观能动性的人力资源模式，确保人才结构的合理性。及时处置已经申请报废的固定资产，并停止计提折旧等。通过减少固定成本，体现成本预算效果。第二，尽量减少变动成本。所谓变动成本，是相对固定成本而言的。在供电企业中，供应电力的单价是决定变动成本的主要因素。现阶段，依然是由国家进行统一的电力价格调控，这就在一定程度上限定了供电企业的灵活性。但企业依然可能采取一些灵活措施加强变动成本的管理工作。例如，定期检查营业电价，坚决杜绝执行电价不准确的现象；保证用电分类的准确性，提高业务营销人员的业务能力等。
3.3注重成本控制的基础性工作
“细节决定成败”，这一箴言同样适用于供电企业的成本控制工作。要加强成本控制，做好成本控制的基础性工作至关重要。如完整保留会计凭证、原始记录、账簿；构建并完善监督考核系统，提高职工的工作积极性，保证成本控制工作的顺利进行；健全工时定额、物耗定额机制，制定费用控制指标等。通过做好成本控制的基础性工作达到降低成本，提高经济效益的目的。
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一、铁塔生产企业的成本控制与新企业会计准则
电力铁塔是电网建设所需的主要物资之一，目前国内多数铁塔生产企业受到了来自原材料价格上涨的压力，部分企业甚至出现了亏损。究其原因，一是铁塔行业本身产品成本中原材料所占比重较大；二是企业承接大订单的生产周期和交货周期长，生产企业资金周转困难；三是铁塔单价涨幅不足以弥补成本增长。面对原材料价格大幅波动对成本的巨大影响，铁塔行业必须认真面对原材料价格风险的规避问题。
2006年财政部颁发的38项具体企业会计准则中的《企业会计准则第24号——套期保值》是我国自1998年2月至今首次对企业应用套期保值进行的定义和规范。其中规定会计意义上的套期保值是指企业为规避外汇风险、利率风险、商品价格风险、股票价格风险、信用风险等，指定一项或一项以上套期工具，使套期工具的公允价值或现金流量变动，预期抵销被套期项目全部或部分公允价值或现金流量变动，分为公允价值套期、现金流量套期和境外经营净投资套期。铁塔生产企业为控制成本，规避原材料价格风险，以抵销预期采购原材料与实际采购原材料时的现金流量变动为目的，采用特定的套期工具如期权进行的活动，符合新准则的规定，是有财务管理和会计处理依据的可行的方法。
二、铁塔行业参与套期保值的方法和风险
根据《企业会计准则第24号——套期保值》，期权和远期合同均可以被指定为企业用作套期保值的套期工具，但在目前的市场环境下，远期合同更多的用在大型联合钢铁生产企业向国际铁矿石巨头采购矿石等交易中，一般的企业由于定价话语权有限，几乎不可能签下远期合同。因此，如何有效地利用现有的和即将推出的期货品种进行套期保值并进行必要的风险管理是目前铁塔行业参与套期保值的首要任务。
（一）上海期货交易所风险控制制度与套期保值准入制度
根据《上海期货交易所交易规则》和《上海期货交易所风险控制管理办法》，上海期货交易所将对锌期货交易实行保证金制度、涨跌停板制度、投机头寸限仓制度、大户报告制度、强行平仓制度、风险警示制度等风险控制措施，以达到防范和化解风险的目的。保证金是会员在交易所账户中确保合约履行的资金，交易所根据某一期货合约上市运行的不同阶段和持仓的不同数量制定不同的交易保证金收取标准，并可在交易过程中根据市场风险调整其交易保证金水平。强行平仓是指当会员、投资者违规时，交易所对其有关持仓实行平仓的一种强制措施。
铁塔生产企业参与套期保值，应遵守《上海期货交易所套期保值交易管理办法（2008年1月9日起实施）》。按照《办法》规定，铁塔生产企业作为原材料加工企业，可参与买入套期保值交易进行锌的套期保值，不能参加卖出套期保值，并需履行相应的开户和申请批准手续。
（二）铁塔生产企业使用期货交易进行锌套期保值的基本流程
1.在确定有锌的需求后，根据企业套期保值交易方案，做出是否参与套期保值的决定，并明确期限，做好风险控制措施，指定专人负责交易；
2.检查并保证保证金账户资金充足，向开户经纪公司下订单，有经纪公司买进指定数量、品种的锌期货合约；
3.由被指定人员负责期货走势的跟踪分析，进行日常结算，防止突发因素造成的期货价格剧烈波动给企业带来的损失，同时注意保证金是否充足；
4.当期货价格变动触及企业套期保值交易方案规定的条件或到预定日期，进行平仓或期货改现货交易，结算盈亏；
5.将交易数据、凭证随时交财务进行核算。
（三）企业参与期货交易的风险管理
利用锌期货交易进行套期保值流程简单，但其中潜在的风险巨大，企业必须制定缜密的套期保值交易方案和风险控制措施并严格执行。
1.成立由最高管理层负责的决策机构，重点做好以下三方面的工作：（1）明晰企业原材料风险的来源
铁塔生产企业由于生产组织、资金调拨以及采购渠道等原因不能及时进行锌原材料的采购往往是企业面临的最大风险。
（2）正视锌价波动的机会风险
企业一方面要注重防范和控制风险，一方面要把机会风险视为企业的特殊资源，通过对其管理，为企业创造价值，促进经营目标的实现。
（3）明确企业自身的风险偏好
期货市场在发挥回避风险功能的同时也会存在着市场风险、交割风险等。企业要根据自身的长期发展策略来确定套期保值过程中的风险偏好，即企业愿意承担哪些风险，不愿意承担哪些风险，明确承担风险的最低限度和不能超过的最高限度，并据此确定风险的预警线及采取的相应对策。
2.一支专业的操作队伍。虽然《上海期货交易所套期保值交易管理办法（2008年1月9日起实施）》中保留了对国有企业参与期货的交易品种和交易总量方面的限制严格，但2007年颁布的《期货管理条例》中已去除了相关规定，赋予了国有企业更大的自。随着市场参与者风险意识的增长，上期所也必然会逐渐放松要求，“灵活套保”必将成为未来企业开展套期保值、规避市场风险的重要策略，套期保值业务对市场分析以及操作人员的素质提出了更高的要求。
3.一套切实可行的风险管理制度。在开展套期保值过程中，铁塔生产企业的参与初衷往往是美好的，在开始的时候也容易取得一定的成效，但是企业能否真正做到有效开展套期保值并不是看一朝一夕的成败，而是要看长期效果。具体而言，可行的风险管理制度应坚持以下原则和策略：
（1）只做套期保值，不做投机。期货市场是一个充满投机风险的市场，套期保值参与者一旦在价格变动中放弃了本来的参与目的，变成风险投资者，其结果就可能完全不再是锁定成本，而是血本无归。
（2）坚持“均等”的原则，就是进行期货交易的商品必须和现货市场上将要交易的商品在种类上相同或相关数量上相一致。
（3）应选择有一定风险的现货交易进行套期保值。如果市场价格较为稳定，那就不需进行套期保值，以节省交易费用。
（4）比较净冒险额与保值费用，最终确定是否要进行套期保值。（5）根据价格短期走势预测，计算出基差（即现货价格和期货价格之间的差额）预期变动额，并据此作出进入和离开期货市场的时机规划，并予以执行。
三、套期保值对生产成本的影响与套期会计处理
（一）套期保值对生产成本的影响
目前铁塔的生产成本中，原材料锌约占15%左右，钢材约占60%左右，原材料价格的波动严重影响着铁塔的生产成本。近来锌和钢材的价格走势可以参考图1、图2。
对于原材料锌，由于有期货市场可以进行套期保值，其价格波动造成的成本压力可以得以化解。由于各企业成本因素不同，试算如下：
按铁塔生产成本7500元/吨（含税，下同），锌耗6%即锌占（1×0.06×18720）/7500=15%的成本比例，以2008年5月16日上海期货交易所6月份交货的锌期货zn0806的收盘价格18720元/吨为基准，不计交易手续费、税费等的影响，套期保值每化解1%的价格波动，相应可以化解成本变动：
18720×1%=187.20元/吨
占成本比例：187.20/7500×100%=2.5%
同样道理，如果未来钢材期货推出，其价格变动造成的成本压力也可以得以化解。
（二）套期保值交易的会计处理方法
依据《企业会计准则第24号——套期保值》的规定，铁塔生产企业买入锌期货进行套期保值，以避免将来购买锌时现金流量的变动，规避原材料价格风险，进行生产成本控制，符合套期会计方法处理的条件：
1.在套期开始时，企业对套期关系（即套期工具和被套期项目之间的关系）有正式指定，并准备了关于套期关系、风险管理目标和套期策略的正式书面文件。该文件至少载明了套期工具、被套期项目、被套期风险的性质以及套期有效性评价方法等内容。套期必须与具体可辨认并被指定的风险有关，且最终影响企业的损益。
2.该套期预期高度有效，且符合企业最初为该套期关系所确定的风险管理策略。
3.对预期交易的现金流量套期，预期交易应当很可能发生，且必须使企业面临最终将影响损益的现金流量变动风险。
4.套期有效性能够可靠地计量。
5.企业应当持续地对套期有效性进行评价，并确保该套期在套期关系被指定的会计期间内高度有效。
这种现金流量套期的套期会计处理方法用例1说明。
【例1】2007年12月1日，某铁塔制造厂由于业务需要预计在3个月后购买150吨0#锌，现在3个月的锌期货（以2008年2月最后交易的zn0802为例）为每吨19235元，若在2008年2月底可以该价格购到150吨锌，该厂将能保证预算利润。该厂为了规避价格风险，现购进150吨价格为每吨19235元的3个月锌期货zn0802进行现金流量套期，初始保证金为144262.50元。其后需根据期货价格调整期货保证金，为简便起见，调整期货准备金及相关手续费、税费等分录忽略不列。
2007年12月初开盘价格期货价格19235元/吨
2007年12月末收盘价格期货价格19195元/吨
2008年1月末收盘价格期货价格19525元/吨
2007年2月末收盘价格期货价格19350元/吨
该例中，套期工具为买进锌的期货合同，被套期项目是预计购买锌的交易。2007年12月1日买进期货合约时进行初始确认，此时套期工具价值为0，不做分录；对预期交易也无需做任何分录。
（1）2007年12月1日，开仓：
借：结算备付金144262.50
贷：银行存款144262.50
（2）2007年12月31日，根据期货公司单据调整套期工具价值：
借：资本公积——其他资本公积6000.00
贷：套期工具——期货合约6000.00
（3）2008年1月31日：
借：套期工具——期货合约49500.00
贷：资本公积——其他资本公积49500.00
（4）2008年2月29日：
借：资本公积——其他资本公积26250.00
贷：套期工具——期货合约26250.00
（5）期货平仓，收回结算保证金及套期利得：
借：银行存款144262.50
贷：结算备付金144262.50
借：银行存款17250.00
贷：套期工具——期货合约17250.00
（6）预期交易发生，购进锌原材料现货：
借：原材料——锌2902500.00
贷：银行存款2902500.00
相关套期利得或损失转入当期损益：
借：资本公积——其他资本公积17250.00
贷：公允价值变动损益17250.00
或计入买进现货的初始确认成本：
借：资本公积——其他资本公积17250.00
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企业的管理方式也在不断的创新，随着更多的现代化管理方式应用到企业中，很多的建筑陶瓷企业的生产成本控制工作已经得到了很大的改善和提高，但仍不够完善，还有一部分建筑陶瓷企业的成本控制仍存在较大问题。
(二)企业管理者的成本管理意识淡薄
由于我国的建筑陶瓷企业大多都是在改革开放以后才逐渐发展起来，因而其发展还不太完善。相关行业的高素质管理者还是比较缺失，专业的财务管理人员也比较少。企业管理者在注重发展壮大企业的时候往往会忽略成本管理的重要性，或者只是单纯的对每个单项活动进行成本预算分析，忽略了单项活动之间的联系，因而难以从整个企业的运营角度对成本进行控制。
(三)企业员工缺乏成本控制意识
就目前的情况而言，大多数企业员工都缺乏成本控制意识，他们将成本控制管理当作企业管理者的事情，认为与自身无关；或将企业成本控制单纯的当作工作任务，没有认识到成本控制对企业发展的重要意义，也没有认识到成本控制与自身利益息息相关，因而在进行成本控制工作时缺乏积极性和工作热情。企业员工的成本控制意识淡薄会严重影响企业成本控制工作的进行和企业效益的实现。
(四)企业成本控制不能适应企业的发展
建筑陶瓷企业的生产成本控制涵盖原材料采购、设计、生产和销售、售后等多个环节，但目前很多的建筑陶瓷生产企业管理者还是将成本控制范围局限于对生产成本进行控制，而忽略了管理、销售方面的成本，这样会使得企业资金成本分配不合理，造成资金的紧张或闲置，与企业发展完全不相适应。此外，一些企业只关注于目前生产技术水平下的成本控制，不从长远发展的角度进行成本控制，没有预见性。这种片面的企业成本控制，如果不能及时的改进，将严重影响企业的发展。
二、加强和完善建筑陶瓷企业成本控制的措施
(一)加强企业财务管理制度建设，提高企业成本控制水平
提高企业的成本控制水平，必须以健全的财务管理制度作为保障。财务管理制度是发展计划得以顺利实施的保障，也是提高企业经济效益的必要前提。因而，建筑陶瓷生产企业必须不断健全完善企业的财务管理制度，使企业财务管理工作有章可循，从而规范和提高企业内部的管理效率，为进行全面的企业成本控制打下坚实的基础。
(二)建立健全相关的奖惩机制，提高员工参与工作的积极性
科学合理的奖惩机制是激励员工更好的工作的最有效手段之一。在企业进行成本控制工作过程中，建立相应的奖惩机制，对积极帮助企业开展成本控制工作并在日常工作中对企业成本控制有突出贡献的人给予奖励，同时对阻碍企业成本控制工作开展或不遵守企业成本控制工作相关规定的人给予适当的处罚，能够最大化的调动企业员工参与企业成本控制工作的积极性，促进企业成本控制工作的顺利进行和良好发展。这同时也能完善企业的财务管理制度，提高企业的成本控制水平。
(三)引进专业化的成本控制人才，建立专业化的成本控制队伍
成本控制工作的顺利进展需要正确全面的成本控制观念来引导。而正确的企业成本控制观念需要对企业运作相对熟悉的具有专业化成本控制知识的人才研究形成。因此，企业应该引进专业化的成本控制管理人才，这类人才需要有过硬的专业知识和良好的职业素养，并对企业的经营状况有较好的了解，从而制定出确实适合企业发展的成本控制理念和方案。同时，企业现有的高层管理者也要不断加强成本控制方面的学习，以便于更好的管理企业。
(四)推行全面的企业成本控制
企业管理者应转变成本控制就是单纯的生产成本控制的观念，将成本控制应用到企业经营的各个阶段。企业可以设立专门的成本管理机构来进行成本控制工作，相关人员要对企业的成本控制具有预见性，在切实实施保证企业目前发展中的成本控制的前提下，对企业未来发展中的成本控制进行预测，以便及早做好准备，规避不必要的风险。
篇（8）
二、建立和完善制造企业采购管理控制制度
实行集中采购，集中管理的供货制度，以减少材料供应的中间环节；提高材料质量，保证供货时间，用规模经济效应来降低采购成本。另外，制造企业可以实行标准化生产，尽量设计和使用能满足不同类型产品通用的零备件，以达到降低制造成本的目的。从操作层面上来说，可以由各个材料料使用部门提出用料申请并经本部门领导批准后提交给采购部门，由采购部门把各部门所需材料进行汇总，统一提交采购申请，集中进行采购，以采购量的优势与供应商进行谈判。采购时需进行招标竞价，招标时一般需提供三家以上的供应商，然后交由财务部门审核，财务部门除负责监督与控制招标采购中的物资价格外还应注重投标者的财务指标状况是否良好，例如投标者的毛利率水平、经济实力与履约能力等，财务部门审核完成后，则需由更高级的管理层批示。如为重大项目采购需实施集体审批联签制度，以杜绝个别人员，更好的控制采购成本。
三、对供应商建立供应商信息库
首先应用现代化的手段，建立起标准的物料编码库，统一公司的物料基本信息。然后在物料数据库的基础上，把供应商的基本信息关联上去。这样就可以把物料的到货及时性、供应商的售后服务与对供应商的评价评估紧密联系起来，形成一个完整的物料采购和供应商体系，制造企业管理人员可以快速在系统中找到价格最低、服务最好的供应商。制造企业管理人员须定期收集有关的价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案更新，对每一批重点监控材料的采购报价，应首先和归档的材料价格进行比较，如无特殊原因，原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平，如果有明显差异，需汇同质检，采购，财务等部门进行审核，查明原因，并作出相应的处理。这样的管理方式，使采购管理更为透明，制造企业对原材料市场价格的反映更敏锐，适时的了解市场行情，也督促采购人员不断发掘新的供应商，增加现有供应商的危机意识，以提供给制造企业更优的服务和质量更好的产品。
四、采购付款环节的控制
付款条件决定了资金的使用和筹集的时间，采用适当的付款条件可以节省制造企业的资金成本，增加制造企业的价值。比如在签订合同时，尽量在条件允许时多采用货到付款的结算方式，或是不用现金结算，采用应收票据等方式结算。如果是向国外采购的货物可以选择更有利于制造企业的币种和结算方式来结算。当然不管是买方或是卖方，经营的最终目的就是获得利润，双方都有各自的立场，这也要求制造企业要不断增强自己的实力，努力让供应商了解本制造企业的实力和背景，让供应商对本制造企业有足够的信心，增加谈判的砝码，以争取更为优厚的条件。合同签订后，财务部门应积极与采购部沟通协调，定期评估供应商的信用风险，从而减少付款风险。对于初次接触的供货商，应该进行资信调查，信用评级，以评估风险；对于合同规定需提前支付预付款的．制造企业应谨慎考虑货款收不回来的风险，为了规避风险财务部门可以要求供应商出具银行保函或提供信用担保，并对付款申请及相关附件严格审查，对不符合要求的单据不予付款。付款完成后，需对此类供应商专门建立档案，做好预付帐款的管理。采购部门应持续跟踪材料的采购情况并供应商保持良好的沟通，在适当的时候给予相应的支持。
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大数据时代，依托物联网和互联网，企业生产经营的很多环节可以形成一个整体，其价值链上的采购、物流、库存、生产和销售等核心环节的财务数据及非财务数据被采集至企业的云会计平台，并存储到分布式文件系统（HDFS）、非关系型数据库（NoSQL）中，或者形成各种格式的文件。通过云会计平台上的ODS、DW/DM、OLAP等数据分析与数据挖掘技术提取与企业成本控制相关的数据，并对相关数据进行处理和分析，为企业成本的计划、控制和反馈提供数据支撑，以优化企业成本控制体系。在企业成本发生前，预先通过对各部门、各环节历史成本资料的分析和研究，并借助大数据技术对各环节的成本发生额进行测算，得到企业在正常生产条件下的标准成本，形成企业的标准成本数据库，以此作为各部门成本控制的目标及衡量实际超支或节约的标准，从而实现成本的事前控制。在企业生产经营过程中，通过将生产过程中的实际耗费与云会计平台上的标准成本进行比对，揭示两者之间的差异所在，分析其原因，并及时采取措施加以改进，对企业成本进行事中控制。在企业产品的每个生产周期，借助云会计平台自动核算总体实际成本与标准成本，如有差异，分析其产生原因，查明责任归属，进而制定相应的改进措施，避免超额成本的再次发生，为下期的企业成本控制优化指明改进方向，以达到对企业成本的事后控制。
（二）云会计可以强化成本的关键控制点
云会计平台可以提供跨部门的综合性信息，实现分布信息的资源共享。例如，通过财务模块与采购、物流、库存、生产、销售等环节的信息集成与共享，可以实现对企业资金流、业务流和信息流的一体化管理，同时也可以通过云会计平台对各成本数据的占比结构和变化趋势分析，确定对生产制造企业成本控制产生重要影响的成本要素。如对原材料采购环节采购价格的控制，对物流环节运输费用的控制，对库存管理环节存货资金占用率的控制等。通过对这些关键点的控制，使企业成本发生额保持在合理范围内。
（三）云会计可以缩短企业成本计算周期
根据企业经营目标和历史成本情况，制定企业成本计划，并将目标成本控制深入细化到各部门、各环节、各工序，而且通过更为精确的作业成本指标数据的输入，实现目标成本设定的科学化，使企业各项成本控制在合理范围内。通过对产品制造过程中耗费的材料、人工、设备机时和各种费用等进行核算，并将相关数据及时上传至云会计平台，可以动态反映实际生产过程中的成本发生额，为企业降低成本提供更加及时、准确、全面的信息。此外，及时统计、汇总、处理、上报和分析生产制造各环节成本信息，可以使决策层和管理层随时查询、了解具体成本发生情况，极大地缩短成本计算周期，为成本控制提供一个动态管理平台，方便企业及时调整生产过程中的成本偏差。
二、大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型构建
企业成本贯穿于其生产经营全过程，其形成和发生具有动态性。生产制造企业应该坚持从各个环节出发加强成本控制，并且各环节应该有效协调，避免出现因某一环节的成本降低而引起其他环节的成本增加。在分析了大数据时代云会计对生产制造企业成本控制影响的基础上，结合大数据、云会计和物联网的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的生产制造企业成本控制框架模型，如图1所示。在所示的框架模型中，通过将企业的目标成本分解落实到各部门，并从业务流程上进行控制，最终细化到具体的成本控制指标。拥有分布式数据采集功能的云会计平台将采集到的相关指标数据，采用一定的数据处理技术进行规范化处理，并存储到企业的数据中心，借助联机分析处理（OLAP）和数据挖掘技术发现企业成本控制的薄弱环节，为企业决策层的成本战略规划提供一定的数据支持，不断优化企业成本控制。鉴于篇幅有限，下面主要对原材料采购、库存管理、物流、生产和销售等关键环节的成本控制过程进行重点阐述。
（一）原材料采购环节
通过云会计平台，企业可以获得更加全面、准确的原材料信息，为企业采购到质优价廉的原材料提供一个良好的采购环境。一方面，企业可以通过云会计平台了解企业所需的每一种原材料的质量、价格等情况；另一方面，企业也可以通过云会计平台，采购信息，从而拓宽原材料采购渠道。通过这种公开采购信息的方式，有效扩大了采购范围，缩短了供需距离，提高了采购效率，降低了采购成本。在供应商选择方面，企业应采取公开和充分竞争的方式，从而使企业在原材料采购中处于有利地位。此外，采购价格是影响企业成本的重要一环，因为采购价格偏高会对企业造成很大的成本压力。基于云会计平台，企业可以建立原材料信息库，通过平台上的原材料市场信息采集模块，随时掌握原材料市场价格变化动态，据此选择合适的供应商。供应商确定后，采购部门根据云会计平台上的企业生产计划、产品物料清单信息，并结合企业实有库存量以及计划外的用料申请等，确定合理的原材料采购数量，并及时上报审批。在企业后期的生产经营过程中，如生产计划发生变化，应实时更新云会计平台中采购计划参数，以防不合理采购的发生，影响企业正常生产作业。
（二）物流环节
无论是传统的物流还是现代物流，运输费用都在总的物流成本中占了很大的比重，有数据显示，运输费用占比接近总物流费用的50%，这个数据说明了运输在整个物流活动中的重要性。基于云会计平台可以实现采购业务与物流运作分离，建立高效的物流供应链管理体制，打破部门界限，实行仓储、配送与在线物料一体化管理。企业在供应链环境下，各环节都会发生物流费用，因此，物流成本控制是一项综合性的、系统性的控制过程。通过云会计平台对采购、运输、产品产出及销售的整个供应链环节实行全过程的管理，及时汇总监控企业物流总成本。其中对运输费用的控制主要是提高企业单位空间和时间的运送力，提高企业运输效率。因此可以通过云会计平台对运输路线进行提前规划、选择最佳路径，采用最有效的运输方式并控制好运输时间点等方法，来降低企业物流成本。
（三）库存管理环节
在库货物存量成本及在库货物管理成本是企业库存成本的重要内容。原料的需求取决于订单产品数量，因此大数据、云会计时代的库存成本控制应该以MRP为核心，根据产品的订单、物料清单和现有库存信息，结合生产计划制定最佳采购量，力求以最小的库存成本保证正常的生产运作，并且随时对企业安全库存、最高库存、保质期库存进行安全预警，进而充分满足在不中断生产的前提下“存量尽可能低”。在企业生产经营过程中，为了避免停工待料情况的发生，必须能够及时获取相关各原材料当前的库存量，由人工统计种类繁多、数量巨大的原材料十分不方便，不仅耗时而且容易出错，很大程度上影响了企业的决策效率。在大数据时代，企业可以对仓储物资粘贴电子标签（TAG），标签中包含相应物资唯一的编码和详细的仓储信息（如仓储部门及具体的仓位等），企业则可以利用这些信息，对货物进行精细化管理。仓库管理人员也可以据此快速定位货物，进而提高企业员工的工作效率，降低企业管理成本。此外，企业还可以借助射频识别（RFID）技术对相关物资的出入库情况进行跟踪，将相关信息及时准确地上传至云会计平台，并且对单项金额大的、重要的大型原材料从材料的投入、使用、运转等过程进行全程监控、动态管理。通过这种方式一方面可以随时了解相关原料的库存量，另一方面还可以降低物资被盗和丢失的风险，极大地降低企业的库存成本。
（四）生产制造环节
在分析生产过程成本构成的基础上，通过提取一些频繁发生的、可控的、关键的成本指标，并基于云会计平台建立标准成本指标库，该指标库可以支撑产品成本的微观控制。在企业生产制造过程中，虽然在某一时段，其生产的产品类型有可能发生变化，但企业的生产工序一般不会发生改变，不同工序的排列组合最终形成不同产品，因此可以将产品生产过程看作有限个工序的组合。通过云会计平台，各工序标准成本数据库对生产各环节的成本控制有着重要的决策参考。如果实际成本和标准成本差异较大，应及时分析差异产生原因，并根据实际情况对标准成本数据或实际生产进行调整，如果因生产过程的变动导致标准成本数据的制定不再符合实际情况，企业应该对标准成本数据库进行调整，使之更符合实际情况；如果发现实际生产过程中成本发生了异常情况，而这种异常如果可以通过部门的配合或流程的调整予以解决，则应该对实际生产过程中的异常成本进行控制，并通过相应措施降低企业生产成本，提高企业竞争力。
（五）销售环节
对市场信息判断的准确性对企业销售有着十分重要的影响。基于云会计平台可以实现对客户需求信息的跟踪、调查和分析，通过互联网实现营销自动化，使企业能直接与终端客户进行沟通，了解客户的需求及其偏好，根据企业产品的市场占有率，分析产品的目标受众群，并将企业产品信息直接推送至目标客户，避免线下广告费用的大量支出。此外，通过云会计平台可以迅速处理客户投诉，改善服务质量，给客户带来最大的满意度，提升整个公司的竞争力和品牌效应，降低企业销售成本。
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一、引言
随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。
二、施工企业施工阶段成本控制概述
施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。
按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。
工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。
三、施工阶段成本控制中存在的问题
（1）对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
（2）施工阶段成本控制体系不够完善。现在工程项目一般都是项目经理负责制。施工企业一般在工程项目施工之前，成立项目小组，由项目小组定期向企业回报工程的实施情况，权力下放了，但没有明确和权利对应的责任。而项目小组呢，有的项目经理根本就没有将成本控制提上日程，因为成本控制所带来的效益是企业的，而工程项目由于将成本控制而带来的质量问题是属于自己的。有的项目经理把成本控制作为可有可无的部分，直接将其作为任务交给财务人员。没有形成一套完善的成本控制体系，从项目全局进行成本的控制。
（3）忽视了工程项目的质量控制。“质量成本”是指保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本、外部故障成本、质量预防费用和质量检验费用等。保证质量往往会增加成本，但不能因此把质量与成本对立起来。由于在人们的意识里，质量的提高必然是以增加成本为代价，所以项目经理为了免于承担质量责任，往往就片面地强调质量，而不进行成本的控制，这就降低了施工企业的经济效益；有的项目经理片面强调工程的成本控制，致使质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，还给企业带来了名誉上的损失。
（4）缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
（5）对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理。工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。
（6）缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱。由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作。
四、施工阶段成本控制的方法
1.强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。首先，施工企业应该明确项目成本控制和质量控制等责任和相应的奖励措施，奖罚分明，提高项目经理和项目组人员的积极性。其次，项目经理应该领导项目小组制定工程成本控制的具体措施，对项目小组的成员进行培训，强化成本控制的理念，建立适合工程项目的成本核算岗位责任制，规定项目小组成员在核算中的作用、地位和所负的责任及考核奖励的办法，还要对工程成本控制的实施情况进行定期检查，找出成本控制中的问题，及时总结经验和工作中的不足，并使之与项目组人员绩效挂钩，进行奖罚，制定项目组内部的奖罚措施，对工程项目进行全过程的成本控制。
2.明确施工过程中工程成本控制的内容，有针对性地进行成本控制。我们要对工程成本进行控制，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本。在工程项目中，我们所要进行成本控制的内容一般包括合同控制、材料控制、质量控制和费用控制。
合同控制：在施工阶段成本控制的一个重要组成部分就是对工程项目变更实行有效控制。工程的施工一般都是以施工图纸和相关承包合同为依据。项目经理应该根据合同要求的工程项目、质量、进度等指标，详细地编制好施工组织设计，作为制定计划成本的基础。对合同中的暂定项目和存在变更的分项工程，要进行严格审核，及时申报。
材料控制：施工项目的工程材料费一般要占工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。材料控制主要靠改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；采用精益的管理原则，合理堆放现场材料，减少二次搬运；对材料的领取做好管理工作，杜绝材料的浪费。材料控制包括材料用量控制和材料价格控制两方面。材料用量的控制包括：①坚持按定额确定的材料消费量，实行限额领料制度，施工人员只能在规定限额内分期分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；②改进施工技术，推广使用降低材料用量的各种新技术、新工艺、新材料；③加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。材料价格的控制包括：①对材料的采购价格进行控制。企业应通过市场调研或者通过咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；②对材料采购时的运费进行控制。要合理地组织运输，材料采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；③要合理地确定进货的批次和批量，还要考虑资金的时间价值，确定经济批量。
质量控制：在施工过程中，要严把质量关，项目小组的人员要把自检工作贯彻到施工的整个过程中，施工企业还应该定期对工程项目进行质量检测，做到工程一次合格，杜绝返工现象的发生，造成不必要的人力物力的浪费。
费用控制：工程项目的费用主要就是管理费用我们要精简管理机构，减少不必要的工资支出和职工福利费支出；对一些低值易耗品要做好记录，按计划支出；对业务招待费更要严加控制，避免蛀虫借此项目大吃大喝，或者中饱私囊。
3.做好施工阶段的索赔工作。施工索赔是由于业主或其它方面的原因，致使施工单位在施工过程中付出了额外的费用或造成损失，施工单位通过合法途径和程序，要求业主偿还其施工中的费用损失。索赔已经成为工程项目合同实施过程中的重要内容之一。常见的索赔内容有：①不利的自然条件与人为障碍导致费用损失加大或工期延误引起的索赔；②由于业主和工程师方面的原因，引起施工临时中断和工效降低导致人工费、材料费、设备费增加而提出的索赔；③业主和工程师加速指令，要求承包商投入更多资源，加班赶工来完成施工项目，导致工程成本的增加；④业主材料质量问题或材料供应不及时引起的索赔；⑤由于物价上涨因素，带来了人工费、材料费、施工机械费的不断增长，导致工程成本大幅度上升引起的索赔；⑥其它方面的索赔：如工期延长和延误的索赔、拖欠支付工程款引起的索赔、停电、停水的索赔等。施工企业一定要增强索赔意识，加强索赔管理，做好索赔资料的收集、整理与保存工作。并且要工程项目施工过程中发生的重大问题作好记录，有关部门签字，然后存档。
五、结语
施工企业施工阶段的成本控制是一个非常复杂的问题，涉及的内容很多。在竞争日益激烈的今天，企业之间所比拼的就是质量加价格，而成本又是制定价格的基础，所以如何在保证质量的前提下，降低工程项目的成本已经成为施工企业能否持续发展的基本条件。本文通过对工程项目成本控制中的一些问题的分析，提出了进行成本控制的一些建议，希望施工企业能把成本控制作为企业的核心任务。
参考文献：
1.黄东进，施工阶段成本控制探索，科技资讯，2006（31），51。
2.陈志江，陈静，浅谈项目开发中施工阶段的成本控制，四川建材，2006（2），119-120。
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二、战术上：应用信息论进行全方位成本控制，形成网络式的成本控制体系
信息论是研究信息的运动状态、结构特征、功能性质及信息运动过程的变化趋势及客观规律的科学。全方位成本控制以信息论为主导，通过信息运动功能作用，揭示全方位控制的物资管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、劳动管理、财务管理、售后管理过程中，各方位成本受控量偏离目标值的原因及相互联系、相互作用的过程和结果的各种信息，形成全方位成本控制的网络体系。通过信息的及时反馈，决策层随时纠正或调整目标值，使各方位成本控制目标趋于稳定状态，“信息是控制的有效工具”。随着物资流的运动过程，伴随着产生信息流，但信息流又是由许多相互联系的子系统的标准指标来综合反映目标成本控制过程及结果。而量化的信息都是以货币量、实物量、劳动量、时间量和综合量指标的绝对值或相对值形态作为控制标准，货币量指标如原材料成本，实物量指标如原材料消耗量，劳动量指标如工时产量，时间量指标如流动资金周转天数，综合量指标如产品合格品率。依据系统控制的层次形成目标层次网络化，对不同层次被控对象，实行不同的量度指标予以控制，控制才有针对性，才能把控制目标落到实处。作业层的班组及个人是生产过程的主要控制源，采用不同的可控量度指标进行直接自行控制，才更为直观有效，如原材料消耗、劳动效率及合格品率等指标。各职能部门采用不同的可控量度指标进行直接或间接多向控制，如对采购部门控制材料采购成本，对营销部门控制商品销售率，对生产技术部门控制资源配置等指标。对各职能部门直接管理费用既对能够用非货币量可控的费用支出，从数量上、时间上和用途上进行直接控制，又要实行预算限额控制，这样可以避免不必要的成本费用的发生。任何事物都存在着矛盾，这些矛盾发展是不平衡的，各方位对实现总目标处在不同地位和发挥着不同作用，由于全方位控制目标功能所限，必须注重发挥主要控制作用的关键点，既要突出对主要目标进行重点成本控制，又要狠抓全方位成本控制，但也不能忽视次要目标的控制，以保证全方位控制的最佳有序运行。
