岗位工作安排大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇岗位工作安排范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

今年省政府将购买基层公共服务公益性岗位列入了“民生工程”目标任务，根据人社就号文件，年我县购买城乡基层公共服务公益性岗位348个，其中：城市公共服务公益性岗位152个，基层公共服务公益性岗位196个。

二、城乡基层公共服务公益性岗位职责

（一）城市社区公共服务公益性岗位主要负责保安、保洁、保绿、交通协管等城市综合管理工作，按照面向基层、统筹安排、量力而行、稳步推进的原则，根据承担城市社区公共服务工作的实际需要，确定需购买城市社区公共服务公益性岗位。对聘用人员实行以用人单位为主体的管理考核机制。

（二）基层公共服务公益性岗位主要负责基层社会工作（含五保、低保、社工、医疗救助、残疾人服务等）、社会保险和就业再就业服务（含办理五大保险、就业再就业工作及各种台帐建立等）、公共卫生服务、社区矫正等综合工作。每个乡（镇、场、区）购买4个岗位（含劳动保障服务岗位1名）；每个居委会、行政村各购买1个岗位。对聘用人员实行以乡（镇、场、区）为管理主体，建立由县人事劳动和社会保障部门牵头，财政等相关部门配合的考核机制。

三、基层公共服务公益性岗位安置对象

（一）在法定劳动年龄内且办理了失业登记的下列人员：

1、国企改制过程中与企业解除劳动关系人员；

2、高校毕业生（含在农村基层从事“三支一扶”、“村官计划”等专门项目服务期限内的高校毕业生）；

3、城乡就业困难人员；

4、退役军人。

（二）安置对象不含以下人员：

已纳入地方财政预算管理的城乡公共服务公益性岗位、不属于本方案规定职责内的其他公益性岗位及城乡公共服务公益性岗位之外的其他岗位，不得作为此次招聘范围。

四、资金来源和工作要求

（一）资金来源。岗位待遇和资金安排等工作要求按照省人保厅、省财政厅下发的人社字号文件要求组织实施。

（二）加强组织领导。为认真做好我县购买城乡基层公共服务公益性岗位工作，决定成立由县委常委、常务副县长李照培任组长，县人事劳动和社会保障局局长程大新任副组长，县财政局、民政局、司法局、公安局、城管局、市容局等部门分管领导为成员的县购岗工作领导小组。领导小组下设办公室，具体负责该项工作的组织实施。办公室设在县劳动就业服务局，由县人事劳动和社会保障局副局长、县就业局局长张炳生任主任，各相关单位确定一名业务经办科室负责人为办公室成员。

（三）统一计划安排。各乡（镇、场、区）要按照购岗计划安排，做好购岗的宣传工作，收集好公益性岗位。各乡（镇、场、区）负责收集基层公共服务公益性岗位，县城管局、公安局等单位负责收集城区保洁、保绿、保安、交通协管员等城市社区公共服务公益性岗位，并在7月31日前提出岗位聘用人员标准和购岗计划。购岗计划报县购岗工作领导小组办公室。实施方案下发后，全县公益性岗位安排需报县购岗工作领导小组，由领导小组重新统一计划安排（见附表），严禁任何单位骗取、套取岗位补贴。

（四）规范人员管理。本方案提供的岗位是政府购买的公益性岗位，并不是政府机关、事业单位人员招聘岗位，岗位具有公益性和临时性。根据《劳动合同法实施条例》中关于“为安置就业困难人员提供的公益性岗位，其劳动合同不适用劳动合同法有关支付经济补偿”的规定，由县人事劳动和社会保障局按照《劳动合同法》的要求统一制定劳动合同文本。公益性岗位人员劳动合同由用人单位与公益性岗位聘用人员直接签订，实行一年一签，试用期不超过一个月。

（五）严格聘用标准。各用人单位对聘用人员进行管理考核，实行考核淘汰制，对空出的岗位，继续聘用新的人员进行补充，形成定岗不定人，人员合理流动的用人机制。对具有社会性、服务性、灵活性工作特点的城市公共服务类公益性岗位，要重点向符合条件的国企改制职工和就业困难人员、“4050”人员倾斜，困难人员比例应达到70%以上；对政策性、专业性、操作性要求较强的基层公共服务类岗位要尽可能聘用具备大专以上学历，有一定计算机操作能力的高校毕业生和复退军人。

篇（2）

小芳对此很不情愿，认为原来一直从事行政工作的自己无法胜任技术工作，且调整后的工作时间为三班倒，她家离单位又较远，在工作时间上也无法胜任调整后的工作。为此，小芳第一次于10月8日书面向公司提出异议，明确不同意从品质管理岗位调整至外观检测工作。

10月10日公司回复称，考虑到小芳的实际情况，对其外观检测工作的班次予以调整，只安排其上中午班，一周一轮换，并于同日出具《警告书》，给予小芳书面警告。小芳认为该回复没有说明调动理由，于10月13日再次提出异议。10月21日公司答复称考虑到她的实际情况，再次调整安排小芳只上白班，自8时至17时。

由于小芳仍然没有同意公司的安排，公司于10月28日再次向小芳出具《警告书》，给予书面严重警告。不到一周，小芳收到了公司出具的《解除劳动合同通知书》，以小芳在工作期间不服从上司指令、拒绝合理的工作安排，违反劳动约定，且拒绝工作达一个月以上为由解除了双方的劳动合同。

争议焦点：调岗还调整工作内容

被解除了劳动关系的小芳深感委屈，于次月1日，向上海市松江区劳动人事争议仲裁委员会申请仲裁，要求该公司支付违法解除劳动合同赔偿金7万余元。 2015年1月13日，小芳的仲裁请求被劳动争议仲裁委员会驳回，小芳不服又至法院。

一审开庭时，双方围绕被告公司解除合同行为是否合法展开辩论。依据《中华人民共和国劳动合同法》，若只是合法合理范围内的正常工作内容变动，则公司无需与小芳协商一致，而若是属于变更劳动合同内容的调岗，则用人单位必须与劳动者协商一致。因此，究竟是调岗还是调整工作内容，成了公司与小芳解除劳动合同行为是否合法的关键。

公司认为将小芳调岗是因为品质管理三科（原品质管理科）工作量减少，小芳原来的工作可以由部长兼任，而其他岗位需要人，所以做了相应的调整。小芳则反驳道，公司将她调岗是为了开除她而准备的，并不是公司所说品质管理科不需要人了，否则，如果没有什么工作需要做，为何原来的品质管理科还保留了，变成了现在的品质管理三科？

小芳还认为，公司给她的不是简单的工作安排，她也并不是不服从公司指令，而是公司违反合同约定为她调岗。从合同内容来看，当时约定的工作内容就是品质管理而非品质保障，品质管理科与品质保证一科是两个部门，有公司的组织结构图为证。这两个工作岗位的职责和人员需求是有本质区别的，品质管理科多为文职及对外沟通，品质保证一科多为生产监督及检测数据电子化等纯技术性工作。小芳入职以来一直从事文职工作，恐怕不能胜任技术性工作。并且，公司对工作时间也做了改变，由上白班变成了三班倒中的两班，其中一半时间在半夜，她住在九亭，工作在松江，这样的工作时间安排她也无法接受。对此公司的意见是：这次对小芳的工作安排自始至终都是品质管理部门内的工作调整，而非岗位变更，小芳在品质管理科从事物性检测工作时对上司一直顶撞，因此公司决定将她调至品质保证一科的外观检测，小芳对此不同意，后续公司做了让步，保证了小芳调整后的工作地点、时间、待遇都没有改变，所以公司对小芳的工作安排调整是合法的。

原审法院经审理后认为，虽然小芳工作调动前后的工资水平没有明显变化，但工作时间却从每天固定的八小时变成了三班倒，劳动合同履行内容已经发生重大变化，小芳完全有理由不接受这一不合理的工作调整。而公司两次发出警告书的理由明显不足，单方解除劳动合同也没有明显的依据。因此法院判决公司支付小芳违法解除劳动合同赔偿金7.4万余元。

解除违法，二审维持原判

判决后，公司不服，坚持认为小芳应当服从合理范围的工作调动，上诉至上海一中院。2016年1月21日，上海一中院开庭审理了此案。

庭审中，公司方面依然坚持认为他们并未调换小芳的工作岗位，公司作为用工管理方，有权在合法合理的范围内对劳动者的工作内容做适当调整。品质管理和外观检测同属于品质管理部，都是品质管理工作，属于同部门岗位内的正常工作安排，并不是对劳动合同所约定的工作岗位的调整。合法合理的岗位调动属于公司经营管理自，小芳应该服从公司的工作安排，不应当以消极怠工的方式进行抵制和对抗。

篇（3）

我们很多岗位上面有几个领导同时指挥安排工作，在填写直接上级的时候，相关岗位的人员往往会把指派自己工作的领导统统认为是自己的直接上级。其实每个岗位的直接上级只能只有一个，否则两个领导同时安排工作究竟是先做哪位领导的工作呢？这种现象表面上看是多头领导，但追究本源看其实是本岗位的职责没有界定清楚、本岗位承担的职能不归属一类，跨度几项职能或者就是本岗位人员能力素质比较高得到领导们的认同。咨询人员一旦发现这种现象就需要立即与相关领导进行职能确认，辨别清楚本岗位所在部门的关键职责，以及本岗位在本部门所承担的责任，通过分析判断出本岗位应该承担的主要工作职责，而其它职能项只能安排其它岗位完成，倘若在所有部门中没有合适的人选完成，我们也不能把此项任务作为本岗位应该完成的工作，只能够作为临时性工作，添加在"领导交办的其他任务"这一项，一旦有合适的人选或者是其它相关岗位出现，则需要把此项工作进行转移。

2、直接下级如何填写。

我们很多的集团公司或者是生产工程部门的工作人员，往往会把有分子公司岗位中有业务指导关系的岗位作为自己的下级。所谓的直接下级就是在行政关系上、业务工作安排上、工作任务的协调上有紧密联系的岗位，而不仅仅是单方面业务工作的指导。

3、工作职责如何阐述。

所谓工作职责也就是把日常的工作内容通过书面化的语言描述出来。工作职责描述其实有两种方式，一种就是简单的概述，就是通过几句话，把该岗位所有的工作内容进行总结性的表述；一种就是比较详细的描述，通过详细的分析，汇总出该岗位的所有工作任务，把这些工作任务进行业务轻重或者是时间长短的分门别类，然后对各个类别再进行二次分解，把改岗位的内容分解到能够清晰阐述一个事件甚至是一个具体的动作。在这个过程中关键是要先了解所有的业务，以及业务的具体情况，然后再进行分解，这样才能够使得岗位的价值、岗位的重点一一体现。

4、工作权限如何规定。

篇（4）

时    间：2019年3月

 

目   录

第一部分：班组长培训... 3

一、培训对象... 3

二、培训目标... 3

三、培训内容... 3

四、培训形式及时间安排... 3

五、培训材料... 3

六、培训考核与成绩评定... 4

第二部分：新工培训... 4

一、培训对象... 4

二、培训目标... 4

三、新员工培训的内容及考核... 4

四、新员工培训的注意事项... 5

第三部分：技术岗位人员培训... 5

一、培训对象... 5

二、培训目标... 5

三、培训内容... 5

四、培训形式及时间安排... 5

五、培训材料... 6

六、培训考核及成绩评定... 6

第四部分：非技术岗位人员培训... 6

一、培训对象... 6

二、培训目标... 6

三、培训内容... 6

四、培训形式及时间安排... 6

五、培训材料... 7

第五部分：中层管理人员培训... 7

一、培训对象... 7

二、培训目标... 7

三、培训内容... 7

四、培训形式及时间安排... 7

五、培训材料... 7

六、培训考核... 7

 

总    则

根据公司人才培养的需要，2019年除了做好各部门车间日常培训计划的跟踪和考核以外，还需全面落实个层面人员的培训。2019年的培训规划分为5部分人员，分别为：班组长、新工、技术人员、非技术人员及中层管理人员，针对不同人员制定不同的培训目标、内容、形式及考核方法，具体如下：

第一部分：班组长培训一、培训对象

班组长

二、培训目标

宣贯集团公司战略，进一步加强班组5S、质量及安全的管理，提升人员素养及管理理念，从而加强班组管理，提高产品质量和工作效率，降低生产成本，防止事故发生。

三、培训内容

课程一、班组5S及安全管理

课程二、班组“质量”管理

课程三、集团战略宣贯、班组长岗位认识

四、培训形式及时间安排

1、培训形式： 集中培训

2、培训时间安排：

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月

10月

11月

12月

聚合部班组长培训

纺丝部、假捻部班组长培训

动力部、质检科班组培训

储运部、综合部班组长培训

具体时间另行通知

五、培训材料

培训以课堂授课为主，课程一及课程二由各部门准备课件材料，课程三由综合部负责课件材料。充分发挥学院现代化教学条件，采用多媒体课件、专业科教片辅助教学。

六、培训考核与成绩评定

1、考核方式：组织纸质考试；

2、成绩评定：成绩达70分及以上者为合格。

第二部分：新工培训一、培训对象

入职0~3个月的新工

二、培训目标

新员工培训的基本目的是让新员工了解企业的基本背景情况，即在了解企业历史、文化、战略发展目标、组织结构和管理方式的同时，了解工作的流程与制度规范，帮助员工明确自己工作的职责、程序、标准，并使他们初步了解企业及其部门所期望的态度、规范、价值观和行为模式等，从而帮助员工更快地适应环境和新的工作岗位，更快地进入角色，提高工作绩效、提升操作技能。同时，通过培训帮助新员工建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。

三、新员工培训的内容及考核

新工培训分为三部分：

1、新工入职当天综合部组织入职培训，培训内容包括企业介绍、企业文化、重要制度及一级安全教育和员工5S管理应知应会，培训结束后进行现场考试，考试90分以下重新安排培训及考试。

2、入职满0-1月的员工主要是针对岗位应知应会的培训，主要包括:车间对员工开展部门架构、部岗位职责、管理规范、基本专业知识技能、讲授操作流程与技能、介绍关键绩效指标等培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满一个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为30%和70%，对于考核成绩低于70分，需重新安排培训。

在进行技能培训和介绍关键绩效指标时，车间内训师需向新员工说明岗位职责的具体，并在必要的情况下进行实操的示范，提升培训效果。

3、入职满1-3月的员工主要针对加强岗位认识及技能提升的培训，主要包括：加强员工对岗位职责、管理规范、提高操作技能的培训及指标理念的培训。上半年以卷绕、加弹操作为试点，车间提供培训材料和培训目标，综合部备案。综合部对入职满3个月的员工进行抽查考核，考核的形式为理论和实操结合，占比分别为20%和80%，对于考核成绩低于80分，需重新安排培训（暂停发放技能工资）。

四、新员工培训的注意事项

1、新员工培训的开展需要综合部与生产各车间联动，综合部做好新工的入职及后续培训的跟踪和考核工作，车间需明确培训目标、准备培训材料并制定培训计划，实施培训；

2、新员工培训必须在实施之前，车间需根据岗位特点，制定详细的规划，对培训的内容、形式、时间、负责人等做出详细的计划，综合部对执行的过程进行跟踪。

3、为了保证实际效果，新员工培训实施之后应及时进行记录归档和效果评估。

第三部分：技术岗位人员培训一、培训对象

技术岗位人员：聚酯、纺丝及假捻工艺岗位、机电仪岗位、智能制造运维岗位。

二、培训目标

强化工艺管理、增强操作技能。

三、培训内容

1、工艺岗位

从聚酯上游开始对聚、纺、假三大生产部门的人员开展工艺培训，包括工艺流程、质量管控点、管控标准、日常工艺检查、上下游联动、参与现场管理、安全等内容。

2、机电仪岗位

   从机电仪人员的“三懂六会”（懂原理、懂结构、懂方案规程；会识图、会操作、会维护、会计算、会联系、会排除障碍）入手，机电仪联合，加强人、机、物安全的全方位管理，机电仪人员同时培训，为一岗多能打下基础。

3、智能制造运维岗位

由于智能制造为公司新产生的岗位，人员技能相对薄弱，培训内容以设备原理、设备日常维护及安全操作为重点。

四、培训形式及时间安排

五、培训材料

由负责培训的各专业准备培训材料，综合部备案。

六、培训考核及成绩评定

1、考核方式：组织纸质考试和小组竞赛的方式；

2、考核节点：各岗位每个阶段培训结束后均开展考核，成绩达70分及以上者为合格；年度以小组为单位，开展大会考，成绩优异者公司奖励。

第四部分：非技术岗位人员培训一、培训对象

辅助工岗位人员

二、培训目标

由于辅助岗位的资源优化需要，该岗位人员会面对“全厂跑动”工作情况，在该情况下，首先就是安全工作的全面性，提高员工的安全防范意识，做好安全防护工作。其次，宣导“动作快”、“质量高”、“收入多”的工作理念，打造一支灵活、快速的辅助工团队。

三、培训内容

1、各个辅助岗位的操作培训；

2、各个辅助岗位的安全培训；

四、培训形式及时间安排

1、操作培训根据实际需要，车间可自行按照实际需要安排现场“一对一”、“一对多”培训或集中培训；

2、安全培训由HSE管理室负责，根据各个岗位特点每季度开展一次安全培训。

五、培训材料

    培训材料由各个车间及HSE管理室负责，综合部备案。

第五部分：中层管理人员培训一、培训对象

工长级——副经理

二、培训目标

以提升管理者角色认知、领导力、下属指导、沟通、激励、授权、团队建设、专业知识和技能等为核心目标，最终实现推动质量管控及产品品质提升。

三、培训内容

1、分公司之间各专业交流或培训；

2、关于领导力提升的培训；

四、培训形式及时间安排

五、培训材料

由培训老师负责。

六、培训考核

交流或培训结束后，提交相关作业，内容有：

篇（5）

在年底公司的员工满意度调查中，该部门经理领导风格中的“授权”一项得分为零，没有一个员工对经理的授权感到满意，这不能不说明该经理的管理风格存在问题。

探究这件事情的背后发现，导致这个现象的原因之一是：这个部门的员工没有岗位说明书。

尽管每个员工在金成的管理架构上都有一个岗位名称，却没有针对各自岗位的较为详细工作说明，没有岗位职责说明书。员工的工作都由经理安排，以一个工作周为周期，由经理在每个周一口头安排，周末检查。经理就遵循着这样一个安排工作、监督员工、检查进程的管理顺序，员工也是同样，接受命令、完成任务、汇报工作，模式一成不变。

所以，员工不敢负责也是有道理的，经理的授权得分为零也就有了原因，没有岗位说明书就是其问题存在的根本原因。

建议：岗位说明书不同于我们曾经或者现在正在使用的岗位描述，一般的岗位描述只是一个给了我们一个工作的方向，缺乏必要的实质性内容，缺乏有效的指导性。

不管你所在的部门是否拥有岗位描述，作为经理你都要重新审视它们，重新认识它们的重要性，从观念上进行转变。给员工一份工作，一个岗位的同时，一定要给他们一份内容详尽、职责明确、流程清晰的岗位说明书，这不但是有利于自己的管理，更是对员工的负责，一个负责高效的经理一定也是个对员工负责，善于科学管理的人。

从这一点出发，经理也要做好这项工作，用好岗位说明书这个管理的工具。做好这项工作，有以下三点需要注意：

第一，明确定义员工的工作。就上述金成的情况，不管员工有无工作描述，也不管工作描述是否详细，该经理都要抽出专门的时间，与员工共同坐下来，重新定义员工的工作。

重新定义员工的工作不是对以前工作的全盘否定，而是结合工作的现状，综合考虑公司的远景、战略目标，对工作部门的任务与目标做出全面细致的理解。

在此基础上全面盘点本部门的岗位与员工，对员工的工作内容进行丰富和细化，使之富有指导性和工作标准，富有生命力，更加便于员工工作，便于经理管理，使管理工作逐步走向科学化、规范化和标准化。

简单地说，就是让每名员工都有一份经理和员工共同制定的内容详细、职责明确、标准清楚的岗位说明书。让员工知道该做什么、该怎么做、该做得多好，凡事有章可循，有据可查，让员工学着对工作负责，对自己负责，也让员工明确知道经理对他们的期望。

不管你是否想成为优秀的职业经理人，你都要带领员工做好这件事情，因为它是你的职责所在，对员工负责的最好的表现就是让员工知道自己该做什么，岗位说明书就是最好的说明。

第二，帮助员工理解岗位说明书。编制岗位说明书是一回事，如何理解岗位说明书又是另外一回事，特别是经理和员工是否在岗位职责上达成共识则显得更为重要。如果岗位说明书是由经理或者员工独立完成，那么如何运用它就会显得相当麻烦，甚至会流于形式走过场。

所以，在岗位说明书定稿之前，经理有必要安排专门的时间与每一个员工对他们的岗位说明书的内容进行确认，帮助员工理解和运用。

这个工作可能被很多经理理解为没有必要，许多的经理以没有时间、工作忙为由将学习理解岗位说明书的工作交给员工本人，认为只要自己签过字发给员工就可以了，无须再浪费宝贵的时间去认真研究每一个细节。

如果经理没有和员工进行确认，没有帮助员工学习和理解岗位说明书，那么必然存在经理和员工之间的理解误差，必然存在工作推进的问题，造成员工认识上的不重视，到最后，岗位说明书也就是一纸空文。

所以，为了使岗位说明书发挥它本应该发挥的作用，真正成为帮助员工和经理的工具，经理必须再耐心一点，再多花一点时间，真诚而认真地与员工就岗位说明书的每个环节达成一致认识，直至双方签字认可。

通过这个过程，经理不但帮助员工进一步认清了自己的职责所在，理清了认识上的误区，更是对员工进行了一次系统的在职培训，分析工作的过程实际上也是分析工作该如何做的过程，这对经理本人来说也是个提高。

第三，用岗位说明书管理员工。在岗位说明书的基础上，经理和员工不再仅仅是管理与被管理、经理与下属的关系，而更多的是合作伙伴的关系。经理扮演着辅导员与教练的角色，依据员工的岗位说明书给予相应的授权，将应该授予员工的权力授予员工，员工在经理的指导帮助下对自己负责，学会自我管理。

这种角色的改变将使经理与员工之间的关系更为融洽，工作更有效率。

岗位说明书是用来指导工作而不是用来存档的，所以束之高阁的做法不可取。经理和员工应该人手一份岗位说明书，置于随手可及的地方，随时拿来查阅。

篇（6）

签订劳动合同后，秦刚被安排在公司人力资源部任副主任。有职工对其评价是：“尽管是好心，但言多必失”，有时会招致领导的不满。随后，他两年之内被调岗3次。最终，公司解聘了他，理由是不能胜任岗位。

6月2日，他向公司发出书面申请，要求公司立即为其安排工作岗位。但公司以各岗位均已满员为由拒绝了他的申请，要求其在家待岗。此后秦刚又多次要求公司尽快为其恢复工作、足额发放工资，但均遭到拒绝。

求助法律主张权利

2009年2月19日，秦刚在申请劳动仲裁未能达到预期后，向法院提讼，以被告滥用用工自，剥夺了其应享有的工作权利和应得的劳动报酬为由，请求法院判令被告公司立即恢复其工作岗位，支付2007年11月至2009年11月欠发的工资104482.5元，支付参加培训的费用3000元。

被告公司辩称：原告属个人工作能力不强，公司先后三次为其调岗，但他仍无法胜任工作。原告一直处于待岗状态，公司已经每月发放其待岗工资，故要求法院驳回原告的诉讼请求。

秦刚则称，被告解聘自己的主要原因系因他参与了公司董、监事换届工作，得罪了公司领导所致。秦刚还提供证据，指出被告一方面拒绝为自己安排岗位，一方面却另行招录了3名新员工。

针对原告的反驳，被告又称解聘原告的一个重要理由，系其不安心本职工作，无法搞好内部团结，并明确表示无法给原告恢复工作岗位，原告则表示暂时放弃该项诉求，法院予以准许。

法院判被告行为不公

法院认为，用人单位不能滥用用工权，随意对劳动者的工作岗位、工作内容进行调整。用人单位应当对劳动者所从事的职业及工资报酬等方面综合考虑，不得超出一般人可以接受的合理限度，造成劳动者收入、地位明显降低的调整或无视劳动者本身专业知识的调整。

本案中，被告屡次调岗，都仅提供了通知，未能证明系原告不胜任工作所致。另原告、被告在劳动合同中约定，被告如果调整工作岗位，应当经双方协商一致以书面形式变更。现被告未与原告协商将原告从管理岗位调离，要求其自行培训后在家待岗，每月仅发放基本工资850元，此行为造成原告收入、地位明显降低，已经超出一般人可以接受的合理限度，违反了双方在劳动合同中的约定，并非合理、公允行使用工自，应当承担相应的法律责任。被告因自身原因不给原告安排工作岗位，不应降低原告收入水平，应当按照原告离岗前正常收入给其发放工资。

篇（7）

（一）甲、乙双方同意按以下第______种方式来确定本合同期限：

1。有固定期限：从______年______月______日起到______年______月______日止；合同期限为______年______个月；

2。无固定期限：从______年______月______日起至法定的或本合同所约定的终止条件出现时止；

3。以完成一定的工作为期限：从______年______月_______日起至_____________工作任务完成时止；并以________________为工作任务完成并终止合同的标志。

（二）双方同意本合同有效期的前________个月为试用期。劳动用工合同范文节选！

二、工作内容

（一）乙方的工作岗位（地点、部门、工种或职务）___________________________。

（二）乙方的工作任务或职责：_____________________________________________；乙方必须按质按量完成甲方正常安排的生产（工作）任务。

三、劳动报酬

（一）乙方试用期间的工资标准为：_____________元/月。

（二）试用期满后，甲方根据本单位的工资制度，确定乙方执行以下第______种工资形式：

1。计时工资：乙方的工资由以下几部分组成：________、________、________、_________、________、_________乙方正常工作情况下的最低工资标准为______元/月。

2。计件工资：乙方正常工作情况下的基础工资为________元/月，其余按乙方岗位计件单价及完成情况计发。

3。岗位工资：乙方的岗位工资标准为______元/月；如乙方的工作岗位调整，按新岗位所对应的工资标准执行。

4。其他工资形式。具体办法在本合同第十二条中明确。

（三）甲方每月定期以货币形式支付乙方工资；甲方的工资发放日为每月_______日。

（四）甲方安排乙方加班加点，应按《劳动法》第四十四条规定支付乙方工资。

四、社会保险和福利待遇

（一）社会保险

1。甲、乙双方按照国家和省、市有关社会保险的规定参加退休养老、工伤、失业、医疗、生育等社会保险，缴纳社会保险金；

2。乙方患职业病或因工负伤，治疗期间或医疗终结后的工伤保险待遇按国家和省、市工伤保险规定执行；

3。乙方患病或非因工负伤，其医疗待遇和停工治疗期间的病假工资和疾病救济费按广州市医疗保险规定和甲方的规定执行；

4。乙方因工或非因工死亡的丧葬补助费、供养亲属抚恤费、救 济费、一次性抚恤金、一次性优抚金、生活补贴、供养亲属死亡补助费等，按国家和本市有关规定由社会保险机构和甲方分别计发。

（二）福利待遇

甲方应为乙方提供以下福利待遇______________________________________。

五、劳动保护和劳动条件

（一）工作时间

1。甲方经批准，根据乙方的工作岗位确定乙方执行以下工作时间制度：

（1）标准工作时间：乙方每天工作______小时，每周工作______天，每周总工作时间不超过40小时；具体工作时间由甲方统一安排；

（2）不定时工作：乙方的工作时间，由甲方根据乙方工作岗位的职责要求灵活安排；

（3）综合计算工作时间：乙方的工作时间在______月/年内综合计算，但每天总的工作时 间不超过11小时。

2。在本合同期内，如乙方的工作岗位依法变更，按新工作岗位确定乙方的工作时间。

3。甲方如安排乙方加班加点，应按《劳动法》第四十一条的规定执行。

（二）休息休假

1。甲方保证乙方每周至少休息一天；

2。乙方依法享有法定的节日假、公休日假、年休假、探亲假、婚丧假、产假和计划生育假等有薪假期；

3。甲方在工作日、休息日安排乙方加班加点，可给予乙方同等时间补休，但补休后不再支付加班工资；无法安排补休的，甲方应按《劳动法》第四十四条规定支付加班工资。

（三）甲方执行国家和省、市有关劳动保护规定，为乙方提供符合国家规定的劳动保护设施和劳动条件，切实保障乙方在生产、工作中的安全和健康。

（四）甲方按国家有关规定对乙方进行安全生产知识、法规教育和操作规程培训以及其他的业务技术培训，实行持证上岗制度；乙方应参加上述培训并严格遵守其岗位有关的安全法规、规章、制度和操作规程。

（五）乙方有权拒绝甲方的违章指挥，对甲方及其管理人员漠视乙方安全健康的行为，有权提出批评并可向有关部门检举、控告。

六、劳动纪律

篇（8）

中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1673－291X（2011）20－0070－02

由于公司前身是一家国有企业，受老国有企业传统体制的影响很深，公司一直以来不断尝试各种人力资源改制，实施了几个大的人力资源改革项目，如请顾问公司做了部门职责、业务流程梳理、分析和诊断，在此基础上完成了组织机构再造职位分析与设计，建立了规范的职责描述和职位说明，建立了公司绩效管理体系，推行了公司绩效改革等等。目前已经基本上解决了机构臃肿、职责不清，冗员过多、人浮于事等问题。但由于目前缺少必要的激励机制和竞争机制，管理岗位的员工积极性不高，服务意识不强，效率不高等问题日益严重，已经成为阻碍公司发展的瓶颈问题。为了解决这些问题，2010年公司实施了管理岗位竞聘上岗和薪酬改革。

一、公司在干部任用及人力资源管理中的困惑和实施竞聘上岗的意义

一直以来公司在干部任用和人力资源管理中存在着很多困惑，比如，人才不易识别，干部任用选人渠道窄，干部任用存在用人为亲的现象，管理干部论资排辈，能上不能下，部分员工没有竞争意识，不能跟随公司发展努力学习提高适应岗位工作的需要，年轻人干劲不足，优秀员工流失等问题。公司新领导班子上任后经过认真分析思考，深深地感到，企业要想适应新形势的需要，在激烈的市场竞争中获胜，实现集团公司跨越式发展目标，就必须深化体制改革，创建有利于优秀人才脱颖而出的良好的选人用人机制。在提高认识，统一思想的基础上，公司决定全面实施管理岗位竞聘，并借助岗位竞聘的推进逐步实施公司薪酬体制改革，努力建设公司高素质的管理干部队伍，推进公司持续、稳定、均衡、快速发展。

1.实施竞聘上岗解决了企业干部选拔任用机制中长期存在的难以解决的问题。

过去企业选拔干部，往往由领导提名，再由组织人事部门考核。我公司员工将近一万人，领导所接触的人数往往是有限，只能凭印象在“圈内下属”堆里打转转，这就不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。通过竞聘上岗，拓宽了选人用人的渠道，为一大批优秀人才的脱颖而出创造了条件，有效防止和克服了选人用人上的不正之风，解决了企业干部选用机制中长期存在的难以解决的问题。

2.实施竞聘上岗激活了人力资源，全体员工转变了观念

过去企业用人注重论资排辈，管理干部“能上不能下”，造成干部不易接受新事物，表现出盲目自大。通过竞聘上岗，实现了对企业广大员工思想的“洗礼”，增强了竞争意识，公司基本上形成了“能者上，平着让，庸者下”的观念；通过岗位竞聘、公司为全体干部员工的健康成长搭好桥、铺好路，很多执行力强、有能力、有责任心事业心的人被任用到了恰当的岗位上。

3.推行竞聘上岗实现了“相马”到“赛马”用人观念的飞跃

俗话说得好，相马不如赛马。竞聘上岗，正是为人才提供了一个展示自身才华的舞台。通过竞聘上岗，建立起凭能力、凭业绩竞聘的赛马规则，这将会极大地激广大员工的积极性，也给年轻人更多机会和希望，真正做到了“能上能下，机制留人”。

二、实施竞聘上岗的成功关键

1.领导高度重视是成功的关键所在

竞聘上岗是一项复杂细致的工作，成功与否首先取决于领导的支持和决心。对于这次改革，公司领导高度重视，专门成了由董事长为组长的领导小组和由常务副总经理总负责、党政工青五位领导组成的竞聘工作组。从竞聘动员到岗位人员确定，历时将近三个月的时间。其间，公司先后召开多次会议，工作小组每周召开专题会议，反复研究，制订方案，及时解决问题。竞聘工作推进过程中，公司党政主要领导都亲自主持召开全员大会、参与竞聘人员动员会，讲明改革的重要意义，扫除思想障碍。竞聘上岗结束后，与落选人员进行个别谈话，做耐心细致的思想工作。在整个改革过程中，公司领导对领导小组的工作不参与、不干涉、不打招呼、不说人情，确保了改革的顺利进行。

2.“公正、公开、公平”原则的有效贯彻是成功的内在要求

在实际操作中，公司做到“领导回避、过程公开和群众参与”。公司董事长多次强调指出：要以公开、公平、公正为原则，任何人不得以任何理由左右管理岗位竞聘的公平性。过程公开包括竞聘方案原则、岗位设置、薪酬标准、任职条件、考核成绩、录用结果公开；群众参与指群众充分享有知情权、参与权和监督权。

3.合理的分流安置是稳定的关键所在

富余人员的分流安置是改革的难点，涉及职工的切身利益，分流的好坏直接影响着改革的成败。（1）竞聘上岗前的合理分流安置。竞聘工作开展前，公司根据制订了《对不符合竞聘条件的部室管理干部的分流办法》，在确保分流后生活待遇的前提下，通过思想政治工作，对近几名年龄偏大的老同志安排内部退养，对一些较年轻的同志安排到了辅助岗位。（2）竞聘上岗后的合理分流安置。对落选的管理干部，针对个人专长，分不同情况推荐到其他岗位，安排重新上岗。公司对落聘员工基本实现了再就业和妥善安置，保证了改革的平稳过渡。

三、公司部室管理岗位竞聘上岗工作的实施

（一）部室管理岗位竞聘准备阶段

1.竞聘动员

公司召开部室管理岗位竞聘动员大会，公司领导对全体员工进行了动员，讲明了改革的重要意义，使全员统一了思想，广大部室管理干部认同了公司的决议。动员会议上公布了《部室管理岗位竞聘的方案》和工作进度安排，以及每阶段需要各部门配合的内容，并明确了参与部室管理岗位竞聘的范围。

2.部室管理岗位设置调整

为适应公司集团化管控模式的需要，各部室主管根据开展工作的思路重新设计所在部门的岗位设置及岗位编制，重点关注了作为集团公司总部的管理部门，集团化管理模式应考虑设置的岗位，在保障部门工作正常开展，保证部门年度目标得以实现的前提下，岗位设置尽可能做到了精简、优化。各部门岗位设置及编制经工作组讨论后，修改意见反馈给各部室，确定了各部门岗位设置及岗位编制。

3.部室管理岗位职位说明书修订

各部门确定岗位设置及岗位编制后，各部室主管负责指导、督促下属形成各岗位的职位说明书。职位说明书报人力资源部待审核，由竞聘小组讨论后进行修改，最终定稿后由人力资源部备案，明确了各部室管理岗位的工作职责及任职资格要求。

4.部室管理岗位薪酬设计

为了充分发挥薪酬管理的激励和导向作用，解决公司薪酬体制的问题，使公司内部分配公平合理，充分调动部室管理人员的工作积极性，提升工作效率与业绩，促进公司的长远发展，公司重新设计了部室管理岗位薪酬构成形式，根据管理岗位工作责任大小、工作强度及工作条件等设定基础薪标准等级，根据各管理岗位的管理能力及专业技能要求核定绩效薪等级。改变了以往“大锅饭”的分配方式，基本确定了以岗定薪，责任、贡献与回报相匹配的分配方式，为部室管理岗位竞聘做好基础准备。

5.部室管理岗位职级评价

各部门主管对所在部门各岗位进行评价，根据各部室管理岗位工作责任大小、工作强度及工作条件、管理能力及专业技能等情况进行评价。

竞聘工作执行小组统计各部门提交的部室管理岗位等级评定表，核定各部室管理岗位评价的各要素得分，并按得分情况将部门内部各管理岗位按基础要素、管理要素及专业要素得分分别进行排序，与外部专家讨论确定，提交领导小组审定。

竞聘工作领导小组召开会议，会同外部专家，对各部室主管的评价情况进行讨论，结合公司集团化管控模式的需要，根据现代企业运营管控和定岗定薪的基本原则，综合平衡，统筹考虑，依据各岗位的价值进行分类、排序，确定各岗位的职级。

（二）部室管理岗位竞聘实施阶段

1.竞聘通知

竞聘工作组在全公司范围内《部室管理人员竞聘通知》，竞聘通知中一并公布了各岗位的职级（基础薪标准等级、绩效薪系数），竞聘通知提前一周，通过OA平台、Email、传真及启事等方式。

2.竞聘报名

应聘者须到人力资源部报名，报名时提交竞聘申请表，其中应明确所竞聘的岗位，并详细地提供学历、所学专业、资格证书、身体状况、外语水平、计算机水平、工作经验、所接受过何培训等信息以及业绩表现、工作设想及思路等材料。

3.应聘初选

人力资源部汇总应聘者提交的竞聘申请表后提交工作组，工作组成员分别审查其基本条件是否符合所应聘岗位的任职资格要求，并考虑申请人的长期工作表现，以及可能由于内部竞聘成功而产生的岗位空缺和补充新人形成的工作风险，经讨论交换彼此意见后确定备选人员名单。

4.竞聘须知

竞聘工作小组在确定入选人员名单后，向每位入选的竞聘者发放《竞聘须知》，须知中包括竞聘及述职的岗位、顺序、时间和地点，及具体要求等。

5.竞聘演讲

竞聘工作小组组织对候选人进行综合面试。竞聘述职演讲内容主要是如何做好本岗位工作，介绍本人以往工作经历与经验及工作业绩及竞聘上岗后开展本职工作的设想和思路，述职演讲后评委现场提问，各位评委依据每个人的基本条件、竞聘述职情况及现场应答进行评价，并填写部室管理岗位竞聘评价表。

6.考核结果统计及决策

人力资源部负责统计考核结果并提交给竞聘工作组，部门正职对最终人选提出参考意见，竞聘工作组举行工作会议，在充分考虑各部门正职的意见后，根据竞聘考核的结果及公司生产经营工作的需要，综合调整平衡后初步确定人选。

篇（9）

中图分类号 F740 文献标识码 A 文章编号 1673-9671-(2012)062-0199-01

随着中国电信网络运营实行集约运营以来，后台网络运营人员慢慢减少，维护队伍进一步精简。伴随着这种变化，原先的维护模式也渐渐显现出存在的弊端，具体体现在：日常大多数的事务都需要由班长协调、安排，无法发挥广大员工的能动性，而班长则忙于应付日常的琐事，从而疏于对整个维护团队的协调；对员工的部分行为要求大都是口头要求，并且没有专职专岗来监督实施，依靠员工自觉自律；一些工作虽然安排下来了，却没有专人负责，最后流于形式，无法实施。所有这些体现出来的种种弊端，不仅要求维护队伍人员的职业素养需要提高，更迫切的是要求我们从内部进行优化，细化生产岗位专业分工，优化工作流程，推进精细化服务的理念。

1 为政企客户提供网络运营精细化服务

政企客户服务支撑维护队伍也随着企业网络运营集约运营的推进，进行着调整变化。这种调整变化同样要求我们在人员缩减的情况下提高工作效率。因此，需要细化生产岗位专业分工，优化工作流程，推进精细化。

现代企业对精细化的定义是“五精四细”，即精华（文化、技术、智慧）、精髓（管理的精髓、掌握管理精髓的管理者）、精品（质量、品牌）、精通（专家型管理者和员工）、精密（各种管理、生产关系链接有序、精准），以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“五精四细”是精细工程的核心内容，细化生产岗位专业分工，优化工作流程就是细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化制度。体现着精细化的内涵。

政企客户服务支撑的工作，具体有：故障处理、业务开通、业务保障、客户技术需求响应、应急方案、客户巡检、客户走访、备品备件管理、外包服务管理等。再对每一项工作进一步细分，则工作细项非常多，如故障单接单、反馈、回单，备品备件的申请、归库，车辆的使用登记等等。

把每项工作分解成小项、量化为具体的程序、责任。那量化好的工作小项如何赋予分配给各个具体的维护人员呢。一种可行的方法是，把有共同性的一些工作小项归集在一起。归集在一起的工作小项有相应的工作职责，也有对应的工作权利。把这种既有工作职责，也有工作权利的“归集”，称之为工作角色。政企客户服务支撑的工作角色，可分为以下几种：

1）备品备件管理员：负责班组备品备件的管理。包括维护人员出外勤时的备件申请和回来时的设备回收登记；协助中心备件管理员做好班组备品备件的存放、清点、申请等工作。

2）专业支持人员：支持外勤维护人员关于数据类/传输类/交换类/ICT类的故障处理、业务开通工作。响应客户经理或客户对售后数据类/传输类/交换类/ICT类的技术需求。

3）主值人员：在办公时间负责值班期间网监故障及客户直接报障的管控工作。与工单管控人员一起协助团队长负责当日的外勤人员的工作安排，优先安排客户对应工程师。在非办公时间负责网监故障的管控及处理。

4）工单管控人员：负责工单的管控，与主值人员一起协助团队长负责外勤人员的工作安排，优先安排客户对应工程师。负责工单的接收、调配、回单等工作。

5）外勤人员：根据班组的安排执行业务开通、故障处理、业务保障、客户需求响应、巡检、客户走访等外勤工作。

6）内勤人员：负责一些内勤业务，如客户保障信函的准备、传送，做好客户资料的管理。

7）临时项目管控人员：负责一些大型的业务开通或割接项目的管控工作，针对所维护的项目，协助团队长、工单管控人员做好外勤人员的工作安排。管控工作包括项目的实施进度管理、用户沟通协调、内部沟通协调。

8）ICT售后维护管控人员：负责ICT项目日常维护工作的管控，当接到用户的报障或业务需求，配合主值人员安排外勤人员实施或联系厂家（第三方）实施。

9）平安城市日常维护管控人员：负责平安城市日常维护工作的管控，当接到用户的报障或业务需求，配合主值人员安排外勤人员实施或联系厂家（第三方）实施。

10）客户对应工程师：做好所负责客户的资料管理，应急预案等。

11）车辆管理人员：负责车辆的分配、使用登记，负责所掌管车辆的日常维护检查、安全检查。

12）团队长：统筹班组的各项事务安排。

工作角色分关键角色、固定角色和一般角色。关键角色包括团队长、客户对应工程师；这类角色在整个维护服务工作中起着关键的作用，起着统筹安排、客户管理的作用。固定角色包括备品备件管理员、车辆管理员、专业支持人员。这类角色涉及资产管理、专业技术支持，需要固定安排。其他角色则为一般角色，这类角色可根据需要灵活的赋予人员。

形成的工作角色，可根据需要赋予维护人员。在工作内容不冲突的情况下，一人可身兼多重角色，如员工A可身兼内勤人员和备品备件管理人员，但不能身兼内勤人员和外勤人员。一般角色还可灵活赋予，如主值人员、外勤人员这些角色可轮流赋予。可见，角色的安排具有多重性、灵活性，而不是“一个萝卜一个坑”。这样的安排在维护团队集约化的前提下，可有效的利用现有的人力资源，合理的分配工作内容。

通过精细化，严格细化工作标准，创建工作角色，在政企客户服务支撑维护队伍建立“事事有人管、人人有专责”的岗位标准和操作标准。精细化既是一种管理概念，又是一种管理方法和管理工程。 其内涵就是企业在规范化和标准化的基础上，对其生产流程、管理流程进行科学细化和合理优化的过程，实现“组织结构专业化、工作方式标准化、管理制度化、员工职业化”。

做好了工作细化，创建了工作角色，还需要通过工作流程把具体实施工作的步骤给明确下来。正所谓“领导管人、流程管事”，班长安排好维护团队成员的角色定位后，需要工作流程把每个角色给串联起来，达到工作事项每个步骤合理的安排。流程就是将信息、资金、人员、技术等各种投入要素，通过多个人员、多项活动的有序安排和组合，最终转化为预期的产品、服务或某种决策结果。具体在政企客户服务支撑工作中，就是通过多个工作角色、多个步骤的有序安排和组合，最终转化为预期的服务或结果。

2 结束语

通过对生产岗位专业分工的细化形成工作角色，再通过合理的工作流程串联各个工作角色分工合作完成工作事项，从而推进政企客户服务支撑的精细化。在网络运营实行集约运营的大形势下，优化了团队，提高了工作效率，提升了服务质量。分工细化，精细化是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择，是提高维护队伍服务水平的自然结果。政企客户服务支撑的精细化已经成为政企客户服务支撑未来发展的必然之举。

参考文献

[1]陈玉利.实施精细化管理的现实意义[J].管理观察,2009,6.

篇（10）

随着铁路事业的不断发展，对铁路货运人员提出了更高的要求，铁路货运人员需要有积极的工作态度，同时工作人员需要优化铁路货运人员配置，将铁路事业发展的更加迅速。为完善铁路货运人员配置体系，我国铁路发展必须要有一些新的创新和追求。

一、优化铁路货运人员配置的措施

优化铁路货运人员配置需要从货运人员的知识水平、相关技能等方面综合考虑，目前铁路货运人员数量很多，但是具有很强的专业技能的人才短缺，这就需要企业的大力支持，不断改进操作流程，减少一些不必要的流程，缩短工作时间，提高工作效率，使货运人员在规定的时间内有效的完成更多的工作，充分发挥每一位员工的潜力。优化铁路货运人员配置，首先需要了解每一位员工的工作优缺点，只有了解员工的工作特点，才能进行合理分工，优化铁路货运人员配置，就需要对货运人员进行明确的分工，一些工作岗位对专业知识要求特别严格，这就需要将知识水平高的员工分配到此岗位，只有这样，才能将铁路货运事业发展的更好，同时还要对铁路货运人员进行明确的奖罚制度，对铁路事业发展做出积极贡献的员工给予适当奖励，然而在工作过程中有工作过失的员工，进行一些处罚措施，这样可以使每一位员工都能够认真努力的工作，尽量减少工作误差和工作失误，只有这样，铁路事业发展才会迅速。员工分布要合理安排，使企I得到最大的效益，要充分培养铁路货运人员的工作信心，只有让其拥有良好的工作态度和工作热情，才能使铁路事业发展的更加完美。企业应该加强人才准入机制，只有这样，才能保证企业人员的集体素质，充分利用员工的工作优点，使企业发展的更快，铁路货运人员需要提高工作效率，同时企业还要注重引进高技术人才，让铁路货运事业有更大的突破，既提高了企业效益，而且让一些技术人才得到更好的发展，从而避免了人力资源的浪费。

二、合理分工优化铁路货运人员配置

人力资源配置合理，铁路货运人才才能得到更好的运用，合理利用人员才能使铁路事业迅速发展，比如，铁路货运特定地点需要专业人员的岗位就必须让专业人员任职，不能随便安排铁路货运人员，而是要做到合理分配，如果随便安排货运人员，后果不堪设想，不仅工作不会顺利，而且会带来很多的麻烦，由于不专业人员任职会让铁路货运的体系发生一些改变，产生不利影响，所以合理分工是十分重要的。合理分工包括适时调换工作岗位，定期修改工作安排，只有这样，才能让铁路货运人员对工作产生新鲜感，有利于工作的顺利进行。在需要认真仔细的工作岗位上，就必要安排一些工作态度严谨，工作努力认真，工作仔细肯干的员工，只有这样，才能使铁路货运事业越来越好。比如，在检查货物的关口，就必须安排一些仔细认真的员工进行工作，安排一些工作态度很好的员工进行工作，会使铁路货运事业发展的顺利，反之，安排一些工作态度不够认真仔细的员工进行工作，如果出现一点点的工作差错，后果不堪设想。随着社会的发展，铁路货运工作也需要不断的创新，这其中就包括优化铁路货运人员配置，我们要突出工作质量，提出可持续性发展策略，这就需要我们进行合理分工，优化铁路货运人员配置。

三、进行铁路货运人员优化配置的原则

进行铁路货运人员优化配置，要培养一些铁路货运方面的技能人才，要遵守铁路货运要求，在安排铁路货运人员上岗时必须本着择优上岗的原则，铁路货运人员如果分配不合理，铁路货运事业发展就会停滞不前，在进行岗位分配、工作安排方面要以实现企业利益为目标，从而促进铁路事业的发展。进行铁路货运人员优化配置需要培养工作人员的责任意识，让员工对工作岗位充满责任感，只有这样，才能更好的工作，进行铁路货运人员优化配置，就需要员工对企业的工作岗位、员工数量、个人职位的调整有一个正确的态度，不能因为一些微调整就有工作情绪，这是不合适的做法，要让员工对一些小小的调整有正确的认识，要学会适应这些调整结果。同时，人力资源部要有双向选择，把员工的意愿与铁路事业的实际工作相结合，让员工对自己的工作岗位有兴趣，有的员工喜欢一些具有挑战性的工作，而有的员工就喜欢做一些默默无闻地工作，企业在安排员工工作时要考虑这些因素，尽量做到让员工满意，对企业负责。在安排铁路工作人员时要遵循择优上岗的原则，在一些重要的工作岗位，企业应该首先对工作人员进行考量，通过考试择优录取，只有这样，才能对企业负责，才会使铁路事业发展的越来越好。

四、总结

提高企业效益应该对铁路货运人员加强管理，合理分工，从而使铁路货运事业迅速发展，进行货运人员优化配置，促使货运事业的稳步前进，为企业提高工作效率，创造更多的效益，提高工作水平。铁路货运人员优化配置进行的好，会对企业产生积极影响，只有进行铁路货运人员优化配置才能使铁路事业迅速发展，铁路职工要不断的考核、选拔，从而保证铁路工作的顺利进行，形成良好的工作体系。

参考文献：

[1]陈虹.调剂人员余缺优化人力资源配置[M].铁路运输，2009.

篇（11）

在生产线上实行员工岗位轮转是预防职业疾病和损伤的一种重要手段．针对生产线员工岗位轮转问题，采用在欧洲自动化工业中广泛使用的人体工程学风险测定方法EWAS，模糊测定相应岗位的人体工程学风险值；其次，以生产线所有员工最大风险值中的最小值为目标函数，构建了岗位轮转调度模型和求解方法，并运用启发式算法对模型求解进行优化，最终得出岗位轮转的最佳方案．

关键词：

岗位轮转；汽车生产线；人体工程学风险；EWAS

岗位轮转是在保证组织工作正常开展的情况下，让员工从一个岗位流动到另外一个岗位上工作，以改进人力资源管理的活动［1－2］．岗位轮转是一个组织策略，有益于组织内管理工作的展开和生产线员工的工作，在生产制造系统中得到越来越广泛地应用．岗位轮转可避免因在某岗位上工作时间过长而出现个人资源垄断对企业发展造成的潜在风险；同时，工业装配线高灵活性的特点也要求每个操作者能够胜任任何一个岗位，即员工不能只满足于掌握单项专长，必须是多面手、全能复合人才［3］；通过岗位轮转可以提高员工的全面操作能力、激活组织活力、促进人力资源的优化配置、提升企业业绩．

岗位轮转对生产线操作工也尤为重要．长期工作在同一岗位，易使得操作工面临较大的人体工程学风险．人体工程学风险是指不合理的工作环境、工作方式、工具和物料，使得作业者身体和心理出现不好结果（如压力、烦躁、职业疾病和损伤等）的可能性．在生产线上，较高的人体工程学风险不仅会伤害操作工的身体、降低其生活质量，还会使得其工作效率低下，不合格产品数量增加，进而损害企业和消费者的利益，因此，应尽可能降低操作工所面临的人体工程学风险．人体工程学风险不仅取决于工作岗位的设计和条件，还受到工作内容、特定任务的重复性和工作姿态的影响［1，4］，而岗位轮转可以通过不断调整工作内容和工作姿态，减少工作重复次数，有效地减小或避免可能产生的风险，使得一线员工处于健康的工作状态［5］．

国外企业实践岗位轮转起步较早，国内也逐渐意识到岗位轮转带来的改变．马勇［6］从岗位轮换目的出发，结合管理实践，将岗位轮换分为培训新人、晋升提拔、认识风险防范和工作丰富化4种类型．杨从杰［7］针对岗位轮换中出现的问题，引入工作岗位分享制，并分析了具体的实施模式与步骤．Viteles［8］通过工作设计研究提出了岗位轮换制度，即在不改变工作流程和工作岗位职责的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，以减少员工长期从事单一工作的厌烦与不满，抑制由工作专业化衍生出来的工作劳损率、疲倦感的上升和工作动力及生产效率的下降．Costa和Miralles［9］具体将岗位轮转计划集成于装配线平衡问题．Keir［10］通过大量的实验证明岗位轮转可以减少员工面临的风险，且提出目前观察到的岗位轮转效果取决于工作所涉及的肌肉群．

现有研究以岗位轮转方法为主，但却未从降低人机工程学风险的角度研究岗位轮转方法，且缺乏对生产线操作工岗位轮转的深入研究．运用欧洲议会工作表方法测定岗位的人体工程学风险，在体现生产线岗位轮转安排计划的基础上，构建了基于人体工程学风险的岗位轮转调度模型，并运用启发式算法求解模型以得出最佳方案．

1人体工程学风险测定方法

在欧洲，测量工作场所的人体工程学风险对于制造企业来说不仅是一种常规工作，也是法律要求．EAWS［9，11］是一种非常广泛的评估人体工程学风险的方法，该方法假设在一次转变中，同样的工人从事另一个工种的条件下该岗位的工效学分值．作为欧洲广泛应用的方法，EWAS是大众和菲亚特等汽车制造商以人体工程学为工具产生的一种有效的风险测定方法，且与其他制造业评估方法有相似的结构．EAWS的测量结果有两个总风险值：整个身体的风险点和上肢的风险点．风险点越高，操作者患上肌肉群疾病的风险也越高．EWAS方法建议使用3个风险区域来解释：0～25为低风险绿色区域；26～50为可行黄色区域；高于50则为高风险红色区域．整个身体风险点（RP）由4个部分组成：RP＝PI＋MMHI＋FI＋EP．式中，PI表示姿势指数、特殊姿势的风险点的总和；MMHI表示人工物料搬运指数；FI表示动作力量指数；EP表示其他未考虑的风险点．

2基于人体工程学风险的岗位轮转模型

岗位轮转方案为：生产线上的员工依据岗位设置以合适的时间间隔依次轮转，测定出员工在每个岗位可能面临的人体工程学风险值，综合某个工人在3次轮转中面临的人体工程学风险值所在的范围判定此时的岗位安排是否合适．同时，适宜的岗位轮转方案应使3次轮转中每个工人的综合人体工程学风险值在可行域内且较为平均．要得到可行且均衡的方案，需要不断调整每个工人所在的岗位，使得每个工人最终都处于身心最佳状态，减少员工患上各种生理、心理疾病的可能．如何在短时间内找出综合风险值最小、且使所有员工人体工程学风险均衡的轮转方案是所要讨论的问题．

3基于案例的模型求解及分析

对芜湖奇瑞汽车生产线安装尾灯和天窗的工作岗位轮转情况进行跟踪分析，采用EWAS方法对员工的实际人体工程学风险进行测定，构建岗位轮转调度模型并求解，以获得最佳岗位轮转方案．

3．1现有岗位安排方式及人体工程学风险测定

汽车生产线上有3个岗位可安排轮岗，分别为a1、a2、a3，将8小时的工作时间分为3个区间，在每个时间区间内，每个工人被安排从事一项工作，具体如表1所示．同时根据EWAS方法，测得各岗位的人体工程学风险及每次岗位轮转的总风险值如表2～表5所示．

3．2启发式解决方案程序

基于人体工程学的岗位轮转调度问题复杂，而启发式算法则可以很好地求解此类复杂的调度问题［12］．启发式算法解决问题分为两个部分，即改进算法和平滑启发式，改进算法是平滑启发式的前提，其得到的方案作为平滑启发式的初始解．在改进算法的基础上对轮转方案进一步优化，直至达到最优解．

（1）改进算法．假设每个工人依据岗位依次轮转，即可得到最简单的轮转方案：如果某个工人在上个阶段内从事最高人体工程学风险的岗位，那么在接下来的期间内该工人就会被分配到人体工程学风险值最低的岗位．同时，如果在8h内岗位a1测得的人体工程学风险值为16，那么在第一个轮转阶段的2h内岗位a1的EP值为2．具体形式如下：在阶段1中，可以任意分配工人的工作，例如工人i分配到岗位i，即πt（i）＝i，根据以上原则再次分配工人到各岗位．本例中，在阶段1时，将工人1分配到岗位1，工人2分配到岗位2，工人3分配到岗位3；在阶段2时，将最简单的工作1分配给目前人体工程学风险值最高的工人3，工作3分配给工人2，工作2则分配给工人1．目前的EP值分别为20、36、28，因此，在阶段3时，工作1分配给工人2，工作2分配给工人1，工作3则分配给工人3．工人的分配安排可表示为｛a1，a2，a3｝，｛a2，a3，a1｝，｛a3，a1，a3｝，相应的人体工程学风险总值为40、40和53，初始优化方案如表7所示．由表7可知，工人在岗所面临的最大风险值为E＝53，因此，轮转方案S1明显优于初始安排．

（2）平滑启发式．在改进算法中得到了初始可行解，将初始可行解作为当前解，循环运用改进算法中平衡风险的方法以寻求改进．如果目标函数值变小，则当前的轮转方案记为新的当前解．重复以上步骤直至满足停止的条件，最后的当前方案则为最佳方案，停止的条件为：①如果在改进操作时轮转方案没有任何的改变，则终止程序，因为接下来的优化改进也不会改变结果；②为了避免发生重复循环，设定在目标函数值没有改变时最多进行连续10次的改进步骤．在本例中，初始解即为在第一个程序中得到的方案S1．在不考虑阶段1的情况下，工人所面临的人体工程学风险总值分别为35、24、33．采用第一步中平衡的方法在阶段1分配工作，将工作1分配给工人1，工作2分配给工人3，工作3分配给工人2，这样即可得到新的轮转方案S2，具体工作分配为｛a1，a2，a2｝，｛a3，a3，a1｝，｛a2，a1，a3｝，其优化方案如表8所示．由表8可知，此时的最大风险值E＝49，因此，轮转方案S2可行且优于方案S1

4结论

以安装汽车尾灯和天窗的生产线为对象，详细分析了汽车生产线员工在各自岗位上不断重复操作时可能面临的人体工程学风险．利用EWAS对人体工程风险进行测定；依据所有员工人体工程学风险最大值最小的目标，构建了员工岗位轮转调度模型，并采用平滑启发式算法优化了员工的人体工程学风险最大值，以解决不同阶段员工与岗位的组合优化问题．研究表明，岗位轮转可以作为一种有效的工具来降低操作工的人体工程学风险，减缓员工的职业损失；岗位轮转问题的求解难度随员工数量的增多而大幅增加，启发式算法能够有效解决该问题．

参考文献：

［1］肖鸣政，萧志颖．当前管理人员岗位轮换的问题与改进［J］．中国行政管理，2009（4）：16－20．

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