供应链成本控制大全11篇

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    任何制造业都是根据客户或市场的需求,开发产品,购进原料,加工制造出产品,以商品的形式销售给顾客,并提供售后服务。物料从供方开始,沿着各个环节(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移动。每个环节都存在“需方”和“供方”的对应关系,形成一条首尾相连的长链,成为供应链。各种物料在供应链上移动,是一个不断增加其市场价值或附加值的增值过程。因此,供应链从另一个角度来看也就是一条价值链。在供应链上,除了物料的流动外,还有资金的流动和信息的流动。信息流和资金流在链中产生作用,也就相应会产生成本。

    在供应链中,各链节成员企业间的交易成本和各链节成员企业内部的作业成本的管理是供应链中成本管理的主要对象。其一,交易成本。交易成本包括所有与供应商和客户处理信息和通讯的所有活动而发生的费用。旨在协调、控制和适应彼此的交易关系,因此,这些成本随着供应企业之间的相互作用,并共同受到影响。其二,作业成本。供应链作业成本主要是供应链成员中单个企业内部为完成一定的任务所发生的费用。供应链作业成本依据成本动因不仅可以对产品,也可以对供应商和客户进行分配。

    二、交易成本的控制

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随着国际贸易的不断发展，各个国家和地区的贸易壁垒不断消减，企业在经营的过程中不但要面对本土的竞争对手，还要面临来自世界各地强劲的竞争对手。面对日益激烈的市场竞争环境，企业要想提升产品的市场份额，就必须在提升产品质量的同时还不断降低产品的成本，从而将产品的成本压到尽可能低的水平。这对企业或者行业的成本控制都提出了新的要求，而供应链成本控制的思想正是在这样的背景下产生的。对于我国的家具企业而言，在经营的过程中与其他的企业一样，依然面临着日益激烈的市场竞争，并且也面临着同样的成本控制难题，针对我国家具行业存在的这一问题，下面将基于供应链成本控制的思想，研究家具企业供应链成本控制的方法和体系。

一、供应链成本控制的意义

1、降低供应链成本

基于供应链的成本控制思想是从整个供应链的高度去控制成本，这样的成本控制思想和方法已经不仅仅局限在企业的内部，而是横跨了整个产业的不同企业。以家具企业为例，传统的成本管理思想和方法的着眼点在于控制企业的内部成本，并未从整个产业的高度去研究控制成本的有效方法，从而导致产业内的企业在运营过程中将成本控制的目标仅仅放在企业内部，缺乏从企业外部控制企业成本的方法。而供应链成本控制的思想，为企业的成本控制提供了新的管理方法，相同产业内的企业可以依据共同的成本控制目标，采用协同成本控制的方法管理整个供应链的成本，从而对企业的成本进行有效的控制。

2、提升企业市场竞争能力

在当前的市场竞争环境下，不论是国际贸易的不断发展还是电子商务的快速发展，都使得消费者和生产者之间选择的成本不断降低。对于家具的潜在购买者而言，可以通过互联网便捷地了解不同厂家生产的产品价格，在这样的情况下，家具企业能否获得相应的订单，相关产品的价格起着非常重要的作用，对于相同的产品，在价格方面存在优势的，获得订单的可能性更高。因此，家具企业在经营过程中，从整个供应链的角度，对企业的成本进行有效控制，就能使企业的产品成本得到有效的控制，就能提升企业的市场竞争力。

3、促进产业发展

在全球化的背景下，我国的家具产业不仅要面对国内的家具市场，也要主动地开拓国际市场，获得更多的发展机会。在家具业构建供应链的成本控制系统，降低我国家具业的供应链成本，提升家具企业的市场竞争能力，能有效地促进我国家具产业的发展。特别是在当前的发展规模下，我国的家具企业会遇到一些强劲的竞争对手，这些企业不仅有较为先进的生产技术，并且具有较强的产品设计能力和成本控制能力。可见，我国家具产业的发展面临着前所未有的挑战，而构建供应链成本控制体系，不断降低我国家具产业供应链成本，提升我国家具的价格优势，对于促进我国家具产业的发展具有非常重要的意义。

二、家具企业供应链系统组成分析

1、供应链采购物流

家具企业的供应链采购物流是整个供应链活动的起点，对于家具企业而言，其供应链采购物流与企业的战略发展目标和市场需求有着直接的关系，采购物流活动将家具企业生产过程中所需要的物质从供应商处转移到家具企业内部。随着经济环境的改变，家具业供应链采购物流也在不断发生变化，特别是随着电子商务的出现，家具企业在采购的过程中可以充分地收集供应商的信息，选择合理的供应商，从而降低采购物流的成本。由于家具业的特点，使得家具业供应链采购物流也有着自身的特点，在采购的过程中不仅需要按照企业制定的生产计划进行采购，还面临着来自市场的不确定性影响，同时还要充分地考虑到不同地区的天气情况，特别是部分生产原料的采购还具有较强的季节性。

2、供应链生产物流

供应链生产物流是家具业在完成采购活动后，将所采购的物料生产成产品的过程，是家具业供应链系统中的中心环节。在供应链的生产阶段，需要根据设计要求，有步骤地加工所采购的物料，生产出市场需要的产品。对于家具业的生产物流而言，以产品入库为整个供应链活动的终点。与其他的产业相比，家具业供应链生产物流一方面具有依附性强的特点，且整个生产过程都依赖于家具企业的生产工艺水平，依附于整个供应链活动，并不能独立的存在；另一方面具有专业性的特点，不论是产品的设计还是生产加工的过程，都具有较强的专业性，甚至还需要根据不同的市场需求设计具有个性化要求的产品。此外，在供应链生产物流中，要特别重视成本的重要作用，家具业供应链生产物流是整个供应链的重要成本中心。

3、供应链销售物流

供应链销售物流是将所生产的产品销售到消费者手中的物流活动，只有通过供应链销售物流才能将家具业企业生产的产品销往市场，才能实现企业的盈利目标。同时，在供应链的销售物流阶段，家具企业还要及时地收集市场对企业生产产品的反馈信息，并根据市场反馈的信息及时调整企业的经营策略。家具业在供应链销售物流活动中应当建设比较完善的销售渠道，以便于企业能够及时地将所生产的产品推向市场，并收回资金。此外，在供应链销售物流活动中，家具企业还应当加强仓储和配送成本的控制，降低供应链销售物流的成本。

4、供应链逆向物流

在家具业的供应链中，完成销售物流之后就已经完成了所有的供应链价值活动。但是对于家具企业而言，除了盈利之外还需要承担起相应的社会责任，这就要求家具企业在完成供应链销售物流之后还需要建立供应链逆向物流，将废弃的家具产品进行回收处理，避免这些产品对环境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用价值的资源，这具有非常重要的经济意义。对于大部分的家具企业而言，由于在逆向物流中所回收的产品具有分散性和不可控性，并且整个逆向物流的发生具有不确定性，因而应当加强逆向物流管理，降低供应链逆向物流的成本。

三、供应链成本控制体系构建分析

1、基于目标成本法的供应链成本控制体系构建分析

构建基于目标成本法的家具业供应链成本控制体系，要求家具企业在构建供应链成本控制体系的过程中，依据目标成本法的要求，在产品的研发设计和生产过程中，依据市场的要求，制定产品的目标成本，从而对家具业整个供应链的成本进行有效的控制。在构建基于目标成本法的供应链成本控制体系的过程中，对于整个供应链内的企业而言，既可以基于产品的价格制定产品的目标成本，也可以依据产品的价值制定相应的目标成本。在制定目标成本时，还应当从企业的整体战略目标出发，从而将家具企业的目标成本与企业的整体战略相结合，以达到更好的供应链成本控制效果。

2、基于作业成本法的供应链成本控制体系构建分析

作业成本法是基于企业的业务活动的成本管理方法，在构建家具业的供应链成本控制体系的过程中除了基于目标成本法外，基于作业成本法构建成本控制体系，对于家具业控制供应链成本也具有非常重要的作用。家具企业在应用作业成本法的过程中，应当根据不同产品的目标以及企业的业务流程，建立与企业的业务相符的作业流程，并对整个作业流程不断地进行优化，从而达到控制供应链成本的目标。

四、结论

研究表明，在家具行业运用供应链成本管理的思想和方法构建供应链成本控制体系，不仅能有效地降低家具行业的供应链成本，节省社会成本，还能提升供应链体系内家具企业的市场竞争能力，促进我国家具产业的发展，对我国的经济发展和综合国力的提升都有着非常重要的意义。在家具企业供应链系统的组成部分方面，家具企业的供应链系统主要由供应链采购、生产、销售和逆向物流等四个部分构成，在构建家具企业的供应链系统的过程中应当充分考虑到各个组成部分在供应链中的重要作用。对于家具企业而言，应当充分地利用目标成本法和作业成本法在成本管理和供应链成本控制中的重要作用，依据目标成本法和作业成本法的要求构建供应链成本控制体系。

【参考文献】

[1] 李俊、夏斌：现代成本管理创新方法：岗位成本法[J].财会通讯，2015（5）.

[2] 赵蕾：基于供应链优化的集中采购策略研究[J].物流技术，2014（15）.

[3] 刘宜鸿：浅谈战略成本管理在企业供应链决策中的应用[J].财会通讯，2014（32）.

[4] 张博、高旭阔：基于供应链管理的成本控制策略探讨[J].物流技术，2013（17）.

[5] 霍红、华蕊：采购与供应链管理[M].北京：中国物资出版社，2005.

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供应链管理是对供应链中的信息流、物流和资金流进行设计、规划和控制，提高供应链中各成员的效率和效益，实现供应链总成本最优。这样必然对企业成本控制带来较大影响;(1)使企业改善服务和降低成本两个目标可能同时实现;(2)使企业成本控制活动的范围更广泛;(3)使企业成本控制活动更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

一、基于供应链管理的成本控制方法

供应链成本控制是供应链管理的本质要求和表现形式，是企业经济决策的核心。常用的供应链成本控制方法有作业成本法、目标成本法和平衡供应链计分法。

1.供应链作业成本法。作业成本法的基本理念是“作业消耗资源，产品或服务耗费作业”，目标是将成本动因引起的资源耗费恰当地分配到产品或服务中，如图1所示。

运用作业成本法进行供应链成本控制，就是运用作业成本管理的思想，对供应链流程进行重新设计和控制，一方面将成本控制的重心深入到供应链作业层次，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程，尽可能消除非增值作业，改进增值作业，优化作业链和价值链；另一方面对各项作业进行成本――效益分析，确定关键作业点，从而有针对性地重点控制供应链成本。因此，供应链成本分析应在作业成本法实施基础上增加供应链节点分析,具体分为如下步骤：(1)渠道结构分析。确定产品从最初原材料到配送到消费者手中的整个过程所经过的节点,包括本企业、上游和下游节点，并找出其他可供选择的途径。(2)供应链成本数据搜集。通过收集各节点企业的作业数据、作业消耗资源数据、产品转移定价数据等，据以计算各节点的利润留成，并分析各节点实现的产品功能。(3)作业成本动因分析。分析各项作业所消耗资源及其对最终产品的贡献，尽可能消除非增值作业，优化增值作业，从而优化作业链和价值链并进行成本企划，实现总成本最低。

2.供应链目标成本法。目标成本法是一种全过程、全方位、全员的成本控制方法，在作业成本法基础上考察作业效率、人员业绩、产品成本，弄清每项资源的来龙去脉，每项作业对整体目标的贡献。目标成本是从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒算成本水平。用公式表示是：产品目标成本=售价－利润。供应链目标成本法将客户需求置于供应链企业制定和实施产品战略的中心地位，将满足和超越客户需求作为实现和保持产品竞争优势的关键。

一般来说，供应链目标成本法主要有三种形式:(1)基于价格的目标成本法，适用于契约型供应链关系，获取准确市场信息，明确产品市场价格和预期利润，为供应链成员提供合理的利益分配方案。(2)基于价值的目标成本法，适用于交易型供应链关系，要求重构供应链，向市场提供差异性的高价值产品，使其核心能力与客户的现实需求完全匹配。(3)基于作业成本管理的目标成本法，适用于紧密型供应链关系，要求供应链客户需求一致，通过协同安排实现供应链关系的长期稳定。

3.平衡供应链计分法。平衡供应链计分法是一种新型的供应链绩效评价方法, 是在平衡计分法基础上发展形成的,它根据供应链运作的特点，参考平衡计分法的角度和指标，提出了四个评价角度：客户导向、财务价值、内部运作和未来发展，在实时基础上对所有关键指标进行监测。如图2所示。

这四个角度分别代表了供应链、客户、供应链企业的利益，从整体上把握供应链战略和运作的内在关系，变单纯的绩效评价为绩效管理，使得四个角度的目标和任务都具有新的特点：(1)从客户导向角度尽最大努力满足顾客期望，建立和保持客户的密切关系；快速响应并满足客户的特定需求。(2)供应链内部运作角度，在合理成本下高效生产，实现较低的流程运作成本，较高的响应性；提高供应链中增值活动的比率。(3)未来发展的角度，注重改进创新，抓住发展机遇；合作共赢，稳定战略联盟；加强技术开发。(4)财务角度整合供应链，谋求供应链价值最大化；优化现金流，提高供应链资本效率。

二、供应链成本控制方法应用的关键环节

供应链成本控制方法在实际应用时，有许多重要环节值得关注：

1.及时采购。通过集中采购，扩大采购数量，降低采购产品价格；通过与供应商间电子商务，实现网上自动采购，提高采购效率，降低采购成本；采用即时采购，加快周转，减少库存，提高物流速度,获得满意交货。

2.时间压缩策略。通过构筑时间竞争优势，寻求各种压缩手段，减少供应链业务非增值时间来实现供应链增值。

3.加强信息化力度，利用互联网控制成本。

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关键词:

供应链管理;库存;成本控制;超市;分析;研究

一、供应链管理下的库存成本控制对超市的整体竞争力与未来发展的重要意义及深远影响

随着我国市场经济新格局的快速形成及经济的飞跃式发展,各大企业陆续兴起,在复杂的环境中力求寻得一线生机,并实现可持续发展。这就需要各个企业深层次的对自己的内部结构和体系进行审核,不断完善,以提高自身竞争力。而成本的控制对企业来说也是一个竞争的方面,尤其对超市这种本身就是以交易各个货物、为人们提供便利的企业而言,实现供应链管理下良好的库存成本控制可大大提升其实力和竞争力。供应链管理是指尽量以最少的成本,从供应链最初的采购到各个销售企业和生产企业,直至最终满足客户的需求,达到供应链在运作时的最优化。而库存作为供应链环节的一个重要组成部分,是指一个企业或组织所存贮的所有资源和货物,库存成本则是这些资源和库存所花费的总费用。因供应链的各个环节的不确定性和不稳定性,需要以一定的库存来保证供应链的正常生产销售。而做好超市的库存成本控制,明确其供应链,将其运作的过程反复研究,以达到成本最优化,可以节约大笔不必要的开支、优化超市内部管理结构、有效维持超市整体成本和利润的平衡,达到整体效益最大化。这也为超市的未来长远发展提供了一条道路。但是就目前的实际情况而言,超市在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,存在着许多问题,需要进行调整来实现最优化管理。

二、供应链管理下的超市库存成本控制所面临的问题和困难

(一)超市库存成本控制管理结构的混乱,没有很好的进行分门别类和系统管理

随着我国国民生活水平和消费能力的提高,超市在各大城市和区域的需求变得越来越大,超市所交易的货物也变得越来越多、越来越丰富。这也就使得超市的库存也相对较多,而我国目前的形势是,许多超市在进行各个货物的管理时,没有进行详细的分门别类,也没有一个系统的管理,这会导致货物在管理上的混乱,也很难对各个成本进行有效控制。超市本身的货物交易就多,在没有明确库存在所货物中所占比例的情况下进行运作,不仅极有可能出现断货等情况,还会因此浪费大量资金,花费不必要的成本。同时,库存成本控制结构的混乱,也造成了超市内部整个供应链的模糊,使得整个交易过程不清楚明了、不细致,无法再进行进一步的降低成本。

(二)对供应商的胡乱选择,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够、综合素质能力不高

我国超市数量庞大,竞争也相对较大。能实现供应链管理下良好的库存成本控制对其在行业内的竞争是很有优势的。但目前我国大多数超市仍旧没有形成良好的供应链管理,没有进行好的库存成本控制。特别是在对供应商的选择上,许多超市都因为货物杂而多或者其他各种原因,没有进行深思熟虑,仅仅按照所需量的最低价或者其他片面的标准而进行选择,显得较为随意。这就很可能会出现产品质量问题、未按时到货问题等各种问题,而为了解决这些问题,会重新进行购买等,造成不必要的成本开销。同时,超市内部库存成本控制人员的认识层面不够,对库存成本控制没有太重视,导致无法按照综合的系统的管理模式进行控制和运作,这直接造成了成本的流失和过程的繁复,再加上其相关人员本身的综合素质能力不够,在处理相关的工作时难免会出现问题,造成损失。

(三)没有根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

我国大多数企业在供应链管理下的库存成本控制还做得很不到位,显得不成熟,也没有根据自身实际情况进行分析总结,从而对各个成本进行细化。例如在运输成本上,大多数超市没有对各个运输方式进行综合考虑,没有为长期的运输做准备。这忽略了自身的实际情况和优势,本来对于大中型超市是可以采用电子订货来进行库存成本控制的,小型企业也可以适宜的采取一些方式,但是许多超市在这些方面上没有进行详细思索。再例如货物的订购、发出等也没有建立细致的成本预算和控制,也没有对实际操作过程进行跟踪收集数据,使得整个交易流程中都没有一个细致的分析,将成本控制工作的难度增加了,也没有达到预期的效果。

三、供应链管理下的超市库存成本控制的方式方法

(一)建立良好的超市库存成本控制管理结构,对货物进行分门别类和系统管理

一个良好的库存成本控制管理结构可以帮助超市顺利进行供应链的有序运作,实现成本最低化。因此,超市应该要建立一个库存成本控制系统,将各个物品的库存数量都录入系统,并且要进行分门别类的管理,对于需求量大的要分一类,以便随时进行进货,价格容易变动的要分一类,这样防止之后的涨价可以适当增加库存以减少成本,对于不可用的库存要单独列为一类,并且要尽量减少此类库存,避免成本的不必要花费。分类管理可以对所有的货物一目了然,在进行成本控制的时候会更加容易。同时,库存数量要随时根据超市的实际需求量进行变动,系统的数据也并不是一成不变的,超市本身日交易量就是非常庞大的,因此要随时对数据进行更新,以便进行更系统的管理。并将各个货物的需求、库存数量、价格趋势等列成图表,进行严格的成本控制,以推动供应链管理,实现良好运作。

(二)对供应商进行正确选择,全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力

超市在进行成本控制时,首先就是考虑采购问题。而采购必然就涉及到对供应商的选择。超市一天的交易量大,产品需求量自然而然也相对较大,这时候一个好的可长期合作的供应商不仅能带来很多便利,还能大量节约成本。因此,超市必须要对供应商进行严格筛选。而筛选的条件应该综合考虑,既要根据超市的实际情况和预算价格这一层面进行考虑,还要对所提供货物的质量进行考虑,并且还要考虑到货物的数量、供应商的信誉、是否会出现断货缺货等问题,最终选择最适合的供应商。与此同时,还要全面提高超市内部库存成本控制人员的认识层面和综合素质能力,对此超市可对相关人员定期进行培训,并开展库存成本控制讲座和一系列实践活动,从各个层面加深他们的了解和认识,并召开相关会议,随进行工作上的分析总结,不断提高其综合素质能力。

(三)根据超市内部实际情况细化到各个方面进行库存成本控制

超市在进行成本控制时,不能盲目的采用一些其他企业的方式方法,而是要在自己的实际情况下进行,超市规模的大小、主要运营的商品货物、每日交易量都是需要进行统计并分析的重要数据。并且,在对超市自身的实际情况有了详细的统计和分析后,必须要细化到各个方面来进行成本控制。超市规模较大,就采用电子订货的方式,超市规模较小,就尽量选择近的或是相对实惠的运输方式,在方方面面上节约成本。供应链的各个环节都应该有一个详细的计划,列出成本控制方案,再根据自身超市的营业情况选择最为适合的方案实行,并且随时对情况进行反馈,以便进行更好的调整。

四、总结

我国大多数超市在供应链管理下的成本控制都或多或少存在着一些问题,造成了资金的浪费、成本的提高,最终降低了市场竞争力。因此,超市应该在明确自己的实际发展状况的前提下,采取一系列措施,不断完善库存成本控制系统、建立良好的超市库存成本控制管理结构、对货物进行分门别类和系统管理、正确选择供应商、不断提高工作人员综合素质,来使得成本实现最小化、供应链能完美运作,最终提升自身竞争力,实现可持续良好发展。

参考文献:

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一、引言

供应链管理的思想在20世纪上半叶就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。随着20世纪80年代“物流”概念引入到中国，21世纪“供应链”开始在中国兴起。本文是站在供应链管理视角下对企业成本控制的研究，那就先从三个案例开始：戴尔、蒙牛和沃尔玛。戴尔作为IT行业里的“零库存”典范，采取网上直销方式在两周之内送达到货，IT行业的零部件价格就如同农鲜产品一样，容易失鲜和贬值，这是其直接成本的贬值，戴尔做到了“零库存”，是IT行业里第一个真正“零库存”企业。蒙牛集团奶源供应模式有三种，“公司+农户”传统模式、“公司+规模牧场”探索模式、“公司+OEM供应商”创新模式，这三种方式是对供应链系列环节的科学使用。沃尔玛全球连锁超市在全球开设超过7000家，员工总数达到190多万，分布在全球14个国家，沃尔玛超市的高速增长，得益于沃尔玛在节省成本、物流配送和供应链管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供应链管理。可以看出时下有战略发展眼光的企业家们开始投入到供应链管理的研究，是大趋势，是方向，本文就是站在供应链管理的视角，来宏观分析企业的成本控制。

二、供应链管理的基本概念

（一）供应链管理的界定

供应链管理就是为了满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商和客户等。本质是对企业内外供应和需求的全面整合。也就是说供应链是贯穿于整个供、产、销全过程的整体运作，以实现其协同效益的最大化。

（二）供应链管理的内容

供应链是从采购原料开始，中间产品以及最终产品，最后经过销售渠道把产品送到消费者手中的整体运营系统，可以说是把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链，具体内容包括：需求预测、采购管理、运输管理、仓储管理、库存管理五个环节。笔者是从供应链管理角度对成本控制的研究，成本控制包括采购环节、运输过程、仓储库存等系列过程，采购环节涉及供应物品的分类、供应商的选择、采购误区的界定；运输过程涉及货物品种类型、运输方式的选择、运输合作商等成本问题；仓储库存涉及仓储库存量、库存额的合理安排。

（三）供应链管理的理论基础

1.合作竞争理论。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。供应链管理的合作竞争就是要通过合作把蛋糕做大，竞争是供应链内部企业间的分配，合作竞争是典型的“双赢”经营模式，在我国典型的就是不同品牌手机与移动、联通的合作。

2.核心竞争力理论。核心竞争力是一种知识与资源的整合过程，侧重人、技术与管理的有效集成，实质是企业特有知识和能力的有力融合，表现为企业技术开发和创新能力、企业管理和生产能力的形成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。

3.委托理论。委托理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间；二是非对称信息的内容。存在委托关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对人信息的了解程度可由委托人自己选择。

4.交易费用理论。交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。

三、供应链管理下的成本控制研究

（一）采购环节的成本控制

1.传统采购的误区。采购就是买东西，这是最简单的解释，传统意义对采购人员的认识就是：一张嘴、两条腿、一副好下水；而且在潜意识就是采购人员就会吃回扣、收礼和应酬。为

防止采购人员的职务舞弊，可能经常性更换采购人员，认为从源头上可以控制采购人员的职务投机机会，但实际上，可能称职的采购人员会采购到物美价廉的“战略物资”。

2.供应物品的分类。一般地企业采购存在胡子眉毛一把抓的情况，那就是不论什么样的物品都可能会按照严格的采购程序实施，认为是规范采购，实践证明企业要对所需物品进行分类：常规类物品、瓶颈类物品和关键类物品，对其按照采购物品特征进行分类采购和管理。常规类物品如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。采购本类物品的主要目的是尽量降低管理成本。尤其是非持续需求的物品更没有必要与供应商建立特殊关系，只需到市场进行现货采购即可。而对于需持续供应的物品，也没有必要花费太多的人力和物力来进行供应商的管理，本类物品对供应商的选择评价主要着眼于如何帮助企业减少管理成本。瓶颈类物品一方面具有较高的供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。关键类物品一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。此类物品采购的主要目的是，在保证供应的连续性和质量的可靠性的同时降低采购成本。

3.供应链的“双赢”。根据消息称，江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金，成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过内部改善管理来提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也被企业纳入进来。在采购环节的成本控制，首先是不应该单一停留在采购物品的单价上，而应该是注重“总成本”，而不是单一物品的“单价”，因为最终端销售的产品是目的，要从整个链条上看总成本的节约。其次是供应商数量的“优化”、“精简”，而不是大而全，泥沙俱下、鱼目混杂，取所需就行，而不是对供应商数量的需求。最后是要力求与供应商建立战略伙伴关系，且是长期的，在市场经济中的交易是双方的、自利行为的，如果都是单纯从利己角度出发，那就是纯粹的恶性竞争，这是很残酷的，也是不利于企业发展的，寻求“双赢”的合作机会，实现采购链上的双受益，则是供应链管理下的新理念。

（二）运输过程的成本控制

在供应链运输问题上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条。蒙牛集团的创始人——牛根生认为：蒙牛是乳制品，而不是运输公司，为此他对蒙牛的运输包括奶源和奶制品的运输进行了合理规划和战略安排，有效确保奶源供应和乳制品销售，经济有效地降低了运输成本。运输过程的成本控制也极为重要，运输过程作为供应链的中间环节，运输成本涉及：运输方式的选择、运输成本和定价以及运输决策等问题。运输方式是指采取陆海空的哪种，但很关键的问题是运输自我经营和外包，这是前提，若外包那就是涉及运输商选择，自我经营就要对运输整个环节的细化。应该考虑的因素包括：运输货物品种、运输期限、运输成本、运输距离和运输批量的问题。

（三）仓储过程的成本控制

国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业，与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。不论其黄光裕本人的资本运作问题，值得肯定的是国美电器在对库存中多数执行供应商管理，实现信息共享，这是很多生产企业应该学习和效仿的。仓储管理包括基本仓储决策、仓库数量决策、库存管理决策。仓储是要发生相应的存储成本的，有固定成本和变动成本，只要是规模的仓库，这些成本费用是一定要发生的。仓库数量的多少是与企业料、产成品的规模有关系的，而且还要看是集中仓储和分散仓储的问题。库存管理决策，对于库存广义地说应该是处于储存状态的物品：原料、在产品和产成品，与采购原料一样，首先要做的是对库存物品的分类，同样对于库存的管理也不应该是胡子眉毛一把抓，比较流行的是ABC分类管理，根据事先定好的标准，把最重要的存货分为A类，把一般存货划为B类，把最不重要的划分为C类，对A类存货进行重点规划和控制，B类存货进行次重点管理，对C类存货进行一般管理。涉及到库存管理方法有经济批量模型、JIT库存决策和供应商的库存决策，应该说这是目前在存货管理问题上比较流行的方法，各有千秋，经济批量模型结论很有吸引力，但理论较强，假定过多，在实践中可能差异比较大；JIT的库存决策因行业和所在地域有关，不是做不到，是较难做到，关键是做不做的问题，动态性的JIT也一样可以实施；供应商管理库存现在越来越受关注，当然前提是真诚合作，实现“双赢”，沃尔玛、国美等连锁型经营商家一定程度地做到和实现了这种管理模式。

综上所述，站在供应链视角对企业成本控制的研究，这是企业很重要的一个管理研究领域，笔者是抛砖引玉式地提自己的看法，在细节上会结合具体案例进行深入剖析，因为这确实是有助于推动企业发展的，这也将会是理论和实务界的热点。

参 考 文 献

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加入WTO后，中国市场的对外开放，为我国的汽车工业既带来了机遇，也带来了新的挑战。中国汽车工业要获得长远的发展，首先必须向这些在中国设立工厂的跨国汽车集团学习，学习他们的技术，学习他们的管理方法。物流作为第三利润源泉，这些跨国公司已经积累了许多丰富的经验，而中国汽车企业在这方面才是刚刚起步。所以要对这些经验进行分析总结，以为己所用。本文通过对A汽车公司如何控制其供应链上各环节的物流成本，使其供应链物流总成本最低的分析研究，从而剖析出A汽车公司控制供应链物流总成本最低的方法和手段，以期为我国的汽车制造企业提供借鉴和指导作用。

一、A汽车公司物流成本管理的现状描述

A汽车公司在供应链管理上追求供应商与主机厂的同期生产，通过将上道工序的需求信息和物料及时准确有效地传递到下一道工序，以达到缩短交期、削减库存、降低成本的目的。A汽车公司通过SCM部，即供应链管理部，来进行汽车生产运作的供应链管控，有效统筹管理公司原材料和零部件的按计划订购，以及零部件釆购物流、整车销售物流和汽车销售备件物流有效运作，以实现客户需求的尽快实现，达成与客户需求的同期。为了达成以上同期生产的目的，A汽车公司导入专业的、有经验的第三方物流公司对其零部件采购物流、整车销售物流和汽车销售备件物流，以及厂内物流进行专业化的操作，并且在供应链的各个环节进行物流成本的管控。

A汽车公司采用将物流业务外包给专业的第三方物流公司的物流模式，入厂物流通过外包的第三方物流公司将零部件由供应商处Milk-run调达取货到生产工厂，再由厂内物流供应商Kit集配后，成套地供给到生产线，商品车生产出来后，由整车物流供应商通过不同的运输方式运送到全国各地汽车销售专营店。汽车维修备品备件由供应商生产出来后送到A汽车公司备件中心库，在备件中心库由外包的第三方物流进行商品化包装后，再由同样也是外包的第三方物流公司配送到汽车销售专营店。A汽车公司不仅通过这种将供应链上各环节的物流业务外化的形式来降低供应链物流成本，提高物流效率，而且还积极开拓铁路运输和内陆河运、近海船运的方式不断优化物流成本。

二、A汽车公司物流成本控制中存在的问题

虽然A汽车公司的SCM部将各物流业务都整合在供应链管理部这一个部门的管辖之下，但是各物流业务板块由单独的物流管理科室具体负责，各物流管理科室只对各自的KPI负责，都追求各自物流板块的物流成本最优，但是对于整个供应链成本却没有进行具体的管理，导致各物流业务接合点的成本没有被进行有效管理。

在A汽车公司，供应商的阻力主要来自于两个方面，一是构成件供应商，二是物流供应商。就像前面说的构成件的物流费用是包含在构成件的单价里面，构成件供应商为了获取更高的回报，或多或少地会夸大构成件的物流费在构成件单价里面所占的比例。另外由于构成件的开发、生产制作是构成件供应商的核心业务，他们不关注、也不精通构成件物流成本的优化，所以可能使得其构成件的物流费用不合理。所以构成件供应商对于A汽车公司要求的构成件物流费的改善有一定的抵触心理。

A汽车公司主要的物流业务分为部品调达物流，厂内物流，厂际间物流，整车销售物流和备件物流共六大板块，其中部品调达物流，厂内物流和厂际间物流由部品物流科负责；整车销售物流由车辆物流科负责；汽车销售的维修备品备件物流由备件物流科负责。所以只有对所有物流环节进行系统整体的管理控制，进行系统整合，达到有机结合，才能使整个供应链的物流总成本最优。在这里，整个供应链的物流总成本最优的提法是一个在一个特定时期，特定条件下的相对概念。

三、A汽车公司物流成本控制的具体策略

在A汽车公司的供应链中，A汽车公司处在供应链的核心地位，起主导整个供应链的作用。在A汽车公司，A汽车公司的供应链管理部门和采购部门一起共同对A汽车公司负责的物流业务进行管理控制，进行物流成本优化改善，还联合釆购部门一起对供应商的物流成本进行优化管理改善。物流成本从物流功能上可以分为运输成本、仓储成本、包装成本、装卸搬运成本、流通加工成本和物流管理成本共六大部分。

根据部品的流动性对库存部品进行摆放管理。将流动性高的部品放在易拿取的地方，以方便人工直接拿取，而不采用叉车待设备，以降低仓库操作成本；将流动性差的部品放在货架的上层等地方，将位置留给流动性高的部品。同时还根据部品的体积和重量等因素进行仓库库位的合理规划，以减少仓库作业成本。A汽车公司根据部品的流动性，大小重量等因素对仓库进行动态管理，使A汽车公司的仓库操作成本保持最优化。

A汽车公司，因为市场销售情况的波动，可能会造成整车生产出来后，现有的整车仓库的面积不够的情况。为了保证生产的连续性，物流采购管理部门不得不租赁临时仓库来应对。由于土地价格的持续上涨，造成仓库租赁价格的逐年升高。仓库租赁价格的大幅度上升，会造成在某一时点的租赁成本高于自己建库的成本。在这种情况下，物流采购管理部门需要比较租赁成本和自己建库的成本，选择成本最优的原则选择是自己建库还是租赁仓库。

参考文献：

[1]李元凤.（2013）.浅谈如何加强卷烟工业企业生产成本分析与控制. 财经界， （6）.

篇（7）

中图分类号：F23文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）03-0162-02

1 传统成本控制的缺陷与供应链管理的出现

1.1 传统成本控制方法的不适应性

传统的成本控制是适应工业革命的出现而产生和发展的，其中标准成本法、变动成本法最为典型，在企业中得到了广泛的应用。然而，伴随着知识经济的到来，通信技术和网络技术的发展，信息的流通、思想的传播、观念的更新达到了前所未有的广泛和迅速。新经济扩大了用户对产品和服务的选择范围，提升了用户对产品和服务的知情权，也为用户实现个性化、多样化的需求创造了条件。在这种情况下，企业己难以仅仅依靠传统的成本控制手段，如通过控制单位产品的物资消耗来提高材料利用率以降低材料成本；通过提高劳动生产率控制产品单耗工时以降低人工成本；通过提高产品产量、扩大生产规模以降低单位产品负担的固定成本等。目前，许多企业己经使制造成本降到了尽可能低的程度。在这样的情况下，如果仅依靠传统成本的管理思想，企业发展会受到巨大限制。

1.2 供应链管理出现

所谓供应链是一个将供应商、制造商、分销商和零售商直到最终用户连成一体的功能性网链结构。供应链管理就是为了满足用户的需求，对供应链的物流、信息流和资金流进行计划、组织、协调与控制，以寻求各节点企业之间战略合作关系实现供应链整体效率优化。供应链管理的主要特点包括：系统观念：不再孤立地看待各个企业及各个部门，而是考虑所有相关的内外联系，并把整个供应链看成是一个有机联系的整体；共同目标：产品与服务的最终消费者对成本、质量、服务等要求，应该成为供应链中的所有参与者共同的绩效目标，才会使得利润最大化；主动积极的管理：对在供应链中增加价值的以及与成本有关的所有联系体进行积极主动的管理。

1.3 供应链管理对现代企业成本控制的影响

运用供应链管理的作用在于通过系统地设计与管理各供应链环节，使企业达到供应链的总成本最优，更能满足客户的需求两个目的。这样，供应链管理必然对企业成本控制的诸多方面带来比较大的影响。第一，供应链管理使企业改善服务和降低库存水平这两个管理目标同时实现，而传统的库存理论认为这两者不可同时兼得。第二、供应链管理使企业成本控制活动范围更广泛。既包括关于仓库和制造工厂的数量、布局和能力以及材料在物流网络中流动等方面的决策，又包括采购、生产决策、库存策略和运输策略。第三、供应链管理使企业成本控制更重视信息技术的应用和信息的收集工作。

2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性

2.1 供应链成本控制的基本流程

供应链成本管理认为：控制成本要从成本发生的源流着手，其重点内容应该是成本发生的源流，其措施的着力点也应该是成本发生的源流。其基本控制程序为：供应链分析价值链分析作业链分析成本动因分析。第一步是描述企业的供应链；第二步描述企业的价值链，确定价值链由哪些具体的价值活动构成，通过价值链分析，可以找出各价值活动所占总成本的比例和增长趋势，识别成本的主要成分和那些占有较小比例而增长速度较快，最终可能改变成本结构的价值活动，列出各价值活动的成本驱动因素及相互关系；第三步描述企业的作业链，将成本控制深入到作业层次；最后，分析成本动因，找出成本发生的根本所在，最有效地控制成本。

2.2 作业成本与目标成本在供应链成本控制中的必要性

（1）作业是供应链成本控制的基础。

供应链管理也称“需求链管理”，是为满足最终顾客需要而形成的一系列作业的集合体，这个集合体构成了一个虚拟的企业。其中，每个成员企业都可看作为最终顾客提品或服务的一项作业，每一项作业的完成都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业，依次转移，直到形成最终产品。需要运用作业成本管理的基本思想，以作业为控制基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产成本，并为企业作业管理提供相对正确的成本信息和成本控制方法，它将控制的重心放在提高客户价值上。

（2）目标成本法在供应链成本控制中的运用。

目标成本法是一种行之有效的成本控制方法，是成本控制和目标管理相结合的产物。目标成本是为了保证企业目标利润的实现而制定的标准，是立足于市场调查，从市场需求出发，在确定产品售价和目标利润的基础上，倒求出的成本水平。供应链管理的最终目的是用系统的管理思想最大限度地降低企业产品进入市场的成本，获得最大利润，同时使用户的价值最大化和用户成本最小化。这就是供应链管理基于价值增值和用户满意的管理思想的体现。

3 作业成本与目标成本在供应链管理的应用

作业成本法与目标成本法是两种现代成本管理方法，在运用中侧重点有所不同。在供应链成本控制过程中引入作业管理的思想，进行作业成本管理，同时与目标成本管理相结合，不仅能把目标成本管理深入到作业层次，而且通过科学的作业成本计算，可以努力使供应链成本控制在目标成本的计划范围之内，以确保目标成本管理的成功实现，并通过作业成本核算的准确成本信息进一步修正、完善目标成本，从而使企业真正意义上实现供应链管理，增强企业的竞争能力。在供应链成本控制中，其基本步骤为：

3.1 确定目标成本

首先根据企业目标，确定目标成本，这具有重大意义。确定了目标成本，这样可以层层分解，给企业各个职能部门、各责任人明确了目标和方向。对于目标成本的设定，方法是多种多样的，但其基本思想是运用：（1）目标成本=目标售价-目标利润；（2）目标成本=目标售价*（1-目标利润率）进行展开的。首先根据市场调查，结合历史资料，合理预测产品的销售价格和销售产量；其次确定合理的目标利润率，以确定目标利润；最后确定目标成本。

3.2 结合目标成本进行作业成本控制

（1）上游作业成本控制。它主要包括：检查存货水平；原辅材料的供应情况及价格的调查；供应商资信情况的调查、评估及供应商的确定；采购量的确定；采购合同的签订；收货及资金结算等作业。首先，应采用作业成本计算法，分批次单独计算每批的采购成本，然后，将材料采购任务分配给每个采购员，每人负责若干种主要原材料的采购，最后，根据各种原材料的目标成本和作业执行的有效性考核每个采购员的经济责任完成情况。

（2）企业内部作业成本控制。企业内部的供应链成本，主要是指库存成本以及生产过程中的间接成本。在这里，要充分发挥作业成本管理的优势，运用成本动因分析，对成本进行控制，从而降低企业的成本。在企业内部运用作业成本法，划分各个作业后，然后根据不同情况进行相应的处理：对于无效作业要尽力消除，对于维持性作业，因为它虽然不增加顾客价值，但又无法消除，应通过提高作业效率，增强作业的关联性以减少其耗费。

（3）下游作业成本控制。供应链条中的下游作业成本主要是指订货完成成本，其中包括交易成本、运输成本、服务成本等。在这一阶段主要作业包括：寻找购买商；就交易的各项条件与购买商进行磋商，即进行估价、报价；取得订单及其传递；与生产部门的协调；向购买商交付产品，提供运输服务；退货处理等。

3.3 运用作业成本法和目标成本法的成本分析

首先，进行价值链分析，识别出增值作业与非增值作业。对于企业来说，价值链可以分为外部价值链和内部价值链两个部分。外部价值链分析是使企业明确自己在价值链中的位置，分析利用与上、下游价值链关系的可能性，开发出适销对路的产品。内部价值链是指企业各业务单元之间的价值链。其次，进行成本动因分析。分析出非增值、低效率作业后，需要进一步分析导致这些作业产生的原因，以便做出相应的措施。从战略的角度分析成本动因，可分为结构性动因和执行性动因。再次，运用价值工程法，优化成本动因，以达到控制成本的目的。了解成本动因后，利用成本企划的价值工程法，即成本（C）=价值（V）/功能（F），通过工艺流程分析、产品设计等对成本动因进行选择、优化、控制、革新、消除、减少不增值作业，提高增值作业效率，改进现有成本状况，最终达到控制成本的目的。其基本过程如下图所示：

3.4 通过作业成本管理修正和预测目标成本

企业生产经营过程中实际发生的成本是否与目标成本相符，目标成本的可实现性如何，可以通过作业成本管理方法来分析、检验。作业成本管理中作业成本的核算可真实准确地反映出企业的资源耗费，同时在核算的基础上进行作业成本分析，找出差异的原因，提出改进控制的措施，这样不仅有利于目标成本的实现，而且也为科学制订目标成本提供了依据。

在目标成本制订和下达后，通过作业成本核算得出的各产品的实际成本应当控制在其目标成本范围之内，如果与目标成本有偏差，应当深入到作业层次分析作业链及作业成本，找出成本差异所在。对于超过目标成本的差异，要查明原因和成本责任的环节及责任者，然后采取控制措施，针对不合理处进行调整，努力消除无效作业，减少不增值作业，提高作业价值，降低成本耗费。

参考文献

［1］马争艳, 杨昌明. 基于供应链的企业成本管理［J］. 企业天地，2004（2）:105-106.

［2］周宏岩. 供应链中的成本管理［J］. 经济管理，2006（2）：12-13.

［3］［美］罗伯特・S・卡普兰.,安东尼・A・阿特金森.高级管理会计［M］. 大连：东北财经大学出版社,1999,152-154，239-243.

［4］陈一君,郭耀煌.企业目标成本控制分析［J］. 重庆交通学院学报,2003(1):96-99.

［5］Kulmala, H.I.Cost Management in Firm Networks ［D］.Finland: Tampere University ofTechnology, 2003.

篇（8）

一、 前言

旅游公司若要在日益激烈的市场竞争中生存并发展，并保持长久竞争优势却并非易事。旅行社若想获得长久竞争优势，一方面与上下游企业建立长久合作的供应链管理关系，另一方面，更要积极促进现场服务人员的诚信服务质量，形成独具特色的服务。

二、 理论综述

1. 旅游服务供应链。国外关于服务供应链的研究从2000年开始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇与服务管理有关的重要论文。2004年美国学者Lisa M.Ellram发表《理解和管理服务供应链》一文，标志着服务供应链正式开始得到关注。旅游服务供应链是服务供应链的分支。Marianna Sigala（2008）认为旅游供应链是旅游运营商通过影响游客方向和游客量，集成众多旅游供应商运营，以实现最广泛盈利模式的一种管理模式。国内各作家从不同方面研究了旅游供应链。

本文认为旅游服务链是旅游运营商以客户为核心，以旅游资源为吸引物，协同组织各个旅游功能提供商，优化整合导游、交通、住宿、餐饮、景点、娱乐及各种配套设施，组织游客从客源地出发至旅游目的地游览并最终回到客源地的闭环服务回路，通过赢得客户满意度，提高旅游目的地和旅游服务公司形象，达到旅游价值持续增值的服务链。

世界最大的旅游运营商TUI（国际旅游联盟）拥有81个品牌，3 700个旅行社，285个宾馆和度假村，88个航空飞机，控制在32个国家的分支机构，提供汽车租赁、分时酒店、随车电视播放等服务。其核心业务为大众旅游服务，通过标准化低成本包价旅游供应链模式吸引众多游客前往世界知名地区观光旅游，成为行业管理的典范。这种包价旅游模式由旅行社一揽子收费代办全部观光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐饮、游乐和购物等，通过旅行社，将运输公司、旅店宾馆、餐馆、游乐场所、购物中心等旅游服务企业链接起来，形成了一条完整的旅游供应链系统。运用供应链思想管理旅游服务，促进吃、住、行、游、购、娱等旅游相关的各个环节合作共赢，共同打造配合完美、啮合度高的齿轮般运营管理模式是旅游发展必然选择的道路。

2. 旅游供应链中旅游目的地接团社的核心地位。从整个旅游系统来看，目的地（SEM）在任何旅游系统模型中都是重要的一极，是游客大部分旅游活动的发生地。旅游目的地乃是众多层面的旅游问题赖以依托的基础单位。旅游目的地服务质量是旅游业的生命线，优质服务提高了游客的服务满意度，提高游客口碑效应和推广力度。

旅游目的地是游客选择旅游的主要目的之一，旅行社负责联系目的地旅游服务，协同交通、餐饮、住宿、导游等各种服务一起组成特定旅游产品销售给游客。为简化理论分析，本文将旅游供应链中的与旅游目的地相关的所有服务功能抽象到旅游目的地接团社（以下简称接团社）。组团旅行社负责联系客户，确定产品组合，按合约价格签约客户，并定期发团。接团社负责旅游目的地客户接待、行程安排、餐饮住宿、车辆交通、导游和后勤保障等全部服务。接团社全方位优质的服务是吸引游客的核心产品。近年来，旅游目的地接团社非诚信行为主要由于“零负团费”所导致的接团社非诚信行为。接团社通过增加游客购物、自费景点和娱乐项目等获得高额利润，损害旅游者权益，挤占游客正常游览时间，破坏旅游目的地形象。

3. 旅游供应链诚信服务研究的目的。旅游供应链中游客关心的旅游服务质量与接团社服务至关重要。由于接团社存在非诚信行为，本文研究旅行社对接团社非诚信行为和服务质量的协调和监督，期望对旅行社现有服务方法有所拓展，更为旅游公司制定旅游政策提供建议。

三、 旅游供应链服务博弈

1. 符号及标识（如表1示）。

2. 旅行社与接团社构成两级服务供应链模型。组团旅行社（以下简称旅行社）和接团社组成旅游供应链二级服务模型，组团社按市场价格负责客户联络，并按合同约定将客人送往旅游目的地。接团社负责游客在旅游目的地的全部旅游服务工作。假设旅游供应链收益仅仅与接团社付出努力相关。组团社按固定费用（U）+绩效费用（r（？仔（p）-U））的方式向接团社支付费用。其中r为接团社提成系数，收益？仔（p）是接团社努力函数，U为按旅游成员收取的固定支出成本，即人数*服务单人的固定成本。对于旅行社来说，一次派团的收入为（1-r）（？仔（p）-U）。接团社安排导游、司机和保障团队为旅游团成员在目的地观光旅游进行全方位服务。接团社存在两种行为模式，积极努力高质量完成服务工作，或者消极懈怠低质量完成服务工作。旅行社对于接团社工作也存在两种行为模式：信任或监督，如果实行监督，则监督成本为C。假设接团社积极努力高质量完成相关服务工作，则付出努力为p1，游客通过感知接团社努力程度评价旅行社服务质量和整体形象，继而提高旅行社口碑，给予宣传，愿意再次选择本旅行社产品。本次组团总收益为？仔（p1），旅行社收益为（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接团社选择消极懈怠低质量完成导游、车辆及相关服务，则付出努力为p2，客户投诉几率增大，旅行社整体形象变差，旅客口碑效应差，游客再次选择本旅游社的概率降低，本次组团的总收益为？仔（p2），其中接团社获得部分私利？渍。

旅行社选择监督（如神秘客人等）发现接团社不诚信的概率为？茁。一旦发现则给予处罚H，旅行社的收益为（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接团社的收益为（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H。如果旅行社不选择监督，则接团社收益为（1-r）U+r？仔（p2）+？渍，旅行社收益为（1-r）（？仔（p2）-U）。

旅行社对接团社选择监控概率为x，选择信任概率为（1-x）。接团社选择积极努力高质量完成旅游服务工作的概率为y，选择消极懈怠低质量完成旅游服务工作的概率为1-y。则旅行社期望收入为：

∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]

=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）

接团社的期望收入为：

∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]

=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍]}（2）

对（1）式、（2）式分别求关于x和y的一阶偏导：

？坠∏T（x，y）/？坠x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0

y=1-C/？茁H（3）

？坠？仔G（x，y）/？坠y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？渍+x？茁H=0

x=■（4）

得到混合决策的纳什均衡解：

（x*，y*）=（■，1-■）

根据纳什均衡解，可得如下推论。

推论1：若接团社非诚信行为被投诉的概率越大或游客的维权概率越高，则旅行社的监控概率越小，接团社积极主动高质量完成导游服务的概率越大。因此，旅行社可增加游客投诉奖励计划，完善接团社非诚信行为的可识别渠道管理，以增大接团社诚信可识别概率？茁，减少监控成本。

推论2：惩罚成本H越大，则旅行社选择监督的概率减少，接团社积极努力高质量完成导游服务的概率增大，有利于整个服务系统质量提高，有利于提高客户满意度和再次购买率。

推论3：由于接团社积极努力高质量完成服务的概率不为负，则：y=1-c/？茁H？叟0，则？茁H？叟c？叟0，说明旅行社的监控成本C不得大于发现接团社非诚信行为后给予处罚所得的补偿？茁H。如果监控成本高于惩罚值，则旅行社因成本过高不愿将业务委托给接团社，或者接团社因罚款过多不再与旅行社合作，该旅游供应链终止服务。

推论4：旅行社监控成本越高（C越大），则接团社积极努力完成高质量旅游服务的概率y越小。因为接团社知道旅行社的监控成本太大而不会轻易采取监控措施，故而会有意提供低质量服务。

推论5：接团社通过消极怠工或选择欺骗等非诚信行为获得收益？渍越大，则旅行社选择监控的概率越大。因为接团社见利忘义，获取私利，旅行社越有必要进行监控，预防利润流失。

3. 旅行社也会受到处罚的两级合作模型。将模型1扩展到多级合作模型，即“旅游运营商――旅行社――接团社――客户”的旅游供应链服务模式。旅行社选择接团社的政策是：不仅考虑是否给予接团社非诚信惩罚H，而且若接团社服务未达到国家旅游运营商规定的最低标准而受到投诉时，还会受到旅游运营商的惩罚M。下文考虑M值对在上述旅游供应链的质量影响。

假设接团社积极努力高质量完成服务工作，需要付出努力p1，服务供应链的整体收益为？仔（p1）。其中接团社收益为？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果选择监控，则旅行社收益为（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若选择不监控，则旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接团社选择消极怠工，则付出努力p2，接团社为服务供应链赢得总收益为？仔（p2），接团社获得一部分私利？渍。旅行社如果选择监控，发现接团社不诚信行为的概率为？茁，并给予处罚H。接团社非诚信行为被发现的概率为1-？茁，旅行社受到旅游运营商的惩罚M，接团社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社选择不监控，则接团社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？渍，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。

如果旅行社选择监控的概率为x，不监控的概率1-x，接团社选择积极努力高质量完成接团社服务的概率为y，选择消极怠工低质量完成接团社服务的概率为1-y。则旅行社的期望收益为：

∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）

接团社期望收益为：

∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？渍]（6）

对（5）式、（6）式分别求解关于x和y的一阶偏导：

？坠∏D（x，y）/？坠x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0

y=1-C/？茁（H+M）（7）

（6）式关于y的一阶偏导等同于（4）式。

得到混合决策的纳什均衡解：

（x**，y**）=（■，1-■）

如果旅行社不受旅游运营商惩罚，则旅行社给予接团社非诚信惩罚H0；若旅行社受到旅游运营商的惩罚M，旅行社对接团社非诚信行为的惩罚为H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。

推论6：如旅行社将受到旅游运营商的惩罚M越大，则接团社选择积极努力高质量完成接团社服务工作的概率y将越大。Y=1-■，M增大，则y增大。因此，旅游运营商为了提高本地区整体旅游服务水平的提高，增加当地旅游产业的服务信用和地区形象，可以通过增加对组团旅行社的惩罚力度和违约赔偿等手段来实现。

推论7：在多级旅游供应链中，旅游运营商对组团旅行社设定惩罚措施可减少旅游运营商监控的概率，增加接团社积极努力高质量完成接团社服务的概率。

证明：若不考虑旅行社受旅游运营商惩罚M时，纳什均衡解为：

（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）

若旅行社受到旅游运营商惩罚M时的纳什均衡解为：

（x**，y**）=[■，1-■]

=[■，1-■]（9）

如果？渍，r，？渍1，p2，C，？茁固定的情况下，x**

四、 旅游供应链服务质量协调建议

根据上述模型的分析，本文提出旅游供应链两级服务质量协调的几点建议。

（1）旅行社作为旅游供应链的核心企业，应做好供应链上功能型服务企业的协调工作，做到旅游产品生产和消费过程“信息共享、决策同步、激励联盟”，提高服务质量。

（2）减少包价旅游团层层转包的现象，提高接团社导游、司机、住宿、餐饮、后勤保障等整体服务质量。如果组团旅行社能够自派经验丰富、专业知识全面的领队全方面监督接团社服务，则接团社选择非诚信服务的概率将会大大降低。

（3）旅行社建立接团社诚信服务档案，鼓励不同接团社进行服务竞争。接团社服务效益不仅与每次派团所获得的整体收益相关，更与游客的满意度直接挂钩，形成一种互动和相互促进的良性竞争关系，增加旅游服务质量。

（4）加强旅游服务标准建设，通过《导游服务规范》、《旅游服务质量提升纲要（2009～2015》等制度明确旅游服务细则，提高旅行社和接团社共同组建的供应链服务质量。

（5）旅游运营商对旅游行业进行规范化管理，并畅通游客投诉渠道，如旅游企业、消费者协会、旅游局、工商局、互联网发帖、微博、微信等。

（6）教育育人，全面提高国民综合素质，避免游客出现“不文明行为”。自尊、自爱、文明、礼貌、知识较为全面、能自我保护的游客才能受尊重，才能有效畅通旅游服务商的诚信服务。

五、 结论与展望

旅游服务供应链中接团社负责游客的一线服务，代表旅行社、旅游目的地、甚至整个旅游供应链的形象，接团社是否积极努力诚信服务成为旅行社与接团社建立供应链管理的重点。本文通过构建旅游诚信服务质量模型，探讨旅游供应链上的相关参数对旅游服务质量的管理影响；研究多级监控情况下，多个接团社竞争对旅行社及服务效果的影响。基于上述分析，文章提出旅游供应链服务质量管理的基本建议。

旅游供应链作为新的研究热点，组团旅行社与接团社之间的服务质量协调与监督研究尚处于探讨阶段。第一，本文仅考虑组团旅游社依靠旅游目的地接团社获得组团收益，尚未拓展全程旅游供应链服务；第二，旅游发展必须与旅游目的地公共服务配套发展，才能最大满足旅游者需求。这种互补性的服务是旅游供应链研究的重点之一。第三，旅游供应链多级服务监控和投诉处理的概率计算也是值得探讨的问题。（下转第117页）

参考文献：

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关键词：房地产企业供应链成本 供应链成本控制 链际竞争

随着经济发展的全球化以及顾客需求的多元化，竞争已不再简单的是企业与企业之间的竞争，而成为供应链与供应链之间的竞争。Nagurne（1999）等人首次提出了供应链网络的竞争模型，利用变分不等式构建供应链网络均衡模型，模型通过介绍供应链中的不同决策者的独立行为和竞争行为，得到了系统达到均衡的条件。Dong（2005）等人通过对多层供应链网络在不确定情况下的多准则决策问题的研究，进一步深化了对供应链网络均衡模型的研究。房地产业为了提高成本管理水平，也开始涉足供应链成本的研究。张丽、李明启（2004）提出在电子一体化和商务经济的今天，企业已经很难依靠传统的成本管理方法，应将供应链管理引入房地产企业的供应链成本管理中。

链际竞争的概念

可以获取材料和服务的渠道有很多，其中由从事产品的设计、生产、加工、销售及后期使用维护等相关工作的商业实体构成的网络就是供应链经济。供应链经济是这些商业实体之间构成的供应链之间的生产力、竞争力以及市场地位的统一体，这些商业实体在供应链经济中以一个统一的整体发挥作用。因此，供应链经济就是由相互关联的供应链构成的一个网络，供应链经济中的供应链之间相互作用就形成了链际竞争。供应链之间相互竞争影响着供应链的成本，对于单独的一条供应链，我们可以通过供应链上各个企业之间的协同关系来控制供应链成本。然而，实际中的供应链往往是处于动态的相互作用中的，供应链之间的这种相互作用叫做竞合作用。

对于房地产企业而言，房地产企业的供应链长、经营管理复杂；房地产企业价值与信息的传递都是靠内部与外部的双向交换，呈星状发散；项目的投资决策、规划设计、材料采购、施工管理、营销、物业管理等过程是一种并行系统，开发商要考虑项目全生命周期中的所有因素；企业内部资源有限，企业一般仅保留最具优势的核心业务，而把其他非核心业务外包。这些特征都决定了房地产企业供应链的复杂性，供应链与供应链之间的竞争必然会对房地产企业的供应链成本产生影响。

链际竞争对房地产企业供应链成本的影响

供应链成本管理作为一种跨企业的成本管理方法，其管理的范围延伸到了整个供应链上各个相关联企业的作业成本以及交易成本，从而达到优化和降低整个供应链总成本的目的。在分析房地产企业供应链成本时，可参照一般的制造企业，将房地产企业的供应链分为上游成本、房地产开发企业核心成本和下游成本。其中上游成本是保证项目建设的启动成本，包括土地开发成本、融资成本、勘察设计成本、招投标及谈判成本、材料采购成本、建筑安装工程费用及咨询成本等，上游成本所涉及的单位主要有政府、金融机构、设计单位、材料供应商、承建商、咨询机构等；房地产开发企业核心成本包括前期工程费、规划费、基础设施费、管理费用、经营费用、税金等；下游成本是指在销售及售后中所发生的成本，包括了销售成本、物业管理成本和客户服务成本，涉及的单位主要有销售机构、物业管理公司和客户。根据房地产企业的供应链成本分类，构建房地产企业供应链成本的构成模型（见图1）。

（一）链际竞争对房地产企业供应链上游成本的影响

房地产企业是围绕项目运营的，而项目对土地有着很强的依赖性，供应链核心企业—房地产企业为了获取土地，彼此之间的相互竞争对土地价格会产生影响。在项目的全寿命周期内，房地产企业必须有充足的资金作为后盾。在房地产企业资本链上，房地产企业的融资能力高低很大程度上决定着房地产企业能否低价获得资本从而在供应链的竞争中取胜。项目建设前期，设计阶段耗费成本占总成本费用的10%-20%，对项目建设期成本控制的影响为20%-30%。供应链之间的竞争促使房地产企业越来越关注项目建设的前期，对项目的勘察设计成本投入越来越大。

项目的建设期，从材料和人工方面来讲，与房地产企业相关联的上游供应商之间在进行产量竞争时会引起原材料及设备零部件的采购成本上升；位于多条供应链的焦点上的供应商，多家房地产企业都从这个供应商取得原材料和设备，供应商借机抬价或者是供应商为满足多个开发商的需求，不断的扩大产能，从而引起原材料和设备成本的变化。同时，房地产企业的上游供应商之间为了获取市场通过扩大产能进行产量竞争，导致企业对人工的需求越来越大，间接引起人工成本的增加。房地产企业选择材料供应商的过程中，供应商之间的竞争会增加招投标成本的投入以及谈判成本的产生。从工程建设的角度，在项目的建设期，房地产企业通过业务外包政策，将工程发包，承包单位的实力及承包单位的成本管理水平都会影响建安工程费用的高低，为了保证项目的有效实施，房地产企业必须对承包单位各方面的能力进行了解，运用监理制度对项目的实施进行监督，这些都会增加供应链成本。

房地产供应链上的咨询成本是指在咨询单位对建设项目进行成本概预算、结算及其它相关的咨询服务时产生的各项成本，主要体现为咨询费用。随着咨询市场的日益发展壮大和咨询价格的公开性，大大的缩减了房地产企业咨询环节的供应链成本。

（二）链际竞争对房地产企业核心成本的影响

房地产企业核心成本包括房地产企业自身管理成本和房地产企业支付的开发成本。房地产企业的自身管理成本是房地产企业为组织和管理生产经营活动发生的各项费用，包括：管理费用、财务费用、经营费用和税金；房地产企业支付的开发成本是在工程施工前和施工过程中为完成工程项目所发生的非实体项目的费用。众多的房地产企业之间彼此竞争，会引起房地产企业核心成本的增长。

（三）链际竞争对房地产企业供应链下游成本的影响

在项目竣工投入使用阶段，链际竞争对房地产项目的销售成本、物业管理成本的影响较大，房地产企业要想获得更大的市场份额，就选择较好的策划公司和物业管理公司作为合作伙伴，还要从服务及质量上赢得顾客的青睐，这需要投入较大的成本。链际竞争的条件下，提高自身也是一个非常重要的途径，房地产企业只有不断加强自身的管理，不断地增加对高科技人才的投入，才能赢得市场。

链际竞争下房地产企业供应链成本控制模型和措施

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一、 引言

园林绿化泛指园林城市绿地和风景名胜区中涵盖园林建筑工程在内的环境建设工程，包括园林建筑工程、土方工程、园林筑山工程、园林理水工程、园林铺地工程`绿化工程等，它是应用工程技术来表现园林艺术，使地面上的工程构筑物和园林景观融为一体。眼下，社会各界都在普遍的关注着城市的绿化工作。近几年来，我国各城市的建设工程日益增多，城市化的进程迅速发展，人们越来越关注城市的生态化，各大城市对于园林绿化工程的预算也逐渐增加。每一年度，国家都会对各个城市的原因绿化工作做一个评比，每每都会有些城市受到好评。这些获奖城市的园林绿化，不但在设计上构思新颖而且工艺高超，造型美观独特，在植物的种类配比方面也是别具匠心，一年四季都能形态得体、赏心悦目。城市的园林绿化工作不但可以代表一个城市的形象而且还代表了该城市的发展水平。

二 、珠海市园林绿化工程成本控制存在的问题

在实际的建造设计过程中，部分绿化企业或许是因为绿化专业知识的缺陷等问题对园林绿化有一些误解，使得城市的绿化工程成本控制方面存在很大问题。成本控制就是针对产品整个生命周期的业务过程，以节省成本和避免成本为原则，以实现财务成本的目标，提升资本的效益为目的，运用一系列先进的信息科学，综合会计计量、组织措施、工程方法等多样化的手段，对于企业在生产经营过程时产生的资本流动及其出现的结果进行全方位、全过程、全员的控制。这就使得城市园林绿化工程方面的管理工作变得越来越重要。自上个世纪九十年代以来，由于各种信息化技术及自动化技术在全世界范围的广泛应用，大大地提高了社会生产率，生产制造过程所采用的技术手段在提高整个企业竞争力方面的潜力已经越来越小。

目前，珠海市园林绿化工程在成本控制方面存在着：权责利不对等，缺乏一个健全的供应链成本管理体制；没有从供应链整体角度管理成本；忽视了供应链上下游企业间的联系；信息管理水平落后、缺乏全过程的项目成本控制等。基于供应链的园林绿化工程的成本控制是在供应链的运作过程中，按照事先确定的目标严格监督形成工程成本的各方面因素，发现存在的偏差并且要及时地采取纠正措施使它们按原计划进行，从而保证了供应链运作过程中工程消耗的各项资源以及费用控制在计划规定的范围内。所以，基于供应链的工程成本控制体系不仅要在方法、策略上有效控制供应链的功能成本，而且还应对供应链的成本开展事前控制、事中控制和事后控制，通过科学控制管理体制的建立来管理整个供应链系统。本文构建的基于供应链的珠海市园林绿化工程的成本控制体系包括制定供应链的目标成本、核算供应链成本、分析供应链成本以及对供应链成本的绩效进行评价四个部分。

三、 珠海市园林绿化工程成本控制对策

在现代社会，企业间主要在4个方面进行竞争，即质量、价格、服务、时间。由于消费者需求的变化以及生产方式的变化，管理的模式也实现的从纵向一体化到横向一体化的转变。全球制造及由此出现的供应链管理就是横向一体化思想的代表。由于科技的发展、技术的进步以及顾客需求的多样化使如今产品的生命周期逐渐地缩短，企业面临的压力，如交货期的缩短、必须提高产品的质量、降低产品成本以及改进服务等越来越大。价格战的开展使得企业必须降低产品的成本，而产品成本的降低也是有限的，若不改变，单个企业已经无法在竞争中生存下来。于是，处于供应链中的分散企业便认识到只有和其他的企业建立战略上的合作，利用优势互补来弥补劣势，充分发挥出各个企业的核心能力才能适应新环境，获得竞争优势。人们在进一步地追求提高企业竞争力，降低产品的成本以满足客户的需要，开始把注意力从企业内部的生产过程管理转到基于产品生命周期的产供销环节和整个供应链上。因此，成本控制也逐渐发展成为在供应链上进行成本的管理和控制。实行供应链管理的最终目的是在满足顾客需求的基础上达到最大限度地减少成本、提高生产率、提高收益的目的。

珠海市园林绿化工程成本控制应该把“供应链管理的理念”作为核心原则，主动地区控制成本，遵循市场驱动、动态核算、自发控制的理念，依据科学的成本管理，构建一个全面的全员参与的涵盖企业全过程的成本管控体系，然后凝聚全员的智慧，充分发挥员工的主动性，让各部门的员工都参与到自主地降低成本这一目标中，是企业各部门的员工拥有一致性的降低成本愿望，力求以最低的成本完成工程的施工运作。

珠海市园林绿化工程成本控制应该把“供应链管理的理念”作为核心原则，主动地区控制成本，遵循市场驱动、动态核算、自发控制的理念，依据科学的成本管理，构建一个全面的全员参与的涵盖企业全过程的成本管控体系，然后凝聚全员的智慧，充分发挥员工的主动性，让各部门的员工都参与到自主地降低成本这一目标中，是企业各部门的员工拥有一致性的降低成本愿望，力求以最低的成本完成工程的施工运作。为了使园林了绿化企业拥有强大的竞争力，那么成本管理工作就不能仅仅局限于绿化工程的施工过程，应该延伸成本管理的视野，成本管理向前扩展到市场的需求分析、与施工相关的技术发展的态势分析、产品的设计阶段；向后扩展到工程完工后的使用和维修环节。应该严格地按照科学手段来管理所有的成本内容，以增强绿化企业的竞争力。按照供应链管理的一些理论以及成本控制的思想，从以下几个模块来构建珠海市园林绿化工程的成本管控体系：建立内部市场化的运作机制；构建先进的信息系统；整合内外部供应链；优化节点企业间的业务流程；明确供应链怎人节点企业的责任成本内容与成本控制机制。

四、 结语

园林绿化工程的成本控制是系统性和整体性都很强的一项工作，贯穿园林绿化工程的各个阶段，包括园林绿化工程的设计、招标、施工以及工程验收等阶段，需要对其记性全方位、全过程的管控。绿化工程的成本管理需要根据实际工程的情况，因时制宜，因地制宜，综合使用各种管理手段，不断地总结经验教训，不断探求能够提高工程管理和降低工程成本的方法，以完成工程建设的目标。由于绿化工程的规模、施工单位、特点和管理体制等各不相同，所以只有抓好成本的控制工作，对工程的成本加强管理，达到企业自身管理的良性循环，园林绿化企业才能获取竞争优势，在激烈的竞争中存活下来。

园林绿化工程的管理与成本之间是既对立又统一的关系，因此，必须要合理地把握好他们之间的关系，既要保证工程的质量合格，工程的进度符合计划要求又要满足成本合理，施工文明安全的原则，只有这样才能建造出人民满意的绿化，创造优良的居住环境，才能保证企业的正常发展。

参考文献：

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一、供应链管理下的企业库存成本的概念

从扩大生产(ExtendedProduction)的概念发展成供应链，供应链在现代的管理教育中的定义为：围绕核心的企业，通过对资金流，物流，商流，信息流的控制，开始从采购原材料，到制成中间的产品和最终的产品，最后由销售的网络把相关产品送到消费者手中，用一个整体的功能网链的结构把分销商，零售商，制造商，供应商连起来。供应链分为外部供应链、内部供应链两种，外部供应链是指企业外部的相关的生产产品和流通过程中涉及的零售商、原材料供应商、消费者、生产厂商和储运商构成的供货需求网络。内部供应链则是指在企业内部流通过程中和生产产品所涉及的仓储部门、销售部门、采购部门、生产部门构成的供货需求网络。企业的库存控制是要保持盈利水平平衡以及整条供应链的反应能力，使整个供应链都能达到运作的成本最低化，所以对于供应链的各个节点，在确保销售及供应的需求下，来达到库存的成本最小化，并追求最经济的库存数量，要求必须要有有效的管理和控制库存。

二、供应链管理下的企业库存成本构成

现代仓储管理中，库存是指有一切有经济价值的、闲置的，用于未来的资源，用于防止因缺件而中断生产，起平衡的作用，优点是改善服务的质量，防止材料短缺，节省订货的费用。缺点是会产生一些库存成本和资金的大量占用。企业的生产成本组成部分中，供应链成本中最重要的是库存成本，占总成本的30%以上。库存成本的控制是企业经营管理的关键部分，其主要由交易成本、缺货成本以及库存持有成本组成。

三、供应链管理体系下的企业库存成本控制的重要性

传统的企业库存管理认为库存的数量越多，越能体现企业效益好，相对应的资源也越多，而现代很多企业对库存的要求却不同，希望做到零库存成本，不仅可以减少仓储的成本，而且还可以提高企业资金流的利用效率。库存成本控制作为现代企业的核心竞争力之一，其在供应链管理中主要起到四方面的作用：一是对企业进行库存成本控制会及时在材料价格下跌的时候储备需要的材料，降低材料成本；二是对企业库存成本进行有效控制，将会保持企业的生产规模和数量，不会对其他部门产生影响；三是可以让不同的销售、生产环节需求和供给的时间差来进行控制，降低企业的仓储成本，就不会对生产和销售带来影响；四是防止缺件情况的出现。因此，现代企业对库存成本控制十分重视。供应商的选择是现在的企业经营管理活动中要充分考虑到的。一个优秀的供应商会大大降低企业的库存成本，可以加快企业的生产进度和提高经营管理水平。对此，企业选择供应商在供应链管理体系下应该对供应商所提供的产品价格、产品质量和供应商能否及时提品这三个方面进行考察，这三个方面都是非常重要的，缺一不可。

四、供应链管理体系下的企业库存成本控制措施

（一）让供应商来管理库存

VMI是VendorManagedInventory的缩写，翻译成中文就是“寄售”。VMI是生产商让供应商来管理库存，有两种模式。一种模式是生产企业在供应商的仓库储存物料，这样能节省生产企业的仓储成本和仓储管理的费用。另一种模式是供应商将物料储存在生产企业的仓库里，这样可以保障生产的及时供应，又节省了供应商的仓储管理成本；在平等互利的条件下，VMI能降低供应链的整体库存，关键寄售的物料只有生产领用了才算入库，可以延迟物料的付款周期。这种新型的管理库存方式通过与供应商的协作，使整个供应链的响应速度被大大提高了。

（二）简化供应链，实现精确管理

供应链的长短决定了供应周期的长短，那么供应链的库存就会受到影响。戴尔公司的供应链管理一直是全球的典范。它的供应链没有中间环节，直接通过电商把产品卖给顾客，这样可以迅速回流资金，而现金流充足了生产就会正常运转，不需要垫资资金，现金流周期竟然是-24天。此外，因为没有中间环节就降低了运营成本，这样高效的电商模式使服务商、供应商和戴尔共同形成了一个共盈的完整供应链。

（三）信息沟通并建立供应链预警机制

21世纪可谓知识大爆炸时代，该时代的突出特点是信息发展与传播速度特别快。在此时代背景下，现代企业的无形财富就要属信息沟通，为此，当代企业有必要增强自身的免疫力，加强危机的预防能力，持续优化财务的管理环境，建立建全信息预警机制，将危机苗头扼杀在萌芽状态，与供应商共同建立预警机制。

（四）供应商的绩效管理

控制库存的初衷旨在降低供应链中的不确定因素的影响。而供应商的绩效考核越有效则越有利于有效地降低库存。比如，如果供应商的质量好，就比质量问题多的要多采购；如果供应商的订货点设低一点，生产周期降低一点，那么库存就可以大幅度降低；如果交货非常准时，就不要设立太多的安全库存。这样就不会造成资源的浪费。

（五）通过生产外包，合理利用外部资源

所谓生产外包其实就是将本应由，由企业内部人员负责的一些非核心业务外包给专业的服务提供商，以充分利用外部最优秀的专业资源，从而达到提高效率、降低成本的根本目的。就本质来看，生产外包可以让专业的企业做专业的事，从而节省出企业更多的精力能够投入到其相对精通的产品研发和销售上去，从而便于企业更好地提高经济效益，以促进企业的可持续发展。

五、结束语

对于企业来说控制库存是一把双刃剑。一方面，减少企业资金大量占用和减少库存管理成本，要求库存量越少越好。另一方面，企业要保证生产流程的顺畅，要求库存充足；如何协调好这方面的矛盾，是企业进行库存成本控制要解决的重要问题。本文从库存成本的构成、重要性和控制措施几个方面进行了深入的探讨，剖析当今企业供应链管理环境下的库存成本控制的研究方案。但是，供应链管理下企业库存成本的控制是一个复杂的系统工程，有更多的问题有待于专家学者从深度和广度上作进一步的研究。

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