项目成本总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇项目成本总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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技术质量管理方面

强化了以技术交底为准则，亮化程序为根本，跟踪检查就地消项全过程管理，建立完善质量保证体系，坚持了常备不懈的查纠并举，严格实行质检、复检、交接检的“三检”制，检查不合格，坚决不允许进入下道工序。指导了施工生产，操作性强，使施工生产、安全可控，同时也锻炼了新人。面临施工工期紧、天津市混凝土主要原材料供应紧张、一主一备已无法满足工程需要等施工难点工作，在公司领导大力支持，公司资源大力倾斜情况下，公司向多家搅拌站预付资金，项目部每日中午12时对多家搅拌站上报明日计划，以“抢”到混凝土为主，浇筑过程中全程紧盯，确保不压车，不浪费，不出现质量问题。项目部参建人员充分发扬了“五加二、白加黑精神”，24小时值守现场，顶住压力，迎难而上，各尽其责，经过半年多的奋战，通过了天津市环保督导组的检查，圆满完成工程。

成本管理方面

严格按照公司《经济管理实施方案》执行，工程中标后科学测算目标成本，建立健全成本费用控制责任制，结合工程特点结合内部招投标制度、合同管理、分包计量管理、结算管理，严格管理工程成本。同时，编制合同台账、结算台账、支付台账，并“三帐合一”组成成本管理数据表，并保证真实准确；以“二次清单”作为成本预控，将成本预控与分包结算情况、支付情况保持一致的变动，让成本预控越来越趋近于实际成本，有利于随时掌握成本情况。严把审核关，坚持项目部审核，项目经理审批制度，并签订结算协议，严防及杜绝超结超拨现象发生。

目前，该项目部已经胜利完成了建设任务，实现了安全无事故，工程质量优良的目标，受到了业主称赞，为公司树立了良好的企业形象。

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中图分类号：F406文献标识码： A 文章编号：

一．前言

随着我国经济的增长，建筑行业在国民经济中占据中越来越重要的地位，不仅仅是国民经济增长的重要动力，更是居民生活水平和生活质量提高的强大支撑，随着建筑行业的繁荣，行业之间的竞争也越发激烈，要想在激烈的市场竞争中求得生存，并获取到优势地位，必须要严格控制工程项目的工程成本。EPC项目的成本控制是一个全过程控制，对于总承包商来说，成本控制的主要内容是设计阶段的工程造价概算费用控制、采购分包阶段的采购分包费用控制、项目建造阶段的变更费用控制、竣工结算阶段的结算价款控制。建设项目投资控制贯穿于项目建设全过程，在项目作出投资决策后，控制项目投资关键在于设计阶段，因此加强工程设计阶段的投资控制是非常必要的。笔者主要是针对EPC总承包工程建设中设计阶段成本控制的特点，应用限额设计以及采用价值工程等方法控制成本作一探讨。

二．推行工程的限额设计以有效的控制成本

1.关于EPC工程总承包限额设计的概述

EPC工程总承包项目限额设计是按照该项目合同及其附件约定的项目产品范围和依据（相当于扩大初步设计深度的总的概算）确定的中标价从而算出的项目产品总的成本控制施工图设计，与此同时各专业在保证符合合同约定功能的条件下，严格控制技术设计、成本限额控制设计以及施工图设计的不合理变更，同时还要保证总的成本限额不会被突破和超出。

2.初步设计阶段的限额设计控制

在工程的初步设计时就要特别的重视方案选择。在设计前要对工程所在地进行地质勘察，搜集当地水文、气象、交通运输以及社会人文方面的相关资料。确定项目的建设规模和总体设计；产品方案和工艺流程；燃料、动力的用量和要求；主要生产设备的选型和安装；主要建筑物、构筑物和公用辅助设施等。必须要保证投资要限制在建设工程设计任务书所核准的投资限额范围内。一旦发现工程设计方案或者某项费用的指标多于任务书的所核定的投资限额，就应该及时反应，同时还要提出解决的方法，而不可以等到概算编出后才发现超过了投资额，再来压缩造价，这样会影响工程设计的进度，还会给施工图的设计埋下可能会超过投资额的重大隐患，这对工程总的设计来说无疑是致命的，因此必须要有效避免。

3. 施工图设计阶段的限额设计控制

施工图设计根据初步设计和设备订货情况进行，把初步设计确定的设计方案进一步具体化、详细化。施工图中应有完整的详细的建筑、结构施工图纸，设备安装图纸，包括各个部分的详图、节点大样图、非标设备的制作及工艺安装详图等。设计过程中应对所选用的工艺方案，建筑结构形式，采用的材料进行更进一步的比选，优化，调整，将各项费用控制在投资限额内。严格执行校对、审核、审定制度，确保设计工程安全、经济、适用。

4.严格控制设计变更

与此同时还要加强工程设计的变更管理制度，实现对目标成本的动态控制的手段。通常来说，工程设计的变更是不可能避免的，但是不同阶段的变更，其费用和损失都是不相同的，通常说来，设计变更发生得越早，其损失就越少。因此我们应该尽可能的把设计变更控制在工程设计阶段的早期，特别是对于可能影响工程造价的重大设计的变更，就更应该先算账后变更，从而使得工程造价在有效的控制范围之内。同时还要加大力度对目标成本的动态监视，达到现场签证和设计变更的汇总和更新。

三．采用价值工程有效控制成本

1.强调以成本主导设计，而不是设计主导成本的理念

设计决定成本，设计对成本资源的有效使用担负最大责任。因此在项目方案确定前，设计创作过程中，成本服务设计，成本是为设计提供经济性评价的依据；在项目方案确定后，设计细化过程中，成本引导设计，我们可以在不同细部设计之间调用成本资源，但仍然必须以完成整体目标为己任；设计决定成本，项目相关人员及时为设计提供经济测算支持，尽早参与项目设计，而不是因为成本超支后再反复优化设计。

2. 价值工程有效控制成本策略

价值工程分析按如下步骤进行：

第一，准备阶段。熟悉工程项目情况以及了解项目相关资料。

第二，对象选择。选择分析对象的过程，其实就是寻找主要矛盾的过程。价值分析活动工程量大，其中功能分析中指标量化较为繁杂，功能评价中指标计算工作量较多。因此，为了有效开展价值分析，应首先确定重点分析对象。

第三，收集资料。了解设计方案以及有关寿命周期费用的各种资料，同时进行必要的现场调查。

第四，功能分析。是对功能进行定义和分类，然后进行确定和整理。通过功能分析弄清项目各功能之间关系，在满足用户基本功能的基础上，确保和增加产品的必要功能，剔除和减少不必要的功能，调整功能间的比例使之更趋合理。

3.运用价值工程优化设计方案

在同一个建设项目、同一单项工程可以有不同的设计方案，这就会有不同的造价，哪一个设计方案是最实用并且造价又低的，则可利用价值工程对方案进行选择，应用价值工程的重点就在于项目设计阶段。

要根据施工图的设计和开始勘察预算的工程量和具体的工程价格，对工程做出合理的设计和完善，并严密科学的做好各种分项施工的费用预算，将每一种设计方案从设计施工，材料设备等各方面的成本进行核算，对比，将分项施工的成本和项目的投资额做出科学对比分析降低工程成本。

4.科学做好项目设计决策和方案的完善

在工程项目开始阶段，要按照项目计划，根据项目的使用要求、建设目标、建设规模、技术条件等提出项目的启动，会同设计人员、工程人员、成本管理人员共同研究和提出初步投资建议，对拟建项目做出初步评价，并进行投资额分项估算。同时，要结合已经可以初步确定的各种费用总和，和各种方案设计，做出科学合理的费用投资预算。并建立相关模型，从技术上，费用上，施工管理上对各种方案进行可行性研究对比，在不断的分析，综合，论证中，多方面评判审核项目的可操作性和合理性，不断完善设计方案，减少因方案的更改或变化而引起的额外费用。

四．结束语

EPC工程总承包是现代建设工程中的一种新型工程承包方式，对整个建筑行业的发展注入了新的发展活力。在整个总承包实际的操作过程中，其成本会对整体工程效益造成很大的影响，因此，要全面贯彻落实工程成本控制措施，严格工程成本控制标准。在进行工程成本控制过程中，尤其是要注意工程设计阶段的成本控制。在此过程中，要提高设计人员的综合设计水平，加强对设计图纸的校对，审核，审定工作，严格控制工程设计变更，有效降低工程成本，提高整体工程效益。

参考文献：

[1].孔祥坤 寇准 EPC工程总承包设计阶段成本控制研究 [期刊论文] 《经济研究导刊》 -2010年6期

[2].孔祥坤 寇准 全生命周期造价管理与全过程造价管理比较 [期刊论文] 《合作经济与科技》 -2010年3期

[3].李小波 浅议工程总承包(EPC)模式下的成本控制 [期刊论文] 《四川建材》 -2009年5期

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一、指导思想

以市场为导向，以科技为支撑，以生产小杂粮新型经营主体（××荞麦花儿香专业合作社）为依托，在××中心××村建设节本增效技术集成试验、示范基地，强化绿色高质高效技术研究，探索优质小杂粮良种良法良田配套、农机农艺融合创新技术集成新模式，开展生产技术指导，促进小杂粮产业提质增效，转型升级，绿色发展。

二、目标任务

在我县北部荞麦主产区市建立1个10亩的试验、50亩的示范和500亩的小杂粮辐射带动区。项目区较普通大田小杂粮增产20%以上，减药节肥和节约人工成本20%以上，生产效益比原来平均提高20%以上，农民户均增收10%以上。

三、实施内容

1.试验示范区建设。为进一步提升小杂粮生产科技水平，切实挖掘其节本增效潜力。今年我们以生产小杂粮新型经营主体（××荞麦花儿香专业合作社）为依托，在××村责××任田设置了10亩的试验田，在××等责任田设置了50亩的小×杂粮示范田，依托小杂粮生产新型经营主体，重点安排以小杂粮绿色高质高效栽培技术集成、小杂粮新品种展示、优质小杂粮高产栽培、不同播期播量播种方式等试验示范。在各项试验示范中主推控水、减肥、减药的绿色生产模式，努力把试验示范区地打造成为技术干部展示工作水平的舞台和农民群众学用科学技术的课堂。

2.辐射带动区建设。在项目实施中我们注重抓我县小杂粮辐射带动区建设，采用“合作社+基地+农户”和“合作社+基地+贫困户”的模式，在××中心两个镇（中心）建立了一个500亩的小杂粮（荞麦）示范基地，辐射带动我县小杂粮生产。

四、荞麦生产关键技术

（1）轮作倒茬。荞麦对前作要求不严，但不宜连作。我县是夏播荞麦的适宜产区，一般是冬小麦收获后复种。

（2）精细整地。荞麦幼苗顶土能力差，根系发育弱，对整地的要求较高，抓好耕作整地这一环节是保证荞麦全苗的主要措施。

（3）科学施肥。合理施入基肥、种肥。基肥以人畜粪肥和土杂肥等腐熟较好的有机肥为主，腐肥不好的秸秆肥不宜在荞麦地施用。可用碳铵、尿素等氮肥或磷酸二铵、硝酸磷肥等氮磷复合肥料作基肥。过磷酸钙等磷肥应与有机肥混合堆制后一起施入。施肥量根据土壤肥力、品种及预计产量水平等决定。一般每亩施有机肥500～1000公斤，或碳铵20～25公斤，过磷酸钙15～20公斤。

（4）科学播种。精选种子，荞麦种子不耐贮藏，陈旧的种子生活力明显降低。荞麦高产不仅要选用良种，而且要选用高质量的种子。精选种子的目的是除空粒，秕粒，破粒，草粒和杂质，选用饱满整齐的种子。播前要进行种子处理并做到适期播种。在我县荞麦作为回茬种植，播种期一般为7月上旬，播种方法采用条播。条播分为耧播和犁播，一般行距为20～30厘米。犁播的方法是用犁开沟，把种子和有机肥一起溜入沟内，然后耙耱覆土。条播的优点是覆土深度基本一致，出苗率较高，幼苗整齐，有利于通风透风，便于田间管理。播种深度一般以3～4厘米为宜，墒情差易深些，墒情好易浅些；沙性土宜深些，粘质土易浅些。

（5）合理密植。合理密植是荞麦高产的重要措施。荞麦的实际种植密度主要是由播种量和出苗率决定的。出苗率受整地质量，播种方法，种子质量，土质，墒情诸因素的影响，变化很大。因此，确定播种量前必须考虑到这些因素，适当加大播种量。如果在一般条件下条播时，每亩播种2.5～3公斤即可。

（6）田间管理。荞麦除要做好播前精细整地选用饱满的新种子，防治地下害虫等工作外，在荞麦出苗时如遇雨地表板结，造成严重缺苗，应在地面白背时及时耙耱，破除土壤板结层。同时，还要做好中耕除草、追肥和浇水、辅助授粉等工作。一般辅助授粉在盛花期选择晴天上午10时到下午5时进行，此时无露水，花开放时花药裂开，便于授粉。防治病虫鼠害。

（7）适时收获。荞麦落粒性强，一般在下部有7成以上成熟，上部仍有少量花朵开放时收获为宜。

五、资金使用

1.关键技术补贴。项目实施中在×××几户群众责任田建立50亩新品种荞麦示范田，每亩项目补贴300元，项目补贴资金主要用于项目区荞麦良种、有机菌肥、机械化作业等关键技术的物化补贴。

2.试验示范。按照项目建设内容，我们在村×××责任田建立10亩荞麦新品种试验田，每亩项目补贴400元，开展不同播期、不同密度试验，重点探索适合我县的绿色高质高效栽培技术集成研究与攻关。

3.技术服务。主要用于技术培训、指导、印发技术资料、开展田间观摩、测产验收以及制作规范标牌等费用，共计1000元。

六、保障措施

1.加强组织领导。成立××县小杂粮项目工作领导小组，具体负责制定项目实施方案、下达计划、资金协调等工作。同时成立项目技术指导专家组，负责编写技术方案，开展技术指导，进行技术宣传和技术培训等工作。

2.狠抓宣传培训。充分利用广播、电视、印发资料等宣传形式，广泛宣传项目的带动作用。采用多种形式送技术、良种下乡，进村入户，服务群众。同时，建立固定、醒目的标志牌，规范标牌形式，明确内容，注明有关内容，接受社会监管，扩大宣传影响。

3.搞好技物服务。积极整合项目，强化物资供应。对试验示范区的良种、配方肥、病虫草害防治等进行适度补贴，确保项目的引领效果及顺利实施。

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项目中问题出现后，大家不知如何做到防微杜渐，如何通过有效的项目总结做到亡羊补牢，避免在下一个项目中在出现类似的问题。这实际上就是通过有效的总结从而使项目过程形成一个闭环的反馈机制，最终避免和减少问题的发生。

经过调查和分析公司的多个项目后，A公司的部门负责人认识到了做好项目总结工作是其中的关键之处。并且，在与项目经理和项目成员沟通后，发现要做好项目总结的工作，首先就应该在项目启动时将其加以明确规定，比如项目评价的标准、总结的方式以及参加人员（如项目办公室、商务部、售前部、市场部、储运部等）等。

当然，除此以外，如果可能，项目总结大会上还应吸收用户及其它相关项目干系人参加，以保证项目总结的全面性和充分性。

事实上，项目总结工作应作为现有项目或将来项目持续改进工作的一项重要内容，同时也可以作为对项目合同、设计方案内容与目标的确认和验证。正如上文所说的，项目总结的目的和意义在于总结经验教训、防止犯同样的错误、评估项目团队、为绩效考核积累数据以及考察是否达到阶段性目标等。

总结项目经验和教训，也会对其他项目和公司的项目管理体系建设和项目文化起到不可或缺的作用。完善的项目汇报和总结体系对项目的延续性是很重要的，例如项目完成后项目的售后维护、设备保修等。特别是项目收尾时的项目总结，项目管理机构应在项目结束前对项目进行正式评审，其重点是确保能够为其它项目提供可利用的经验，另外还有可能引申出用户新的需求拓展市场。

项目总结的信息来源

那么，总结项目经验所需的信息应来自哪些方面呢？在项目实施中，项目经理有时会发现，以前项目中的总结信息很零散，每个部门只从本部门出发，总结自己的问题，而没有其他部门或人员的参加。而实际上，它应该来自项目的各个方面，其中包括来自项目组、客户及其它项目干系人的反馈及项目管理信息系统（PMIS）。同时，使用这些信息以前，应确保收集这些信息的系统、组织和流程能够正常运行，并且应建立项目信息的收集、、存贮、更新及检索系统，确保有效地利用项目中的各种信息资源。

从管理的观点来说，项目生命周期的每个阶段或者称之为里程碑，都应该进行评估总结，以确定是否实现了此阶段的目标，项目是否可以正式开展下一个阶段工作。总之，项目的不同阶段都应该有完善的项目总结，只不过总结的形式、内容、编写者和阅读对象等侧重点不同而已。

在编写项目总结报告时，应该首先明确编写的目的，同时也应简述项目概况、项目背景和项目进展情况。因为既然叫项目，就有其独有性、时间性，这样项目总结的内容才能够更具有针对性、时效性和持续改进的意义。

最后，A公司根据美国项目管理协会（PMI）的项目管理框架，把项目总结的框架提纲分成以下几个方面来进行。

项目总结的框架

1、项目进度 按照项目整体计划或项目滚动计划编写的计划工期与实际工期之间差距和原因分析。

2、项目质量 项目的最终交付物与客户实际需求的符合度。需要注意的是“客户”，他可以是一般意义上的外部客户，也可以指内部的客户。项目质量管理不但包括对项目本身的质量管理，也包括对项目生产的产品进行的质量管理，以保证项目质量的持续改进。

3、项目成本 就计划成本、实际成本对比成本构成明细的差距和原因分析及建议，也包括项目合同款执行情况的分析总结。IT项目经理一般可控制的成本主要是人工费，对于未建立项目级核算的组织，可以用加权人天数表示，对不同级别的人员（项目经理、高级工程师、一般工程师）赋予不同的权重。

4、项目风险 就风险识别、风险分析和风险应对中的经验和教训进行总结，包括项目中事先识别的风险和没有预料到而发生的风险等风险的应对措施的分析和总结。也可以包括项目中发生的变更和项目中发生问题的分析统计的总结。

5、项目资源 项目资源不但包括人力资源情况，而且还包括设备、材料等其它资源的合理使用、开况。特别是项目成员的绩效统计分析和评价，以便更加有效地开发和利用人力资源。通常来看，可以采用直观的图表形式来反映项目的资源情况。

6、项目范围 项目范围包括产品范围和项目范围。其中，产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。合同中所规定的产品范围和项目范围以及用户确认的计划等都属于项目中要控制的范畴，另外还包括实际执行情况的差距和原因分析。

7、项目沟通 沟通是人员、技术、信息之间的关键纽带，是项目成功所必须。在国内，不少项目经理对沟通不够重视，或者不知如何做好项目中的沟通工作，这都需要各级项目管理人员对其加以重视。在项目总结时，可以就项目过程中的内、外沟通交流是否充分，以及因为沟通而对项目产生的影响等方面进行总结。

8、项目采购 国内IT项目的项目经理一般对项目采购接触不多或接触不到，多由商务和财务部门负责。如果是项目级的核算，采购管理是很重要的组成部分，否则可能因采购过程中的成本、风险、进度、技术和资源等方面引起很多问题。

9、项目文档 项目文档，包括硬拷贝文档和电子文档，都应该收集、整理、编制、控制和移交，以便统一归档保存和进一步开发利用。文档是过程的踪迹，它提供项目执行过程的客观证据，同时也是对项目有效实施的真实记录。项目文档记录了项目实施轨迹，承载了项目实施及更改过程，并为项目交接与维护提供便利。此外，项目文档还是项目实施和管理的工具，用来理清工作条理、检查工作完成情况，提高项目工作效率。所以每个项目都应建立文档管理体系，并做到制作及时、归档及时，同时文档信息要真实有效，文档格式和填写必须规范，符合标准。

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目录

独创性声明

1 建筑工程项目成本管理概述

1.1 建筑工程项目成本管理的发展回顾

1.2 工程项目成本管理

1.2.1 工程项目成本概念及分类

1.2.2 工程项目成本管理概念

1.2.3 工程项目成本管理现状

1.3 本文选题的意义和研究的主要内容

2 建筑工程项目成本管理模式

2.1 建筑工程项目成本管理概述

2.1.1 项目成本管理内容

2.2 目标成本管理在工程项目中的应用模式

2.2.1 目标成本及目标成本管理

.......................................

3 目标成本管理的操作方法

3.1概述

3.2 目标成本预测和分析

3.2.1 目标成本测算原则

...............................

4 全面成本管理方法论

4.1 全面成本管理方法论总体构成分析

5 总结与展望

5.1 本文总结

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随着市场竞争机制的不断完善，我国建筑业市场竞争不断加剧。建筑施工企业生产经营方式和经营目标均发生了深刻的变化，形成了以工程项目管理为核心、以满足业主建筑产品需求为导向、以创造企业最有经济效益为目的的生产经营管理方式和经营目标。工程项目管理是建筑施工企业管理的重点，而工程项目成本的控制是项目施工管理的核心，也是关系企业生存发展的关键。搞好成本控制，不仅有助于企业在项目经营中实现增收节支，在企业发展层面更是提高了企业的市场竞争力，促进企业的长远发展。但是，目前很多建筑施工企业虽然意识到了成本控制的重要性，但是在成本控制管理工作中依然存在各种问题。因此，研究建筑施工成本控制对完善企业生产经营管理、增强企业市场竞争力具有十分重要的现实意义。

一、建筑施工项目成本控制概述

1、建筑施工成本控制概念

建筑施工项目成本控制有广义和狭义之分。广义上的成本控制也被称作成本管理，主要是指建筑施工企业对项目施工过程中费用产生和产品成本形成的管理，主要包括六个环节：（1）成本预测；（2）成本计划；（3）成本控制；（4）成本核算；（5）成本分析；（6）成本考核。狭义的成本控制仅指项目施工过程中依照预先制定的成本标准对实际发生的生产耗费进行严格的审核监督，防止项目施工过程中的损失浪费。本文涵盖的是广义的建筑施工成本控制。

2、建筑施工成本控制的主要阶段

根据建筑施工项目开展进度可以将建筑施工项目成本管理分为三阶段：一事前管理；二事中控制；三事后总结分析。

（1）事前管理。建筑施工企业项目成本事前管理主要包括成本预测和成本计划两方面。成本预测是企业进行成本管理的基础，其科学性、合理性决定着企业成本控制目标能否实现；成本计划是由专业人员根据施工项目编制的预算方案，为企业施工过程中费用控制提供参照标准。

（2）事中控制。事中控制也即狭义的成本控制，是根据编制的成本计划方案，对项目施工过程成本，主要包括人工费、材料费和机械费等，进行有效的控制监督，在确保工程质量和工程进度的前提下，力争成本的节省，防止项目施工过程中成本浪费现象的发生。

（3）事后总结分析。事后总结分析主要包括成本核算、成本分析和成本考核三方面，是企业项目完工后，通过对比分析项目施工实际成本和计划成本差异，总结项目开展的得失，为企业今后项目开展成本控制提供相应的经验教训。

二、建筑施工企业成本控制中存在的主要问题

1、经营管理思想存在局限性

目前，很多建筑施工企业已经认识到施工成本控制的重要性，但是由于建筑行业在计划经济的时候利润较高，企业往往对工程项目成本缺乏必要的重视。近年来，随着市场竞争的加剧，建筑企业逐渐意识到成本管理的重要性，然而，要想彻底的改正先前的观念需要较长的时间，以至于在项目开展过程中依然存在思想上的局限性。另外，许多施工企业的领导层及员工缺乏成本管理的主人翁意识，他们认为企业成本管理是财务或计划部门的任务，跟自己没有多大的关系，在企业成本管理上仅流于形式，在实际项目开展中没有把成本控制落到实处，造成了成本控制的混乱无序，严重影响了建筑施工项目成本控制管理的科学性、准确性。

2、缺乏科学的管理方法

大多建筑施工企业已经意识到成本控制的重要性，并积极尝试有效控制成本的方法，但是，从成本控制结果来看，并没有达到理想效果。从组织结构层面来看，项目施工成本控制需要六个环节紧密联系，形成成本控制的良性循环，而目前很多建筑施工企业依然将成本管理的任务分配给采购、施工技术管理部门和财务部门，各部门各负其责，违背了成本控制的有机统一。从技术层面上，建筑施工企业需要在施工准备阶段对各种不同施工方案进行比较，在保证质量的同时力争降低成本，而当前施工企业为了赶工期，往往缺乏对施工方案的科学论证，导致施工阶段成本的失控。从经济层面上讲，施工过程成本浪费现象严重，主要表现在材料费方面。在工程项目建设当中，材料物资直接构成工程项目实体，材料成本在施工成本中占比经验值达到60%左右，直接关系着建筑施工企业工程成本和经济效益的高低。而建筑施工企业缺乏对施工现场材料的妥善管理，造成了施工材料物资过量损耗、失窃浪费严重。

3、事后成本管理工作得不到落实

项目完工后，企业应该对项目成本进行核算，对比分析实际成本与计划成本的差异，通过对项目成本费用的具体详细分析，总结项目成本管理中的经验得失。而大多建筑施工企业项目完工后，成本的核算、分析与考核工作没有得到落实，由此导致企业无法从实际成本管理中总结经验教训，成本管理无法得到有效的提高。

三、建筑施工企业成本控制措施

1、强化成本控制意识，建立有效沟通机制

成本管理的好坏直接反应企业经济效益的高低，所创利润的多少。因此，企业必须增强项目成本管理意识，重视项目成本管理工作。项目成本管理离不开专业成本管理人员，但也需要各级项目管理人员的参与。面对当前市场竞争的不断加剧，施工企业应加大对成本管理的宣传教育，使每一位员工和管理人员都树立成本控制意识，让他们从思想上认识到成本管理的重要性和迫切性。同时，企业应建立各部门之间有效沟通机制，通过引入信息化技术加大采购部门、财务部门和技术部门信息的及时交流，使各部门在成本控制中心的领导下实现对项目成本的监测，这也有利于实现企业对突发事件或导致成本超支事件的及时有效处理。

2、加强对成本控制的动态管理

对于建筑施工企业而言，项目成本控制可划分为“三个阶段”（事前管理、事中控制、事后总结分析）、“ “六个环节”，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。施工企业应围绕项目进程采取全方位的动态管理，既要重视项目成本的事前管理和事中控制，更要落实事后项目成本的核算、分析与考核。在项目动态成本管理过程中，在确保工程质量和工程进度的前提下，力争节源开流，降低施工成本，提高企业经济效益，增强市场竞争力。

3、健全成本责任制和监督考核机制

企业管理层应该建立成本责任制和监督考核机制。在下达承包任务时，不仅要明确项目组在工程质量、工期及安全指标上的任务，也要明确其成本控制指标，对于完成任务较好的项目组给予相应的奖励，反之，对于未完成任务的项目组给予一定的处罚。这样做相当于在企业引入内部竞争机制，有利于促使企业不断的加强对施工成本的控制管理，为企业形成良好的成本控制模式打下坚实的基础。

四、结语

建筑施工成本控制是一项复杂而艰巨的任务，对降低工程成本、提高企业经济效益有极其重要的意义。因此，建筑施工企业必须增强自身成本控制意识，提高成本管理方法，做好事前的策划、施工过程管理和完工后的分析总结工作，同时，建立完善的成本责任制和监督考核机制，正确处理好项目中责、权、利关系，促进企业成本控制模式的不断改进完善。

参考文献：

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自从我国加入世界贸易组织以来，我国各个产业均面临着来自国内外的、更为严峻的市场竞争，建筑业也不例外。在这个过程中，工程项目成本控制成为我国从事工程项目开发的企业必须重视的环节，正所谓“得成本者得天下”，工程项目成本管理正是作为一种先进的管理手段，从成本角度提升企业的财务竞争力。

1 企业工程项目成本控制的重要性

一般而言，工程项目成本控制是指按照施工合同的相关规定，结合工程项目的成本预算，对工程项目实施过程中所发生的各种费用进行管理和控制，以便及时发现项目实施过程中存在的纰漏或偏差，分析项目成本问题所在，并总结经验教训，指导工程项目成本管理实践，进而保证工程项目成本计划的顺利实现。工程项目成本控制是整个工程项目控制的重要组成部分，在工程实施过程的起着决定性的作用。只有把握住工程项目的成本实施情况，采取降低成本的具体措施，将成本控制细化到工程项目实施的各个环节，才能从根本上提高企业的经济效益。

在市场经济中，工程项目的成本控制不仅在工程项目控制中，而且在整个项目管理以至于整个企业管理中都有着重要的地位。企业利益相关者追求企业带来的经济效益，而这些经济效益正是企业通过项目来实现的。项目的经济效益通常通过收入的最大化和成本的最小化实现的，在市场经济下，市场竞争使得企业通常只能获得市场平均收益，而只有降低成本才是企业实现利润最大化的法宝。特别是当承包商通过投标竞争取得工程，签定合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标（赢利性）完全通过成本控制实现。在实际工程中成本控制经常被忽视，或由于控制技术问题，成本处于失控状态，许多项目管理者只有在项目结束是才知道实际开支和盈亏，而这时其损失常常己无法弥补。由此可见，工程项目成本控制对于企业而言是何等重要。

2 企业工程项目成本控制的前期预算、中期控制以及后期评价

对于施工企业而言，工程项目成本控制至少应当包括三个方面的内容：前期（报价阶段）的工程成本预算；中期（工程项目实施阶段）工程成本的确定与控制；后期（竣工决算阶段）的成本总结与评价。

2.1 工程项目的成本预算

工程项目的成本预算是在充分调研的基础上确定成本控制目标成本的过程。对于大中型的工程项目，有必要进行工作结构分解，将工程项目按照结构进行分解，对分解后的工程项目单元进行成本预算，作为工程项目测量进度和预测偏差的基础。我国目前常用的工程项目成本预算方法主要包括以下几种：

2.1.1 定额估算法

定额估算法是通过对各类资源（人工、材料和机械设备）的选择和这些资源的生产率和使用率(生产定额和施工定额)的选择来实现的。应用条件是具备正确的定额和单价，适用于施工顺序明确和重复性的施工作业中。例如，在分项工程中的钢筋和模板计算中经常使用这种方法。由于此法对工程定额的准确度要求较高，同时没有考虑到作业持续时间的限制。这种方法与我国的工程概预算方法类似，但在国际工程的估价工作中应选择适当的工程定额标准。

2.1.2 作业估算法

作业估算法首先根据总工作量确定分项工程工作时间和正常条件下的劳动人员和施工机械的配备，然后计算出各项作业的持续时间内人工和机械的费用。这种方法的应用比较广泛，尤其是使用网络计划的方法编制施工作业规划的企业中，例如上方开挖和浇筑混凝土等以施工设备为主的工程。

2.1.3 框算估算法

根据有关的资料和经验直接估算工程的直接费定额。这种方法适用于工程量较小的分项工程。估算的精度受到公司的经验因素影响较大。但该估算所需时间很短。在工程估价工作中应综合利用各种方法，才能根据不同分项工程的要求，利用最短的时间编制出工程的基础估价。

2.2 工程项目成本的确定与控制

工程项目成本的确定与控制是工程项目成本控制的核心组成部分，不仅是工程项目成本预算工作的延续，还是工程项目成本总结与评价的基础和依据。在这个过程中，需要注意以下几点。

2.2.1 划分成本控制的时间区段

企业工程项目一般周期较长，在实际工程中成本超支往往不能被及时发现，进而加大了成本控制的难度，因此有必要对成本控制的周期进行划分，在较短时间区段内比较成本执行情况，并以短期成本控制的结果诊断整个工程项目成本的情况，预测工程的最终成本。同时，在周期性计算工程量和实际成本的基础上，对各个时间区段的成本执行情况进行比对，进而发现成本执行过程中存在的问题。

2.2.2 运用科学的项目成本控制方法

在工程项目成本控制实践中，科学合理的运用项目成本控制方法往往可以起到事半功倍的效果。在实际操作过程中，我们常用偏差控制法（盈值法）以及成本分析表法来控制工程项目成本。其中，偏差控制法，又称盈值法，是在成本预算的基础上，采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间的偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。而成本分析表法则是利用表格的形式调查、分析、研究施工成本的一种方法，成本分析表包括成本日报、周报、月报表，分析表和成本预测报告表等。

2.2.3 及时进行实际成本核算

为了及时进行成本控制，必须不断地掌握实际成本的支出情况，所以首先必须作成本核算。在进行实际成本核算时，施工方必须首先在对工程项目进行合理分解的基础上对工程项目单元所必须的成本费用进行分合理分类，对周转材料、工地管理费和总部管理费等费用合理分摊至各工程项目单元，客观记录各分项工程中消耗的人工、材料、机械台班及费用的数量，同时在一定时间段进行汇总和归集，及时反映工程项目整体的实际成本。

2.3 工程项目成本的总结与评价

通过前面两个环节，企业可以准确、及时获悉工程项目实施过程中发生的实际成本，这一数据与计划成本（成本预算）一般都会存在差异，对差异的处理即为对工程项目成本的总结和评价。成本评价的指标有很多，例如工期和进度的分析指标（时间消耗程度、工程完成程度等）、效率比指标（机械生产效率、劳动效率等）、成本分析指标（成本偏差、成本偏差率等）。各个指标从不同的侧面对成本执行情况进行了反映，所以必须正确地分析。对于成本的超支和节约的原因进行深层次的分析，并在此基础上探索降低成本的措施。与此同时，对相关责任人进行合理的奖惩，以促进其开展成本控制工作的积极性。

3 总结

总之，企业工程项目的成本控制是一个动态而又复杂的过程，要从根本上解决工程项目成本控制的问题，首先要有一个科学合理且运转正常的成本控制体系，事前、事中以及事后控制缺一不可，那一个环节出现问题均会影响到整体成本控制的效果，这也是解决成本控制问题的关键所在。其次，健全工程项目成本控制的组织体系，落实企业制定的成本控制制度，同时将成本控制的思想灌输到各个环节的实际操作人员，使其积极参与工程项目成本控制工作，及时的发现问题并解决问题。只有这样，才能确保企业工程项目的经济效益，提高企业的竞争力。

参考文献：

篇（8）

一、2018年度工作总结：

1．岗位主要工作：

1) 按要求组织签订项目目标管理责任书；

2) 对签订项目目标责任书的项目进行考核兑现；

3) 对公司重点项目进行成本分析和总结；

4) 对分公司项目总分包结算进行复核；

5) 对直管项目目总分包包结算进行审核。

2．年度工作目标完成情况：良好

3．工作成绩：良好

4．未完成事项：无

二、工作存在的不足及改进措施

1．工作存在的不足：造价知识认识不深，对外地的定额组价不明晰，影响工作效率；

2．改进措施：加深学习造价知识，提升造价水平

三、下一年度的工作目标

1．目标一：提高工作效率及准确度

篇（9）

中图分类号：C93文献标识码： A

本人毕业后一直从事公路工程施工，在近十年的现场一线施工中积累了比较丰富的施工经验，现根据我的项目施工经历，谈一些自己的看法和体会：

“项目做得好不好，关键看项目经理”是经常被施工企业老总引用的一句话。显然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高；而管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。

施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。

一、施工企业项目管理的主要问题

个人的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：

1. 项目管理体系不健全。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，企业仅用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，或者体系前后联系不畅通，没有环环相扣；体系中很多环节不细致，无法达到操作层面等，项目管理体系不能实质性地发挥作用。

2. 项目运作随意性大。目前，国内公路工程项目实行公开招标方式，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面选择合作方。很多施工企业在投标的时候非常重视上述内容，但是一旦项目接下来，一些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织设计和技术方案等很可能还停留在投标阶段的状态。甚至一些企业的制度仅是在投标时给客户看的，实际实施的时候却抛弃了制度，随意性运作，导致了项目结果的不确定性。

3. 项目成本管理问题颇多。

（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在投标阶段采取差异报价的方式，在项目中标后再对差异报价进行调整，但是大部分企业却没有细致的报价调整计划。施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上容易产生争议

（2）没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。项目成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包工程资金支出，如果没有细化的管理制度，一方面具体执行者就没有相应的操作标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督和评价。

（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致制度不能发挥应有的作用。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的好恶而形成差异，可能会导致项目成本失控。

（4）相关成本管理环节歪曲成本实际，损公肥私的现象时常出现。企业往往借助于审计部门对企业领导比较担心和关注的方面进行审计，但是相关人员职业化程度不是太高，审计环节经常是走过场，项目成本失控成为必然。

（5）没有项目考核制度或者考核制度中项目成本与项目部的利益相关性太弱。如果项目成本与项目部的利益没有相关性或者相关性太弱，项目部对成本控制的动力就不会太大，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。

4. 没有建立战略性采购体系，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这降低了企业内部的共享效应。

5. 安全、质量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程项目管理中存在不惜以牺牲质量和安全为代价，谋求“高进度、高利润”的现象。

6. 技术不能高效支持施工业务，企业不重视技术总结和分享。技术是建筑行业的关键竞争因素之一，是企业保证工程进度，提升工程质量，控制工程成本的重要手段。技术来自于项目，服务于项目，脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无本之木。很多施工企业没有设立专门的技术部门，即使有也是流于形式；企业不重视项目的总结和分享，没有建立起分享机制，项目部往往依靠自己的经验和摸索来解决问题，在实践中可能会走弯路，从而给企业带来损失；有些企业采取固定项目部的组织模式，在某些项目部比较成熟的技术未能通过有效的分享机制被复制到别的项目部，因此不能沉淀成为企业发展的动力。

7. 项目部不重视外部的结算和回款，企业不重视内部的审计和总结。对于施工项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多项目部觉得项目管理到此为止，并不重视后续的结算和回款，项目部应尽的职责没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止、点点而已，而不是发现问题后深入分析，进而寻找问题的原因和解决办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。

二、强化项目管理能力

面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢？

企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从以下几个方面进行改善：

1. 项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题；而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。

2. 将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。目前，很多企业，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。

3. 管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节。施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程。项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量、进度、成本的内在逻辑性；此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。

4. 关注核心环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：

（1）签署全面的目标责任状。项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定。目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升；目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。

（2）关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定。

（3）注重总结。项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的、管理的、商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现；不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。

（4）注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰。就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的。处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度；实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得；处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。

结束语

篇（10）

1. 工程成本控制是项目管理的要求

工程项目的成本控制与管理，是指施工企业在工程项目施工过程中，将成本控制的观念充分渗透到施工技术和施工管理的措施中，通过实施有效的管理活动，对工程施工过程中所发生的一切经济资源和费用开支等成本信息系统地进行预测、计划、组织、控制、核算和分析等一系列管理工作，使工程项目施工的实际费用控制在预定的计划成本范围内 .由此可见，工程施工成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，包括项目投标、施工准备、施工过程中、竣工验收阶段，其中的每个环节都离不开成本管理和控制。

由此可见，工程项目成本控制是项目管理的要求，也是施工企业管理的重要内容。它是技术、经济与管理的有机结合，是工程项目中参与人员、材料、方法、技术等的互动，是全员参与的系统工程。要想科学、合理、有效地进行工程项目成本控制，企业必须强化和完善成本控制核算制度，进一步加强项目管理部的管理职能。

2. 正确认识成本控制的重要性

工程项目成本控制是一个复杂的过程，施工企业要想在市场竞争中立于不败之地，就必须强化成本管理，严格按照成本计划加强成本控制，降低工程造价，从而提高施工企业经济效益。然而，目前部分施工企业仍然没有充分意识到成本控制的重要性，或者虽然已经意识到成本控制的必要性，但由于长期以来对成本控制认知的局限性，没有将成本控制工作落到实处，没有充分发挥成本控制带来的优势。正因为如此，导致施工过程中的管理弱化，成本控制流于形式，无可避免在施工中造成很多浪费现象，工程项目成本居高不下，降低了企业利润，削弱了施工企业的竞争力，从而阻碍了企业的长远发展。

要想实现企业利润最大化和增强自身市场竞争力的总体目标，就必须正确认识成本控制的重要性，强化成本控制的理念，不能靠喊口号，或者靠降低工程质量来缩减成本，而必须科学、合理、高效地对工程成本进行控制。

3. 工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节

工程项目成本控制贯穿于工程项目管理活动的全过程和各个方面，从项目投标阶段开始，到施工准备工作阶段，再到现场施工过程中，一直到最后的竣工验收结算阶段，这其中的每个阶段和环节都离不开成本管理和控制工作。本文就分别从投标阶段、施工准备阶段、施工过程中、工程竣工验收阶段这四个阶段，结合工程项目成本控制过程中的各重要因素与环节，对成本控制进行探讨分析 .

3.1 投标阶段的成本控制

投标阶段是施工企业获取工程项目的开源阶段，是企业取得经济利润的基础。该阶段成本控制的主要工作是编制竞争力强的投标报价，即根据工程概况和招标文件，进行项目成本预测，最终确定一个合理的投标报价。具体而言，就是根据施工图纸分解工程项目，结合施工现场勘查和工程特点，预测投标成本，从而计算出整个工程预计的成本价。再综合竞争对手的情况，考虑施工过程中的风险和适当的利润，确定投标报价。这样在谈判过程中就能心中有数，此报价的竞争力优势明显，能为企业取得合理的利润打下良好的基础。

3.2 施工准备阶段的成本控制

工程项目中标后，紧接着就应该做好成本计划，将其作为施工过程控制的依据，此阶段成本控制工作表现得更为具体和细化。在施工准备阶段，首先必须编制科学合理的实施性施工组织设计，它是指导项目施工的主要依据；然后结合当地的市场行情和工程自身的特点，合理确定项目目标责任成本，并编制明细而具体的成本计划，并及时进行调整和修正，对项目成本进行事前控制。这样的目标成本计划，反映了施工企业先进水平，用这种标准进行成本控制可以降低成本提高效益。

3.3 施工过程中的成本控制

施工过程中的成本控制是项目成本管理的重要组成部分，主要是各项费用的控制和成本分析。如果项目管理混乱、生产效率低下，那么再科学、合理的成本预算，项目的预期利润再丰厚也无任何意义。因此，在施工过程中，工程成本费用的控制是全面实现成本预算目标的根本保证。施工期间的成本控制要从影响成本的各重要因素着手，制定相应的措施，将实际发生的成本控制在目标计划成本内。结合施工过程中成本控制的重要影响因素，应从以下几方面着手对工程直接成本进行有效控制：（1）材料成本控制；主要包括材料用量控制和材料价格控制。（2）人工费控制；主要从用工数量方面加以控制。（3）机械费控制；充分利用现有机械设备，合理进行配置，尽量避免设备资源闲置。（4）管理费控制；尽可能实行一人多岗制，充分发挥个人潜能，从而降低管理成本。

3.4 竣工验收阶段的成本控制竣工验收阶段的成本控制工作，主要包含对工程验收过程中发生的费用和保修费用的控制以及工程尾款的回收。要办理工程结算及追加的合同价款，做好成本的核算和分析，项目完工后，要及时进行总结和分析，并与调整的目标计划成本进行对比，找出差异并分析原因。在对项目进行全面总结评价的同时，施工企业根据工程项目成本控制过程的实际情况，注意总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，改进和完善决策水平，从而提高经济效益。

4. 如何提高工程项目成本控制水平

通过以上关于工程项目成本控制中各重要因素和环节的介绍，我们发现要提高工程项目成本控制水平，就应该注重事前策划、过程管理、事后总结。工程项目成本控制过程应该贯穿于投标阶段、施工准备阶段、施工过程中以及工程竣工验收阶段的各个方面和环节，强化和完善成本控制核算制度，充分调动工程项目全员的积极性。只有在加大成本控制力度的基础上，降低成本，提高效益，才能增强企业的竞争力。

篇（11）

1.1编制切实可行的施工方案

施工方案主要包括四项内容：施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。施工方案的不同，成本投入不同，工期也会不同，所需机具也不同。因此，施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径之一。编制施工方案要以合同工期和实际要求为依据，综合考虑各种因素。可以同时制订几个施工方案，从中优选最经济合理的一个。

1.2选择合适的劳务分包单位

公司工程部门和项目部应该根据施工专业、内容及性质划分分包范围。由公司预算部门与项目部联合测算出项目施工总造价及各家分包范围的施工造价。有条件的可以实施分包招标，选择低价合理的分包队伍。当然前提是参与投标的分包单位的资历、资质和资金实力都是同一层次的水平。选择好的分包队伍，可以提高施工效率，降低施工风险。

1.3做好材料采购及供货计划

1.2.1通过招标确定供应商

由公司主管经理组织项目经理及公司合约、工程、材料等部门有关人员，通过对市场行情的调查研究，在保质保量、技术参数规格符合要求的前提下，货比三家，按照物资采购部门的相关规定进行公开招标。

1.2.2编制合理的材料进场计划

项目部应当根据施工预算和施工进度编制合理的材料分批进场计划。因为，如果材料进场太早，就要早付款给材料商，增加资金成本，还可能增加二次搬运费，有些易受潮、易受损的材料更可能因堆放太久而导致不能使用，重新订货，增加成本；如果材料进场太晚，不但会影响施工进度，还可能会造成误期罚款或增加赶工费。

1.2.3制订严格的现场材料管理办法

工程直接成本中的材料成本约占工程总成本的70%左右，因此材料成本的控制是工程项目成本控制的关键。应把好材料备料关和领料关，降低材料损耗率。对施工主要材料应实行按施工区域、施工预算和施工进度限额发料。

1.4制订项目成本控制计划

成本控制计划依据内部的目标成本进行编制,是项目部经济管理工作的基础和先决条件。

1.5研究合同做好施工索赔预案

成本控制的目的是降低施工成本支出，但要提高项目的经济效益，不仅要节流还要开源，开源就是增加预算收入。增加预算收入主要从以下三个方面着手：第一，提高索赔意识，加强索赔力度。项目部应组织全体成员，根据投标部门的合同交底，认真研究合同文件，提高索赔意识，做好索赔预案。项目实施过程中，发现诸如设计缺陷、设计变更、合同外业主施工指令、增加临时设施等索赔线索，应及时向监理及业主提出索赔。对于重大项目，公司合约部门还应全程跟踪。通过索赔，可以弥补施工单位不应承受的风险，使承包工程的合同风险分担程度趋于合理。第二，用好合同调价条款或调价文件，正确计算价差，及时办理结算。价格变化对工程造价的影响，必须在工程实施的过程中及时、客观、全面地予以考虑，并形成书面资料，以利于工程结算。目前国内工程主要采用调价系数和实际价格差价方法进行调价，相对简单一些；而国际工程大都采用调值公式法进行调价。实践证明，合理的价格调整是保证承包商收入的重要途径之一。第三，进行方案优化设计，减少材料使用，节约人工。对于一些总价包死的机电专业系统或项目，应通过深化设计工作，在确保使用功能的前提下，提出合理化建议，优化机电系统方案，变更管线及设备的规格或品牌，变更管线路径或使用新材料，以减少材料的使用，节约人工投入，降低总体成本。

1.6制订合理的项目经济考核办法

1.6.1调动项目部管理人员的经济意识

首先，由公司相关部门编制项目成本预算，由公司制订项目考核办法，实行经济责任考核。其次，由公司总经理与项目经理签订经济目标责任书，明确包括降本率、利润目标、超额奖励及事故率等在内应承担的责任考核目标，约定奖励和惩罚原则。其三，在项目部内部层层分解责任成本，层层签订责任书。最后，采取具体的考核措施，在项目部内部成立一个考核小组，在每个重大节点完成后，根据项目部内部成员责任目标的完成情况，进行考核。

1.6.2调动劳务分包队伍的积极性

在成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。现在多数施工单位在施工中都存在民工不服从调配、浪费材料、窝工等情况。针对这一现象，应该做到以下几点：首先，施工开始前，不仅要准确委派施工任务并进行技术交底，还应该依据施工进度计划排出每道主要工序的用工计划，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例（一般为5%～10%）包给领工员或班组，进行包干控制。其次，在工程开工后，要严格控制民工的出勤率、加班加点等问题。严格控制分包的人工签证，减少和避免无效劳动，提高劳动效率，降低人工成本。最后，对于技术含量较低的单位工程，可整体承包给分包商，由分包控制，降低人工费和管理费。

2项目实施过程中的精细化管理

在项目施工过程中，应按照所选的施工方案，严格依据成本计划进行实施和控制，包括对材料的控制、人工的控制和现场管理费用的控制等，必须对每个过程的关键环节采取针对性的控制措施。

2.1降低材料成本

项目实施过程中材料的成本控制主要体现在材料用量的控制上。关于材料用量的控制措施主要有以下几个方面：

（1）坚持由施工员根据施工材料预算、施工区域及施工进度，实行限额领料制度。分包班组如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施。

（2）改进施工技术，推广使用降低材料损耗的各种新技术、新工艺、新材料。

（3）在满足工程使用功能并符合国家规范的基础上，争取业主等相关单位的支持，使用性价比高的材料。

（4）认真计量验收，杜绝不合格材料进场；坚持余料回收，降低料耗水平。

（5）加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低堆放、仓储损耗。

（6）为了降低损耗，项目部应根据现场实际情况与分包商确定一个合理的损耗率，由其包干使用，节约双方分成，超冒扣罚工程款。

2.2精心组织施工部署

施工部署，应从以下几方面予以考虑：

（1）选择优质的分包队伍，提高施工效率。

（2）依据进度计划，合理安排劳动力。

（3）研究各专业的施工工艺流程和工序，做好穿插施工准备。

（4）发挥深化设计作用，通过管线综合排布整合各专业，坚持样板 层（段）示范先行。

（5）与相关专业及上道工序及时沟通，避免贻误工期和减少怠工。

2.3节约现场管理费用

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容。这两项费用是根据项目的施工任务核定的，但是，它的支出并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自行支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多则一、两年，其临时设施的支出是一个不小的数字，一般来说临时设施应本着经济适用的原则布置，同时它也应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的控制，一是精简人员结构；二是优化施工组织策略，合理调度人、机、料；三是坚持阶段性预算控制，减少管理费用的支出。

2.4及时跟进工程变更索赔

一般在施工过程中，会有来自业主方面超出合同的变更、增项等指令，施工员应及时将情况反馈给项目经理和经济师，注意要依照业主等方的书面指令进行增项或变更施工。施工过程中还应搜集相关的联系单、图纸、验收资料、会议记录等。经济师应根据施工员反馈的信息，进行分类登记，并按照轻重缓急、主次分明制定索赔策略。对于业主方已经确认的变更增项，应及时追踪书面资料，作为竣工结算的依据。

2.5严格按月度进行工程量结算

要求分包单位应在当月规定日期前，将本月工作量报项目部，由项目经济师组织初审，初审过程中应注意将报业主的项目工程量与分包的工程量进行比对，防止分包冒报。项目经济师应将建设单位审核同意的本月项目工程量和经项目部初审同意的本月分包工程量报公司工程部，由工程部组织公司相关部门复审，并进行统计。公司工程部应及时将分包工作量复审结果反馈至各部门及项目部，作为分包工程款支付的依据。对于分包工程款的支付，项目部和公司工程部及各相关部门应密切配合，防止产生工程款超付的情况发生。对于确实需要支付分包工程款的情况，项目部应撰写情况说明和下一步如何改善资金情况的书面报告，与付款申请一同报到公司。

2.6严格按照经济管理制度进行各项指标责任考核

在项目实施过程中，公司的考核部门应会同工程、合约及财务等部门，按照考核周期进行过程考核，及时给出综合评价。项目结束时，应按照预先签署的经济考核责任制进行考核，并兑现考核结果，让项目人员真实感受到激励机制。

3项目竣工后的分析总结

竣工总结是下一个项目成本控制工作参考的基础，应采取回头看的方法，及时分析、总结、提升，以达到控制成本和提高效益的目标。

3.1及时进行竣工总成本结算

工程完工后，项目经理部将转向新的项目，应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械，辞退不需要的人员，以防止工程竣工后继续发生包括管理费在内的各种费用。同时由于参加施工人员的调离，各种成本资料容易丢失，因此，应根据施工过程中的成本核算情况，做好竣工结算，将书面资料整理归档。

3.2及时进行项目经济责任考核

根据项目部制定的考核制度，对成本管理主要人员、次要人员及施工队进行考核。考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，应根据考核结果决定奖罚和任免，并及时兑现奖罚，体现奖优罚劣的原则。

3.3及时进行项目实施情况总结

项目结束后，项目部要及时进行总结，应该就人工成本控制、材料成本控制、施工部署、索赔等情况进行总结，评价项目的成本管理工作绩效，总结得失。公司层面应将先进的项目管理经验向全公司推广，以促进所有项目部提高精细化管理的意识和水平，从而提高企业整体的精细化管理水平。