范围管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇范围管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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中图分类号：TU7文献标识码： A

前言

本人于2009年3月参加了国内新型干法制水泥行业第一个DCS自动控制系统的项目。本人在该项目中任项目经理。该项目是天业集团公司国家循环经济的重要链环项目，也是全国唯一一条自有产业链电石渣100%替代石灰石做原料的新型干法大型硅酸盐水泥厂。通过配备DCS自动化控制系统，最大限度发挥工艺控制系统为传统水泥工艺带来更有效的生产效率和生产安全

他实现了国家提出的以循环经济为发展的目标。这条全废渣的特殊生产工艺主要是采用湿磨干烧、湿磨湿烧及新型干法三种烧制方法的大型硅酸盐水泥厂。由于生产工艺的特殊性要求生产中必须做到如下特殊性：1、设备的温度、压力、转速、电流、电压等信息要及时掌握和精确的反馈；2、所有生产设备的工作状态及故障要及时进行报警提示；3、生产配料比的精确度和时时的调节需求；4、各设备之间的连锁动作要求平滑衔接等。本项目系统共有4个本地控制站，5个远程节点。90%的设备均上DCS中控显示和控制，共计4172个信号点。

一． 项目范围管理的需求和边界

在项目开始的阶段，依据范围管理的启动、范围计划、范围定义、范围核实及范围变更控制等过程。为了便于项目的管理和实施，我们把项目切分成了3个子项目，（即项目的3各关键点）分别是多级计算机系统、整体监测与管理系统、自动化控制和管理。分别对各个子项目的需求进行了描述，同时对各子项目的范围进行了界定。具体如下：1：新型干法水泥DCS自动化控制系统是一个由过程控制级和过程监控级组成的以通信网络为纽带的多级计算机系统，综合了计算机、通信、显示和控制等4C技术，最终达到分散控制、集中操作、分级管理、配置灵活以及组态方便。

1.通过新型干法水泥DCS自动化控制系统的进一步实施，可以达到实时监视各个部门和环节的数据，真正实现整体监测与管理，实现水泥行业的综合自动化整体解决方案。不仅仅是为水泥，事实证明还可以为所有的工业自动化提出解决方案。为工业自动化提出新的概念，基于工业网络结构的公共的通讯环境和信息流传，简化工业自动化的体系结构，增强过程控制的功能和效率，提高了工厂自动化的整体性和稳定性，最终节省企业为工业自动化而作出的投资。再配合稳定的电气仪表设备，监控设备，DCS系统及PLC和电气柜内部硬连锁，真正实现工业自动化系统的网络化、智能化、数字化。

2.做到水泥厂可以通过新型干法水泥DCS自动化控制系统更轻松管理和调整生产过程中的所有设备和数据，满足水泥特殊生产工艺要求和高性能价格比的原则，也使公司的自动化控制和管理水平上了一个新台阶。在这个信息化高度发展的社会，我们积极的响应国家信息部门所以出来的对工业信息化进行高度集中管理的号召，并以此为目标为新疆工业信息化做更好的榜样。

二． 范围、时间、成本，谁最关键

通过项目的范围的确定，以及各子系统的范围边界的确定。我们在整个项目的时间进度必须严格控制的前提条件下，认真的分析了各子系统的活动，对其排序后，发现各子系统的前期的活动都没有必然的前后逻辑关系。只有在各子系统独立完成后，进行系统联调时，需要都具备系统联调的条件。因此在项目的整体时间进度安排上，采取了前期并行作业，后期统一联调的策略。同时也确定了统一联调的时间节点。根据这个大的项目进度计划，各子系统也分别根据各系统的实际情况，编制了各子系统的生产、安装和测试时间，同时由于最终的时间节点根据项目的实际情况不可变更，因此要求各系统在各自的时间进度安排上，充分的考虑留有一定的余量，避免在整体项目大的时间节点上，出现无法完成的情况，充分的降低由于进度紧张带来的风险。

在此，我充分体会到项目的范围管理在项目的“三约束条件”－范围、时间、成本中范围所起到的关键作用。在一个项目中这三个条件是相互影响、相互制约的，而且往往是由于范围影响了时间和成本，而在时间固定的情况下，如果范围界定不清楚，将给我们的项目带来严重的后果。同时，对于我们的这个项目来说，虽然3个子系统的并行实施，在人员的成本上有所增加，但仍然在项目成本的估算范围之内。这也同样显示出范围定义的准确，使得WBS分解合理，从而在采用自下而上的估算时，估算结果较为准确。

在实际的项目中，绝大多数的项目都有确定的项目完成时间和较为固定的项目成本。也就是说项目的时间和成本不会有大的变化，这也就要求项目经理在项目的范围管理上需要有足够的经验，能与项目干系人有效的沟通，明确项目的边界和相关的约束条件，通过详尽的范围说明书为项目的成功迈出关键的一步。

三． 范围管理与项目风险

在本文的开始，已经介绍过该项目的两个艰巨的挑战，同时也是项目所面临的很大的风险所在。1）对于第一个挑战来说，由于在全国新型干法制水泥行业中没有多少可借鉴的经验，在系统的单机设备、子系统和集成系统都有很大的设计，开发、测试工作。如果集中的进行处理，不利于发挥项目组成员的优势，同时会造成目标不明确，项目风险过于集中。通过项目的范围边界的划分，包括子项目的边界划分，明确了各子系统的目标，以及各系统之间的关系。同时也想风险划分到了各子项目中，使得项目的风险变得更加的明确，从而项目组成员有了更好的规避风险的措施，从整体上降低了风险发生的概率。2）对于第二个挑战来说，项目的完成时间节点不可变更，致使前期的项目进度安排必须紧凑。良好的项目范围管理，使得项目的进度能够并行、合理的制定，使得项目在实施过程中，能够有冗余时间，从而再次降低了项目的风险。最终在2009年12月，即规定的时间内成功的完成了该项目。获得了业界的好评。

该项目自实施以来，严格按照项目任务书的要求进行开发，阶段性完成了项目任务，项目产品达到了项目任务书规定的各项经济技术指标，产品质量稳定，用户反映情况较好。

四 总结

自项目建设以来，在此之前没有同类项目可作比较，在国内也属首例，在项目实施过程中也遇到了许多的麻烦，经过咨询专家以后，问题也得以解决，在今后的系统运行中随着需求的不断更新，我们的技术也要不断的创新来适应需求，不断的探索研究新的发展方向，建立一个较完整的项目体系。

参考文献：

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范围管理计划，是项目管理计划的重要组成部分，防止项目在实施过程中出现范围定义不清、范围蔓延，影响项目的完成。在正式制定计划之前，我查阅了项目章程及初步范围说明书，查找了公司的组织过程资产，根据项目特点再结合以往的项目经验制定出了一份初步计划，随后召集所有项目干系人对计划进行修改和完善，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划。 

二、范围定义 

一个成功的项目，应该需要在项目前期定义一个明确的项目范围以及详细描述，形成项目详细的范围说明书。在项目的早期阶段我带领项目团队，进驻客户现场进行研讨，查看了先前的信息化集成用户说明，现场观摩指挥平台操作，然后召集了项目干系人进行业务交流收集意见需求。我用原型法将收集到的信息做成项目DEMO，以PPT形式演示系统升级后实现的功能，形成需求文件。做好文件后召集项目主要干系人对系统功能做评价，并根据客户要求不断改进系统功能，最终形成了双方认可的完整的项目范围说明书。 

三、创建WBS 

我根据项目的特点，利用公司整理出的WBS模板，召集公司相关领域专家和项目干系人召开会，最终决定把项目的可交付物作为WBS分解的第一层内容，形成一个树形 WBS。按照项目功能划分工作组，参照8/80小时原则，以一个较粗的粒度进行项目控制，实现无遗漏且相同层次的工作单元应有可比性且无交叉从属。有的功能实现需其它功能完成后方能实现，则需要采用滚动波式计划的方法。例如：地上指挥所、地下指挥所和机动指挥车互联互通需在综合布线、显示单元高清改造、视频信号数字化网络管理等工作完成后方能开展综合调试，所以我们将软件安装、调试作为近期完成的工作，综合测试作为远期工作。最后项目的范围说明书、WBS和WBS字典经双方确认后装订成册并形成范围基线。 

四、范围确认 

范围确认是一种阶段性的验收，但又是件很困难的事。我们希望客户能尽快确认以便开展后续工作，而客户则认为什么都没看到无法确认。对此，我通过两方面沟通解决这个问题。一方面，我通过和客户方主任多次解释，虽然项目范围确认是正式的，但并不意味着项目范围一成不变，只要走标准的变更流程且审批通过，均可以变更。另一方面，我要求项目团队重点对客户的潜在操作人员多进行沟通，认真进行操作培训，详细介绍项目的实现，用他们去影响客户对项目的认知。这样消除了客户的顾虑，高效地完成项目确认。 

篇（3）

答：我们主要从三个方面考虑，首先是否能够对已建系统价值进行延续，其次是否符合技术发展潮流，最后是否能够支持未来需求变更。

问：您觉得ThinkPad Tablet 2平板笔记本电脑达到了您的心理预期吗？

答：ThinkPad Tablet 2平板笔记本电脑采用了Windows 8专业版操作系统，可以支持原有的应用系统正常运行，外形轻薄、电池续航时间较长，适合移动办公应用。设计风格也比较大气，符合我们行业习惯要求。

问：您在试用过程中。对细节的体验有没有特别感受？

答：这款产品最大的好处就是它是开放的，有很多标准接口，便于和传统设备交换数据和文件，可分离的蓝牙键盘使用起来非常方便灵活。

问：对于操作系统。您对Windows 8专业版体验的感受如何？

答：WindOWS 8首先界面非常漂亮，远程桌面功能也很实用，可以通过它来操作固定设备完成远程查询等功能，在数据安全方面也得到了加强。同时，Windows 8专业版增加了私有域功能，对于拥有很大内部自建网络的铁路行业来说使用起来非常方便。

问：ThinkPad Tablet 2平板笔记本电脑可以在移动应用方面对铁路行业发挥哪些作用？

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    2、绿化管理。制定和实施管区内的绿化管理条例，为产权人、使用人提供一个温馨、优雅的生活环境。

    3、卫生管理。为产权人、使用人提供一个高品质的卫生环境区域，满足产权人、使用人的居住需求。

    4、治安管理。包括对房屋建筑及其设备设施的安全管理、产权人和使用人的人身安全、财产安全管理，制定并落实防火防盗等安全措施。

    5、车辆交通管理。对小区的主要通道，停放车场地及设施的管理。

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在海河流域河内的涉河建设项目多为国家投资、地方政府集资或者招商引资来的重点项目，项目建设单位认为有政府的支持，不按建设程序办事，河道主管部门在巡查中发现违章违规等问题进行制止时，建设单位就会直接找地方领导，地方领导出于对建设项目的重视，会出面协调，行政干预，特别是在建设项目审批上，会出现未批先建、边批边建等现象。地方政府的行政干预给河道主管部门的行政执法带来了很大的难度。

1.2施工监管过程中存在的问题

河道范围内的项目建设，需要经过相关政府主管部门进行批准之后才能够进行实施，并且在施工过程中还需要做好监管工作。另外对于主管部门来说，需要加大检查的力度，并建立相关的通报制度，对巡查的责任进行落实。但在实际的操作当中，对出现的违规工程进行终止的时候，还存在着执法制度缺失的问题，并且还存在着执法力度不足的问题。很多执法过程只是完成表面工作，对真正存在的隐患问题并没有做到解决。

1.3竣工验收问题

竣工验收是水行政主管部门监管的最后一个环节。由于涉河建设项目大多是国家或地方的重点工程，工期紧、任务重，有些建设单位为了早交付投入使用，在完工后未经河道主管部门验收就直接投入运营，致使损坏的提防不能按要求修复，竣工验收资料不能及时上报，严重影响河道防洪安全及今后河道管理管理工作的正常运行。

1.4项目运行过程中存在的问题

建设项目对河势、河道防洪要求及水体污染等问题的影响往往是在建设项目运行过程中才产生的，若发现问题，应要求建设单位补做未完工工程，进行必要的加固、修建或者拆除，而水行政主管部门由于缺乏对建设单位的约束措施，致使这些运行中存在的问题不能得到有效解决。

2完善涉河建设项目管理的建议及措施

2.1完善相建设项目管理相关的配套技术规范建议尽快出台《建设项目审查技术规范》、《建设项目防洪评价编写资质管理规定》、《建设项目防洪评价专家评审管理办法》等规范，确保河道主管部门在审查河道内建设项目是否符合河道综合规划，是否符合防洪标准和管理要求，是否对河势、堤防、护岸和其他水工程安全不会造成影响等，有科学的依据可循，提高建设项目审查的科学合理性，确保河道防洪安全。

2.2出台相应措施，强化执法力度针对水行政执法制约措施缺乏的情况，建议国家尽早出台河道管理范围内建设项目管理办法，加强监管制约措施，切实保障河道主管部门的监督权。

2.3做到严格有效的执法首先需要对行政执法的法律地位进行提高，并且做好施工许可管理工作。对于没有经过批准的项目，不准在河道管理范围内进行建设。另外对于存在的违规建筑，还需要对其依法进行查处，并且要联合社会其他部门，来做到对执法过程的不断加强。

2.4加大对过程的有效管理

在监督的过程中，只有做到有效的监督，才能够使建设单位在建设的时候能够做到严格执行，避免项目建设造成对水利的相关影响。

篇（6）

1 我国经济管理工作的发展进程

受我国长期封闭状态的影响，一些先进的经济管理理念无法走进或带回来，这种状况维持的时间相对较长。改革开放带来了各种各样的先进经济管理理念，迅速的融入到我们的经济管理工作中。我国的经济发展模式受到国土面积的制约，在我国经济管理过程中，需要从多个方面多角度考虑问题。例如社会主义初级阶段的基本国情、能源分布情况等都是需要考虑的因素。我国的经济发展呈现出地域性差异，不均衡发展。一些地理环境复杂的区域在经济上明显落后于地理环境简单的区域。针对我国广袤的区域以及经济发展不平衡的情况，我们在我国的经济管理上需要学习国外的先进的管理办法，但同时又不能完全复制人家的做法，我们需要组建自己的经济管理专家队伍，需要结合我国的实际国情，总结出一套创新的、适合我国经济发展的管理办法，并通过管理办法的实施，来促进我国经济的平稳提升。

在进行我国经济管理过程中，我们要不断的收集、了解世界经济发展的轨迹及趋势，不断吸取其他国家在经济管理过程中出现的问题，分析产生原因，在我国经济管理过程中要尽量避免类似问题的再次出现。我们只有在不断的积累学习的情况下，在分析掌握世界经济发展的趋势下，才能使我国的经济管理不断进步，经济水平逐步加强。我国的经济在加入世贸组织以后有了飞速的提升，加入世贸组织使得我国的经济与全球的经济迅速而安全的融合在一起。历史的发展都具有相似性，从历史发展的长河中可知，一个国家是否能成为强国，关键不在土地面积大小，不在人口多少，而在于他的国家经济实力。比如说，荷兰从占地面积及人口来说都是一个小国家，但是由于其创建了证券等具有世界性影响的经济制度，使得其成为经济上的强国。所以我们对我国的经济管理需要在实际中不断的总结、改进、创新，并最终应用于我国的经济管理，促进我国的经济发展。

2 智能经济管理软件的应用

以前企业使用传统的管理软件，软件引进后是固定的模式，不能根据企业实际运行的变化需求进行改变，这就导致企业要么对已购买的高价软件弃之不用，要对软件进行二次开发，但是二次开发的费用也相对比较高，给运行企业带来了经济上的负担。

现代化的高科技软件考虑了企业长远需求以及使用需求。可以做到软件不断的来主动适应企业，真正的成为为企业服务的工具，增强软件的实效性。CISS跨网通正是这样的软件。在设计之初，考虑到了不同类型企业的差异，以及同一类型企业大小企业之间也存在差异的事实，有针对性的开发了企业个性化需求的软件工具。CISS跨网通的模块化设计，既可拆分又可整合，实现了根据企业需求选择性购买相关功能软件。这就有效的解决了传统软件无论企业对于软件的功能需求有多少都要整体购买的尴尬情况，避免了资源的浪费。目前市场上有很多OA办公、NC办公等，但却没有一个开发商具有能将这些系统进行整合的方案，造成企业需要向不同的开发商购买系统，而多套系统间的数据整合和流程整合问题就成了企业的困扰，CISS跨网通是唯一能够解决这个问题的整体解决方案。当传统软件给企业带来的困扰时，CISS跨网通就对其市场进行了精准的高定位，实现企业简单快捷的操作需求。企业不需要专业的计算机人员，也不用自己购买服务器，只需打开浏览器，输入账号和密码就可使用。先进软件的应用，可大幅度的降低企业的投入成本，为企业及经济划分区域的经济发展提供有力支持。

3 划区管理的意义

我国实行划区域经济管理。在一个经济管理区域内，各种经济的协作关系比较强、结构上也比较紧密、区域内的各企业之间保存着长期的竞争平衡状态。在这样的经济管理区域内国家进行宏观调控相对比较容易，调控效果也会比较显著。

不同经济管理区域相互关联发展，又需根据各自区域的实际生产及经济发展状况，摸索出适合自己区域的经济管理策略，各经济划分区域在各自的区域内自行进行经济的管理与调控，促进各自经济的发展。各区域由于地域的差异，管理的区别，会存呈现不同的发展状态，各区域的不同经济发展状况又能给我国的经济管理带来多样性因素，国家需要通过税收来调节各区域之间的差异，从而保证我国经济全面健康的发展。

4 划小经济管理范围

经济的发展是一个解决就业、稳定、分配、增长、资源等多方面因素的复杂系统工程，因此至今全球经济的管理中，仅欧美一些人口少的国家的经济管理可以提供借鉴，其他规模较大的国家则不能体现出一定的规律性。但是实践证明对于欧美经济理论的照搬照抄，拿回来直接用，成功的机率几乎为零。以GDP计算的规模相近于西方国家的时候，需充分地考虑到这种人1：51规模与人类一般经验的适应性。国外没有现成的经验可以借鉴，就需要我们形成改进的思路，采取划小经济管理范围的做法。现如今，欧盟的经济发展趋势比较劲猛，主要是因为整个欧洲分裂成多个国家，多个国家之间为了自己的需求而不断的进行相互竞争，多个经济体共同存在产生的。我国划分多个经济管理区域，也可以使国内经济存在类似的关系。同时划分多个经济管理区域后，国家在大局上整体掌握着评价和管理权限，保障各区域之间能够长期的存在良性竞争。近年来，国家针对各经济管理区表现出的经济特点，制订有效的管理方案，促进每个经济划分区的经济的发展。在此基础上，国家增加了经济发展区的划分，期望以此带动我国经济的飞跃式发展。这种经济管理理念的实施，从实际情况来看，经济推拉作用比较明显，是我国经济迅猛发展的重要举措，也是未来我国经济发展的高效保障措施。

5 结束语

影响我国经济管理的因素众多，但在众多因素之中，如何平衡经济增长与经济发展之间的矛盾成为焦点因素。分析我国现在经济发展情况，我国需要分别让各经济划分区域分别经济发展起来，再带动其他的经济区域的经济发展，最终促进全国经济的均衡长足发展。

参考文献

[1]徐晨斐.论小范围效应与大国经济管理[J].经营管理者，2012，10.

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物业管理经理工作职责1

1、能编写物业项目的工作指导书，以及项目的服务计划，编制项目的预算;

2、全面负责物业项目的人员管理、财务管理、物品管理和各项现场管理;

3、能及时向各部门传达公司各项工作会议的精神及颁布的制度，督促严格执行;

4、落实人员做好物业内楼宇管理、日常维修、清扫保洁、绿化养护、门卫保安、卫生消毒、车辆管理及依法制止违规装修和违章搭建等具体管理服务工作;

5、根据公司和物业项目业委会的要求，主持、审查、签订对外的各项经济合同;

6、审批房屋、公共设施的维修、养护计划和业主/租户装修申请，组织维修人员按时保质完成各项任务，并检查督促业主/租户按规定进行装修;

7、对业主/租户之间在物业使用中发生的争议进行协调;

8、定期向业委会报告物业维修、更新费用的收支账目，接受审核;

9、接受街道和房地产管理部门的指导和监督，配合做好社区管理工作。

物业管理经理工作职责2

1、物业项目管理经验丰富;

2、能独立完成物业各项制度制订;结合实际情况制订实施细则，并组织实施。

3、对本职工作有不断改进的想法和推动能力，实操工作能力很强;

4、对服务需求能主动想办法给予实现，实现需求时主动与需求方进行沟通;

5、熟悉物业预算控制;

6、对辖区业户的经营行为实施规范管理，维护大厦统一形象。

7、定期组织水、电、气、消防、房屋公共设施、设备以及环境卫生等工作的综合性检查，及时解决发现的问题。

8、熟悉人力资源管理模块，人员的培训，招聘等。

物业管理经理工作职责3

1、负责制定物业管理的各项规章制度、作业流程及相关规范性文件，报总经理审批;

2、根据企业的发展状况以及出现的新情况，及时对物业管理制度进行修订和完善;

3、负责协调和管理清洁绿化、安全等相关工作，指导监督物业工程项目工作执行情况;

4、针对不同业态的具体项目进行分析，测算和控制各业态项目的物业管理成本;

5、协调本部门与公司其他职能部门的关系，与外部关联部门保持良好的合作关系;

6、确定组织架构和各部门人员岗位职责，并作指导、管理、监督培养和考核等工作;

7、根据园区物业状况及时提出修缮及改造计划及实施方案，配合招商部门出租;

8、参与园区规律及改造建设。

物业管理经理工作职责4

1、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力;

2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;

3、制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;

4、妥善处理一切紧急及突发事件;

5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;

6、负责监管项目资产(如会所、车位、房屋等)的运行情况;

7、负责协调和管理绿化、保安等相关工作;

8、负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。

物业管理经理工作职责5

1.掌握从拓荒前期、项目接盘交房至后期物业管理等工作;

2.执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;

3.制定项目年度物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程及适当的财务运行情况;

4.妥善处理一切紧急及突发事件;

5.负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;

6.负责协调和管理绿化、保安等相关工作;

7.负责处理租户、业主投诉，保持小区环境卫生及维持治安秩序。

物业管理经理工作职责6

1.每天早上9：00巡查厂区和各租户卫生，消防通道车辆的停放。

2.负责管理厂区和租户的绿化、治安、维修和接待回访等工作。

3.负责厂区和租户公共设施，电梯，消防设施设备使用过程中的维修。

4.负责各租户水电抄表，房租按时催缴，合同到期的拟定。

5.厂房出租谈价，议价。

6.负责租户投诉和突发状况处理。

7.负责处理出租的日常工作。

物业管理经理工作职责7

1、负责公司物业部服务中心的全面工作，具备良好的物业管理，工民建，水、电、暖、空调等基础知识;

2、具备协调解决公司工程问题及维修人员技术提升的能力，建立相应管理动作流程;

3、合理安排分配工程人员完成计划内外工作;

4、具备合理计划各类工程费用的能力;

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关键词：大型建设工程　范围管理 

  

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。  

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。  

1.相关概念  

1.1 大型建设工程  

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。  

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。  

1.2 范围管理  

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。  

2.大型建设工程范围管理的内容  

2.1定义大型建设工程目的和目标  

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。  

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。  

2.2 规划大型建设工程范围  

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。  

2.3制定大型建设工程要求  

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中图分类号：TL372文献标识码： A

[正文]项目范围管理在项目管理中起到非常重要的作用，在管理项目的范围之前，首先应收集客户等干系人的需求，并根据需求来定义并记录产品的特征与功能。范围管理确定在项目内包括什么工作和不包括什么工作，由此界定的项目范围在项目的全生命周期内可能因种种原因而变化，项目范围管理也要管理项目范围的这种变化。项目范围的变化也叫变更。采用科学的范围管理方法、工具和技术为项目的范围管理带来了事半功倍的效果。同时也为项目的成本、时间和资源的准确估算的准确打下良好的基础。下面我从以下几方面来论述信息系统项目的范围管理。

1.编制范围管理计划

从事项目管理者都知道，做任何事情之前都应该先做好计划，好的计划，是成功实施项目的基础。在项目中，项目经理非常重视范围计划的制定，在正式做计划之前，项目经理组织项目团队，进行大量细致的工作，采取用户访谈、调查方式收集用户对项目性能和功能的需求，了解用户使用的现有信息系统的优缺点，掌握实际情况，并且查找公司组织过程资产，找出制定范围管理计划的模板，再结合以往项目的经验，制定出了一份初步的计划，然后召集项目团队成员讨论，对计划进行修改和完善，在全体成员参与下，最终完成了一份详细的、科学的范围管理计划，用于指导项目如何定义、分解以及核实和控制项目范围。

2.范围定义

在范围计划基础上，定义好项目的范围。一个成功的项目，应该做且只做成功完成项目所需的全部工作，为了保证这一点，就需要在项目前期定义一个明确的项目范围。在项目的早期阶段，项目经理带领团队，到了客户现场收集需求。在收集需求的时候，采用原型法将收集到的需求，做成模型供客户参考确认，以此消除彼此的歧义，充分挖掘用户的需求，并基于团队自身的经验以及专业水平，对客户的需求进行引导、细化，将其模糊的概念形象化，粗糙的需求具体化。基于需求文件，项目经理召集项目的主要干系人进行开会讨论，同时邀请了系统的最终用户代表对系统功能做评价，通过用户的角度，去发现和改进系统的功能，以此最终形成了完整的项目范围说明书，主要包含有项目目标范围描述、主要交付成果、产品验收标准以及主要里程碑等内容。

3. 创建工作分解结构

基于项目范围说明书，项目经理带领团队开始对项目范围进行分解，将此项目涉及的需求调研、系统设计、开发、测试等完整模块都一一列出，避免遗漏必要的组成部分，在各层次上保持项目的完整性；对于该项目中的数据库设计，将其归入系统设计单位中，在其他单元不再重复出现，避免了交叉重属；对于项目中的每个工作包，都对其进行编号，并与组织结构图和成本控制点深度结合，便于项目的日后管理。WBS的最低层的工作单元是工作包，对于项目中的工作单元，遵循8/80原则将其细化，并制定具体的负责人，同时制作WBS词典，对工作包做具体描述。根据项目的特点，采用分解结构和滚动波式计划方法，并把当前要做的工作计划的细致些，将远期的工作计划的相对粗一些。

4.范围确认

范围确认是对已完成项目范围正式确认的过程。范围确认应该贯穿项目的始终。如需求确认、设计确认、布线施工确认、安装调试确认，各阶段确认汇总后，对系统总体检验作为最终交付的确认，即验收。同时规定了项目各阶段交付文档。

及时规范的范围确认可以使项目组成员提高士气，并且管理层和客户能够最直观的了解当前项目进度。在范围管理计划中我们明确规定，对被确认的可交付物，必须有客户正式的签字确认文件，即使是客户没有通过的，也要书面记录该结果以及被拒绝的原因，以待分析检查原因。

5范围控制

范围控制就是监督项目的范围状态，管理范围基准变更的过程。因此，在本项目中，项目经理定期组织召开项目状态审查会，审查项目的范围，通过对照范围基准，找出范围偏差，并做分析，严格杜绝一切的范围漫延。如，在一次状态审查会上，项目经理发现项目的功能模块中多了文件管理的功能，查了一下系统变更日志，未有找到有类似的变更记录，于是项目经理参照责任分配矩阵，找到了这个模块开发的负责人询问原因，得知是客户在一次电话中向他提过希望在功能模块中能增加一个文件管理的功能。针对这种情况，项目经理首先向这名成员强调了范围基准、以及变更流程的重要性；其次，针对这项多出来的功能，项目经理要求相关人员提交正式的变更申请，走正常的变更控制流程。

范围控制的核心是管理变更，即影响发生变更的因素、保证所有被请求的变更按照项目整体变更控制处理，并对范围变更实际发生时进行管理。在制定范围管理计划时，已经介绍了主要的范围控制的原则。为了对范围变更进行追踪，确保已通过的范围变更请求的处理，引入了配置管理系统，将所有的通过的变更请求作为配置项管理，并委派专门的配置管理人员不定期检查配置项的状态。此外，我们在定期的项目评审会议室，还要检查当前项目中是否引入了未批准的变更。另外，针对项目绩效报告，我们也要进行分析，确定是否需要采取措施引入变更。

总之，项目的范围管理是整个项目管理过程的重要环节，它与项目的质量、成本、人力资源等管理密切相关。每管理一个项目，项目经理认识到每个项目都具有自身的特点，范围定义、估算方法、控制技术都可能不同。但是无论怎样，作为项目经理，为了防止需求蔓延，必须保证项目在范围定义内进行，因此，如何更好地把握项目范围管理，灵活运用项目管理的工具、方法、技术，还有待于我们去研究、探索、实践和总结。

参考文献：

[1] 柳纯录.信息系统项目管理师教程(第2版)，清华大学出版社,2008

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关键词：大型建设工程　范围管理 

  

随着我国经济的发展，当前国内的大型建设工程越来越多。但是很多大型建设工程存在范围蔓延、实际投资费用远远大于估算费用的情况。而且，在大型建设工程的建设过程中，项目需求的不断变化导致花费更多的时间和费用。究其原因，可以说是项目范围管理不善所致。确定项目的范围可以明确大型建设工程项目可交付成果，提高费用、时间和资源估算的准确性，确定进度测量和控制的基准，更有助于清楚地分派责任[1]。因此，规范大型建设工程的范围管理显得很急迫。  

本文在介绍大型建设工程及范围管理的相关概念后，给出了大型建设工程范围管理的内容以及范围控制的重点。  

1.相关概念  

1.1 大型建设工程  

大型建设工程是由功能上或区域上多个相互关联的项目组成的项目集。这些项目以协调的方式获得项目的整体利益，实现组织战略目标。在中国，大型建设工程通常是政府投资的公共项目，比如上海世博会场馆、上海虹桥综合交通枢纽等。  

大型建设工程的建设意图一般都来源于建设城市发展规划以及投资主体组织的发展战略。因此，大型建设工程对于国家及地方的影响力是极大的。大型建设工程涉及到众多的利益相关者，具有多元化的投资主体，这也决定了其具有多目标性。其次，由于大型建设工程由相互关联的多个项目组成，各项目间施工、投资、功能需求、运营等界面错综复杂，使得管理界面也变得异常繁琐。所有的这些特点都增大了范围管理的难度。  

1.2 范围管理  

项目范围形成于项目概念规划阶段，是对项目目标和目的的反映。项目范围包括两个方面，一是项目产出物范围，二是项目工作范围。项目的范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些工作不应该包括在项目内。项目产出物范围和工作范围的集成管理是项目范围管理的重要内容。只有将这二者按照具体项目的配置关系科学地进行集成管理，才能确保项目最终得到项目业主的满意。  

2.大型建设工程范围管理的内容  

2.1定义大型建设工程目的和目标  

项目目标是实施项目所要达到的结果。项目实施的过程就是追求项目目标的过程。明确大型建设工程的功能目标对于业主以及众多利益相关者都是至关重要的。大型建设工程的目标作为一种沟通方式，使得所有利益相关者及项目组成员明确各自的职责，也使得项目与利益相关者之间达成了统一。  

在此阶段，目的和目标可以通过客户接收评审得以提高和优化。接收管理是在大型建设工程内评审可交付成果并获得业主及利益相关者完全接受的过程，以此降低客户的不满情绪。  

2.2 规划大型建设工程范围  

此阶段是根据大型建设工程的目标识别和制定产生满足目标的可交付成果和收益活动的过程。该阶段也是编制大型建设工程的项目范围说明书和项目范围管理计划的过程。项目范围说明书定义了项目的主要可交付成果，帮助大型建设工程的利益相关者就项目的范围达成一致，并且可以作为将来项目决策的基础。项目范围管理计划说明了项目范围的管理方式以及项目范围变化的管理方式。  

2.3制定大型建设工程要求  

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在本项目中，我特别重视范围管理计划的编制。范围管理计划的编制，需要合理、有效的根据，因此，在正式编制计划前，我通过已有的组织过程资产，找出了制定范围管理计划的模板，根据项目合同、建设单位独特的环境因素，再结合以往的项目经验，制定出了一份初步的管理计划。计划制定后召集所有相关干系人，在全员参与下，通过讨论修改，制定了一份相对科学、详细的范围管理计划。 

二、范围定义 

定义详尽的项目范围说明书对于项目的成功是至关重要的。为了实现这一点，在项目的早期阶段，我带领我的团队到了客户现场收集需求，确定产品范围和项目范围。负责网管系统的网管中心员工大都具备一定的开发能力，又对建设单位所属领域的业务特别熟悉，所以他们对需求的描述相对清晰、透彻，但其他系统所属的业务部门的员工就难于沟通了。比如负责客服中心系统的客户，他们无法明确他们究竟想要实现什么功能，也不清楚要处理的业务数据的来源，因此，在彼此的沟通上很难有一个透彻的理解。基于这种情况，我与甲方领导进行了沟通，提出了用户参与全过程开发的开发原则，让网管中心的员工全程参与开发。这些员工既以甲方代表身份出现（可监控项目的状态和进展），又因成为了真正的开发人员，这样他们不但能学到一些基本的技术和维护方法，等我们撤退后，一些不难的操作就可自己做或自己开发。甲方领导非常认可这一举措。有了网管中心员工的参与，与其他业务系统用户的交流变得简单起来。基于需求文件，我们团队召集项目的主要干系人进行了开会讨论，同时邀请了各系统的最终用户代表对系统功能做出了评价。从他们的角度出发，发现并改进了系统的功能，最终形成了完整的项目范围说明书。 

三、创建工作分解结构 

通过工作分解结构，把项目范围分解开来，使项目相关人员对项目一目了然，都能通过WBS，把握项目、了解项目过程。工作分解结构还便于责任的划分和落实。因此，基于项目范围说明书，我们团队采用列表型结构开始对项目范围进行分解。在分解前，我通过组织过程资产，找出了WBS模板和WBS中工作包的格式模板，在按照滚动波式计划进行分解的同时，我们团队严格遵守创建WBS的原则。如参照8/80原则细化具体的工作包，在“粗”与“细”之间进行权衡，严格控制每个工作包的大小。对于每个工作包，都指定唯一的负责人和其负责的工作内容。 

四、范围确认 

范围确认贯穿项目的始终。我们要根据项目工作的进展，不断与甲方进行范围确认，完成阶段性验收。范围确认通常通过“检查”来实现。在我们开发完消息处理引擎功能模块，找相关负责人进行确认的时候，客户表示自己不熟悉不了解，无法确认。针对这种情况，我们请全程参与开发的网管中心员工出面，用他们的声音去向其他系统主管部门作出介绍。这样的桥梁作用，既有益于网络中心员工的学习（对他们进行沟通培训），也有益于各业务部门对范围的认可和信任。当然，还是有个别部门对项目质量信心不足，怕承担责任，怕以后使用不便，因此不愿签字。针对这种情况，我们给客户做出了承诺：虽然范围确认是正式的，但不意味着不能再修改了。