汽车企业管理论文大全11篇

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在近年的世界汽车市场上，汽车巨头的激烈竞争集中体现在降低成本上。各大汽车集团纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，入世的未来几年，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼。价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车工业的必然选择。

1、入世后我国汽车工业面临国外汽车企业的挑战

1.1、国外汽车企业以低成本为基础进行价格竞争

国外汽车企业进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格的竞争策略来抢占市场。从运用价格竞争战略的效果看，低价格可以使一个企业在与竞争对手的竞争中，瓦解顾客对其它品牌的忠诚，进而开辟自己的品牌及占领市场份额。因此，国外汽车厂商纷纷谋求如何降低成本，来满足价格竞争的需要。

在进行价格竞争的策略上，国外汽车企业在我国入世后，已开始重视对适应我国市场的经济型轿车的开发与研制。近期，日本汽车企业推出了9个品种20余种型号的经济型轿车，售价均定位于7000—8000美元之间；福特和戴—克公司推出了售价在7000—8000美元之间的经济型轿车；奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。这些经济型轿车的价格定位均与我国《“十五”规划》中要开发的经济型轿车的定位相仿，随着我国汽车市场的进一步开放，这些轿车的进入将给我国汽车工业企业带来不可估量的冲击。

1.2、中外汽车企业的成本比较

将中外汽车企业的成本做一比较，我国汽车企业则明显处于劣势。以日本为例，丰田公司以“只有降低成本才是至高无上的原则”为出发点，创造了“JIT生产方式”，始终把降低成本作为追求的目标。在1974年6月—1976年12月间，该公司降低成本金额高达650亿日元，其后，该公司年成本降低对利润的贡献均保持在10％以上。

随着日本三大汽车企业纷纷采用“JIT生产方式”，日本汽车企业的成本逐年降低。1998-1999年，日本汽车三大公司的销售成本率有两大公司呈现下降。丰田公司从1998年的78.3％下降到1999年的77.1％；本田公司从1998年的69.1％下降到1999年的67.7％。

从我国目前情况看，我国汽车企业的成本也在呈现缓慢下降态势。一汽集团的销售成本率从1998年的86.2％下降到1999年的85.7％；东风集团从1998年的88.2％下降到1999年的82.7％；北汽、上汽集团也从1998年的92.9％、75.7％，下降到1999年的90.2％、74.7％。

上汽集团是销售成本率最低的厂家，仅为74.7％。之所以如此，主要是由于其主打产品——“桑塔纳”的生产能力利用率达到71％、年产量达到22万辆所产生的规模经济；其次，价格较高、科技含量较高的“别克”轿车的旺销，对整个企业集团的销售成本的降低也发挥了重要的作用；同时，上汽集团提出“可比产品成本要达到每年下降5％”的目标取得了一定成果。值得注意的是，由于“别克”轿车的销售价格高于国外市场价格，使上汽集团增加了销售收入，降低了销售成本率，但随着入世后汽车市场的进一步开放，国内外轿车价格逐渐趋向一致，会导致上汽销售成本率的提高。

虽然我国汽车企业的成本呈现缓慢降低态势，但与日本三大汽车公司相比，仍有较大的差距。我国汽车企业销售成本率较高的主要原因有两点。一是目前我国市场上销售的数十种车型，绝大多数是引进或仿制国外20世纪80年代的产品，需要向合作方支付大额的技术转让费、高价购买关键零部件以及承担外方人员高工资；二是虽然引进的20世纪80年代的生产线的技术和产品已成熟定型，但生产批量未达规模经济点，导致巨额固定成本居高不下，从而直接导致我国汽车企业的销售成本率提高。

2、我国汽车工业自身存在的问题和机遇

2.1、问题

2.1.1、生产能力普遍开工不足

我国汽车企业在设计产量上均达到了汽车组装线的经济规模产量，但实际产量普遍未能达到规模经济点。截止2000年底，我国已建成具有年产各种汽车300万辆（轿车年产120万辆）的生产能力，但2000年全年只生产各种汽车206万辆，占生产能力的68.6％。轿车产量达60万辆，为生产能力的50％。表1为2000年我国主要汽车厂家生产能力利用情况。

从表1可以看出，2000年上海大众公司和一汽大众公司的轿车生产能力利用率较高，为73％；上海通用、长安奥拓、东风神龙生产能力利用率仅为30％左右。生产能力利用率的严重不饱满，直接导致车均固定成本居高不下。同时，由于我国汽车企业实际生产量未能达到规模经济，也导致汽车价位过高，从而抑制了市场的需求，使我国汽车工业形成了“需求不足市场容量小企业规模小不经济、成本高价位高需求不足”的恶性循环。

汽车工业是规模经济显著行业，对生产成本影响最大的是生产批量，若产量达到设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。目前，我国轿车市场的需求量只有60—70万辆。盲目要求我国汽车生产企业达到年产轿车100万辆的规模，显然是不切实际的。市场的需求制约了我国汽车企业的发展。

英国马克西和西尔伯斯通过对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：1条汽车生产线的最小、最佳规模是年产6万—10万辆。因此，我国汽车企业应从实际出发，先使单条汽车生产线达到最小最佳规模（年产6万—10万辆）后，再通过组建同等经济规模的生产线，扩大生产量来达到生产线经济规模。其后，在需求增长和扩大出口的情况下，达到年产100万辆的企业经济规模。

2.1.2、企业管理技术落后

我国的管理技术落后首先表现在我国企业本身的管理基础较弱，多数企业是由国有企业通过重组、参股或控股方式发展起来的，管理层大多来自计划经济结构的国有企业，较大部分缺少现代企业管理素质。

地方政府过多的行政干预，也在很大程度上束缚了企业独立自主的管理能力的发挥。我国汽车企业面对的市场，被人为地分割为本地市场和外地市场，各地政府均对本地的汽车企业进行保护，对外地汽车进入本地市场设定了各种各样的壁垒。这不但导致汽车企业进入外地市场时要付出高额成本，同时也抑制了当地汽车企业提高自身管理创新能力的主动性。

2.2、机遇

我国汽车工业《“十五”规划》提出，要“加大汽车工业战略重组力度，以一汽、东风、上汽集团为基础，培养2—3家具有较强国际竞争力的大型企业集团。”以此为契机，可改变我国汽车工业各自为战、缺乏宏观调控，以企业和地方的局部利益而牺牲全局利益的现状，拉开中国汽车工业大重组的序幕，使企业上规模、上效益。

我国汽车工业《“十五”规划》中还提出了“在5年内重点发展排量1.3L，售价8万元左右，百公里油耗达到国内先进水平的经济轿车”的宏伟目标。我国汽车工业企业现已具备研制低价位经济轿车的能力，因此，对国内汽车企业来说，这是一个巨大的市场机遇。

3、引进先进的管理技术，实现成本管理方法创新

3.1、变革成本管理思想实施成本战略

成本战略有别于传统的成本降低方式。它是紧盯市场目标，以成本为竞争中心，通过使用独特的技术、借助有利的原材料购进渠道及利用规模经济的特性来进行操作，从而达到在同业中成本最低，以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额的战略。

建立低成本地位，使企业在确定行业产品的最低价格上具有决定权或成为降低成本的主导者，则有更多的机会获得超额的利润。

成本战略要通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本。目标成本预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。

成本战略将改变成本的立足点，将其从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。

成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。其可表示为：目标成本二期望销售价格—目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。

期望销售价格可在与同业竞争对手的同类商品中进行比较得到，要同时考虑到其它企业类似产品目前拥有的市场份额、可能达到的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）和商品战略等。目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针和经营战略出发，还要考虑到企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素。

3.2、提高劳动增值率

更新观念，杜绝浪费，提高劳动增值率是降低成本的主要手段之一。生产浪费可分为以下7种。

a.生产过量的浪费，最典型的是工作超进度，造成产品的积压，增加和产生挪动或堆放产品的工作；

b.窝工造成的浪费；

c.搬运环节上的浪费；

d.加工本身的浪费；

e.库存的浪费，库存越大，资金占用越多；

f.操作上的浪费；

g.制成次品的浪费。

在小批量、多品种混合生产的情况下，由于生产次数改变多，使生产浪费变的更加严重。要改变这种局面，首先，要求缩短设备的切换调试时间，随时根据生产需要切换调试设备，以适应后工序的生产指示或客户的需求，做到生产中各工序的现实需求与产品的最终需求合拍。第二，要缩小搬运批量，即使各工序能按很小的批量切换生产，如果向下道工序的搬运批量较大，就不能避免搬运在途或加工等待在途，搬运批量应配合生产批量的缩小而力求缩小，其理想状态是“按件搬运”。第三，要采用“U型生产线”与“多功能工人”相结合的生产方式，即配合设备的小型化，使各工序的距离变短，作到“进出一致”原则，即取出与投入再加工的工位位置一致，消除回头再取加工物件的无效损失。第四，在此基础上加以“一工多能化”，使员工具有操作前后各个工序设备的能力，可达到少人化的目的，又可以提高流水线的生产效率。

3.3、增加劳动附加值

成本战略的另一主要方面是，劳动思想更新，减少无效劳动，增加劳动附加值。

任何车间的生产劳动都可如图2一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分。虽然增加附加值的有效劳动所占比例较低，但只有这部分能改变产品质量和组装加工的方式。也就是说，这部分在制造零部件或产品时，可对原材料或半成品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增值率。严格地说，没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本。属于浪费的劳动应立即消除；对不增加附加值的劳动，要合理安排，加以改进，尽量减少其所占比率，提高劳动附加值。

3.4、降低材料采购成本

降低材料采购成本取决于采购上的创新，导入市场竞争机制，降低材料采购成本。汽车产品材料费用一般占售价的35％—60％，是产品成本中最直接、最基础的部分，所以，要想降低材料成本，首先应按产品逐一认真核对数据。

在材料采购、产品配套零部件采购中，应导入市场竞争机制，企业所有的采购业务，包括生产产品的直接零部件、材料、非直接物料（机械、设备、房屋、服务以及维修等），都应该归口采购部门统一采购。

采购部门将所需采购的项目分类，将非直接物料归为一类；对直接生产配套零件则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大每批批量值可取得较低的采购价格。

在供应商的选择上，首先，可以参照QS—9000质量标准体系，给供应商打分，选择合格的供应商。按市场竞争的方法可取得成本控制范围内合理的较低的配套价格。根据上海通用公司实践统计，选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格可平均下降5％—10％。随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品比例提高等因素的变化，可要求供应商逐年调整供应价格。我国加入WTO后，随着关税税率的降低，汽车企业还可利用WWP、GPS全球采购系统，在世界范围内获得质量同等、价格更低的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。

参考文献

1、中国汽车技术研究中心。中国汽车工业年鉴，1999，2000，2001

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一、拆卸分析法的概念

拆卸分析法（tear－downanalysis）是将竞争对手的产品分解为零部件，以明确产品的功能与设计特点，推断产品的生产过程，对产品成本进行深入了解。另外，还须根据对手其他信息来调整上述估计指标，如竞争对手现在及未来战略及其所导致的成本水平变化、企业环境的新趋势以及产业的潜在进入者的行为。当竞争对手的成本结构被确定下来之后，公司可以使用这一成本信息作为计量其自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。这一分析方法提供了公司与最佳业绩者之间的现在和未来的成本差异，反映了公司所处的相对位置，并指出了改进的具体目标与途径。、

二、拆卸分析法在战略成本管理中的地位和作用

战略成本管理的方法可以从以下两个层面展开：一个是战略成本规划（strategiccosting）层面，旨在帮助企业通过事先的成本规划与控制，从根本上改进其长期的盈利能力。这一层面的方法主要有源于战略管理的价值链分析法，以及用于制定成本目标的产品生命周期成本法、目标成本规划法等。另一个是经营改进（Operationalimprovement）层面，旨在改善企业日常经营活动效率，落实成本规划。顺应这一思路的方法有Kaizen成本法、竞争对手成本分析法和标杆制度、成本动因分析法等。拆卸分析方法是作为竞争对手成本分析方法而得以运用的一种战略成本方法。这么多年来，竞争对手成本分析方法很少在企业实务界具体运用，由于资料的缺乏和浪费巨大的人力和物力使得中小企业并不具备运用该方法的条件和能力，但是由于该种方法可以作为公司未来持续改进的标杆制度，逐渐的被大型跨国公司和国有大型先进制造企业所重视。

（一）实现知识的共享，通过建立跨功能协作的团队全面降成本

拆卸分析法将各个职能部门的专家结合在一起，研发、设计、采购、财务各专业的成员建立学习性组织，彼此不再是孤立的车身拆卸，而是各部门协同做战，从各项活动之间联系的高度来审视企业成本，并将研发数据和采购数据有机的结合起来得出各方接受的结果。

（二）有助于建立标杆制度，降低现有车型的成本

在进行竞争对手成本分析时，公司利用拆卸分析法提供的对手的详细的优势信息建立自身成本业绩的标杆（benchmark），即以此作为目标和尺度来进行系统的、有组织的学习与超越。

（三）对自身产品拆卸后建立成本预测模型

拆卸分析法不仅将竞争对手的产品包括在内，而且本公司的产品也在考虑范围。将本公司的产品拆卸成零部件后，详细统计其模型参数，建立实物成本和制造费用彼此的数量关系，这样，不仅可以预测公司未来新上马车型的费用，而且可用此模型适当推断竞争对手的成本状况。

（四）实地研究获得产品改进新的创意，使价值工程的精髓得以真正体现。

所谓价值工程，指的都是通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，使目标以最低的总成本，可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。价值工程主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。只有通过拆卸本公司和其他公司的产品才能一一进行功能成本比（V=F/C）计算出自己产品和对方公司的价值，寻找出产品改进的创意。拆卸分析法第一次将管理学的很多先进思想运用到战略成本管理实践，为企业从战略的高度提升企业的业绩提供了方法论支持。

三、拆卸分析法在汽车行业中的应用

在汽车行业中，我们结合汽车行业的特点成立了相应的成本管理小组，召集各个部门（研发、设计、财务、采购）的技术骨干对本公司和竞争对手的车身（竞品车身）做了全面和详细的分析，为管理者提供了很好的决策支持。

（一）项目分解的基本步骤

分解的基本步骤：

（二）车身分解项目的具体实施

1、实物成本的功能成本分析

利用拆卸分析法提供的思路将整车车身拆卸成若干个分析单元，同时引入价值工程法进行功能成本分析。

（1）原材料的功能成本分析

由于车身生产一次投料，可切割部分竞品车身原材料（主要是钢材）送权威机构检验，利用冲压专家合理估算每个冲压钣金件的原材料费用。

（2）辅助材料的功能成本分析

车身的辅料主要是油漆，考虑竞品车身的面积，借助油漆专家的帮助合理推算竞品车身所需要的辅助材料的消耗。

（3）外购件的合理消耗

外购件的项目众多，成本管理小组将外购件细分成协配件、电器件、底盘件、结构件等并作详细的功能成本对比，鉴于篇幅所限，本文仅就电器件做一简要的介绍：

a、材料成本的研判

在拆分后的主要元器件的标识上寻找出主要供应商，召开电器件材料价格询价会议，由大家协同查出电器件的外购价格。

b、电器件功能的分析

电器件的功能是要量化出相应的功能指标，才能客观做到与本公司产品的功能对比。

某电器件功能指标表

在制定功能指标时，企业可根据实际情况增加功能指标的项目和权数，这样反映出来的功能指标会非常接近真实情况。功能指标虽然带有主观的成分，但仍然是获取重要的量化的功能指标的详细手段。

c、电器件的功能成本分析

V=F/C功能评价就是找出实现某一必要功能的最低成本（也称功能评价值）。以功能评价值为基准，通过与实现这一功能的现实成本相比较，求出两者的比值（也称功能价值）和两者的差值（也称节约期望值）。然后，选择价值低，节约期望值大的功能，作为改善的重点对象。

2、制造费用的差异分析

（1）本公司车身的作业成本核算

由于管理会计的使用者不同于财务报表的外部关系人，必须要分工序的向管理者提供车身产品的信息。自2003年东风汽车推行作业成本核算以来，实现了成本管理的突破。过去，技术人员限于专业知识所限，只知道按照工序去思考问题，而财务人员只专注于财务知识很少关心车身的工艺状况，作业成本法作为一项管理会计的新型成本管理方法将技术和财务人员结合起来，在预测公司未来车型和竞品车身时发挥了用武之地。

（2）利用本公司车身产品构筑模型

构筑模型是根据已有的作业成本核算结果使原材料和各工序的费用间建立数量关系，模型预测是合理估算未知车身制造费用的必要过程。

冲压作业部门的制造费用与冲压钣金件的原材料费用之间利用e-views或spss软件进行统计分析：

Y=a+bx

焊接作业部和油漆作业部已经是成型的白车身，可以用比例法将制造费用与整车身辅助材料费用间建立比例关系。

总装作业部（玻璃件、电器件等）利用车身拆卸提供的技术参数（面积、厚度、重量）建立制造费用与内饰件的关系：

C制=a+C1X（x为外购件材料成本）

（3）预测竞品车身的制造费用

模型可用于本公司未来车身的预测，但对于竞品车身的制造费用预测，在对方企业工艺流程、设备状况、员工结构都未知的情况下盲目的用模型去预测竞品车身会导致模型的次优化。最好是实地调查研究并参考数学模型做辅助预测。

如果是上市公司可根据披露的人员状况和固定资产总额以及销售利润率合理的推断竞品车身的制造费用总额，同时实地调查竞品车身的工艺流程获取竞争对手的生产经营状况。

如果是非上市公司，只能以客户或供应商的名义进行现场调查，参考已建立的模型合理预测。

（三）分解项目结果评价

经过拆卸分析法进行分析，东风公司发现了彼此公司的价值差异点，以对方单位的优点作为本公司车身生产的标杆，合理的提出了成本管理建议。

1、提高漆膜的外观质量，保证公司车身从里到外优于竞争对手

东风公司的产品整体质量优于竞争对手，但是外在的美观度却处于劣势，以后还须进一步提高面漆的效果，

2、提升整车的装车效果

提高外观的整固效果。例如，分析电器件中的灯具价值时，对方的价值高于我们20%，通过公式分析，其主要原因是功能指标中的安装紧密性高于我们30%，因此，在今后的灯具开发过程中，可以学习竞品车身的前照灯和前组合信号灯的固定安装方式，减小面差。

3、改进流程和作业，裁减冗员

通过作业的定义、分析、成本化，辨认关键作业，确定最佳盈利点，集中力量进行改进，为降低成本找到突破点。合理降低资源消耗，在以后新开发车型上利用简易模去制造冲压钣金件，合理降低模具成本。此外，按作业定岗定员，裁掉冗员，降低东风公司车身产品的制造费用。

4、设计降成本和采购降成本是今后汽车行业降成本的努力方向

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一、背景

21世纪人才资源被称为稀缺资源，国有汽车企业面临着求人难，留人更难的发展瓶颈。作为技术资金密集型行业，该国有汽车企业地处西南地区，与发达地区相比没有区域优势，经济文化信息相对落后，如何进行绩效管理改革，建立科学合理的考核体系和激励制度，激发员工的责任心和创新精神，达到人尽其才的效果，成为该企业

人力资源管理的核心问题。

二、该企业绩效管理体系所存在问题如下：

1.概念混淆：绩效管理就是进行绩效评估

绩效评估是绩效管理不可或缺的部分，但并不是全部。前者是人力资源部门进行的一年一次的活动，而后者则是由管理者带动的贯穿全年的业务活动。该国有企业虽也设立了绩效管理体系以调动员工的积极性，但确切地说是个绩效评价体系，因为它只涉及对员工优缺点的评价却不包括对前端理念的贯彻以及战略方向的考虑。

2.忽略软环境的影响

(1)尽管该企业也重视对企业本土文化的培养，但却过分追求统一，重形式轻内容，由于企业文化得不到广大员工的肯定，因而整体上缺少凝聚力和向心力。(2)以人为本的管理观念薄弱，没有把员工的意愿和公司的总体目标相结合，对员工个性尊重不够，使员工对公司运营状况及理念模糊。(3)没有引入先进的员工培训开发系统，缺乏针对员工个人的职业生涯规划的辅导。

3.绩效考核流程（如图所示）中的疏漏

绩效计划——绩效实施——评估绩效——反馈绩效——绩效改进

(1)没有进行员工需求分析，缺乏对各个职位准确描述，信息没有达到共享，导致员工未能全面参与到公司的目标计划。(2)评估体系的指标设立过于简单，没有进行量化，虽然采取了360反馈法，关键绩效指标法（KPI法），经验总结法等，但是重执行，轻计划，实施力度与针对性不够。(3)对评估者缺乏监督体制，公开透明度不够。(4)反馈与改进作为最后一个环节常被忽略其重要意义，反馈面谈缺乏技巧，没有筹划绩效中不足的解决方案以改进绩效

4.绩效管理改革的设计

(1)绩效计划。其主要依据是工作目标和工作职责，并随着工作的开展不断调整工作计划。应该形成一种持续性的计划，指导，评定和奖励体制，削弱其中任何一个环节的工作都将破坏整个体系的统一完善性。

(2)绩效实施。由高层管理人员牵头，自上而下地实施，与公司战略挂钩并，使员工了解自己的目标与公司发展目标的关联性。

(3)绩效指标的设计。①遵循科学性，系统优化，通用可比，实用性的原则。②需要针对不同的评估目的，评估主体，评估时期，评估角度，以及指标对象反映的不同程度而恰当的分配与确定不同的权重。③针对各岗位设立不同关键绩效指标，并确定具有操作性，可解释被评估者的80%以上的工作目标。④引入一些强调团队合作精神或者企业组织文化的绩效指标，加强企业文化建设，增强员工的归属感和满意度。(4)绩效评估体系的建立。①考评原则包括结果的与行为相结合，外评与内评相结合，透明，公开。②考评内容为进行工作总结，然后员工自我评价，其次分类考评，如：分为岗位技能，工作态度和工作成果等三方面，再是上级直接评语，与下级的有效沟通。③考评的结果由人力资源部门进行统计分析，有助于其更科学的制定和实施各项绩效管理政策

(5)绩效反馈。目的在于使主管了解员工的绩效和要求进行激励和指导，而员工根据主管人员的评价和期望，不断修正提高。正确的绩效反馈要强调具体行为，对事不对人，并把握数学调整，表格报告反馈，目标参照性绩效评估分数等简洁的反馈调整方法

(6)绩效工资（meritpay）。①有利于工资向绩效优秀者倾斜，提高企业效率和节省工资成本。②但是绩效一旦与薪酬挂钩，就必须保证绩效管理系统的可靠性。测量手段必须客观公正，且得到员工的认可，否则将会引发劳资争议问题。

(7)员工的培训与开发。①加大培训制度的投入力度，丰富培训方式和内容，协调培训时间与工作时间。②企业根

据自身的实际情况，关注员工的职业发展，为其拟订个人职业发展计划，为广大员工提供足够的个人发展空间

三、结论

综上所述，在企业创造价值的过程中，绩效管理是联系企业战略与执行的桥梁，其最终目的是致力于提高员工的绩效水平和管理员工绩效管理的能力。处于新的市场格局下的国有汽车企业，要走出传统的经营模式，建立具有竞争机制的现代企业制度迫切需要一套科学，实用，高效的人力资源绩效管理体系，为其在市场竞争中增强竞争力，从而赢得市场奠定基础。

参考文献:

[1]HermanAguinis.绩效管理.

[2]华茂通咨询:现代企业人力资源解决方案.

[3]鲁百年:企业的绩效管理与激励体制.

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一、汽车生产企业的物资供应管理现状

汽车制造行业是一个技术高度密集的成熟产业，产品开发是汽车工业技术的核心。当前的汽车制造已经由过去以成本和质量为出发点的单一产品形式的批量生产，逐步转向以客户的需求为中心的灵活多变的大规模定制化生产，对市场需求的反应速度决定了汽车生产企业的竞争地位。

在我们所研究的某汽车生产企业，物资供应涉及到8个系列上百种型号的产品，物料包括零部件和各种化工和金属材料，品种多达1000多种，有国内产品也有国外进口产品，供应商达到300多家，年采购额达十几亿元人民币。由于汽车产品开发周期越来越短，零件品种的更新速度也越来越快，定制化的产品开发必然要求零部件的定制化，而零部件和材料成本往往占整车成本的70%，因此汽车生产厂的开发效率越来越依赖于零部件的供应水平。而在这家企业里，物资供应仍然是根据传统的预算体制进行的，采购部门接到产品明细和外购的专用件明细表后进行采购工作。在当前的产品开发环境下，图纸和明细表经常更改，定制件的需求具有很大的不确定性。而在当前全球化采购的环境下，采购周期受到各种不确定因素的影响，往往较长，为了减小采购周期的不确定性对物资供应工作的影响，只好设置安全库存。而单一的库存管理策略一方面导致大量的库存，另一方面又老是发现不能按时成套，物资供应不能满足生产和开发计划的按时进行，严重地拖了产品开发和生产工作的后腿。因此，我们有必要对物资供应的管理提出一些改进策略。

二、物资供应管理的现状分析

首先，在物资管理方面，简单的物资分类是单一的物资管理策略的重要原因之一。这家汽车生产企业，采用传统的ABC分类法，按照物资的价值不同进行划分，对A类物资严格控制，记录详细的库存数据，对C类物资，采用简单的经济批量的方法进行控制。这种方法过去用起来是比较简单有效的，ABC分析法是储存管理中常用的分析方法，也是经济工作中一种基本工作和认识方法。ABC分析的应用，在储存管理中比较容易地取得以下成效：（1）压缩了总库存量；（2）解放了被占压的资金；（3）使库存结构合理化；（4）节约了管理力量。但随着产品开发周期的缩短,备料工作的周期也要求随之缩短，并且定制化的产品开发导致大量的定制化零部件需求产生和零部件明细表的频繁更改，使得这种简单的ABC法无法有效地进行物资的管理，导致了大量的库存，同时严重影响了物资的准时供应。

由于这些物资的重要程度都是不一样的。有的特别重要,一点都不能缺货,一旦缺货将造成不可估量的损失。有些物资则相对不那么重要,一旦缺货,也不会造成多大的损失。再从企业的效益上看,有些品种的效益高、有些品种的效益低。我们对那些效益高的品种作精心的管理，则可以带来很显著的效益,而对那些效益低的品种作精心管理，不会带来什么效益。而且对有些品种事实上没有必要作精心的管理，它们随时可以采购到，而且成本也不高，对企业的生产的重要性也不是那么重要。

三、物资供应策略的改进

实际上，经过调查发现，占物资品种80%左右的物资都是标准件，也比较好控制；但是小部分定制化的专用件，占据了库存金额的70%左右，同时需求的不确定特别大，供应的难度也很大，但这部分物资往往决定了产品的性能质量，具有重要的意义；与此同时，还有一部分物资，价值不是很大，也不是关键的零部件，但由于是单一的供应源，受到厂商供应能力的影响，属于市场紧缺产品，往往会影响产品的成套。针对这些情况，我们需要借鉴PeterKraljic所提出的物资分类方法（如图1示），加以改进，在这个方法中，需要在两个变量的基础上对采购额和供应商的供应风险加以分析。

1.物资采购对公司成本底线的影响。特定的供应物品的利润影响可以通过原料成本、总称本、采购量、总采购成本的百分比的影响，或是产品质量或企业成长的影响标准加以衡量。采购数量或金额越高，采购对于成本的底线的财务影响越大。

2.供应风险。供应风险可以通过短期和长期的有效性、潜在的供应商数量、供应市场的竞争结构、制造和购买的机会、存储风险和替代可能性等标准加以衡量，由这些变量进行组合可以组合成一个二维象限的矩阵，用以定义物料的类别：（1）战略物资——价值大，对企业的产品开发具有重要的意义，它能够保证公司产品在市场上的竞争力和竞争优势，同时市场供应的复杂度较大；对绩效成本的影响大，如汽车制造的变速箱。（2）重要物资——价值大，对产品开发具有重要的意义，但市场上的供应难度较小；基本上是一些基本的制造品，该类物资的各种供应商所供应的差异较小；对材料成本的影响较大，但是供应风险不大。（3）瓶颈物资——价值不大，但供应市场的不确定性大，供应商的数量较少，到货时间长，属于紧缺物资；对经营成本的影响大。（4）一般物资——价值不大，供应市场风险低，低成本的物资，也比较容易获取。对管理操作成本影响大。

在这里，物资对产品重要性主要反映在对产品的性能指标的影响、单位价值等，而供应市场的复杂性主要表现在采购周期长短、采购源多少、可替代性、产品更新频率等方面。

为了减少物料的库存、采购、管理等成本，可以应用这种分类方法，并结合供应商库存管理，对于不同类的物料提出不同的管理目标和达到这种目标的管理方法。譬如说，对于战略物资，由于价值高并且难于采购，采购部门可以要求工程师在最终工艺图纸和产品明细表完成前，甚至在设计初期，与采购员共同确定物资产品型号规格，选择该类零部件和相应的供应商，同时提前与供应商进行沟通，对于有的专用件与相应的供应商共同研制开发，尽可能提前向供应商发订单；对于部分杠杆物资，由于供应难度不大，主要采购绩效衡量为采购价格为基础。采购者主要寻求采购低的供应商；对于部分瓶颈物资，由于受指定供应商生产能力的影响，主要是防止物料供应中断给公司带来的风险，主要考虑该类物资由于无法及时获取所带来的设备闲置成本和使用成本；对于一般性的物资，除了考虑单位采购价格外，主要大力提高采购效率，大幅度的降低交易成本。

通过采用不同的库存控制策略，结合供应商库存管理，可以有效地控制各种库存，减少采购和库存成本。

对该企业各类物资的详细策略及相关职能如下：

1．战略型物资。（1）物资特性：高技术、高价值、高收入机会；较少选择的供应源；（2）管理目标：在长期关系中创造相互承诺；与供应商保持较高的供应水平；引进新技术开发从供应商处获得独特的服务获取企业的竞争优势；（3）供应商管理战略：战略联盟，共同开发；友好、利益共享、协调性配合，责任共担；信息传输，信息共享；供应商小批量，连续补充措施；（4）采购部门：获取供应商的信息，获取友好的合作采购环境；与供应商合作收益；采购部门考核主要是根据长期可得性和质量可靠性；（5）设计部门：与供应商共同制定解决方案；加强设计变更和计划变更的联系工作；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：能够集中组织各部门的力量；好的人际交往能力；战略性思维强；（7）检验部门：供应商进行质量评估，自己尽量免检。

2．杠杆型物资。（1）物资特性：高价值标准物资；许多的供应替代来源。（2）管理目标：获得短期最佳交易；降低平均成本和准时供货，为利润做出更大的贡献。（3）供应商管理战略：采取竞标和合同采购，供应商提供数量折扣等，信息保密。（4）采购部门：把握市场信息；保持在供应商的竞争地位；利用采购数量的规模效益，管理价格及后勤；由企业内部掌握库存，主要是衡量采购成本和库存成本。（5）采购员具备的技能：优秀的谈判技能，积极的进攻性，能够制定并实现进取性的目标，人际交往能力强，能熟练的运用策略技巧；（6）检验部门：严格检验。

3．瓶颈型物资。（1）物资特性：高技术要求低价值，几乎没有供应替代来源；（2）管理目标：保持短期和长期的供应，降低供应风险，降低该物资的种类，尽量转化成杆杠和一般型的物资；（3）供应商管理战略：伙伴关系，供应商应尽早参与，强调及时供货和支付条件，减少供应商的数目，向供应商提供生产计划；（4）采购部门：确保持续供应，对供应商给予激励和奖励，选择临近的供应商，主要是考核供应源的可靠性；（5）设计部门：降低物资的独特性，将该类标准化，降低物资的供应种类，执行技术标准；采用滚动材料清单PPL；（6）采购员具备的技能：较强的技术技能，以专业技能著称，具有鼓动性，擅长外交，总成本管理的技能；（7）检验部门：合作尽量减少检验，甚至取消产品检验。

4．一般物资。（1）物资特性：低价值标准物资，市场上有很多供应商；（2）管理目标：降低物流的复杂度，提高经营效率，简化和消除其物资流程，降低获取成本；（3）供应商管理战略：系统合同，约定年供应量，随时取货的购买合同；（4）采购部门：降低获取成本，进行采购外包，主要是降低管理业务成本；（5）采购员具备的技能：好的系统技能、成本技能，有好的改善流程的能力和采购外包的能力；（6）检验部门：利用标准流程或容器进行检验，减少作业。

参考文献：

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随着市场经济体制改革的不断深入，我国各行各业发展速度都得以提升，人们生活越来越富足，在这种情况下，人们为了出行的方便，私家车的数量不断增加，给我国城市道路交通带来了严竣的考验。尽管近年来我国加大了对城市道路的建设工作，但相对于车辆增长速度，道路建设的速度还存在着明显的滞后性，城市交通拥堵已成为较为普遍的现象。而且在当前城市道路建设工作中，更多新建设的道路集中于城市的外环，但由于人口多集中在城市主城区，这就导致新建的道路并没有对城市紧张的交通局面起到有效的缓解作用，大部分城市中心区域道路都呈超负载运载状态。

1.2人均汽车占有量增速太快

近年来，市场汽车饱有量呈不断上升趋势，而且这种势头还呈持续状态。这与人们物质生活水平的提升具有直接关系，汽车已成为一种商器，成为人们出行的代步工具。在城市中到处都是汽车，已很少能看到大群骑自行车的人群，这就给本来就紧张的城市交通带来了更大的压力，城市交通拥堵已成为我国城市发展过程中最大的制约因素。

1.3公共交通运输业日趋衰退

目前我国的公共交通发展状况并不理想，尽管国家和相关部门也不断的在努力，加快推动公共交通事业的发展，但所起到的成效并不明显，我国公共交通在服务水平和经济效益上远远落后于发达国家。公共交通运输业的日益衰退，也加快推动了城市私家车数量的增加，从而给城市严竣的交通状况带来更大的影响。

1.4公民素质有待提高，交通管理法规有待进一步完善

近年来我国道路交通管理水平有了明显的提升，但这并没有有效的实现对交通事故的有效控制，我国交通事故还是逐年呈递增的趋势。而且公民整体素质偏低，在道路上违反交通法规的现象较为常见。这不仅说明了我国道路交通管理法规的不完善，而且还反映了当前我国交通法律法规惩处的力度不大，违法成本较低，这也是导致人们频繁违法违规事件发生的重要原因。

1.5没有科学的城市整体交通发展规划

长期以来我国城市的管理都处于粗放式的管理模式下，对于城市交通的建设更是缺乏必要的重视，城市交通发展缺乏科学、合理的规划，从而导致当前城市交通问题频发。尽管当前我国各城市都加大了对交通的治理力度，也加大了人力、物力和财务的投入，但所取得的成效并不明显。这与城市发展过程中缺乏一套科学、完善的整体交通发展规划具有直接的有关系。城市交通的发展和建设属于一些系统的、长期的工程，在整个过程中涉及的因素较多，所以需要制定一套科学的、长远的发展规划，确保城市交通运输业的健康发展。

2加强现阶段汽车运输业组织管理的具体建议

2.1地方政府应加强对汽车运输业的管理

首先，需要加快城市公共交通行业改革的力度，通过对公共交通票价进行调整，增加财政补贴额度，从而有效的改善当前公共交通行业的状况，确保在微利保本的状部分下推动公共运输业的发展，有效的保证公共运输业人员收入的稳定性，从而提高从业人员的工作积极性，确保为广大市民提供优质、高效的服务。这对公共运输业行业效益的实现也具有十分积极的意义，在满足城市居民出行需求的情况下，也能够对城市紧张的交通状况起到有效的缓解作用。其次，加强地方政府对公共交通工作的统一领导。随着城市化的发展建设，许多居民小区建设在城市边缘，那里的居民遇到了出门难的困境，对公共汽车运输业提出了要求，给城市的公共交通建设增加了压力，要解决这个问题，需要投入资金，增加车辆、延长线路等条件。要解决这些问题，如果只依靠公共交通部门自身的力量是有困难的。必须依靠地方政府给与政策上和投入资金才能解决城市的这一公共事业问题，因此，由地方政府建立起行之有效的城市交通行业管理体系，才能有效的解决城市公共交通汽车运输业的困境，得到人们的满意。再次，要采取高科技手段，规范交通限制措施，一方面采取措施积极解决私人小汽车的需要，另一方面又要加强力度解决公共汽车运输业的发展。最后，加强公共交通事业的经济可行性研究，重点应提倡发展城市的地铁和高架桥交通。加快推动旧城区改造，改造过程中要注意疏解城市中心区人口密度，调整改善目前城市的土地使用功能，解决道路的扩展问题，从而有效的解决汽车运输业与生产的组织管理。

2.2加快城市道路建设，提高交通运输能力

经济的快速发展，使我国本着落后的交通基础设施面临着严竣的挑战，即使加快了交通基础设施的建设，但仍然无法满足城市快速发展的需求，目前城市道路现状和功能仍处于较低的水平，无法满足当前运输的需求，所以应加快我国城市道路建设，需要在科学的规划下，使城市的道路建设更加合理化，从而满足不同经济高速发展的需求。

2.3通过多种渠道和形式筹集资金促进城市交通建设

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在确定生产和销售的相关成本后，加上合理的回报。它是当产品或服务具有一定程度差异性时使用。但中小电动车企业研发与创新能力不足，产品多是“拿来主义”，这样就无差异化可谈，此方法不适用。

（二）市场基础定价法

市场上不同生产商提供的产品与服务几乎同质，不允许公司有高于或低于市价的定价空间。它适用于高度竞争的市场和大宗商品市场，如航空、石油、天然气、矿石和多种农产品。

（三）目标成本法

它的基石是成本加成及市场基础定价法。它的运用过程往往与标准成本法混淆。在目标成本法中，在产品设计之前事先确定“目标成本”，且所确定的目标成本“嵌入”到产品设计、工程及工艺规划等流程之中，成为产品设计、工程优化等环节的约束条件。标准成本法同样高度重视产品设计环节的成本效应，但并未在产品设计中事先注入“目标成本”理念，而是通过产品的不断设计、市场试错过程一控制产品成本的。

二、开展目标成本管理

（一）努力创造成本控制的软环境

首先高层管理人员应增强成本管理意识，真正理解与重视目标成本管理，为公司实施目标成本管理创造条件，组建交叉职能团队。再全员参与，利用头脑风暴法等来解决产品设计、制造过程中的问题。

（二）目标成本法的实施步骤

1．在考虑市场需求和竞争情况的基础上确立目标价格

目标价格代表产品或服务可收取的最高价格，是对潜在客户愿意支付的价格估计值，反映了企业对市场竞争的理解。例如，处于破产重整中的“科艾特电动车”，当初其在江苏、山东、河南、河北等地拥有一定的市场占有率及声誉，年产量高峰时达8万台。为何一日陷入倒闭的境地了呢？其失败原因可堪称业内经营管理的反面教材。当初处于行业外部发展形势尚好的2006~2008年，其价格定的脱离市场实际，曲高和寡。加之内部管理混乱，管理成本较高，便失去了电动车发展的大好良机。

2．确立目标边际利润

确定一个合理的目标边际利润，是股东投资回报的要求，是企业能否持续发展的必要因素。

3．确定必须实现的可允许成本

可允许成本是由市场决定的目标价格和由公司管理层设定的目标利润之差，代表在预期销量既定的条件下，公司为达成其利润目标可以承担的的最大产品成本。

4．计算当前产品和流程的可能成本

较准确地计算当前同类或类似产品的可能明细项目成本，以供决策作出参考。

5．确立目标成本，即厘清必须要被减掉的成本额。

（1）利用并行工程法组织汇总所有职能部门来自客户、市场及产品的信息来设计产品或服务。

（2）利用供应链管理法

根据企业间价值链原理，任何一家企业在市场竞争中都依赖于其他企业，并形成产业族群。在目标成本法中，价值链上所有成员（包括供应商、分销商、服务提供商、顾客等）都应被纳入目标成本管理之中。其中，作为价值链上游的供应链，是企业成本管理的重中之重。合格供应商的评定、建档管理及信息更新非常重要，但更为重要的是加强企业与供应商之间的联动，并为供应商降低供货成本提供足够激励。持续稳定的供应商关系是WIN-WIN模式，而不是一味地压价，拖欠货款，其带来的恶果是原材料质量的下降及企业付现成本提高。

（3）利用价值工程法来消除

当前成本与可允许成本之间的差距。区分增值成本和非增值成本。增值成本是指将资源转化为与客户要求相一致的产品或服务的成本。增值的例子诸如设计、组装、工具和机器相关的成本。非增值成本诸如快递费、返工成本、检测成本或过时存货的成本。科艾特电动车在运行中非增值成本达到令人瞠目的地步。其年产几万辆的规模在业内也只能算上小规模企业，然而其在制产品达30多款，高峰时达到40款。这么多在制车车型，面对月度平均几千的销量，其运行正如大象起舞，首尾不能相顾。加之电动车款型更新换代太快，导致大量的呆滞原物料及成品积压，高峰时其库存量足够销售3个多月。最后的结果只有成品亏本甩卖，原物料大量报废。源于库存一直居高不下，仓库管理成本相应增加。科艾特全年销售收入5600万元，亏损1100万元，其毛利率只有5.8%。

（4）利用质量功能配置法

将客户对产品或服务的要求转化成开发和过程中的每一阶段的适当技术要求。适当技术要求，而不是无条件的、不计代价的满足。在产品设计环节诸如以下问题必须仔细斟酌。在确定了产品特性的前提下，企业是否存在“过度设计”。科艾特电动车不仅产品数量多，而且经常根据个别很小订单量的客户对产品进行设计变更，有的一款车还有-A、-B、-C、-D等子系列，眼花缭乱。产品质量检验标准也相比同行高，不仅无形中提高了整车制造成本，譬如三层包装纸箱便能够解决短途成车运输，没有必要一定用五层纸箱，9管控制器能够达到足够功率要求的，没必要配12管的；另外还平添相当多的原物料退货、报废、成品返工，非增值成本相应增加了。新产品所需部件数量。电动车其只要能满足其基本骑行功能辅之以适当附加就可以了。但科艾特电动车一辆车所配的锁就能达5把（电源锁、鞍座锁、电机锁、龙头锁、套锁）外加电子报警。骑车人的钥匙要带上一大串，甚是累赘。无形中又增加不少成本，可往往是吃力不讨好。新产品拟采用的部件是否能标准化。在哪里生产这些产品。中国电动自行车的生产布局，以天津生产简易款、无锡及台州生产仿摩款较具有成本优势。“科艾特电动车”的产品销售结构中以简易款为主，却都在无锡生产，这样每辆车无形中较天津板块增加200元左右的成本。所涉及的产品部件，有多少属于自制，多少属于外包？其成本、质量如何。如何保证新产品的最终质量。“科艾特电动车”本来就量小，产能不足，还把部分产品批量外包。但外包数量相对OEM企业的总体加工量较小，以致于“科艾特”外派质检员，在生产企业被不屑一顾，所以根本无法保证产品制造质量。在新产品制造过程中，哪些部件或产品可以批次模式生产？只有生产规模化，才能获得工人具备学习曲线所带来的人工成本降低。

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2.分析

2.1人员配置不合理

面积相当于40个课室的实训场,只由3个人来管理:1人全职坐班管理员,负责实训场的全部管理工作;2人是教师兼职管理员,实行分区域管理,不坐班的情况下完成对场地进行卫生清洁、设备保养维护及维修工作。这样的人员配置是远远不合理的。

2.2教师职责落实不到位

在实训室管理条例里,明确规定实训前后教师的工作要求。但在实际工作中,很多教师并未能按要求完成相关工作,由于监管不到位,这些教师并没有受到任何惩罚或批评。从管理的角度出发,主要原因是制度的执行不到位。同时,部分教师专业能力不足,在使用设备或仪器时,人为地损坏,造成设备过早地损耗。课余时间,教师的能力又得不到提升,有些设备未能充分地利用在实训教学上,久而久之,实训资源就浪费掉了。

2.3实训教学项目不科学

一切汽车专业的建设,都是以学生技能的提升为目的。在每个学期的学生座谈会中,都会有学生提到实训项目重复、实训内容单一、实训跟实际的生产不相符等等的问题。难道这是教师的问题吗?我们更应该思考一下教学管理上的问题。2斗实训团队意识薄弱从事技术教育行业,本应该以技术的竞争为手段,以共同进步为目的。当一个团队中,如果有人处处以自己的利益为先,斤斤计较,时不时用小人的手段防碍团队的工作,那么这样的团队注定是失败的!而目前我们的实训团队,虽然说不上有人在搞破坏,但缺乏共同目标,部分人总有一种不良的竞争心态。这是目前我们团队各项工作无法向前推进的一个重要的因素。

3.改革

汽车专业实训教学管理模式的改革,以“如何合理优化汽车实训资源”为出发点,对本专业的实训师资队伍和实训条件的管理方式进行变革,以提高实训教学质量为最终目的。

3.1师资队伍的建设

借鉴其它高职院校,无论公办还是民办的汽车专业,很多都将教师划分为两部分:理论教学团队和实训教学团队。术业有专攻,既要精于理论研究,又具有高技能的教师,特别是汽车专业的,实在是很少。在这样一个人才资源环境下,这种划分方法有利于更好地发挥教师的个人特长;对学生来说,学人所长是最有效的能力提升方法。根据实训教学团队的职责,在引进实训人才时,应充分考虑课程内容的需要,汽车发动机、底盘、电气、性能检测、营销,饭金美容等等各方面专长的教师人数比例应’}合当;不要求教师对汽车各方面知识都精通,但起码在一至两方面有过人之处。这对于广州城建职业学院的实际情况来说,也是切实可行的。

3.2明确团队职责

实训教学团队的职责:根据课程标准的教学要求,开发切实可行的实训项目,完成课程的实训教学任务;清洁维护实训场地及设备,确保设备的百分百使用率。同时,根据市场的需求动向,不断完善实训设备的添置及实训场地的建设,以及定期组织专业技术培训,邀请一线企业技术人员到校内或校外参观学习,提升教师专业水平和实训教学质量。

3.3实训管理模式转变

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车辆管理是机关后勤服务工作的重要组成部分，主要是为干部日常工作提供安全、及时、高效的用车服务保障。其管理水平的高低、服务质量的优劣，不仅关系到机关工作正常运行，而且还影响着机关形象。所以，机关车辆管理上只有不断创新，才能实现车辆调度的科学化与经济化，从而为机关单位赢得利益、为社会创造效益。试想，如果没有采取科学有效的管理措施的话，机关车辆就会给城市交通、环境污染造成一定的影响，所以说，新新形势下的机关车辆管理必须要改革、必须要创新，这样才能从根本上带动所有机动车辆管理的健康发展。

1、现行公务车辆管理存在的弊端

（1）事业单位公务车辆运行成本过高。

据统计，社会轿车每万公里运输成本是0. 82万元，而党政机关单位公务轿车则高达3万元以上，全国超编配车率达50%以上。有的部门和人员还采取虚开加油、维修发票等手段，造成国有资产严重流失。

（2）使用效率低，资产流失。

目前，机关事业单位机关公务用车的管理方式是计划经济体制下的产物，这种管理方式形成了多投入、少产出、高消耗、低效益、浪费严重的现象。由于单位普遍存在重钱轻物，重物轻管的现象，受车辆配备、使用及车辆管理体制所限，单位对机关公务用车费用无法进行必要的经济核算和有效管理，致使部分车辆利用率低，资产闲置状况严重，造成人为的浪费和自然消耗。由于公务用车没有统一的管理模式，缺乏有效的约束机制，各单位的车辆配备、更新、报废等手续得不到有效监控，造成了国有资产的严重流失，为国家和集体带来了无法估量的损失。

（3）维修保养流程控制难。

在车辆维修方面，过去驾驶员到修理厂修车缺乏严格的审批和查验程序，造成车辆维修成本偏高，而传统模式下的车辆管理又很难实现有效的程序和成本控制。

2、加强公务车辆管理的具体对策

（1）机关事业单位可以借鉴银行运钞车的管理方法，实现单位与车辆分离，以各县、市为单位，成立一个公务车辆管理中心，负责管理各种公务车辆，逐步实现公车服务社会化。他相当于现在的出租车公司，但又不同于出租车公司。他把各事业单位的公务车辆集中起来，按高、中、低档，用车性质和路途远近，对车辆进行统一计划，合理派遣，做到随叫随到。平时确保有关领导的车辆相对固定，遇到重大事件时要统一协调，统筹调配。各单位因工作需要用车时，应提前向公务车辆管理中心提出预约，管理中心根据各单位的要求，在车辆、人员的配置上，尽量满足各单位。同时，公务车辆管理中心必须加强监督，成立监督机构，对假借公务之名者，一律不予出车；对已出车的进行罚款处理，并加以公示。到月底或季末，公务车辆管理中心根据车辆计价器的价格，统计后与各事业单位结帐。

（2）禁止公车私用。公务车辆管理中心设立统一的停车场，夜间和节假日，车辆一律停于停车场。因工作原因，确需提前上班或推迟下班的，驾驶员需向有关领导报告，经同意后，方可将车带回家停放，否则按公车私用处理。特殊情况确需使用公车的，必须报经主管领导或主要领导审批。

（3）对事业单位车辆安装GPS，它可以进行用车详细分析和记录车辆状态，如：何部门、何人用车、何时出发、何时返回、经过路线以及行驶里程统计等，起到有效管理车辆的作用。通过高度智能化的管理模式，有效节约公车使用成本，遏制“公车私用”，提高车辆办公利用效率；减少资源浪费，节约财政支出；提升事业单位公众形象；提高管理效率，降低工作成本。

（4）公务车辆管理中心要结合财务部门对车辆进行好成本核算。车辆实行油费、洗车费包干使用制。每辆车按每月行车情况核定油费、洗车费，超支自行解决。实行用卡加油制，油卡由专人管理，登记好每辆车每次加油时间及数量，并按季度进行公示。车辆维护由每辆车的驾驶员负责，车辆需要维修的，应由驾驶员向车辆管理中心提出申请，车辆管理中心根据车辆情况，核定额度，对车辆进行维修，维修点按月到财务部门结帐。财务部门根据车辆管理中心的备案，对每辆车的维修费进行核对无误后付款，按月进行公示。

总之，加强事业单位公务车辆的管理，可以控制车辆数量，节约费用开支，提高车辆使用率。

参考文献：

[1]王珑.新形势下的机关车辆管理[J]，城市建设理论研究，2011年第9期

[2]陈祖明.强化车辆管理，促进安全支撑[J]，中国邮政，2010年06期

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一、信息化管理是汽车维修业发展的大势所趋

现代汽车维修企业信息化包括维修信息综合管理、专家集体会诊、网上查询资料、网上解答疑难杂症、网上开展技术咨询、网上购买汽车维修资料等基本内容。汽车维修业采用信息化管理具有以下优势:第一,上层管理者可以通过信息化管理系统及时了解全厂的运作情况,从而可以对全厂各部门的工作进行统筹安排;第二,准确及时的统计报表大大减少了管理者主观判断上可能造成的失误;第三,可以使汽车维修企业彻底改变手工作坊式的工作模式,实现质的飞跃,提高工作效率,合理调配零件,节省人力物力;第四,领导者可更从容地进行统筹安排、生产调度和简单直观的查询;第五,标准规范的电脑化管理能够提高企业在顾客心目中的形象,电脑管理下的客户及车辆档案,为长期、灵活的客户服务奠定了基础,对于顾客所提出的询问能作出迅速确实的反应;第六,车辆、客户的动态跟踪可以让业务部门具体掌握所有车辆以及客户的每一个细节,随时提醒客户进行维修、保养和零件的更换,更体现了服务的完整性。

目前,汽车维修企业管理信息化已成为该行业的世界发展趋势。在发达国家的汽车维修企业,技术资料查询、故障检测诊断和技术培训网络化已全面普及。在美国汽车维修企业里,其维修信息的综合管理、专家诊断、人员培训、技术资料光盘化与网络化以及检测诊断智能化,已成为维修行业的基本特征,早在20世纪80年代末就已全面实行。欧洲的汽车专家预测,10年之后,进入市场的载货汽车将具有先进的信息共享功能。其中,对载货汽车进行维修所需的重要资料及其历史记录,将被储存在单独的车载电子单元中,其他所有的对载货汽车进行管理的电子单元,都可使用这些资料。随着联成网络的电子单元传送信息可用性的提高,远程故障诊断将逐步发展起来,先进的移动通讯设备将促进其发展速度。那时候,车载自诊断和外诊断能力之间的差别将会减少。此外,国外汽车维修网络化突破了传统传媒单向交流的方式,极大方便了汽车维修企业与客户之间的交流,突破了时间性、区域性等的限制,通过网上问答,就可以调查客户对维修企业的满意程度和要求,与客户建立起“一对一”的亲密关系,可以更好地对目标市场进行研究。实行网络化可以使车主、维修企业、汽配汽保商有效地联系起来,提供一个有效的交流、服务网络,同时网络化还是维修企业以最低成本对外宣传、扩大企业影响和树立企业形象的最佳方式。

二、我国汽车维修业信息化管理存在的主要问题

我国从20世纪80年代开始,随着汽车保有量、品种和规格的大幅度增加,汽车维修企业对新的技术资料和新型装备的依赖日益增强,有些企业重视信息的价值与作用,效益十分明显。目前,信息的多元化及其信息技术的发展,正在改变着汽车维修方式。但是,与发达国家相比,目前信息化管理在我国汽车维修业的应用方面还存在以下问题:首先,政府扶持力度不强,资金投人不足。资金短缺、投资分散、正常融资环境不健全等阻碍着信息资源的应用,从事汽车维修专业互联网站的公司多数是依靠自有资金进行发展,缺乏政府的政策扶持。其次,由于许多汽车维修企业经营者的认识局限,电脑在众多汽车维修企业的应用不够,有很大一部分汽车维修企业的电脑并没有真正成为生产力。再次,由于我国汽车维修企业长期处于原始落后的状态,人员素质普遍较低,对电脑、互联网及信息产业的掌握有一定困难,而企业经营者更愿意将资金投人到厂房、设备等硬件设施方面,对电脑、互联网方面的投入力度及对员工相关的培训力度很小。

三、推进我国汽车维修业信息化管理的对策

(一)加大政府扶持力度。成立由政府部门、专家、软件商和用户代表组成的行业指导委员会,为规范汽车维修行业行为、促进行业健康发展提供制度和组织保证。政府应对汽车维修业信息化发展给予适当投入,积极鼓励、推动软件开发商、用户与学术界的联合或合作,研究和开发适合我国国情和具有竞争力的先进的汽车维修业管理系统软件产品。可以考虑通过政府补贴、政府采购、税收优惠和贷款优惠、产品推荐等形式,鼓励具有自主知识产权、“本土化”的汽车维修业管理软件的开发和推广应用。

(二)夯实企业管理基础。我国汽车维修企业面临的最迫切的问题是信息基础建设,而不是电子商务等内容。在这一阶段,企业首先要进行的是企业信息化准备工作。汽车维修企业信息化不只在于引进系统,而应重在应用,致力于企业资源的数字化处理,建立起标准化的制度和体制。汽车维修企业应确认内部的基础管理是否规范化,基本管理的流程是不是通过信息化的手法来实现的,业务是否连贯,财务处理是否规范,与业务处理是否实现一体化,是否具备实时有效的计划和预算等。在汽车维修企业流程信息化过程中,改革传统的业务结构,以业务流为导向优化业务方式,提高运营效率,降低成本,获得最大的利润。

(三)采用先进管理软件。系统操作平台可选择当今最为流行的操作系统,提供关键词索引等方便用户的非常友好的信息查询接口,用户只要按要求输人查询条件,提交后就会得到相应的信息。系统的信息可以通过WWW服务器、电子邮件(e-mail)服务器和文件传送协议(FTP)等多种方式实现信息传递功能。采用局域网管理系统可以实现远程信、息交流和计算机远程管理,其主要任务是网络系统管理、数据库管理、用户管理和信息资源的建设并对外服务。