运营述职大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇运营述职范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

自03进入我们众赢公司以来，先后工作需要，我从熟悉了5年的市场部门，调任运营总监，分管公司市场运作和管理；参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理；推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划；建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理；负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制；维持并开拓各方面的外部关系；管理并激励所属部门的工作业绩效。

在这半年的时间里，我们公司总体运营出色而且在原有的基础上，实现我们盈利*亿的目标，同时在员工奖励机制等各项工作制度的完善，及企业文化的建设，内部信息系统架构，市场运作，品牌推广等方面都取得了卓有成效的成果。这是我们全体同仁的出色工作，全心投入，众志成城的结果。

在这半年多的时间里，我的工作重心放在品牌的推广运作上。众所周知，企业文化是一个企业生命力的表现，而品牌是一个企业价值及灵魂的集中体现。我们众赢公司的口号是，共创共赢共分享。我们秉持至诚至信，至尚至远的理念，旨在把我们的公司打造成服务行业的永恒典范。我们的途径就是用我们卓越的服务，全情的呵护，创造忠诚的客户，创造我们的快乐生活。

这半年里，为推动品牌的树立。我展开了以下几项工作：

1、创建我们卓越的服务团队。

在人力资源，市场部的大力支持下，我们利用公司现有资源，人才培养上积极大胆革新灵活地注入我们公司的企业文化和理念。形成了企业与员工的良好共鸣。这期间，我们团队创造性地举办各种关爱性的活动。在客户中形成了良好反响。

2、与各传媒公司的合作。

为扩大品牌影响力，我们积极接触社会上的各种媒体力量。不仅在原来市场推广等合作媒体基础上，如盈众传媒等，我们还跟全国各大主流报纸，各电视媒体，展开更深层次的合作。比如在***电视台举办的大型游乐活动纪录电视节目上，我们通过广告投入及赞助活动等，为我们广大的客户争取可以展示自我的舞台。同时通过这样的活动，保证广告投放效益的基础上，服务客户的同时，提升我们品牌的社会关注度。

3、资源的整合。

主要包括内部管理机构的整合，包括奖励机制的建立，内部信息平台的架构等。同时打包我们的产品，建立自己特有的战略伙伴圈。

篇（2）

1、零距离了解会员对酒店入住的感受，及入住客人时常出现的问题；

2、在值班工作中，时常鼓励平日接触到的员工；

3、在自身权限范围及能力内，协助前台解决客人的要求；

4、年初在脱离罗盘系统的基础上自主设立了微信、支付宝的线下扫码。

二、罗盘

1、升级了手机微信订房；

2、年底在罗盘系统支持下设立了微信、支付宝的线下扫码；

3、中介协议全部由普通协议移至中介，以解决中介、协议报表的错误；

4、使用按业务来源的相对价格的放盘，解决了会员订房时繁琐的操作，以使会员有更好的订房体验。

5、微信订房、退房时实现了由系统发出到会员微信的消息通知。

三、2017的工作开展

1、2016年的公众平台不尽如人意，由于各店确立对会员微信订房给予了最大的优惠，使得2016年的活动推出大大缩减。因此在2017有针对性的对传统节日推出优惠活动（讨论）；铂金会员抽奖活动恢复；会员各项投票调查（讨论），以增加会员与酒店的互动。

篇（3）

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织友众汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容 ，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

篇（4）

尊敬的各位领导、同事们：

大家早上好

我是XXX公司的刘磊，目前任职于XXXX公司市场运营部，回顾在公司两年多的工作，能够圆满完成公司下达的各项任务指标。

我本次述职报告的主题为“稳中求进  开拓进取”从以下四个方面向各位领导进行汇报：

一、立足本职  用心做事

（一）走向市场   树立品牌

2016年4月由我对市场运营部进行筹备，当时北京商办租赁市场较为低迷，市场新增项目持续增加，商办楼宇开发商存在着较高空置率及较长空置期的双重压力，此时多数开发商以降低租金、增加免租期、提高佣金的方式来吸引客户。

我当时采用了线上推广、线下走访相结合的方式对项目进行营销推广。

线上推广我们在中国写字楼网、房讯网两家专业的写字楼网站进行推广，在微信公众号、微信朋友圈、微信商业地产群、赶集、58同城等各大生活媒体进行海量发帖；

在线下我带领团队共参加10余次网站举行的渠道交流会、共走访120家公司、并多次走访具有优质客户的外资五大行、联络周边及CBD核心区域开发商约30家进行业务探讨寻求合作、成功举办百子湾商圈价值研讨会、组织多次公司看房团活动、举行公司答谢会等一系列线下活动，迅速拓宽项目渠道资源，积累大量潜在客户，在短时间内提高了XXXX的市场知名度，树立了XXXX开发项目的高端品牌形象。

（二）精准定位   提质增效

1、高端定位

在招商前期，我们对项目周边及市场中品质类似的30个项目进行深入调研，通过对项目品质、位置、配套、软件、硬件等综合分析，最终将XXXX定位于国际5A甲级写字楼，并将项目客群定位于CBD外溢客户，产业类型为金融保险、文化、科技、传媒、现代服务业；根据项目品质及区域等情况运用市场比较法为项目进行定价，确保项目的各项定位符合市场规律。

2、营销策略

在招商过程中对项目自身进行分析，制定项目的价格策略、面积策略、楼层策略、客户策略、销控策略等一系列租赁措施，为后期租赁、资金回收等奠定坚实基础。

3、客户资质

目前已签约客户资质：世界500强企业4家（工商银行、昆拓、星巴克、利宝保险）；中国500强企业1家（外企集团）；政府企事业单位5家（北控建设、中国足协、中超、外企、工商银行）；上市公司6家（弘益热能、世纪优优、广东电声、工商银行、星巴克、利宝保险）等多家知名品牌企业。

4、招商租赁

XXXX可租赁面积为：53516.38平方米，截止目前XXXX整体已租赁面积为：45971.42平方米，出租率为85.90%；未签约面积：7544.96平方米；

5、客户类型

通过对签约客户行业类型进行分析，其中传媒、现代服务业客户占到了整体租赁客户的64.87%，完全符合项目的客户定位。

6、经济效益

自XXXX2017年2月项目正式交付，截止到2018年5月底，XXXX共收取租赁押金：25372981.19元，租金总金额为：177,424,429.38元（含外企）。

7、意向客户

洽谈意向签约客户5组：罗森便利店：需求130平米，意向1层；中超联赛：知名协会，需求2000平米，意向18层；韩亚银行：知名外资企业，需求4000平米，意向13、14层；富士施乐：世界500强企业，需求4000平米，意向13、14层；中铁公司：知名央企，需求4000平米，意向13、14层。

（三）严审资质   提升价值

1、资质要求

    为提升项目的品质，在招商过程中我们对相关行业具有禁限入住，主要是对培训教育机构、金融P2P公司、人员密集型公司具有明确禁限，确保入住企业品质。

2、获得奖项

两年来通过对XXXX的成功招商，公司及项目共获得写字楼业内六项大奖。以上为公司及项目所获奖项。

（四）注重运营    逐步拓展

1、线上运营

XXXX招商工作已接近尾声，我负责的市场运营部的工作重心正由招商向楼宇运营转变，通过Elive客户服务系统，以提升客户运营服务的科技含量，实现线上与线下点对点服务。

2、线下运营

为搭建客户互通平台，我们已多次举办客户交流活动，通过搭建客户间的交流，使入住企业逐渐熟悉，形成战略合作，从而增加客户与项目粘度，打造XXXX企业生态圈。

3、资产拓展

我们通过一年的时间与市场接触，我参与拓展并洽谈的项目类型有写字楼、商业、产业园区，涉及商办地产各种产业类型，并对洽谈的项目进行经营测算及合作方式的洽谈工作，目前跟进中。

二、提升党性    促进经营

作为XXXX支部第一党小组组长，积极参加各项党建活动，定期组织小组学习，由XXXX支部牵头联合公司财务部与工商银行组织联合当日活动，使党建与经营相融合。

三、查找问题  补足短板

通过对自身两年来工作的梳理，目前自身缺乏政策性知识、团队管理能力有待提升等不足之处。在以后工作中应加强政策知识的学习，提升自身管理能力。

四、夯实基础   思路创新

未来我的重点工作应首先完成XXXX的招商任务，维护现有客户，不断积累优质客户资源，对非优质客户进行替换，提升入住企业的整体资质，树立项目高端的品牌形象。

凭借对XXXX成熟的招商运营经验，借助XXXX品牌优势，逐步带领团队走向市场。

篇（5）

传媒运营总监的工作内容:

修订及执行公司战略规划及与日常营运作相关的制度体系、业务流程；

策划推进及组织协调公司重大运营计划、进行市场发展跟踪和策略调整；

建立规范、高效的运营管理体系并优化完善；

制定公司运营标准并监督实施；

制定公司运营指标、年度发展计划，推动并确保营业指标的顺利完成；

制定运营中心各部门的战略发展和业务计划，协调各部门的工作，建设和发展优秀的运营队伍；

完成总经理临时交办的其他任务。

职位描述：

1、在公司经营战略指导下，进行市场调查和反馈，组织汽车传媒公司的整体定位、风格设计、业务方向的综合策划，确立公司定位与发展方向；

2、组织目标市场、竞争态势、客户需求等的调查，撰写市场分析与评述，创意新的赢利模式，策划广告业务的运营、业务拓展和产品销售的综合推广措施，推动传媒公司商业模式的形成和相关广告的设计、优化；

3、根据公司定位及运营项目策划，确定相应栏目及方针，依此从信息源中筛选信息内容，进行内容的具体规划，并制定具体运营项目的工作计划，组织运营项目的实施；

4、与其他广告传媒运营商建立良好的业务合作关系，发展与培养合作伙伴，协调公司与客户之间的资源，开展运营项目的推广工作，提高有效访问量，保证汽车广告运营项目的顺利执行与业务目标的达成；

5、根据业绩、市场反馈等对汽车广告运营项目进行监督、控制和绩效评估，及时调整市场策略与内容，保证项目运营目标的持续达成；

6、根据公司经营方针和部门业务需要，合理设置部门组织结构和岗位，优化业务流程，合理配置人力资源，开发和培养员工能力，对员工绩效进行管理，提升部门工作效率，提高员工满意度。

任职资格：

1、能独立进行大型传媒广告业务的整体开发及市场推广；

篇（6）

自03进入我们众赢公司以来，先后工作需要，我从熟悉了5年的市场部门，调任运营总监，分管公司市场运作和管理;参与公司整体策划，健全公司各项制度，完善公司运营管理;推动公司销售业务，推广公司产品，组织完成公司整体业务计划;建立公司内部信息系统，推进公司财务、行政、人力资源的管理;负责协调各部门工作，建立有效的团队协作机制;维持并开拓各方面的外部关系;管理并激励所属部门的工作业绩效。

在这半年的时间里，我们公司总体运营出色而且在原有的基础上，实现我们盈利*亿的目标，同时在员工奖励机制等各项工作制度的完善，及企业文化的建设，内部信息系统架构，市场运作，品牌推广等方面都取得了卓有成效的成果。这是我们全体同仁的出色工作，全心投入，众志成城的结果。

在这半年多的时间里，我的工作重心放在品牌的推广运作上。众所周知，企业文化是一个企业生命力的表现，而品牌是一个企业价值及灵魂的集中体现。我们众赢公司的口号是，共创共赢共分享。我们秉持至诚至信，至尚至远的理念，旨在把我们的公司打造成服务行业的永恒典范。我们的途径就是用我们卓越的服务，全情的呵护，创造忠诚的客户，创造我们的快乐生活。

这半年里，为推动品牌的树立。我展开了以下几项工作：

1、创建我们卓越的服务团队。

在人力资源，市场部的大力支持下，我们利用公司现有资源，人才培养上积极大胆革新灵活地注入我们公司的企业文化和理念。形成了企业与员工的良好共鸣。这期间，我们团队创造性地举办各种关爱性的活动。在客户中形成了良好反响。

2、与各传媒公司的合作。

为扩大品牌影响力，我们积极接触社会上的各种媒体力量。不仅在原来市场推广等合作媒体基础上，如盈众传媒等，我们还跟全国各大主流报纸，各电视媒体，展开更深层次的合作。比如在***电视台举办的大型游乐活动纪录电视节目上，我们通过广告投入及赞助活动等，为我们广大的客户争取可以展示自我的舞台。同时通过这样的活动，保证广告投放效益的基础上，服务客户的同时，提升我们品牌的社会关注度。

3、资源的整合。

主要包括内部管理机构的整合，包括奖励机制的建立，内部信息平台的架构等。同时打包我们的产品，建立自己特有的战略伙伴圈。

篇（7）

学术期刊多以刊发学术论文为主，题名中常用“学报”、“研究”、“刊”等，而非学术期刊则以刊发文件、报道、讲话、体会、知识等只能作为学术研究的资料而不是论文的文章为主。通过概述近年来我国学术期刊的发展状况，提出我国学术期刊管理体制与运营机制的对策包括：切实转变政府管理职能，促进学术期刊发展：坚定支持品牌发展战略，着力打造精品期刊：强化实施人才培养工程，提升期刊专业队伍：树立科学经营管理理念，引领期刊产业化发展：积极开拓市场发行渠道，重视期刊广告经营。

学术期刊是一种经过同行评审的期刊，发表在学术期刊上的文章通常涉及特定的学科。学术期刊展示了研究领域的成果，并起到了公示的作用，其内容主要以原创研究、综述文章、书评等形式的文章为主。在我国，根据检索途径不同，学术期刊可分为科技核心期刊(统计源期刊)、中文核心期刊、CSSCI、CSCD、双核心期刊等。在国外，学术期刊最主要的检索方式有SCI（科学引文索引）、EI（工程索引）、ISTP（科技会议录索引）和ISR（科学评论索引）等，其中，SCI和EI是学术期刊普遍认可并最求加入的目标。SCI（ScienceCitationIndex）是由美国科学信息研究所1961年创办出版的引文数据库，其覆盖生命科学、临床医学、物理化学、农业、生物、兽医学、工程技术等方面的综合性检索刊物，尤其能反映自然科学研究的学术水平，是目前国际上三大检索系统中最著名的一种，收录范围是当年国际上的重要期刊，尤其是它的引文索引表现出独特的科学参考价值，在学术界占有重要地位。许多国家和地区均以被SCI收录及引证的论文情况来作为评价学术水平的一个重要指标。EI（TheEngineeringIndex）创刊于1884年，是美国工程信息公司出版的著名工程技术类综合性检索工具。EI选用世界上工程技术类几十个国家和地区15个语种的3500余种期刊和1000余种会议录、科技报告、标准、图书等出版物，年报道文献量16万余条，具有综合性强、资料来源广、地理覆盖面广、报道量大、报道质量高、权威性强等特点。

目前，在市场类科技期刊发展艰难的情况下，学术性期刊表现出一定的优越性。不过，随着国家学术评价体系和职称评价体系的改革深入，学术性期刊也应顺应改革潮流，谋求自身发展。科技期刊是科学技术传播的重要途径，不可或缺，仍有广阔发展空间，值得业内人士开阔思路，共谋发展。

篇（8）

虽然有投资机构仍憧憬一旦移动推出4G服务，公司将重拾收入增长动力。但多数专家早就指出“4G不是救世主”，韩国便是例证之一。韩国是全球LTE商用最快的国家之一，其移动运营商LG U+的2012年第三季度业绩报告显示，由于LTE市场营销费用大幅增加，使该公司在第三季度出现净亏损；另一运营商SKT业绩同样大幅下滑40%。SKT公司会长李锡采在某非公开场合表示“4G彻底失败”。

有不愿具名专家告诫运营商，在行业热炒4G牌照发放时间表的时候，运营商需要冷静思考大数据时代的应对之策，否则将重蹈3G时代的数据之殇。

失意“移动梦网”

中国电信运营商的数据之路，始于2G时代的移动梦网。

2G时代的数据业务很简单，中国移动效仿日本运营商NTT DoCoMo i-Mode模式推出了“移动梦网”服务，构筑了一个手机上网平台。

现在看移动梦网就是移动互联网的雏形，它像一个大超市，囊括了短信、彩信、手机报、邮箱、IM工具等各种信息服务。这些信息服务的资费标准由通信费和信息服务费组成。通信费由运营商收取，信息服务费由运营商每月从手机话费中代扣，然后与合作伙伴分成。在互联网的寒冬，移动梦网模式拯救了新浪、腾讯、搜狐、网易等如今的互联网巨头，它们围绕在运营商周围，遵守运营商制定的游戏规则，一起在“带围墙的花园”里赚钱。

但是游戏规则被乔布斯和iPhone颠覆了。内容和应用提供者可以绕开运营商直接面向消费者，它们把APP放在软件商店里供消费者下载，消费者向苹果付费，苹果与开发者分成。在苹果的规则里，运营商只是一个提供手机上网的通道。

运营商被管道化的论调由此甚嚣尘上。尤其3G发牌后，移动互联的高速公路越修越宽，各类应用越来越丰富，运营商管道里的流量越来越大，内容提供商占用的通信资源越来越多，管道化的趋势越发严重。运营商与OTT提供商之间的关系日益剑拔弩张。

2012年12月5日中国移动2012年全球开发者大会上，总裁李跃抛出“腾讯”直指OTT对传统运营商的挤压明显，“比如腾讯QQ占用运营商信令资源非常大，原来的一些机制不太适合传统运营商的网络设计，中国移动和腾讯相互之间应该有沟通，如果没有相互合作的好机制，所提供的服务就不能长久，不能优质。”

这不是中国移动第一次向腾讯发难。早在6年前，腾讯和中国移动就曾因“QQ以极低代价吞噬GSM网络流量”而爆发冲突。2006年底，中国移动调整SP政策，腾讯被迫取消移动QQ业务。2010年，李跃与腾讯CEO马化腾直接面对面交涉，要求腾讯必须为手机QQ额外支付费用，否则就不再允许QQ走WAP通道。

2012年12月7日，中国联通总裁陆益民也称“微信确实给运营商业务带来严峻挑战”。面对两大运营商高管的“当头棒喝”，马化腾不得不站出来回应。他用商业地产和店铺关系作比表示，OTT开发商和运营商是共赢关系。

马化腾说这些话是有底气的，因为游戏规则变了，现在轮到运营商底气不足。在回答了“如何看待微信”的问题后，李跃甚至用“不敢得罪”四个字调侃自己。

“流量经营”之困

自2010年始，三大运营商先后提出“从话务量经营转向流量经营”的口号，打响转型第一枪。

在苹果主导的模式中，运营商、OTT提供商、消费者是三边关系。运营商向消费者以包月套餐形式收取流量费。表面上看，消费者使用APP越多流量越多，运营商收到的钱就越多。

但如果对比流量增长曲线和收入增长曲线就会发现，两者增速不对等，中国电信科技委主任韦乐平把这一现象称为“剪刀差”。

根据中国移动2012年半年财报公布的数据，其无线上网业务流量3892亿MB，同比增长184%，但无线业务收入292亿元，同比仅增长51.6%。

管理咨询公司科尔尼曾就欧洲运营商的流量经营压力了一份定量分析报告，该报告推导了流量对网络承载一次性支出要求，同时基于历史趋势和收入预测指出，2014年欧洲运营商需要从固定流量上寻求90亿欧元的额外收入，从移动流量上寻求190亿欧元的额外收入才能弥补网络投资的缺口。

不少运营商主张向OTT提供商收取网络使用费以填补网络扩容所需资金缺口，正如中国移动要求腾讯为手机QQ支付额外费用。但也正如马化腾所暗示的那样，假如不是他们提供丰富的内容，没有用户会愿意购买运营商的流量套餐，运营商向用户收取的流量费中已经包括了OTT的贡献。专家指出，流量产权不明晰是这一商业模式的症结所在。

不甘心：从飞信到易信

因为不甘心沦为纯管道商，三大运营商纷纷在移动互联网的各个战略要地落子，布局自己的OTT围城。

飞信，是中国移动曾经辉煌一时的互联网产品，市场份额一度位列三甲。但自从微信占据手机端IM工具绝对霸主位置之后，飞信的地位便一落千丈。尽管后续中国移动推出飞聊对抗微信，但因为用户体验不佳、功能累赘而被市场抛弃。

飞信的折戟并没有阻止运营商对即时通信软件的梦想。在电信业看来，通信这一最基本的沟通方式，理应牢牢掌控在自己手中。所以中国移动之后，中国电信依托浙江的统一通信基地又适时推出翼聊。接着在翼聊的基础上，今年8月19日，中国电信与网易成立合资公司浙江翼信科技有限公司，并推出新一代即时通信社交软件易信。

相比微信，易信具备跨网免费短信、免费电话留言等独特功能，APP与手机、固定电话可以互通。即使易信好友没有登陆易信，甚至手机上没有安装易信，也可以收到信息。此外，用户可通过易信发送电话语音留言到手机和固定电话，对方收听电话语音留言后可回复。

显然，易信的做法依然延续飞信打通IP网络和通信网的思路，这使得无论飞信还是易信，本质上都是一款通信产品而非互联网产品。

“运营商做产品的思路是围绕手机号码这一核心资源展开的，这就决定了像飞信、易信这样的产品跟QQ、微信有本质不同。”曾任飞信产品经理的毛亮（化名）表示，通信产品很“重”，因为要满足电信级服务的要求。所谓电信级服务有两个核心要素：一是普遍性，满足各行各业、各种人群最基本的需求；二是端到端必须有QoS保障。而这些恰恰是互联网业务刻意规避的两点，更快速灵活的部署业务，就必须有针对性，放弃部分质量保障。

据易信产品总经理阮良透露，截至9月份，易信上线1个多月的时间，用户数已经突破千万。在8月19日中国电信与网易联合召开的会上，翼信总经理张政公开表示，易信的短期目标是六个月内注册用户过亿，活跃用户超过5000万。

不过就在易信风头正劲之时，日前阿里巴巴又高调推出同类产品“来往”， 马云更是要求全体阿里员工不遗余力进行推广。烽烟四起的即时通信社交软件领域一时巨头云集。相比中国移动，中国电信联姻网易突破体制藩篱的做法，也许会趟出一条运营商探索移动互联网的新路，但究竟能否成功，还需等待时间检验。

“沉睡”的大数据

在3G时代与OTT企业的竞争中落败，给了傲慢的电信业一记当头棒喝。但这声棒喝并没有指明方向，整个行业茫然无措。4G即将来临，大数据和云计算会不会又一次成为电信运营商之殇？

电信行业是天然的大数据行业。电信行业仅日常运营产生的各类话单数据（xDR）和信令数据规模已相当可观，如果再加入网络流量的数据采集，数据规模将呈爆炸式增长。一个大型城市的每分钟产生超过8万条位置更新信息，一天通过网络承载的数据流量可高达100TB。

仅以中国移动自身为例，在业务量方面，用户总数超过6亿，全年受理营业300多亿次，完成统计报表数亿张；支撑网连接数十万万台营业和客服终端，既包括中国移动自有营业厅，也包括部分合作营业厅、代销代办点和第三方等。在支撑能力方面，全年处理几万亿张计费话单，几千万张结算单，全网OLTP（联机事务处理）处理能力接近40亿tpmC（每分钟内系统处理的新订单个数），存储的有效容量将近20PB。这些数据都表明中国移动是一家名副其实的大数据拥有者。

但这些数据目前基本都处于“沉睡”状态。因为电信行业一直以来关注的多是电信业务运营过程数据、资源信息、话单记录等结构化的数据类型，随着互联网数据业务的发展，运营商需要收集处理更多的业务应用类数据，由此带来了数据量、数据类型和分析能力的巨大变化——原有的业务运营系统所产生的结构化数据量大约只占所拥有数据量的2成，超过80%的新数据来自互联网、物联网等新业务应用，并且以视频流量、文本、网络点击行为等各类非结构化的形式存在。

面对数据对象的新变化，传统的电信运营数据库系统在处理能力和处理效率上都无法满足要求，转变势在必行。

中国联通研究院副院长童晓渝认为，运营商有接触数据和感知数据的能力，在运营商服务消费者过程中，用户的身份识别、终端识别、业务识别、位置识别、关系识别、消费能力和信用识别等特征尤其有商业价值。所以运营商应当抓住大数据的机遇实现从网络运营商向数据资产运营商转型。

中国移动集团项目经理何鸿凌也表示，从大数据掘金将成为企业竞争力的分水岭，运营商下一步将不断发展BI（商业智能）系统。

据悉，中国移动的2003年开始经营分析系统建设，经过基础搭建、分析深化、平台整合、智能支撑、能力突破五个阶段。2010年数据仓库数据规模超过8PB，其中集团总部经营分析系统数据量达1PB。

中国移动研究院“大云”项目负责人钱岭介绍，中国移动的云计算项目“大云”2.0平台已有ETL（数据提取、转换和加载）业务、大数据查询业务及大数据挖掘业务等应用案例。

“大数据ETL业务，可实现应用大数据，降低使用成本，并实现开源软件。大数据查询业务，可实现高运算。而大数据挖掘业务中，通过后台学习和运算，可以做很多有意义的事。”钱岭介绍说，“包括全国各个地区的经济消费情况，都可以通过大数据挖掘产生效果。”

篇（9）

终端之惑

一般来说,快速消费品企业用在终端和渠道管理方面的费用占到企业销售收入的15%左右,广告费用约为10%。终端费用之所以居高不下,原因在于很多企业缺少掌控终端的管理方法和管理工具。

商场如战场,一家企业若想赢得胜利,营销决策就必须以市场一线的信息为依据。企业的战略布局、后勤供应、人员安排等都依赖于市场一线信息的准确性。也就是说,掌控终端意味着对全局的把握。毋庸置疑,终端信息采集的即时性、准确性、全面覆盖能力,成为影响企业正确做出营销决策的关键。

几乎所有的企业都明白这个道理,为此很多企业投入了巨额资金,但信息搜集不及时仍然令企业头痛不已。一般情况下,市场一线的销售信息经过一级一级上报,大约要在3天后才能汇总到企业总部。企业高层管理者看到报表后,再在几天的时间里开会做出决策,就有可能错过了商机。

传统的终端数据搜集方式,无法及时快速地将信息搜集起来,而在搜集信息的过程中,很多环节会给企业带来沉重的经济负担。采用纸质方式搜集信息数据,不仅效率低下,而且资源浪费严重。采用电话上报方式搜集、汇总信息数据,虽说相对便捷,但通信费用是相当大的一笔开支。例如某知名乳品企业,销售队伍有1.6万人,由于要打电话上报销售信息,只好每个月给每个员工发放话费补贴150元,这样一个月就要多支出240万元。

一些企业选择通过网络上报信息,在每个销售点配备计算机。虽然借助高性能的计算机可以完成很多工作,但是一次性投入成本太高;另一方面,由于一些终端人员不掌握使用计算机的技能,无法立即上手;加之销售终端人员素质参差不齐,对销售终端人员进行计算机使用方面的培训,也会产生高额的费用。更何况一些终端设备的信息流失率很高,也都加重了企业的压力。

信息制胜

为了解决流动资金占用率过高,以及供货不及时、产品滞销过期、价格波动造成的损失等问题,快速消费品企业就必须实时、准确地掌握终端信息,及时调整生产与库存,调配生产、物流等资源。然而,企业又必须面对以下问题:如何有效地管理庞大的业务团队?如何有效地管理零售终端店面?通过何种方式密切关注竞争对手的动向?怎么做到即时业务告知和即时业务信息查询?

这就正如统率着千军万马的将军,无论他多么骁勇善战,其行军打仗前都必须以前线的信息为依据,运筹帷幄,调兵遣将。也就是说,掌控终端意味着对全局的把握。毋庸置疑,终端信息采集的即时性、准确性、全面覆盖能力,成为企业营销精细化管理的先决条件。

由于竞争日趋激烈,快速消费品企业越来越重视渠道精细化管理工作,加大力度对区域市场进行渗透,在终端人员管理、渠道管理、库存管理等方面进行体系建设,提升运营效率,降低费用支出。在这样的市场背景下,企业对KA卖场和店面管理的信息化需求日益强烈,对终端信息采集的及时性提出了更高的要求。

基于移动通信网和手机短信实现终端业务数据即时采集、即时管理的“万数通”,最终成为条码采集终端数据运营领域的领跑者,它可以有效地帮助企业管理终端,让“终端为王,数据制胜”成为现实。

企业使用覆盖全部终端人员的“万数通”服务,可以实时获取终端销量和库存状态等核心文件,据此判断库存量大小,业务人员可以实时观察到潜在的缺断货现象,为库存、订货、配送、调货等工作提供科学的基础数据,支持企业深度开展营销活动,进而让巡店活动、巡店管理取得理想的效果。

“万数通”的信息通道采用独享的专用短信通道和GPRS组合的双备模式,使得终端信息始终通过信息通道实时反映给数据管理后台,企业管理层可以对终端的一手信息和销售成本实时掌控,即时做出产品促销等重大活动决策,并对重要的市场促销活动效果进行宏观把握。

助力营销

所有的快速消费品企业都希望采用信息化解决方案以应对终端的信息不对称和终端运营的低效率,其核心需求是通过建立精准、实时、全覆盖的信息化通道,对终端产生的任何信息决不疏漏,压缩管理层级,形成扁平化的管理体系,提升终端运营效率。

通过与国内主要移动服务运营商进行稳定的合作,至德讯通旗下的“万数通”在数据采集的实时性和准确性上有着很好的效果,可以帮助快速消费品企业有效地控制成本,提高营销效率。

国内的一家知名乳品企业从2008年开始加大了营销推广的力度,其中信息化管理发挥了极为关键的作用。这家乳品企业借助“万数通”等一系列信息化管理工具对促销品进行实时跟踪,对各地不同终端的销量进行实时监测,同时对竞品在不同卖场、节庆时的促销策略进行跟踪,及时调控自己的优势资源进行差异化竞争,知己知彼,抢得了市场先机,占据了主动出击的有利位置。

无论是牛奶还是其他快速消费品,大都受限于运输半径的影响,物流成本已经成为制约快速消费品企业销售增长的重要因素。由于可以对产能、库存、物流、终端促销和经销商等环节进行精细化管理,“万数通”成为企业成本控制和销量增长的强力助推器。

西安中萃可乐终端数量庞大,仅从巡店员、司机、促销员等终端人员手中汇总各类信息就是一个艰巨的任务,更何况通过手工报表、电话传真等传统的数据采集方式,难免会出现电话占线、传真不清、手工填写错误等多种数据溢损,即便采集、汇总的销售数据没有出现错误,管理层最多只能获取前一天的销售数据,销售决策就会慢半拍。西安中萃可乐拥有500个品类的产品线,是一家以销售为导向的企业,对于它来说,掌握实时准确的销售数据和稳定的数据分析系统,对销量进行预测和对供应链进行分析,是其高效竞争的关键。

西安中萃可乐选择了“万数通”移动信息化解决方案后,其负责人表示:在采用“万数通之销售管家”数据采集、管理服务一年后,可口可乐西安工厂在2008年取得了爆发性的增长,增长率高达44%。在可口可乐西安工厂加班是一种常态,工厂成立十几年来,他们第一次可以按时下班了。

不仅如此,“万数通”的全覆盖、即时终端信息采集给管理者提供了真实、准确的数据,实现了终端与管理层的零距离对接,使得管理指令和终端执行可以快速衔接,打通了管理渠道,避免了管理层与终端信息传递过程中的信息溢损。在此之前,管理层对来自终端的信息根本无法实时掌控,管理指令的下达受制于层级管理,无法直接下达给终端人员。

广州威莱日化通过手机普通短信模式上报终端数据,希望准确、畅通的信息流在其供应链的资源运营中发挥核心作用。然而,由于逐级上报信息,没有设置管理后台,而且普通短信上行的到达率低,丢失和错误率高,同时数据统计、整理工作仍然要通过手工完成,实时性很难保证,导致其补缺货等业务流程无法及时完成。

而“万数通”则解决了格式化短信的诸多问题,其优点可以概括为:使用方便,信息传输及时,费用低廉,错误率低,不需要对终端销售人员进行培训。

此外,“万数通”具有全覆盖能力,这就使它可以作为对所有终端人员进行绩效考核的工具。管理层根据终端人员上报数据的及时性,以及新战略、新战术实施的效率等,对其进行考核,甚至病假、事假申报也可以通过短信进行。“万数通”实时性的信息传输方式缩短了管理层与终端的距离,双方不仅在数据共享上实现了对等,同时搭建了一个管理层与终端人员的交互平台,让终端人员对企业产生强烈的归属感。

通过对服务的升级,“万数通”对库存状态进行实时汇总汇报,基本上避免了信息不畅导致的断货现象,特别是在促销期对店面库存有效地进行管理,为促销活动的顺利举行提供了保障,确保销量稳定增长。

事实上,快速消费品企业应用“万数通”,可以对数量庞大的终端店面进行全面、准确的掌控,业务员的巡店数据能够及时、准确地上报到企业管理后台,同时实时完成对业务人员的考核,提高巡店效率,激发业务人员的积极性。在未来的渠道链条中,第三方服务商将扮演越来越重要的角色。而至德讯通以“专业、简约、直接地为客户创造价值”为服务理念,在服务众多快速消费品企业的同时,也为自己找到了发展的方向。

对话:

《新营销》:至德讯通作为国内首家专注于“企业终端资源运营”的专业服务商,你们在2009年的业务开展情况如何?

朱文臻(至德讯通[北京]科技有限公司副总裁):我们公司在2006年主要的工作是研发技术。2007年,我们和运营商合作后才开始推动市场。2008年,我们开始做市场推广,2009年项目正式启动。目前我们的回款增加了200%多,签约用户增加了400%。这是一个很不错的销售状态。对于未来的市场,我相信随着我们公司服务质量的提高和口碑传播,应该会更好。

《新营销》:目前至德讯通服务的企业有哪些?有没有扩大业务范围的打算?

朱文臻:目前我们主要服务的是快速消费品企业和家电企业,还有酒类生产商等。尤其是快速消费品企业,其终端销售队伍庞大,管理难度也大。但是,我们的很多客户都认为“万数通”给他们的终端数据采集带来了很大的帮助,促进他们的营销工作,帮助他们创造了价值。当然,我们希望自己可以为不同行业的企业提供服务。并不是说我们用一套系统就服务所有的企业。我们针对每个企业,都会根据它们的要求量身定做一套系统。如果跨行业的话,我们也要有一套合适不同行业、不同企业的系统。

《新营销》:你认为“万数通”终端数据运营系统有什么特点?将会给企业营销带来什么变化?

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二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：

[1]李殿富.会计制度设计与内部控制制度.中央广播电视大学出版社，2002，5.22-27.

[2]河南交通会计学会.试论交通运输企业内部控制及其评价方法.新华出版社，2002，3.393-404.

篇（11）

目前我国许多运输企业运营成本控制还相当脆弱，而有效的运营成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功的关键。但成本控制绝对不是单纯的成本压缩，需要建立起科学合理的成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握成本构架、成本控制要点，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。

一、道路运输企业运营成本控制的概念

所谓道路运输企业运营成本控制，就是指企业在运输生产经营活动中，用一定的标准对成本的形成进行监测、调整，保证企业达到成本目标的过程。其目的是以最少的资金消耗完成更多的运输工作量，并要在运输生产经营过程的各个环节，厉行节约，降低成本，提高经济效益。其任务是通过建立健全成本控制系统，运用各种控制手段与方法，对成本的开支进行适时、全面、有效的控制，防止运输生产经营活动中的损失和浪费，避免成本偏差的发生，保证企业成本目标的实现。

二、目前道路运输企业运营成本控制中存在的问题

道路运输企业运营成本控制是随着单位对内强化管理，对外满足社会需要而不断丰富和发展起来的。我国企业在长期的实践中总结出了一些运营成本控制管理方面的方法和措施，如成本管理、成本否决法等等，但由于受种种因素的限制，这些方法和措施还不够完善，存在着一些缺陷和不足。

1.总体认识上存在的问题

相当部分人认为运营成本的控制只是单位管理人员的控制，与其他人无关。笔者曾对福建省道路运输九大公司进行抽样调查，结果显示：大部分人对运营成本控制概念模糊，特别是驾驶员和修理人员，他们认为这是基层管理人员的控制，而基层管理人员认为是上级管理人员的控制，一些未改制的企业更加明显。

2.油料控制存在的问题

(1)油耗标准难于制定。运营成本的控制关键在于制定比较合理的消耗标准，而在制定车辆油耗标准时存在难于准确制定的问题。

(2)燃料消耗的奖惩办法难于确定，奖惩实际效果往往事与愿违。曾经出现每个驾驶员都严重超定额消耗，而他们却愿意接受处罚的不正常现象。

(3)考核执行难。在实际测量每位驾驶员的油箱内实际库存油量时，测量者往往忙于日常的业务，没有去认真测量记录，而是根据驾驶员自行申报的数量进行填写，造成考核数据不准确。

(4)加油发票报销监管存在漏洞。驾驶员与定点加油站互相勾结，虚开发票多报销的现象难以监管控制。

3.修理费控制存在的问题

一方面，车辆的维修需要较强的专业知识，修理费用与修理人员技术的好坏有关，即修理技术好坏直接影响修理成本。另一方面，如果没有设置技术监督部门，就很难界定是否需要修理，是更换小零件还是更换总配件。此外，如果车辆在长途运行过程中，驾驶员打电话说要更换某个配件，在没办法到达现场的情况下，企业管理者也往往难于适从。

三、运营成本控制应采取的措施

1.加强全体职工成本控制规范的培训，努力提高成本控制意识

基层管理人员、驾驶员及修理人员在运营成本控制中尤其重要。基层管理人员在贯彻执行运营成本的考核方面担负着重要的角色；驾驶员在燃料、轮胎及修理费等方面是最直接的控制者，消耗量的多少与他们密切相关；修理人员在维修控制方面也是及其关键的，他们的技术水平决定着修理费用的多少。

因此，运营成本的控制不是单位管理人员的控制，而是全员、全过程的控制，职工对一些新颁布的成本控制规范知之不多，对新的成本控制方法缺乏了解，这就要求单位职工应加强运营成本控制规范的定期培训、考核，努力提高成本控制意识。

2.加强燃料控制

(1)制定合理的油耗标准。每一辆车在制造完成出厂时，一般都有最低的油料消耗标准，但是此标准并不能作为考核依据，企业要根据实际线路进行测算，以取得各种车型的油耗定额标准。油料的消耗与车辆的车型、驾驶员操作、路面等级、车辆新旧程度、季节变化等有关。例如：企业新购一辆宇通客车，线路是漳州至福州，说明书上给定最低的油耗是22升/百车公里。企业在制定油耗考核标准时，不能以22升/百车公里做为考核依据，而是要根据漳州往还福州线路，用正规操作的驾驶员，总共消耗多少升的油料，然后除以总行程，进行多次测算，以求取平均值来做为考核油耗标准。

(2)制定合理的奖罚措施。目前很多企业采取“半奖同罚”的方法，即按节油金额的五成来奖励，按超支的全额罚款。其实这是企业油耗控制的又一个盲点。例如：某驾驶员在一个月内本来可以节油100升，当时的油价是5元/升，可是这个驾驶员却多开200升油的发票，他可得到报销款1000元，在月末考核的时候，因为他超支了100升，而被罚款500元，这样相抵后可得500元。如果这个驾驶员按节油100升来算，他只能领到250元的奖励，与虚开发票相比，他可多赚250元。因此，考虑到驾驶员每月节油有限，在制定奖惩方面，应采取“半奖双罚”较为合理，即按节油金额的五成奖励，按超支的双倍罚款。

(3)重视油箱库存检查，提高考核效果。测量者往往忙于日常的业务，无遐顾及看似简单的测量，造成考核不准确的问题。车辆交接班时，应测量车箱剩余油量，测量者不能为图省事，具体在测量油箱库存油量多少时，可以用油标测量法，也可以用加满油箱的方法来确定。

(4)加强燃料发票管理，改变加油方式，堵塞报销漏洞。企业应对每一辆车的油耗严加控制，最好的办法是同一辆车、同一线路、不同驾驶员，把他们的油耗进行对比，或与同一车型、不同线路的油耗进行对比。如果有明显超支，则应进行分析每一次加油所行驶路程，是否与实际相符。另外应采取磁卡加油方式，严禁与定点加油站互相勾结，一旦发现有不正当的交易，对当事者按贪污和相关规定严肃处理。

3.加强维修费的控制

(1)规范维修站点管理，提高维修人员业务素质。正常的保养及小修都应要在修理厂内进行，月底由单位统一结算。由于车辆的维修需要很强的专业知识，一般管理人员是很难全面掌握的。这就要求业务人员提高素质，不断加强自我学习，努力提高业务水平。如果企业没有自已的修理厂，应指定修理厂定点维修，月底由单位统一结清费用。如果车辆需要大修理时，应经有关技术鉴定部门审核及领导的批准。

(2)严格把好临时维修费用关。如果车辆是在行驶过程中损坏，那么这就有可能存在维修时驾驶员与临时维修点相互勾结，存在虚开发票多报销的现象，以及修理人员为图方便，不更换小零件而更换配件的现象。对于这种情况，企业领导原则上应同意进行更换修理，但是，所更换的零部件一定要带回，以备技术鉴定人员对整个更换的零件进行仔细检查。

参考文献：