绩效考核指标体系大全11篇

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一、绩效考核指标的分类

绩效考核指标大致可以分为如下三类：

第一类是能力考核指标。即员工具有创造哪方面绩效的能力？这种能力的大小如何？等。

第二类是态度考核指标。即员工在工作过程中发挥自身能力时，所表现出来的积极性、主动性、责任感强度、职业道德水准等。在能力一定的情况下，员工的态度决定了最终的工作结果――业绩，前国家足球队教练米卢有一句名言――“态度决定一切”，这足见态度的重要性。

第三类是业绩考核指标。即员工在工作过程中所达成的结果，即员工最终所创造出来的企业需要的业绩。

这三类指标是互相联系的，我们首先要考察这个员工的能力水平，在工作中的态度，以及由此所产生的工作业绩。

二、设计考核指标的“SMART”原则

这里的“SMART”是五个英文单词的词头所写，其所代表的含义是：

S（Specific）原则：绩效考核指标必须要细化，即明确做什么，达到什么结果。

M（Measurable）原则：绩效考核指标的结果必须能够量化的，可以用数据或事实来表示，如果太抽象而无法衡量，考核就成为一句空话。

A（Attainable）原则：绩效考核指标应该是员工通过努力可以实现的，如果员工无论如何努力都不能实现，就失去了现实意义。

R（Relevant）原则：绩效考核指标是与公司和部门绩效高度相关的，体现出绩效目标从上到下的传递性。

T（Time-Bound）原则：绩效考核指标应当有明确的时间期限，即在哪段时间间隔内应当达到的标准。

三、绩效考核指标的设计过程

绩效考核的一个基本思路是实行分层次分类别考核。因此，在设计绩效考核指标体系时，首先要将员工分类，即依据管理权限和责任大小，将员工分为高、中、低三个层次，不同层次的员工考核标准和内容不同；或者根据员工岗位类别不同，将员工划分出不同的类型，相同类别的员工使用同一考核标准。例如：

将公司所有员工划分为四个层次：

高层管理人员：包括公司董事长、公司总经理、副总经理；

中层管理人员：包括处室部门经理（主任、处长）、车间主任、副主任；

基层主管人员：包括部门业务主管、车间生产班长；

业务工作人员：一般业务人员、行政管理人员、辅助工作人员、操作人员。

将公司所有员工划分为四个类别：

供销储运人员：包括市场开发人员、销售员、采购员、送货员、货物运输人员；

生产技术人员：包括工艺、设备、质量、安全、生产管理人员；

统计核算人员：包括财务计划、会计、出纳、统计核算、物资仓储保管员；

行政服务人员；包括行政、党群、生活服务、辅助人员。

第二步是根据部门的职责提炼部门工作业绩考核指标：例如：

生产车间：产量、质量、原料消耗、效率（工费成本）、安全；

技术质量处：产品开发、原料品质、质量管理、工艺技术成本、工费成本；

第三步是确定考核指标的权重。不同的指标对于不同的员工的重要程度不同，例如，领导协调能力对于高层管理人员非常重要，但对于车间生产班长等基层员工尽管需要但不是很重要了，这就需要确定不同岗位员工的每个考核指标的权重。

具体的确定考核指标权重的方法有：

经验法，即根据历史数据和专家的直觉进行判断；

强行排序法，这是经验法的延续，即根据20/80原则进行排序；

权值因子判断表法。该方法比较复杂，要首先成立评价小组，小组成员由人力资源专家、评价专家和公司主要领导组成；然后填写评价权值因子判断表，由评价小组成员对各项指标的重要程度进行打分；最后，将各位专家所填的表进行统计，将统计结果折算为权值。

四、绩效考核指标的评价

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改革开放30年，我国国企也经历了一系列改革，国企绩效考核是对企业中的盈利情况、经营情况等，应用各种科学的定性和定量的方法，对企业管理、企业经营情况等综合信息进行考核评价，是企业管理的重要指标，是企业的有力手段。其最大的特点，就是能准确地评价企业经营、管理情况有利于确定企业的整体战略目标，国企管理者可以用其作为考察国企情况，分析、解决国企问题的重要手段之一。

一、考核指标体系研究方法的分类

（一）基于平衡计分卡的绩效考评体系

平衡计分卡中企业绩效的体现由4个考评指标组成，分别是财务指标、客户指标、内部经营指标和学习与成长指标。作为企业的出资人，把目标定为企业经营全局，在保留了传统的财务指标衡量方法的同时，又增加了3个非财务指标，科学有效的对企业做出绩效评价与管理。但平衡计分卡的缺点也是不容忽视的。第一，对于上述所说的4个指标而言，企业与企业之间有所区别，有些企业之间差别还特别明显。为每个企业量身定做适合本企业的系统，耗费时间太长且浪费资源。第二，非财务指标不容易进行量化，并且很容易受到主观因素的影响。第三，不易确定四个指标之间的权重，很难区分孰轻孰重。世界许多国家的国有企业都采用了这种基于平衡计分卡的绩效考评体系。

（二）基于能力性经济租金的绩效考评体系

作为最近新出现的考评方法之一，基于能力性经济租金的考评收到了普遍关注。主要内容是：将垄断资源获得的利润和企业规范经营获得的利润分别作为国有企业盈利的一部分，更加有效地计算国有企业的绩效考核。保证考核的公正、公开、公平，不论企业对资源和能源的依靠程度明确与否。然而该考核体系也存在不足之处：一是划分能力性EVA和非能力性EVA并没有想象中的那么简单，行业的不同以及时间段的不同导致结果差别较大。不同企业在不同的时间，不同的企业在同一时间，同样的企业在不同的时间，都会产生不一样的结果；二是如果仅靠EVA这一单一指标很难准确反映企业经营情况；三是当划定能力性EVA和非能力性EVA时，由于涉及到内部员工利益，会导致划分结果容易受主观影响。

二、企业绩效考核理论发展和相关文献综述

（一）国外企业绩效考核理论研究发展和相关文献综述

20纪末期，全面质量管理和企业流程再造等活动日渐风靡，在很大程度上改变绩效评估，更注重整体经营成绩，而非过去看中财务目标的达成。在考核方法上，分为两种，对组织考核大都采用关键业绩指标法和平衡记分卡法，对个人考核大都采用目标管理法和360°测评法。据相关调查显示：排名前1000家《世界财富》的大企业中，使用平衡记分卡法的公司占据了相当大部分的比重；也有相关调查结果显示，使用平衡计分卡法的企业在北美占据了55%、在欧洲占据了40%。另外，以心理学为依据由国外专家研究开发的，通过严格的定量分析设计的绩效管理软件和绩效诊断软件，以人格分析为测量标准，应用于欧美很多大型企业，软件会直接整理汇总员工绩效的优势和不足，方便管理者进行管理。与此同时，输入的员工资料将会通过这些软件来进行优化，并提供可供参考的解决办法。

美国是实施性科学管理最早的国家，早期主要为能力型绩效考核，也很重视管理科学的应用及研究。美国也正是因为如此才成为经济和科技领先全球的国家。美国是一个看重金钱的国家，对于国家和企业的发展与运营金钱在其中起到的作用是不可忽视的。在这种情况下绩效考核的重点则转移到员工的个人能力上，考核主要根据可见的事实和企业员工成绩记录。美国的很多公司都很看重员工的个人能力，特别是研发人员的创新能力，甚至给予股票期权的奖励，同时也是公司的利益与员工自身利益一致。这种能力型绩效考核模式的优点主要表现在以下方面。

1. 有利于工作效率的提高，因为更注重对实际问题的解决和事业能力的绩效考核。

2. 便于执行，考核标准比较具体，客观。

3. 能起到激励员工的导向作用，因为绩效考核与员工自身发展，如提拔，加薪等有密切关系。

这种模式的缺点主要有。

一是在执行中不同程度地受到主观因素的干扰与影响，虽然标准比较客观。

二是过于注重解决问题的能力，在考核方面并没有足够重视长期的潜力，只是关注于近期效果。

美国的经济与文化因素使这种能力性绩效考核模式在美国得以发展壮大。相对于我国来说美国的情况更复杂一些。美国是个移民国家，有多种多样的民族文化，企业只有依据个人能力的发挥和组织目标的实现来进行相应的评判。在绩效考核上把每个人当做最小单位，根据工作业绩和个人的表现进行评价，依照以上两个方面给予员工适当的待遇。因此，这种考核方法，在美国大多数企业广泛应用。

（二）我国国有企业绩效考核概述

绩效考核制度在我国企业之中已经实施多年，这一制度给企业带来了一些好处，但也存在不足之处。由于绩效考核实施过程中存在部分问题，使得真正通过绩效考核从而达到预期目的的企业数量并不乐观。如何解决这些问题的重要性就显现出来。第一，不能正确把握绩效考核的真正目的。目前绩效考核与员工薪酬相联系不知何时成为我国大多数企业绩效考核的唯一目的，这本身就违背了这一制度的本意，绩效管理的主要目的是保证绩效管理的效果，“薪酬与绩效结合”仅仅是绩效考核的附加作用。经调查当前约有75.9%的企业认为绩效管理的主要目的之一是“把薪酬与绩效相结合”，导致企业不是为了“绩效”进行绩效管理反而是“薪酬”，本末倒置，不能为企业绩效管理带来预期的成果。作为绩效考核最终主要目的，帮助员工提升绩效才是提升企业绩效的首要任务。第二，对绩效考核工作错误的认识。由于多数员工不能正确认识考核工作的目的，把搞绩效考核当作要搞下岗政策、砸他们的饭碗，多数存在抵触情绪，所以绩效考核总是力不从心。第三，可量化所占指标比重较低。不少国有企业绩效考核将重点放错了位置，避重就轻，过分强调德、勤，而没有将绩效考核的重点“绩”和“效”放在一个正确的位置上，忽视了本应该放在主要位置的“绩与效”。第四，考核存在的主观性。有些国企把考核等级简单化，却并没有制定出准确的标准来判定这些等级的套用，不能在根本上做到公平公正。大多情况下考核者受个人喜好因素影响，根据自己的印象以及主观判断来进行评分，难以服众。第五，考核周期设置存在问题。不同的考核周期适用于不同的绩效指标，国有企业每年一次的绩效考核很难达到预期效果。对于相对较短的考核更适用于任务绩效指标需要，而周边绩效的指标进行考核时长则应该相对较长。第六，考核关系不够合理，目前由考核小组来实施考核是多数国有企业采用的方式，这种方式虽然可以保证考核的客观、公正性，但也会产生一些不利因素，很多时候一些指标是不可得到的使得考核小组进行的考核存在争议。第七，不重视考核结果。部分国企在考核结束后并没有得到有效的结果，使得考核结果不了了之，在需要的时候不能充分利用，反而浪费了很多有限的资源。

（三）我国国有企业绩效考核改进

考核工作的思路大体上分为两部分。一是考核的指标应是可量化的，而且在数量上无须过多、过繁，尽量简洁。过多的指标很容易造成考核组织者增加了工作量来区分各考核指标之间的权重比例，耗费大量时间；二是考核的内容指标要切合企业的实际特点，建立的指标体系应该具有针对性、与企业的自身管理相符合。虽然我国的企业类型多种多样，但考核的指标大体上均包括工作任务完成的数量、质量及实效，学习与创新能力，对成本的控制以及外界环境中其它工作绩效的考核等几个方面，不仅如此，与在实施考核工作之前对考核目标的设想与如何分析并运用绩效考核所获得的结果有极大关系。对其工作业绩构成影响的工作动机与态度、工作技能及个性特征等因素的考察，对管理者的考核还须加上对其管理技能的考评也包含其中。简而言之，考核目标主要分为两个部分：第一部分较为简单，是我国国企的考核工作大多停留于总结工作业绩这一部分；第二部分为过程控制。建立与绩效考核工作相关的激励机制、结果反馈、薪酬制度及培训体系实施客观的奖惩，通过实际工作表现，为开发员工和团队的潜能提供定制相应的培训，为了达成企业的管理目标不断提升员工团队的发展空间，努力形成绩效最大化。对于为什么多数国企的考核目标仅停留于第一个部分，可以分为三点来探讨，即在不完备的实施绩效考核工作前期基础工作、不完善的考核内容指标设计、考核工作态度不端正。

结合国企改革进程中出现在绩效考核领域的各种问题，对于改进我国国企的管理系统，合理的分析解释这些问题产生的原因，规划下一步应该如何进行，国有企业是必须具备的。与此同时，由于绩效考核的考核模式并不完善，作为现代企业管理实践与理论研究的难题之一，采取循序渐进的方式面对在企业考核工作中出现的难题，对发现的问题逐步解决。

三、结论

我国国有企业改革主要可以分为三个阶段：政府向企业放权让利，扩大企业经营自和市场调节的范围是第一阶段。明确建立现代企业制度的改革方向，抓大放小搞活国有企业，将重点放在了制度创新，这是第二阶段。建立并逐步完善了国企的改革则是第三阶段。通过改革的不断摸索，使得国有企业的改革思路日渐清晰。

国企绩效考核体系的改变，为民营企业创造了越来越多的空间来发展，逐步促进了国有企业淡出一般性的经济领域。也利于国企集中力量经营主业，尤其在科学研发这一领域，运用新兴技术来提高主业的经营效率，间接发挥国有企业在增强我国自主创新能力上的作用。对于降低产品和服务价格，产品供给的增加，消费者福利待遇的提升这些方面，国有企业主业经营效率的提高也会起到很明显的作用。

参考文献：

[1]冯玉娟.EVA经济增加值考核的理论与实践[J].当代经济学，2010（12）.

[2]梁彩华.经济增加值考核常见问题浅析[J].航空科学技术，2010（03）.

[3]徐正惠.浅议经济增加值EVA在企业中的应用[J].新财经，2011（08）.

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一、背景

随着社会主义市场经济的建立和逐步完善，运输市场由封闭转向开放，现已形成国家、集体、个体多种经济成份与多种经营方式并存的全社会办运输的新格局。同时，随着我国国有企业改革的深入，原有的自营物流运输体系逐步向公路运输第三方承运改制。改制后的大型企业摆脱了自营运输的种种限制，手中的选择权将发挥更大的作用，在物流成本最小化的目标驱动下，企业面临了如何科学正确选择和评价物流服务提供商的难题。

二、综合评价指标体系的建立

对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：

1.合作关系

(1)合同执行情况：对双方有合作经历的，根据运输企业过去与本企业的合同执行状况，对双方还未有合作经历的，参考运输企业过去与其他服务企业的合同执行情况。

(2)同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。

(3)与运输服务需求企业发展战略配合程度。

2.业务能力

(1)价格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。

紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价；非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。

(2)服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。

(3)订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。

(4)运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面（如时间、速度、里程及载重量等）的指标，下面是其中主要的几种：

①时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工作率指一定时期内运营车辆总天数（时数）中工作天数（时数）所占的比重；完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。

②里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度， 可以用来评价运输组织管理的水平高低。

③载重量利用指标， 是反映车辆载重能力利用程度的指标， 包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。

(5)运输质量：可以从安全性、可达性、可靠性、联运水平以及客户满意度等方面选择衡量指标。

①安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。

②可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的及时性。正点运输率是评价运输可靠性的主要指标。

(6)运输成本与经济效益。

①单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。

②燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。

③运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。

(7)行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。

(8)突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。

(9)安全防范措施：为定性指标。

3.基础设施

(1)运输车辆：包括数量和数量能力。

(2)信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。

4.管理水平

(1)内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。

(2)人力资源（人员素质）：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等；包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。

(3)业务流程规范状况。

(4)业务流程整合能。

(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本＋其他业务成本＋管理费用”与“主营业务收入＋其他业务收入”的比率。

三、评分办法

对于考核指标体系,每个指标满分为100分。定性指标分数由考核人员共同打分;定量指标分数则由实际数据计算得出。每个指标又有其占总体的权重，体现不同的指标对于不同的企业的重要性。

考核分数可以作为选择承运商的依据，也可以作为对于现有承运商的评价比较。或者，应用考核指标体系，每月考核一次，相关制度和记录以考核文本资料为主。对承运商的评价分为：不合格、合格、良好、优秀四个能级，同时明确承运商连续两个月不合格或一年内有四个月考评不合格的，可终止承运合同。

四、结论

本文所建立的指标体系仅仅是初步的框架，可以引入更为科学的计算方法用以确定各指标的权重，可以综合利用在绩效评估、供应商选择比较中应用比较成熟的德尔非法、层次分析法（AHP法）、模糊综合评价和灰色关联度改进法等，从而可以进一步促进物流服务提供商质量管理工作的程序化、规范化和标准化。

参考文献：

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（一）工商银行 工商银行绩效考核办法突出分类指导、资源整合，强化绩效考核与内部等级管理、政策资源配置相结合。其特点有：（1）实行统一考核。包括统一指标、统一标准值、统一指标权重，分类差别考核相结合的考核方式，加大了分类指导力度。（2）建立了效益管理、资产管理、业务发展、案件控制4大类14项指标体系，突出利润价值量和风险价值量考核。2006年，工商银行推出了《2006年经济资本配置计划实施方案》，但其利润价值指标仅按模拟拨备缺口而非全部风险资产计算资本成本，因此尚未完全达到现代商业银行的资本约束要求。

（二）建设银行 在四大国有商业银行中，建行最早引入经济资本理念。该行于2004年制定并推行了《经济资本预算管理办法》，通过编制经济资本预算及分配经济资本强化对风险资产总量的约束，以经济资本作为资产业务计划编制的先行指标和核心指标，并指导信贷资源有效配置，取得了一定的成效。其绩效考核特点：（1）采用经济增加值指标考核分行经营绩效，并从贷款、存款、中间业务、成本效率、风险控制、资本成本等多个方面分析、评价各项业务对经济增加值的贡献状况。（2）按照“锁定存量、考核增量”的思路，重点考核各分行经济增加值增长情况，增量考核结果与增量绩效工资分配挂钩。

总体来看，我国国有商业银行业绩管理的发展模式为从规模约束到盈利约束，再到资本约束的三个阶段。随着国有商业银行兴起的国内各大商业银行绩效考核的特点有：从单一、分散的规模考核转向综合、系统的经营考核。考核内容从过去单纯的存贷规模、利润增长率等单一的时点指标，发展到以利润考核为核心、以资产质量为保障指标，兼顾业务发展目标的综合经营考核；由定性考核转向定量考核转变。由目标管理法导向，将银行经营战略目标最终量化、细化到员工个人绩效考核中；重视资产质量和风险防范的绩效考核。我国商业银行相继引入EVA绩效考核与资本约束考核办法，保障效益指标的同时防范银行经营风险。

二、国有商业银行绩效考核存在的问题

我国商业银行的绩效考核主要存在重财务指标，轻非财务指标、考核指标统一，考核方式呆板、以及缺乏员工参与，上下级沟通不畅等问题。这些问题之间存在一定的内部逻辑关系，最终导致商业银行的经营行为与战略目标不统一（见图1）。

（一）重财务指标，轻非财务指标 由于我国商业银行绩效考核指标从定性考核转向定量考核，财务指标相较于非财务指标自然便于量化，同时，运用财务指标分析又有操作方便、数据易得的好处，因此，我国商业银行绩效考核指标呈现重财务指标，轻非财务指标特征。根据最近出台的《金融企业绩效评价办法》，银监会对商业银行的考核指标建立在财务指标体系的基础上，包括盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力4大类21项指标。但财务指标始终是静态时点指标，它反映的是商业银行过去的经营业绩，是结果性指标，存在滞后性。非财务指标包含大量动态指标，对商业银行的过程考核和长期发展考核具有重要作用，目前在大量的财务指标绩效考核过程中被忽视。因而，重财务指标轻非财务指标将会通过重结果考核轻驱动考核与重短期效益轻长期发展最终传导致使商业银行的经营行为与战略目标不统一。

（二）考核指标统一，考核方式呆板 虽然我国商业银行绩效考核中财务指标和产品种类繁多，但对下级行的考核指标相对统一，考核方式缺乏变通。在实际工作中，商业银行主要通过统一银行产品的绩效考核来实现统一的财务指标。当总行对支行进行绩效考核时，由于各支行所处的地理位置不一而造成级差地租现象。为了取得更多的绩效，资源少的支行员工想要调到资源多的支行，会向拥有人事权利的管理人员进行寻租，导致员工的凝聚力不强。

（三）缺乏员工参与，上下级沟通不畅 目前，我国各商业银行绩效考核指标制定过程缺乏员工参与，造成大部分基层员工对现行的考核办法的目的和作用只知其然，不知其所以然，误解考核指标的目的性，为获得绩效奖励而不顾质量和风险。另外，由于考核指标重结果轻过程，在考核过程中，缺乏上下级之间的沟通，员工遇到的问题不能得到及时解决，管理层也没有对员工绩效考核结果给予反馈。最终使得员工仅看到了眼前的经济利益，忽视银行的长期发展，难以提高员工的工作水平和技能，挫伤部分员工的积极性和归属感。两方面都将导致员工的经营行为与银行的战略目标不统一。

三、国有商业银行绩效考核方法

现阶段商业银行绩效考核方法有很多种，主要包括：

（一）目标管理法 目标管理法是指在每个经营年度开始，管理层根据年度经营目标，在下级员工的共同参与下商定如何实现目标，由此决定各自的责任和分目标。目标管理法强调了员工的参与，提高了团队间的沟通能力，量化任务充分调动员工的积极性。

（二）KPI考核 KPI考核（关键业绩指标）是指通过对商业银行的战略目标进行层层分解，找出对于商业银行业绩产生关键影响力的那部分指标。它能够使员工目标明确，引导员工进行有效工作，不偏离战略目标的总体方向。

（三）BSC绩效考核 平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系体现组织的战略目标，实施绩效考核并实现战略目标。平衡计分卡的优点是实现了财务指标与非财务指标的平衡、结果指标与驱动因素的平衡、短期目标与长期发展的平衡、兼顾了内部相关人和外部利益相关人之间的平衡。如图2所示：

（四）EVA绩效考核 EVA（经济增加值）是指商业银行税后营业净利润与投入的资本成本之间的差额。它强调资本的使用价值，若EVA>0，资本创造了价值。反之则反。EVA指标考虑了资本的盈利性和风险性，有利于商业银行自身进行纵向比较。

（五）经济资本考核 经济资本是基于银行全部风险之上的资本。经济资本考核的关键指标是RAROC指标，它的概念来源于资本回报率，相当于EVA/风险资本。更加具体地分解出商业银行的哪部分资本产生了效益，哪部分发生损失。有利于商业银行进行横向比较。

四、国有商业银行绩效考核指标体系构建

解决我国商业银行绩效考核体系中存在的问题，关键在于运用上述绩效考核办法的优势构建一套合理的绩效考核指标体系来引导商业银行的战略目标与其经营行为相统一。

（一）构建思路 我国商业银行的战略目标是实现盈利性、安全性、流动性和可持续发展。基于上述各绩效考核办法的运用优点和所能够解决的问题，围绕该战略目标构建绩效考核指标体系，以平衡计分卡考核方法为主，EVA指标和经济资本考核为辅，从而构建全方位的商业银行绩效考核框架体系（见图3）。

平衡计分卡的四大类综合指标需要先通过KPI考核办法确定关键性指标，避免商业银行产生过多无效行为，再通过目标管理办法确定具体的考核办法，充分重视员工参与绩效考核指标制定及上下级沟通，最终通过三大绩效考核办法的结合实现员工的具体考核指标与银行总体战略目标相统一（见图4）。

（二）建立指标体系 构建全面的绩效考核指标体系，对平衡积分卡的四大类指标进行分解，具体如表1所示。

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根据绩效评价管理理论， KPI是战略绩效评价管理体系得以运作的基本工具之一。来自管理学领域的这个工具同样适用于高校绩效指标体系的管理。

关键绩效指标法，对高校总体目标、内部综合、业务职能工作的绩效特征进行分析，提炼出最具代表性的若干关键绩效指标KPI（KeyPerformance Indicator），并以此为标准，考核目标实现的程度。其核心就是关键绩效指标体系的建立。它是衡量高校战略目标实现程度的可量化的指标体系。制定关键绩效指标体系一般分为三个小步骤：一是根据高校的战略目标设计校级的关键绩效指标；二是根据校级关键绩效指标设计各部门的关键绩效指标；三是根据部门级关键绩效指标设计各岗位的关键绩效指标 。对于高校而言，可以根据各个部门各个岗位设计考核指标进行绩效管理。需要考评什么内容，达到什么样的目标，每一个目标都是建立在一个或者几个指标之上的。

二、构建高校预算关键绩效指标体系的基本原则

坚持客观性和科学性的原则，这是高校关键绩效指标体系建立的首要要求。社会存在决定社会意识，坚持客观性原则就是要求在建立考核指标体系时，必须从实际出发，把握现实条件，符合经济规律。

坚持实用性原则，考核的指标必须能够科学地反映绩效的本质特征和质量要求，同时还要操作方便。多层次考核指标体系的设计是繁杂的，但是该体系一定经过确立，就要求日常的考核工作必须尽量简单。因为复杂的操作程序不但容易出错，还会耗费大量的工作精力，这会使考核组织者和考核对象都难以接受而终被弃用。所以，在指标体系设计的时候就要充分考虑它在日常工作中的可操作性。

坚持全面完备性原则，指标体系对目标的反映必须是整体性的。指标是高校的绩效指标设计一个小的方面的规定，高校的绩效指标存在于系统化的绩效指标体系当中，该指标体系在设计时应当把高校的绩效看成一个复杂的动态系统，指标的选取要充分考虑到系统的整体性、过程性和动态性，不遗漏任何一个能反映考核对象实质的指标。

坚持反馈的原则，如果忽视了考核结果的反馈环节，整个绩效预算考核将成为无的之矢，前期的一系列考核工作毫无意义。所以应该将考核结果及时反馈给考核对象。将考核结果与工作表现结合起来，查找不足，提高自我，进而不断的提高预算管理水平。

三、预算绩效管理的内容

确定绩效考核的目标必须与学校的总体目标相联系，将每一岗位的工作部门职能与高校战略相连接，既有团队指标，也有个人指标，自上而下将目标一层层分解，层层支持，互为因果，并且要重点突出。

关键绩效指标的设计是将学校的发展战略与业务流程结合起来考虑的，而不是只注重单独的岗位职责，还兼顾了长期和短期的各项指标，既有数量型的指标也有质量型的，既有结果性指标也有过程性的，简洁精炼，同一般的绩效考核指标相比，关键绩效指标可以更加清晰直接地反映高校的实际业绩直观情况和可控制的范围，有助于考核和管理工作的有序开展。

预算绩效考核指标体系在执行过程中，应维护预算绩效考核指标体系的规范性和有效性，要避免预算绩效指标的随意追加和调整，预算绩效考核指标体系的执行必须公开透明。在预算执行时，应根据预算编制的数据下拨各部门的预算经费，对于确需追加或调整的项目应根据合法程序谨慎处理。预算的变动必然会影响组织工作的执行和目标的实现。因此，必须由相关部门通过全面的讨论研究，并报高校最高决策管理层审批。在预算执行过程中，要对执行情况进行定期追踪、检查和分析，及时掌握各部门的预算收支情况，并将具体信息反馈到决策部门，发现问题应立即与相关部门联系并沟通解决，确保年度预算收支平衡。

四、构建高校预算关键绩效指标考核体系的方法

1、构建预算绩效考核指标体系步骤

预算绩效考核指标体系的步骤：第一步是预算绩效考核指标体系的设计；第二步是预算绩效考核标准体系的制定；第三步是预算绩效考核指标和目标的评估与调整。设计科学合理的预算绩效考核指标体系的是绩效考核的关键，也是最基础的一步。在绩效指标体系设计好之后，我们才能为其中的每一个绩效考核指标制定出在一个考评周期内应达到的合理的绩效目标，即目标值或目标标准。关键绩效考核标准是对各部门的绩效的质量和数量进行监测的参考准则，是对各项指标是否分别达到设定水平的考核，最后得出被考核者的工作完成度与完成质量的结论。

2、KPI制定的一般程序

高校多维度预算绩效考核指标体系主要是运用不同的考核指标来体现高校中不同主体利益要求的状况，并研究不同主体的利益要求之间的联系与区别，分析其根本的利益冲突来找出更够反映高校对各个利益相关者的评价指标，并将这些指标相互连接成为一个有机的整体，即预算绩效考核指标体系。这里，恰好可以运用关键绩效指标法，即KPI，将相关主导目标连接起来。所以高校多维度预算绩效考核指标设计过程可以采用一般的设计程序，即采用绩效指标KPI来说明。

图1建立KPI的主线

这里可以将高校指标分为三个层次：总体目标、业务职能目标、综合保障目标。

学校总体目标，指根据国家相关法律法规、各级政府制定发展规划等相关要求，结合上级主管部门和我校职能职责，预期实现的事业发展总体目标或产出效果。具体包括业务职能目标和综合保障目标两大部分内容。

业务职能目标，主要反映学校各教学单位、教辅部门、承担教学工作职能的其他部门依据职能职责所开展教学工作的产出、事业发展成效及相应的设施设备等资产购置（配置）情况。

综合保障目标，主要反映为保障职能职责工作任务顺利开展及学校基本运转所发生的支出及产生的效果。

考核时选取的指标是否具有可操作性，直接取决于选取指标的目的和业务管理的战略。只有KPI设计非常的清晰明确，才能是考核具有可操作性，才能达到最终的目标。关键绩效指标所描述的内容应包括指标名称、指标定义、设立目的、计算方式、数据收集、考核周期等，如下表：

考核项目完成的好坏，都有一个衡量的通用标准。具体而言，考核项目完成的好坏通常从成本、质量、时间三个维度进行评价，如图2：

图3 考核项目的三个维度

3、确定权重

确定考核的内容与步骤只是高校预算绩效考核指标体系建立的第一步，接着就应确定各个具体指标在整个考核指标体系中所占的比重。确定权重同样是整个绩效指标体系设计中不可或缺的一步。权重强调了指标体系中的重点，同时体现了高校事业发展方向和价值引导。而且不可避免的，各部门的工作重点会跟随权重的不同而转移，所以权重必须以高校的发展战略目标为导向。一般每个指标的权重在5%-30%之间，权重的百分值取的是5的整倍数。

常用的确定权重的方法主要有以下几种：（1）主观经验法，根据历史数据、以往的经验以及考核者的主观判断直接给考核指标加权。（2）专家调查加权法，是指要求专家独立地对被考核指标进行加权，然后取每个指标的加权平均值为权重系数。（3）德尔菲加权法，发给每位专家加权咨询表，然后将所有专家对每个考核指标的权重系数进行数据统计处理，将得出的权数与平均值进行分析与反复比较，最后得出结论。这三种方法都属于经验型，比较简单、成本低、效率高、操作性强，但主观性强，精度不够。

篇（6）

为加强医院管理,强化内涵建设,坚持“以病人为中心,以质量为核心”,确保医疗安全,为人民群众提供安全、有效、方便、价廉的医疗卫生服务,医院有必要建立一套科学、完整、规范的绩效考核指标体系。通过绩效考核,提高医院的医疗服务质量和服务效率,也有效地提高医院的社会效益和经济效益,促进医院管理水平的不断提升和可持续健康发展的能力 。

一、医院绩效考核指标体系的设计原则

绩效考核指标与医院总体发展目标一致性原则;社会效益与经济效益统一性原则;激励与约束相结合原则;可比性与可操作性相结合原则;科学性与全面性相结合原则;多种量化指标参与考核评价原则。

二、医院绩效考核指标体系设计及赋分标准

医院绩效考核指标体系包括:服务效率指标、服务质量指标、经济效率指标。赋分标准为服务效率指标+服务质量指标+经济效率指标=100分。

1、服务效率指标40分

(1)人均门诊业务量(5分);(2)人均出院业务量(5分);(3)床位使用率(5分);(4)病床周转次数(5分);(5)人均手术工作量(5分);(6)出院病人平均住院日(5分);(7)人均检查治疗人次(5分);(8)诊断准确率(5分)。

2、服务质量指标 40分

(1)三日确诊率(3分);(2) 手术前后诊断符合率(3分);(3)危重病人抢救成功率(3分);(4)出入院诊断符合率(3分);(5)基础护理(3分);(6)危重病人护理(3分);(7)急救物品完好率(3分);(8) 医疗安全(3分);(9)突发应急事件的处理(3分);(10)新技术、新项目开展(3分);(11)医德医风教育(3分);(12) 院内感染管理(3分);(13)患者满意率(2分);(14)劳动纪律(2分)。

3、经济效率指标20分

(1)人均业务收入(4分);(2)人均业务支出(4分);(3)药品收入比例(4分);(4)平均每床日费用(4分);(5)每门诊人次费用(4分)。

4、绩效指标考核体系赋分方法

绩效考核指标体系赋分标准为满分100分,未达标扣分。各单项指标得分=本档基础分±(指标增长率×100)×奖罚权重。总绩效得分=∑各单项指标得分。

三、医院绩效考核指标体系实施步骤

绩效考核的实施,对医院总体发展目标的转化,起着决定性作用。为确保绩效考核顺利实施,需建立有效的激励机制,以保证绩效考核的有效性,绩效考核应遵循分步实施原则。首先选择有代表性,易于沟通的医疗科室进行小规模试验,密切关注各项指标对科室绩效分配的影响,持续改进,有针对性适量微调,绩效分配设有上升空间,使参加绩效考核的科室有积极性,从中受益,得到实惠,带动其他科室主动要求参加绩效考核,为绩效考核工作全面铺开奠定坚实基础。

四、医院绩效考核指标体系实施效果

1、医疗服务质量和服务效率显著提高

绩效考核注重了对医疗质量、服务水平等综合考核,以病人为中心的服务理念逐步深入人心,各科室想方设法完善服务体系,改进医疗服务流程,强化医疗质量与病人安全管理,医疗服务质量和服务效率显著提高。

2、增强医疗科室科技创新能力

医院通过绩效考核,提升了医务人员凝聚力和向心力。医务人员开展科技创新、临床实践的积极性明显增强。广大医护人员刻苦钻研技术,蔚然成风,努力开展新业务、新技术,明确了努力方向和目标,促进医院可持续健康发展。

3、提高了医院的社会效益和经济效益。

医院实施绩效考核,激发了医务人员的工作热情,积极组织科室收入,调整医疗收入结构,合理用药、合理检查,努力控制药品比例,挖掘内部潜力,控制高值耗材比例,降低医疗成本,减少运行成本,降低病人费用,医患关系明显改善,患者满意率持续提升。医院的业务量保持增长趋势,医院的社会效益和经济效益显著提高。

医院建立一套科学、完整、规范的绩效考核指标体系,能充分调动医务人员积极性和创造性,提高医院医疗服务质量和服务效率,完善医院的内部管理机制,提高医院的社会效益和经济效益,增强医院健康可持续发展能力。■

参考文献:

篇（7）

MWTJ成立于2004年年初，是为中小企业提供信息化建设应用服务的公司。从2011年开始，公司战略由数量扩张转到效益优先，这就要求考核要更加科学和全面，由此建立新的绩效考核指标体系就成了迫在眉睫的问题。

一、绩效考核指标现存问题分析

第一，考核指标与公司战略目标脱节。目前公司的发展已经进入了成熟稳定期，公司决定将战略由数量扩张转到效益优先上来，但对商务部经理的考核却强调对个人和团队销售收入的考核，对行为性指标的考核并没有发挥实质性的作用，不能体现出公司目前效益优先的战略要求，同时也不能有效引导员工的工作行为。

第二，考核指标没有充分体现商务部经理的岗位职责。考核主要以销售收入和回款的及时性作为主要指标，并将这一考核结果运用于工资扣除，通过授课时数和员工架构的考核发一部分津贴，但这部分津贴非常有限。这样的指标体系单一且不能体现商务部经理的岗位职责，并明确地告诉经理们只要竭尽全力完成销售任务就好了，对于其他指标都可以不去考虑。因此，商务部经理往往会采用多种手段来操纵销售指标，而忽视了客户服务、团队建设、团队成员的业务技能的提升等岗位职能。

第三，定性指标形同虚设。虽然对商务部经理有团队战斗力、团队凝聚力、团队学习力等考核指标，但是这些指标在考核中往往由商务总监根据其对团队的整体印象给分，主观性强，缺乏明确量化的考核标准，难于把握，造成考核结果的不公平。

二、绩效考核指标体系重构

MWTJ现有的商务部经理绩效考核体系所存在上述问题直接反映出团队成员归属感缺失、工作效率因资源分配不公而参差不齐、客户服务质量无法得到保障等问题。对此，在设计MWTJ公司商务部经理绩效考核指标体系的过程中，将团队的理念引入考核体系，对各商务部经理的绩效考核不再以个人业绩为主，而是把与团队有关的考核指标达成情况作为一项重要指标纳入商务部经理个人绩效考核指标体系。

1.绩效考核的KPI分解

为确保MWTJ战略目标的实现，利用鱼刺骨法将公司战略目标进行分解，商务部的业务重点有四个维度，每个维度的具体内容如图1所示。

2.绩效考核指标体系的构建

（1）商务部团队指标的提取。为了有效地实现公司的战略目标，须将部门经理的行为导向为以团队业绩考核为主，而不是单一以个人业绩提升为重，要将其个人业绩与团队整体业绩挂钩，基于此，结合图1 部门KPI的要素分析的结果，对于团队指标的提取做如下分析：首先，考核整个团队的销售计划达成率目的在于督促销售任务的完成，最终达成公司的财务目标。另外，人均销售收入作为衡量一个团队战斗力的重要指标也被纳入团队考核中。第二，MWTJ商务团队客户服务目标实现的结果是客户数量的增加和客户投诉的降低。人均客户量的提高和客户投诉率的降低反映的是整个团队的客户服务水平的提高。第三，有效签单率考核的是销售人员在做业务过程中的有效开单能力，也就是回款能力，销售人员与客户签单后销售过程并没有结束，必须继续跟踪客户，直至账款打到公司账户。最后，IT服务行业在我国起步较晚，行业知识专业性很强，客户理解程度有限，需要销售人员在推销过程中不断与客户沟通、培训后客户才能理解，因此业务知识考试合格率作为团队考核指标很有必要。另外，一个成功的企业，除了要知道如何用知识武装员工外，更重要的是怎样使每一个员工将知识运用到工作中来，转化为生产力，让这些知识为整个企业所用，而对知识运用的程度正反映了团队成员学习质量的高低。因此团队人均合理化建议数、人均授课时数等指标也被纳入到团队考核中。综上，从商务部KPI要素中提取的商务部的团队指标如表1所示。

（2）商务部经理绩效考核指标的提取。因为MWTJ采用的是营销团队的销售模式，部门经理是团队最直接管理者和领导者。所以需要通过部门经理绩效考核指标的设计，在对销售人员工作的指导、销售人员之间的沟通协调以及销售团队建设等方面，激发部门经理的团队领导力，进而带动销售团队同舟共济，实现团队目标和团队绩效。在指标提取上，首先，为确保部门目标的实现，部门销售计划达成率、客户重大投诉处理效率和部门新增客户达成率等指标同样是从财务目标和客户目标来考核部门经理的重要指标。再者，销售人员直接接触客户，他们对于市场信息的了解是最真实最及时的，而这些信息对企业营销决策具有重要的参考价值。部门经理经验丰富，看问题更全面，而且部门经理对基层销售人员的工作日志负有检查和指导的责任，市场信息的获得也很容易，由部门经理来定期提交市场信息报告对公司的决策更有价值。同时，部门经理也担负着开发市场并协助公司制定营销策略的职责，因此市场开发能力的强弱是一个商务部部门经理能力强弱的直接表现。最后，在团队建设中，新员工育成率和员工技能提升率主要是引导部门经理加大对新进销售人员的培养和帮助，使其尽快掌握业务技能，从而提升整个团队的竞争力。另外，作为部门经理只有服务于团队成员，提升他们的业务技能，充分调动他们的销售激情才能够圆满地完成绩效目标。因此，可以通过对员工进行满意度调查来考核部门经理在这些方面所做的贡献。为此，从商务部KPI要素中提取的商务部经理的绩效考核指标如表2所示。根据团队绩效和个人绩效的相对重要性程度以及MWTJ领导层的建议，并参照了同行业团队考核中个人绩效的占比情况，最终确定，商务部经理绩效分数计算公式为：个人总绩效分数=个人绩效总分×40%+团队绩效得分×60%。

三、结论

新的商务部经理绩效考核指标体系强调了部门团队绩效的考核，有利于MWTJ战略目标的实现，也有利于商务团队绩效提升、能力发展和潜能的挖掘，顺应了MWTJ战略转型后对商务部经理职责变革的需要。

参考文献：

篇（8）

临床医生绩效考核指标体系的构建是医院进行绩 效管理的核心和重点。临床医生是医疗服务的提供者， 其行为会直接影响医疗服务的数量和质量，影响医院 的市场竞争力。所以，为切实解决目前我国居民“看 病难，看病贵”的问题，提高医院的声誉和持续发展 能力，迫切需要建立临床医生的绩效考核指标体系.

1构建临床医生绩效考核指标体系的意义 1.1有利于提高医院整体绩效水平，实现医院战略 目标 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 进行绩效考核，有利于引导临床医生的行为，激励临 床医生努力工作，并使其努力的方向与医院的整体绩 效和战略目标保持一致，从而有利于提高医院的整体 绩效水平，帮助医院实现战略目标.

1.2优化医院人力资源管理，提高管理效率 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 的绩效进行考核，可以对临床医生的行为和绩效进行 评价，评价的结果是医院进行薪酬管理、做出晋升决 策以及保留、调配或解雇临床医生的决定等人力资源 管理决策的重要依据，从而能够优化医院人力资源管 理，提高管理效率.

1.3有利于医院人力资源的培训和开发，不断提高临 床医生的素质和绩效水平 建立临床医生的绩效考核指标体系，对临床医生 进行绩效考核，能够对临床医生目前的知识和技能水 平做出准确的评价，发现培训的“压力点”，在对“压 力点”进行分析的基础上有针对性地进行改进和培训， 从而不断提高临床医生的素质和绩效水平.

2构建临床医生绩效考核指标体系的原则2.1社会效益为主，经济效益为辅的原则 一方面，作为医疗服务的提供者，临床医生要履 行好救死扶伤的神圣职责、不断提高医疗质量，改善 医疗服务，将社会效益放在首位。另一方面，医院处 在复杂的社会环境中，它要适应政策的变化和医疗市 场竞争，维持医院的生存和发展，去追求经济效益.

所以，医院在设计临床医生的绩效考核指标体系的时 候，应该注意引导临床医生的行为，使其向着提高社 会效益的方向上努力。在保证社会效益的前提下，在 生产和消费过程中，确保服务质量，降低成本消耗， 合理使用资源，实现投入产出的经济补偿，达到“服 务病人、合理补偿、发展事业”的工作目标[1].

2.2定性和定量相结合的原则 在设计绩效考核指标的时候，要坚持定性和定量 相结合的原则。定性指标和定量指标要各占有一定的 比例，不能单纯以定性指标为主。很多情况下，定量 指标更有客观性，能有效避免“晕轮效应”、“逻辑错 误”、“近期误差”、“首因效应”等带来的误差，也杜 绝了小团体内部拉选票的情况.

2.3客观公正的原则 在绩效考核的过程中，应按照实际情况客观公正 地进行考核，而不是主观臆断或者根据临床医生的人 缘好坏进行考核。否则，就会严重打击临床医生的工 作积极性，绩效考核指标体系也就形同虚设，不能发 挥应有的作用.

2.4公开透明的原则 首先，绩效考核指标体系的内容应该让临床医生 知晓，这样他们就知道工作中努力的方向；其次，在 绩效考核的整个过程当中，应该与临床医生进行持续的绩效沟通，让临床医生知道自己已经取得的成绩和 存在的问题，以及如何纠正偏差才能实现理想的考核 结果；再次，绩效考核结果出来以后，要及时跟临床 医生进行沟通，让临床医生知道考核结果，指出临床 医生工作中存在的具体问题，并帮助临床医生分析问 题的原因，以便在以后的工作过程中进行改进，另外 还可帮助医院制定相应的培训计划，提高临床医生的 绩效水平和医院的整体效益.

3临床医生绩效考核指标体系的内容 3.1绩效项目、绩效指标及其分值的设计绩效项目是指绩效的维度，也就是说要从哪些 方面来对员工的绩效进行考核，绩效指标是指绩效 项目的具体内容，是对绩效项目的分解和细化[2].

临床医生绩效项目和绩效指标的设计要综合考虑医 院的整体战略目标，将医院的战略目标分解到临床 科室和部门，各临床科室再分解到临床医生个人[3].

这样，按照医院的整体战略目标及目标的分解，我 们将临床医生的绩效项目分为工作业绩、工作能力、 工作态度和工作行为四个方面，每个维度的具体指 标设计如表1。

另外，在医院临床医生中，级别不同职称不同， 履行职责也不同，其绩效考核标准也应该有所差异.

即使绩效考核指标相同，不同的考核对象，考核指标 的侧重点也应该不同[3]。所以，对于不同层级的临床医生，其绩效指标应该赋予不同的权重。但这里，我 们可以通过对不同层级的临床医生的考核指标赋予不 同的分值来实现.

3.2工作业绩 临床医生的工作业绩也就是临床医生的工作结 果，是临床医生绩效的主要内容。因为临床医生的工 作业绩与医院的战略目标、患者的满意度及所投资金 有着最为密切的关系。所以，要衡量临床医生的绩效 水平，首先要衡量临床医生的工作业绩，工作业绩就 成为临床医生绩效考核指标体系的重要内容。另外， 工作业绩有客观的结果，所以工作业绩也是临床医生 绩效项目中比较容易衡量的一个项目，但需要医院有 完整准确的原始记录。另外由于工作业绩的重要性， 工作业绩项目的各个指标所占的分值也较高.

在工作业绩中，有工作数量、工作质量和科研成 果及获奖三个一级指标。在工作数量一级指标中，又 有手术服务人次数、住院服务床日数、普通门诊人次 数和急诊人次数四个二级指标，其中手术服务人次数 的指标，又由于手术难易程度的不同和所需时间的不 同而赋予不同的分值。在工作质量一级指标中，又分 为门诊处方书写合格率、次均门诊费用、诊断符合率 医疗效果、医疗赔偿、医疗事故六个二级指标。其中 医疗赔偿和医疗事故两个二级指标的分值为负值，主 要用来衡量手术效果和住院治疗的效果。在科研成果 及获奖一级指标中，又分为申报课题项数及等级、核 心期刊数、科研成果奖项数及等级三个二级 指标。课题及科研成果获奖又根据数量和等级赋予不 同的分值。科研成果及获奖主要用来考核临床医生进 行科学研究的能力，这也是对临床医生进行考核的内 容，因为科学研究能够用来指导临床医生的工作，使 其能够更好地救治病人.

工作业绩项目中的工作数量和科研成果及获奖 两个二级指标的分值，可以上不封顶，以更大程度地 激励临床医生。比如，对于手术服务人次数这个三级 指标，可以这样设计：特大有效手术主刀者10分，大 的有效手术主刀者7分，中等有效手术主刀者4分， 小的有效手术主刀者2分。这样，医生所做的有效手 术越多，其所得分值就越多。而对于工作质量这个二 级指标，由于量化工作较难，可以设置一个满分值， 然后根据临床医生的具体情况，由相关人员组成考核 委员会进行打分.

3.3工作能力 临床医生的工作能力是指胜任能力 （competency），指临床医生实现特定绩效或者是表现 出来的有利于绩效实现的行为的能力[4]。临床医生只 有具备一定的能力，才能够实现一定的业绩。所以， 工作能力也成为临床医生绩效考核指标体系的一个重要的绩效项目.

在工作能力中，有学历、职称、继续医学教育、 临床技术水平、技术创新及应用新技术五个指标。其 中，学历、职称、继续医学教育三个指标比较容易衡 量。而临床技术水平和技术创新和应用新技术两个指 标的衡量比较困难，但两个指标对于衡量临床医生的 工作能力非常重要。为准确衡量临床医生的工作能力， 可以由医院的相关科室组成技术考评委员会来对临床 医生进行考核。技术考评委员会的人选可以由相关科 室副主任医师以上的人员组成

，通过考察临床医生的 实际工作水平和工作样本测试来实现.

对于工作能力项目，可以设置一个满分值，然后 根据各指标的重要程度，分解到各个指标上。其中， 临床技术水平指标的分值应适当高于其他各个指标.

3.4工作态度 临床医生的工作态度直接影响着临床医生的职 业行为，影响患者的满意度，最终影响医院的战略目 标的实现。所以，工作态度也成为临床医生绩效考核 指标体系的一个相对重要的绩效项目.

工作态度项目由患者满意度、上级满意度、同事 满意度、医疗纠纷、岗位职责履行、医德医风六个指 标组成。其中，患者满意度和医德医风两个指标可以 通过向患者发放调查问卷的方式来进行考核，上级满 意度和同事满意度则分别由临床医生的上级和同事通 过打分的方式来获取，而医疗纠纷和岗位职责履行两 个指标可以由临床医生的上级和同事共同打分来衡 量，对于上级和同事的打分，则根据其重要性赋予不 同的权重。这里可以为临床医生的工作态度项目设置 一个满分值，然后根据重要程度分解到各个指标上， 患者满意度的分值应适当高于其他指标.

3.5工作行为 临床医生的工作行为是临床医生工作纪律方面 的表现，主要是出勤率、夜班、查房方面的表现。对 于这三个指标，可通过相关的原始记录来进行考核.

我们也可以为临床医生的工作行为设置一个满分值， 然后对其出勤率、夜班、查房等分别打分.

4考核指标体系应用中需注意的相关问题 4.1对临床医生进行绩效考核的责任 临床医生绩效考核指标体系的构建虽然是人力 资源管理的一项职能，但这绝不意味着对临床医生进 行绩效考核就完全是人力资源部门的责任。绩效考核 的目的是发现临床医生工作过程中存在的问题，通过 对这些问题的改进来改善临床医生的工作绩效，而对 临床医生的工作情况最了解的是临床医生所在科室的 管理者即科室主任。所以，科室主任应切实承担起对 临床医生进行绩效考核的责任，以提高本科室以至整 个医院的绩效水平。4.2对临床医生的绩效考核应贯穿于医院管理的整 个过程 为了达到对临床医生进行绩效考核的目的，绩效 考核应贯穿于医院管理的整个过程。在某种意义上， 医院管理者的管理工作实际上就是一个绩效考核和绩 效反馈的过程。绩效考核绝不是在绩效周期结束时对 临床医生的工作绩效做出评价那么简单，而是要体现 在医院管理者的日常工作中，成为一种经常性的工作.

医院管理者应该与临床医生进行持续的绩效沟通，帮 助临床医生实现绩效目标，这样才不至于使绩效考核 流于形式，绩效考核才能真正发挥对临床医生的激励 作用.

4.3选择不同的考核主体对临床医生进行全方位的 考核 考核主体是指对员工的绩效进行考核的人员。由 于临床医生工作的复杂性，仅仅凭借一个人的观察和 评价很难对临床医生做出全面的绩效考核。所以应该 选择以下人员共同参与到临床医生的绩效考核过程中 来：（1）科室主任；（2）同事；（3）临床医生本人； （4）患者；（5）相关专家。为了保证绩效考核的客观 公正，应当根据考核指标的性质来选择考核主体。选 择的考核主体应当是对考核指标最了解的。例如“临 床技术水平”应由专家来考核，“患者满意度”由患者 来考核。另外，不同的考核主体对同一指标都比较了解时，这些主体都应当对这一指标做出考核，但应根 据该指标的重要性对各个考核主体的结果赋予不同的 权重，以尽可能消除考核的片面性.

4.4绩效考核结果应与其他的人力资源管理决策建 立起紧密的联系 按照期望理论的解释，当员工经过努力取得一定 的绩效后，组织应当根据绩效的结果对员工给予相应 的奖励，这样才能激励员工继续努力工作[4]。所以， 医院应当根据临床医生的绩效考核结果对临床医生进 行相应的奖惩。这主要表现在：临床医生的绩效考核 结果要与临床医生的薪酬、职称晋升、工作调配和解 雇等人力资源管理决策建立起紧密的联系。只有这样， 才能够使绩效考核与临床医生自身的利益、荣誉、尊 严息息相关，才能够真正引导临床医生的行为，有效 的激励临床医生，实现医院的整体战略目标.

参考文献：

[1]汪丽娟，李士雪.医院绩效评价指标体系研究[J].卫生软 科学，2007，21（1）：18-19.

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加入WTO是我国经济与世界进行接轨所跨出的一大步，给我过经济的发展带来了更广阔的前景。与世界接轨的过程中，公司面临着更多机遇的同时，也面临着很多的挑战，这就要求我们必须有更加成熟的管理系统。绩效考核提高公司管理能力和员工个人能力的有效手段，也是进行人力资源管理的关键环节。业绩考核的主要目的是为了让公司更加有活力，更快更好的发展，合理适当的绩效考核能够充分激发员工的活力，使员工为了实现公司的整体战略目标而努力，在员工实现自我价值的同时，完成企业的整体战略目标。

一、 s公司绩效考核现状

（一） s公司的业绩考核整体状况

（1）公司总体人数为400人，其中进行生产工作的有300人，管理生产工作的有3人；从事管理财务工作的有4人；从事管理销售工作的有8人。公司具有着非常严重的裙带色彩。公司的文化色彩主要取决于公司的管理人员，管理人员的行事风格也就基本决定了公司的整体风格。近几年，公司出于自身发展的考虑，聘请了专业的管理人员，来进行公司内部管理系统的完善，使得企业的业绩得到了有效的提高。

（2）s公司考核情况。公司在发展初期，由于管理系统不完善，管理人员不成熟，使得管理方面存在着较多的问题。不成熟的管理系统使得公司内部出现了职责不明、目标不清等状况，奖惩的主要依据基本以管理人员的主观意识为主。管理系统的不完善使得公司不可避免的遇到了发展的阻碍。要想形成较为成熟的管理系统，绩效考核是其中不可缺少的关键步骤。

（二）s公司中绩效考核存在的问题

（1）绩效考核职责不明确。公司的组织状况总体呈现扁平型，由于公司管理层存在着严重的裙带现象，因此在进行绩效考核时不可避免的存在着较多的问题。由于s公司属于小型公司，因此公司的决策并非由管理层人员整体参与，而是由公司老板一人决定，老板个人的行事风格很大程度的影响了绩效考核的结果，绩效考核并不能真正体现公司员工的真正工作状况，这种管理系统下的绩效考核对于公司整体的发展也就无足轻重了。

（2）考核体系不完善。由于公司较小，因此公司的老板并没有设立专门的人力资源部，更没有进行绩效考核的专业人员，因此公司的绩效考核存在着不完善的现象。公司目前的管理主要依靠已有的经验，并没有形成科学成熟的管理系统，公司的绩效考核主要有主管财务的经理来进行，对员工的考核结果主要是由财务主管个人的主观意识来进行评判，存在着很大的主观因素，并没有反应公司的真实状况。

（3）考核内容单一。公司的规模较小，目前公司老板主要战略目标放在了公司业务扩展速度上，以业务量和销售额作为进行考核的硬性指标。绩效考核主要是按照员工对自身工作的完成情况来进行评估。对员工的基本考核也仅仅只是针对考勤和制度遵守俩个方面，并没有对员工进行全面的考核。

（4）考核作用有限。公司进行绩效考核的主要目的是进行绩效管理。目前公司在进行绩效管理以后，将绩效管理的作用用在进行工资的调整上，而没有关于对于职务的调整。没有充分的调动员工的积极性，使得优秀的员工没有充足的动力，没有形成公司的核心凝聚力。

（5）缺少必要的沟通途径。公司的管理者在进行绩效考核时，管理者与公司的员工有效沟通较少，员工对于公司主要考察的内容不清楚。考核完成后，管理者仅仅将考核的结果反馈给公司员工，公司员工并不清楚考核的内容与自身存在的问题，由于公司内部存在着严重的裙带关系，甚至有些考核存在着暗中操作行为，在公司内部形成了较坏的影响，对公司的长远发展形成了严重的阻碍。

三、s公司的绩效考核改进措施

（一）改正绩效观

公司裙带关系严重，缺乏真正的管理型人才，对于绩效考核管理的认识缺乏较大的误区，绩效考核的作用并没有真正体现在公司的管理上。没有真正运用绩效管理的方式来对公司进行管理。对于公司绩效考核的定位模糊，对于考核的真正目的不清晰，仅仅将考核放在了工资的调整上，且公司没有一套切实可行的绩效考核标准。

（二）严格的绩效考核流程

公司进行绩效考核的目的是是为了激励员工，能够让公司更快更好的发展。在绩效考核基于客观的基础上，管理层对绩效考核的结果进行评价对于公司员工有较为清醒的认识，找出公司管理制度和员工自身存在的问题，这才真正能够让公司更快的发展。考核应该以人为根本，以事实为基础，进行绩效考核时应该进行全面的看问题，将绩效考核与个人和公司的发展联系到一起。绩效考核管理的效果将对公司产生直接的影响，绩效考核流程科学合理，得到正确的实施，将为公司的发展产生强大的推动作用，反之，混乱的绩效考核流程，或者考核过程中没有明确的标准，充斥暗箱操作，那么将会给公司的长远发展造成严重的阻碍。

（三）建立有效考核制度

s公司在发展的初期阶段，没有完整的绩效考核制度。因此目前对绩效考核的改善，应该首先从建立有效考核制度开始。管理层要明确进行绩效考核的目的，并对绩效考核的结果进行科学的分析，根据绩效考核的结果对公司员工进行内部分析。同时绩效考核应该制定一定的标准，减少其中的主管人为因素，使考核做到量化，根据公司的自身发展，使公司的绩效考核具有一定的针对性。

（四）选择合适的考核方法

企业要对不同的部门、不同的岗位分别进行相应的绩效考核，每一个部门与岗位都应有相应的绩效考核方法，有不同的绩效考核标准。目前我国采用的绩效考核方法主要有以下几种：

（1）目标管理法。目标管理法是指将所有的工作都进行目标化管理，经过专业的人员为公司设定一套流程，使得公司目标具有实际的可操作性。目标管理法需要对所需要的目标进行清晰的文字界定，因此，不同公司的目标管理法各不相同，很难进行完全的套用，因此只能选择性的运用目标管理法。

（2）360度绩效考核。所谓的360度绩效考核，即为全方位绩考核，这种绩效考核方法，目前在国内外均比较流行，具有较强的实用性。考评者由多个不同的主体来进行综合的考评。对于s公司来看，由于其内部绩效考核的主观因素影响较大，因此使用360度绩效考核方法，可以最大程度的减少绩效考核中主观因素的影响，使考核的结果与实际情况能够达到一定程度的符合。全方位绩效考核在进行使用时，由于其涉及的部门较多，方法比较复杂，因此必须由专业的人员根据公司的实际情况来进行设计，公司在全方位绩效考核的运用中，应该充分考虑公司的实际情况，谨慎采用，在某些重要岗位和部门才可选择采用全方位绩效方法。

四、结论

绩效考核指公司人力资源部门最重要的工作，也是企业发展的一大动力，对企业的发展有着不言而喻的意义。绩效考核工作有效的进行，能够提高公司员工的积极性，使公司员工具有强烈的成就感和满足感，激发员工的创造力，保证公司具有强大的生命力和凝聚力。

⒖嘉南祝

[1]方正邦. 绩效管理[M]. 中国人民大学出版社，2013.57 - 59.

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[3]王秀华. 浅谈企业实施绩效考核管理应注意的问题[J]. 现代企业.2014，（ 10） .

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一、绩效考核的重要性

高职教育事业发展的关键在于教师，教师队伍素质是高职院校的核心竞争力。通过绩效考核正确评价教师的思想品德、业务能力和工作实绩，能为高职院校推行的竞聘上岗、奖惩激励提供科学的依据，创立公平合理的竞争氛围，引导和促进学院师资队伍整体水平的提高。教师绩效考核指标体系对教师的工作、学习具有重要的激励与导向作用。绩效考核指标体系关系到每一位教师的切身利益，倍受每一位员工的注视。因此，高职院校教师的绩效管理，要探求与高职教育特点相适应的管理思想和方法，使师资队伍建设更有针对性，更有实效性。总之，在进行绩效考核时一般应把握几个原则：设置的考核工作量应科学而客观，设置的考核工作量应考虑到单位内外的公平性，设置的指标应具有可测性、导向性，设置的指标体系应具有系统性、差异性、可操作性。

二、绩效指标体系

关于高校教师的绩效考核，国内学者贾俐俐等认为当前高职院校已进入内涵建设，只有对教学管理部门的工作绩效进行评价，并构建评价指标体系，才能保障高职院校教学工作的顺利开展。何蕾分析了目前高职院校教师绩效考核现状及存在问题，提出优化绩效考核的措施与方法。葛亮认为建立科学合理的绩效考核体系是高职院校深化人事制度改革，提高学院管理水平的关键。目前常见的绩效考核办法有：目标管理（mbo）、关键绩效指标法（kpi）、平衡计分卡（bsc）和360度考核法（360feedbacks）。每种考核办法各有其优缺点。其中，平衡计分卡（bsc）是一种用于考核和管理被考核者绩效的可量化的标准体系，要求一定程度上的量化，根据目标设定关键参数进行设计、取样、计算、分析，强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这一管理系统强调的是激励动力。平衡计分卡（bsc）广泛应用于企业管理，同样也适用于高职院校教师绩效管理。本文主要引入体系平衡计分卡（bsc），构建基于发展目标的教师绩效指标体系。

高职教师绩效考核bsc指标体系的建立，要充分考虑不同层次、不同类型高职院校的特点，设计适合自身特点的bsc指标体系。在建立教师绩效考核指标体系时，首先，充分考虑指标及工作量的客观性、公平性、全面性、可测性、可比性、可行性，同时遵循客观性、公正性、公开性原则。其次，还应体现高职院校的战略目标，确定教师工作重点，结合教师个人特点，建立绩效考核指标。然后，考核指标应尽可能全面、具体，如：教学效果、个人素质、科研成果等方面制定。同时，分类细化考核标准，教学指标可从教学目标的明确性、教学内容的科学性与准确性、教学方法的恰当性、教学环节的完整性等方面设定。最后，考核指标应该是可衡量、可验证的，应对绩效指标进行审核，确认关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被考核对象的教学和科研绩效，以及是否适合于考核操作，以对教师的工作给予合理的评价和科学的引导。

三、应用研究

广东工贸职业技术学院自2012年启动省级“示范性院校”建设以来，大力加强内涵建设，积极开展校企合作，扎实推行“142”强师工程。为进一步调动教职工积极性，开展强师工程工作，本着公平、公正、公开、透明的评价原则，制订了《学院年度绩效考核暂行办法》。学院专任教师绩效考核具体指标见表1，考核工作具体实施方法如下：

第一，按照学院的绩效考核指标体系，从综合表现、教学工作量、课程教学质量、教研科研成果等四个方面进行专任教师绩效考核。

①学生评价教师，同行互评，督导评价（根据网上评教及学生座谈）占30%；②由各位老师认真总结自己一年来的工作，填写绩效考核表，进行自我评价评价，占10%；③在自我评价的基础上，全系教职员工进行互评，占30%；④系部考核小组结合个人工作实绩等进行评价，占30%。

第二，根据学院要求，教学系部设置专任教师绩效考核三级指标，教学系部三级指标从常规管理、校企合作、专业内涵建设、示范校建设工作等方面设定。

系部常规管理工作包括：①会议活动：强化制度管理，周一至五是上班时间，各教职工应将所有精力放在工作上，随时接受学院、系部工作的安排，特别是学院组织的活动、系部会议、系部组织的集体活动、教研活动；②材料上交：加强常规工作管理，认真完成各项材料上交工作，按时上交材料；③数据平台建设；④系部根据需要临时安排的各种任务。

校企合作实践包括：①教师下企业锻炼（包括联系兼职教师）；②专业调研；③联系合作企业；④企业管理咨询与培训。

专业内涵建设：①人才培养方案及课程标准的讨论、制定；②网络资源课程建设；③技能竞赛；④教研教改项目，包括：科研教改课题的申报、论文、工学结合教材的编写；⑤社会服务；⑥示范专业申报。

具体如表2所示。

第三，学院根据部门当年年绩效考核的等级，下拨部门绩效发放津贴，按具体公式计算。

部门绩效考核津贴计算公式=（∑应考专任教师职称学历系数×标准教学工作量+10×∑应考非专任教师岗位分数）×分值×部门绩效考核等级系数

①计算各位被考核人员的得分：第一部分得分与第二部分得分之和，并确定基准分（100分），通过二级及三级各考核指标的加减分，计算出各被考核人的考核总分。

②确定考核等次：排名前30%的为A等次人员，其中排名前15%的为年度考核优秀人员，其他为B等次人员，总分少于60分者为C等次人员，出现重大违纪、违法的为d等次人员（不发放绩效津贴）。

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烟草行业具有其他行业所不具备的特殊性，国家对烟草行业实行了专卖专营的政策，使烟草商业企业具有得天独厚的垄断性。这种垄断性，导致内部缺乏竞争机制，员工的竞争意识、市场意识和服务意识相对淡漠，工作积极性不高，组织效率偏低。近年来，为了改变落后的现状，烟草商业企业进行了绩效管理改革，对提高员工的工作积极性、促进公平竞争起到了明显的作用，但现有人员绩效考核指标体系仍存在一些问题。探讨解决这些问题的对策，优化设计人员绩效考核指标体系，对于提高烟草商业企业人员绩效考核的科学性和合理性，建立有效的激励机制，进一步提高企业的运作效率，促进烟草商业企业的健康发展，具有很强的现实意义。

通过文献检索，可见国内外学者对烟草企业人员绩效管理进行了研究，例如，易、黄阳提出了桃江县烟草企业绩效改革的新思路，尹洪勋、杜腾飞探讨了基于平衡计分卡的烟草商业企业绩效管理体系研究，但对烟草商业企业人员绩效考核指标体系的研究鲜见，因此本文的研究具有重要的理论意义。

一、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的问题诊断

为了解烟草商业企业人员绩效考核的现状，笔者在国内数家烟草商业企业共发放调查问卷600份，回收有效问卷485份，有效率为80.83%。通过对问卷调查获得的数据进行统计，只有9%的被调查者认为目前的绩效管理制度非常科学合理，62%的被调查者认为比较科学合理，18%的被调查者表示说不清，9%的被调查者认为不够科学合理，2%的被调查者认为不科学也不合理。就过去一年内在绩效管理方面开展的工作情况来看，24%的被调查者认为目前的绩效管理卓有成效，56%的被调查者认为绩效管理工作基本可以，16%的被调查者表示说不清，只有3%和1%的被调查者分别认为较差和很差。

通过访谈发现，不少被调查者表示考核指标的主观性较强，没有做到精细化，而且绩效考核受人情关系的影响，有失公平。通过对烟草商业企业人员绩效考核制度的分析，发现绩效考核指标体系的问题主要表现在四个方面。

1.考核指标体系系统性不强

烟草商业企业根据工作职责设置考核内容，但尚未形成组织绩效、部门绩效和员工绩效考核相结合的完整体系，考核指标体系的设计缺乏系统性，比较注重局部，未考虑部分指标之间的关联性，且对各项职责的履行情况尚未设置明确的考察点。

2.部分考核指标不合理

部分考核指标的设计缺乏针对性，内涵比较空泛，难以量化，多数指标没有设置目标值或考核方法，可操作性不强。

3.指标评价标准不明确

在现行的绩效考核指标体系中，各项指标缺乏客观的评价标准，使得考核人员打分时缺乏评分依据，只能凭借主观理解去评分，从而有失公平性。

4.关键业绩指标不突出

对人员的考核指标比较多，但没有突出所在岗位的关键业绩。例如，营销中心采供部部长的绩效考核中，“工作质量”指标包括“组织本部门员工的业务学习等日常管理工作”，这属于繁琐的日常事务，对部门在企业中发挥的战略作用贡献不大。基本上是按照平均分配的原则赋予考核指标权值，不能形成主次之分。此外，评分点过多过散，导致一些指标的权值设置过低，起不到引导和约束作用。

二、烟草商业企业人员绩效考核指标体系的优化对策

1.系统设计绩效考核指标体系

将企业总体绩效考核、各个部门绩效考核与各个部门员工个人的绩效考核相联系起来，而不是简单孤立地根据企业、部门或者个人理应完成的工作内容，分别制作绩效考核表。

2.优化原先不合理的考核指标

绩效考核的指标设定要符合SMART原则，做到具有明确性（specific）、可衡量性（Measurable）、可接受性（Acceptable）、实际性（Realistic）和时限性（Timed）。至于如何鉴别某指标是否合理，除了要咨询人力资源部和直属上司的建议外，还应该得到该岗位员工的信息反馈。

3.明确考核指标的评价标准

明确的评价标准是反映一个绩效考核指标体系是否具有公平公正性的重要保证。一个模糊不清的评价标准，就会使评价主体更多地加入自己的主观评断，而这往往是造成评价客体感觉不公平的重要原因。

4.突出与关键业绩相关的指标

应该根据其关键业绩所对应的职责制定绩效考核指标，既可以有效地考核该岗位任职者在考核周期内的工作情况，又节约了管理费用的支付。

三、烟草商业企业采供人员绩效考核指标的设计

根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标（KPI）考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。KPI考核法具有目标明确、有利于公司战略目标的实现、强调客户价值理念、有利于组织利益与个人利益达成一致等优势。KPI是指关键绩效指标，即对公司业绩产生关键影响力的指标。关键绩效指标有以下特点：一是来自于对公司战略目标的分解；二是衡量重点经营活动以找出最关键指标；三是考核指标目标值随实际情况递进或调整；四是动态追踪相对薄弱的指标；五是尽量反映员工工作的直接可控效果。

1.采供部负责人KPI指标的设计

绩效考核指标必须与企业愿景和企业战略紧密联系，将企业目标分解到部门目标，再分解到岗位目标。依据部门职责不同建立KPI体系的方式，强调从部门承担责任的角度对企业目标进行分解，并根据部门的KPI指标设计部门负责人绩效考核指标。下面根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部的部长考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计。

根据经验判断法确定了考核指标的权重，为了提高客观性，可采用层次分析法确定。

2.采供部人员KPI指标的设计

将部门级的所有指标分解到与之相关的各岗位。以采购管理员考核为例，进行绩效考核优化设计。

每月按照上表进行考核的基础上，运用关键事件法，对于工作表现优异并受到嘉奖、向领导提出合理化建议、参加课题研究表现优异、投稿等均可酌情加分。对于“在工作中存在向工业企业吃、拿、卡、要的行为”等予以扣分。

四、研究结论

通过问卷调查、访谈和资料分析，诊断出烟草商业企业存在考核指标体系系统性不强、部分考核指标不合理、指标评价标准不明确、关键业绩指标不突出等问题。提出系统设计绩效考核指标体系、优化原先不合理的考核指标、明确考核指标的评价标准、突出与关键业绩相关的指标等对策建议。根据烟草商业企业的实际情况，建议采用关键绩效指标考核法对人员绩效考核指标体系予以优化。根据某烟草公司的实际情况，以营销中心采供部负责人及人员考核为例，进行绩效考核指标体系的优化设计，从而改善人员绩效考核的客观性和公正性，建立有效的激励机制，提高烟草商业企业的运行效率。

参考文献

[1]吴小洲.烟草公司绩效管理[J].中小企业管理与科技，2011（1）：49—50