班组长培训总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇班组长培训总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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1.引言

煤矿企业要发展，班组是基础，班组要有活力，班组长是关键。班组长的综合素质的高低，直接影响煤矿的安全和生产任务的完成，那么如何做好煤炭行业班组长培训，提高班组长的综合素质，打造一支执行能力强、业务技能精、安全意识高的班组长队伍，来保障煤矿企业安全健康发展呢？笔者在文中做了简单的剖析。

2.班组长培训中存在的问题：

2.1班组长对待培训认识不足。首先，班组长没有把学习培训当作素质提升的机会，认为学习是休息，甚至认为是被逼着去的，在严格的考勤下，不得不去听课。就是参加培训，笔记也不认真记，更不对所学的知识进行消化吸收，而是一听了之。其次，大部分班组长是初中生或文盲，在井下出力不怕，就怕动笔杆子，由于自身文化底子薄，也不想学，也怕培训结束后考试考不及格，受到别人的嘲笑。

2.2师资力量有待加强。班组长来自基层，服务于基层，日常工作是名副其实的锅碗瓢盆与柴米油盐交响曲。班组长管理事务之繁杂、涉及面之广泛、问题矛盾之琐碎，没有经历过是很难体会到的，因此，在管理技巧和手段上也有许多非通用管理理论之外的经验凝练。当前真正有一线职业经历和管理经验的老师屈指可数，在内容可接受度与基层管理匹配度上存在一定差距，来自一线成功的班组长，多能干而不能言，缺乏讲课艺术，因此，班组长培训的师资力量匮乏已成为当前班组长培训的一大难题。

2.3班组长培训班吸引力不强。大部分培训班过于盲目，方案制订不系统，多数培训是讲授式为主，内容枯燥乏味，虽有投影仪等仪器应用，但还是改变不了以讲师为主的灌输式教育，培训内容有时没有与现场工作切实结合起来，难以调动班组长学习兴趣，直接导致班组长年年参加培训班，但素质提升不明显。

3.班组长综合素质提升培训的几点建议：

3.1营造活跃的学习环境，让班组长乐学。如何改变班组长参加培训积极性不高的现状，让班组长在课堂上都能够积极主动地参与学习呢？心理学研究表明：学员主体在教学活动中的参与状态和参与度是决定教学效果的重要因素――只有主动地参与探索新知识的全过程，才能领悟知识的奥秘，感受学习的乐趣和成功的喜悦。所以，在班组长培训教学中，教师要根据班组长的特点，努力为班组长提供自主参与学习的时间和空间，通过引导班组长积极主动地参与学习，还其学习主动权，努力地调动班组长的学习热情，使他们想学、会学。

班组长培训包括班组现场管理，行为管理，规章制度执行等内容。培训内容的多样化决定了培训方法、培训形式的多样化，为此我矿在培训中，根据办学实际条件，采取灵活多样的培训形式，尽可能采取案例分析法、研讨发言法、实际操作法等现代培训方法，并充分利用现代信息技术手段，开展电化教学、幻灯教学，播放一些比较典型的事故案例，组织学员围绕案例分析事故发生的原因，从中找出教训，总结经验教训，防止此类事故发生在工友身边。教师从单一的“满堂灌”式主讲转变为以主持人、教练员身份组织研讨，相互交流，共享信息，使学员成为培训过程中的“主角”。改变那种“填鸭式”教学，使沉闷紧张的培训空气一扫而空，这样，使得班组长培训受到学员们的热烈欢迎，从而达到提高培训效果的目的。

3.2推行培训工资和学习奖罚制度，调动班组长学习积极性。创新学习机制，肯定班组长在学习中取得的成绩，并给予奖励，推行安全培训结构工资，调动班组长参加培训的积极性。我矿制定《新桥煤矿员工安全教育与培训制度》，规定参加班组长训考试，获得优秀学员的，给予本人奖励300元；考试成绩≥95分的，给予本人奖励100元； 85分≤成绩＜95分的，给予本人奖励50元；对考试不及格的或无故不参加考试的罚款100元；补考仍然不及格的或无故不参加考试的罚款200元，责任单位给予调离工作岗位。同时在全矿推行学习结构工资，班组长培训按照出勤天数和考试成绩计算学习工资，成绩在85分及以上者为优秀，每天80元学习工资；60-84分为合格，每天60元学习工资；低于60分为不合格，每天30元学习工资；不参加考试、出现违纪行为的不发学习工资。用学习工资和奖罚两条杠杆调动班组长学习的积极性，同时鼓励在矿上奖罚的同时，区队开展再次奖罚，层层调动班组长从“要我学”到“我要学”的转变。最终实现“工作学习化，学习工作化，工学一体化”的目标。

3.3做好培训需求调查分析，精心设计培训内容。要切实提高培训效果，就要提前进行调查和摸底，根据调查结果再采取针对性的培训，例如一些班组长需要素质和激励方面的知识，有的需要技术方面的知识，有的需要管理方面的知识，因此要根据不同人员的需求因人而异、因材施教，开设多种培训课程，既解决班组长最迫切的需求，又能起到一定的效果。在培训过程中帮助班组长找短处，找短板，然后再帮助他们找到解决办法和提升自己的方法，使班组长在相互交流中取长补短、总结经验教训，促使个人综合素质的不断提升。

在具体培训内容的设计上可以确定班组长管理技巧、班组长业务管理、创新思维与技术革新及班组长自我定位等四个培训模块。

班组长管理技巧模块主要在于培训班组长如何交流与沟通，如何建立团队精神，如何正确决策;班组长业务管理模块由班组建设、班组长日常管理实例分析及情景模拟、班组长工作方法探索等内容组成，主要通过教学以及交流讨论的方式来提高班组长业务管理能力;创新思维与技术革新模块主要在于通过一些案例来激发班组长创新思维以及培养班组长技术革新的意识和主动性;班组长自我定位培训主要针对班组长个人职业生涯发展中存在的问题，在培训中探索班组长的价值观、班组长素质要求、承受挫折和压力能力，以期能提高班组长的综合素质。

3.4提高教师自身的素质。提高培训质量的关键在教师，进行培训管理的首要任务就是提高教师的素质，包括教师自身的知识能力素质和教学水平。班组长培训的教师有的是来自生产一线成功的班组长，他们有着丰富的实际工作经验和一定的理论知识，但是缺少教学经验，不懂教学艺术，严重影响教学效果，因此，要通过培训和自学不断提高这些教师的教学水平。还有的老师，由于自身没有当过班组长，没有切身的体会，所以，要这些教师不断丰富案例积累，倾听一线班组长的管理经验，尽快使教学内容贴近一线实际。

3.5做好培训后跟踪问效，巩固提高培训效果。提高班组长队伍的整体素质，不仅要制定培训的战略目标和措施，而且要有培训之后的跟踪问效和反馈机制，做到培训后监督、反馈和评估，不断提高班组长培训效果。

结语

加强班组长培训，提高班组长素质，是企业面向未来、着眼长远的战略举措。新桥煤矿班组长培训在落实关于加强煤矿班组培训指导意见，提升班组长队伍素质上做了一些有益的探索和实践，今后我们将不断总结经验，把班组长培训工作做得更好。

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（一）班组长队伍基本情况分析

华亭煤矿所有建制班组现有班组长176名，其中井下一线班组长72名，井下辅助班组长44名，地面生产班组长31名，后勤服务班组长29名。

按年龄结构分：30岁以下的班组长20人；31～40岁之间的151人；41～55岁以上的6人。说明我矿基层班组长队伍年龄结构相对合理，他们具有工作经验丰富，思考问题周全，言行举止端庄，浮躁情绪渐远，稳重情怀临近等特点，但是从长远角度考虑，年轻人的比重少，不利于企业的长远发展，应适当加大培养年轻班组长的力度。

按工龄结构分：工龄30年以上的1人；20～30年的5人；10～20年的26人；5～10年的22人；5年以下的123人。工龄不足5年的占班组长总数的69.5%。由于煤矿企业的特殊性，稳定的劳动关系受劳动合同单一形式限制，人力资源流动性大。最近五年（2008-2012年）以来，因退休、自动离职、违反企业用工制度而解除、终止劳动关系人员高达1919人，导致熟练工种缺乏，工作经验丰富人员不足，班组长人选紧缺。

按文化程度分：具有初中及以下文化程度的94人（占班组长总人数的53%）；高中文化程度的35人；中专文化程度的25人；大专以上文化程度的23人。说明目前班组长队伍学历偏低，理论基础匮乏，不能有效指导实践操作。

按技术职称分：具有初级职称的135人；具有中级职称的22人；具有高级以上职称的19人，说明目前班组长技术技能等级偏低，只能带领员工维持正常生产，在技术方面缺乏创新能力，不利于企业的长远发展。

（二）班组长队伍现状分析

1.责任意识与敬业精神较强。通过对班组长综合考核、民主测评、素质提升培训、实际工作等综合情况看，绝大部分班组长对企业班组建设和安全生产都具有较高的认识，虽然有时会发些牢骚，感到工作压力大、难度大、环境差，但对生产施工和安全工作、对上级指派的各项任务都能坚决执行，尽职尽责，带领班组去较好完成。

2.考核及奖惩机制相对健全。通过调查，对班组长的考核激励机制都比较健全，包括班组长的聘任管理、日常生活、安全生产、工作业绩、培训学习、组织活动等方面都具有一定的规章制度和奖罚机制。班组长对企业的考核激励机制具有一定的认知度。

3.班组长工资待遇基本到位。通过对班组长平均每月实际工资收入进行统计发现，年收入在8万元以下的44人，8～9万元的22人，9～10万元的32人，10万元以上的89人。说明企业对班组长的待遇比较丰厚，有些区队班组长的工资要比本单位中副队长的工资还要高，对此大部分班组长都表示非常满意。

二、班组长队伍建设中存在的问题和不足

1.班组长文化偏低和创新能力缺乏。班组长队伍存在着学历和技术技能等级偏低的“两低”状况，文化基础的薄弱直接影响到班组长队伍工作能力和创新能力的提高。班组长队伍由于自身素质所限，对创新缺乏一定的认识，工作创新氛围不浓。

2.班组长语言表达和沟通能力欠佳。通过职业技能鉴定和实际操作考试问答、手指口述、各类知识竞赛等活动中发现，相当一部分班组长缺乏必要的沟通协调能力，经常会因为语言表达和沟通能力差而造成与领导、员工间产生矛盾和摩擦。让其干活行，让其讲话、写材料就不行了，甚至去做思想工作都犯难，往往会采取比较粗鲁的辱骂方式。

3.班组长对班组管理和统筹能力不强。俗话说“麻雀虽小，五脏俱全”。班组管理也是一项艰苦繁杂的工作，它涉及人员管理、生产管理、安全管理、成本管理、现场管理、设备管理等多个方面。班组管理要靠班组长去实施，而班组员工中既有工作二十多年的，又有刚毕业参加工作的，既有小学毕业的，又有大学毕业的，既有结婚的，又有未婚的。而班组长既是管理者也是操作者，既要管好安全生产，又要及时了解职工的思想状况；既要管好班组队伍，又要管好生产设备；既要提高自身能力，又要督促员工培训学习，总之，班组人员的复杂性和管理范围的宽泛性使得班组管理难度较大，这就要求班组长必须具有统筹的能力。

4.班组长的学习形式和培训效率不高。大部分班组长参加的是课堂集中培训形式，而参加过外出培训、分类培训等其他形式的班组长不足10%。说明目前班组长的培训形式比较单一。区队自主培训往往走个形式，应付了事，培训的效率很低，究其原因，班组长表示年龄大、记性差、工作累、任务重，没有时间和精力学习。说明大部分班组长主观上对培训学习的重要性认识不够，缺乏钻研业务知识的自觉性。同时，生产一线的工作性质和人员紧张状况也导致了班组长业务学习有难度，客观上造成了工学矛盾的现状没有有效解决，从而使班组长培训往往达不到预期目的，岗位培训效果不明显。

三、搞好班组长队伍建设的几点想法

针对我矿班组长队伍的现状，我认为搞好班组长队伍建设，应从以下几方面入手：

一是加强组织领导，不断完善管理机制。班组长队伍建设是煤矿企业的一项长期性、基础性战略任务，企业领导要高度重视，加强管理，完善组织领导机构，建立健全班组长人才激励机制，对班组长队伍建设进行统一管理，负责研究确定相关总体规划、目标及重要制度等，同时将班组长纳入煤矿管理人才培养计划，积极从优秀班组长中选拔人才，有条件的要送到高等院校培养。

二是优化队伍结构，努力改变“两低”状况。首先，适当加大培养年轻班组长的力度，形成梯形年龄结构，做到老中青相结合，使得后备力量有一定保障，有利于班组长队伍的新陈代谢和持续稳定，促进企业的长远发展。其次，把好“选拔”关，将文化素质、协调能力、业务素质等方面内容作为重要条件，列入班组长选拔管理制度中，严格按规定选拔班组长，保证班组长队伍的稳定性。积极培养一批大学生担任班组长职务，将那些善于学习、素质过硬、工作扎实、管理能力强和有发展潜力的优秀大学生选拔到班组长岗位上来，提高班组长队伍整体素质水平，增强班组长队伍的创新能力。

三是加大培训力度，切实注重素质提升。班组长的素质决定了班组管理水平的高低，制约着班组整体能力的发挥。因此，加大培训力度，提高培训效率，是不断提升班组长队伍综合素质的有效途径。第一，广泛宣传培训学习的意义，提高班组长对培训学习的正确认识。第二，为班组长创造一定培训学习机会，保证一定培训时间。第三，职能科室可以对班组长队伍进行调研分类，掌握班组长队伍的实际情况，确定培训的重点和针对性，提高培训效率。第四，注重培训形式、内容的多样性，可采取集中脱产培训、外出培训、轮训、跟班学习相结合的方法，解决培训形式单一、班组长时间紧张、精力不足、应付了事等问题；可采取坚持综合能力培养与学历教育相结合的方法，不仅要培养班组长过硬的专业技术，还应增加培训关于人际沟通能力、管理方式方法等扩展方面的内容。第五，可将培训学习作为班组长工作业绩考核的重要内容，以考核的形式督促班组长积极学习，鞭策班组长认真参加培训学习。第六、加强班组长讨论交流，组织不同区队、不同工种的班组长座谈会、研讨会，相互交流彼此间优秀的管理经验和工作经验，不断探索新路子、新方法，为班组长开阔视野、交流经验、工作创新提供平台。

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一、抓好班组技能建设班组是员工工作、学习和培的重要场所

许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。因此在班组建设的管理工作中须做到以下几点：

1、不断完善培训机制，积极贯彻培训计划，加强现场培训，增强培训的针对性，提高员工的实际操作技能水平和分析、解决问题的能力。

2、加强班组培训资源建设，完善培训基础设施，提供充足的班组培训教材、课件和书籍，为员工创造良好的学习条件。

3、做好班组培训需求调查，制定满足生产需要和员工发展的培训计划，加强培训效果评估，建立并及时更新培训资料库，将员工培训情况和个人能力评价纳入人员信息库进行管理。

4、合理安排工作计划，创造员工受训机会，做好受训员工的岗位补充支持工作，引导班组成员利用业余时间积极参与培训和业务学习，主动提升岗位工作能力。

5、应建立开放式的学习系统，发挥职工书屋、电子阅览室的作用，为班组提供必要的图书音像资料，充分发挥网络培训的作用，为班组学习提供学习交流的渠道和平台。

6、应制定班组岗位实训计划，组织开展形式多样的班组岗位实训活动。

7、组织开展师带徒、技术讲课、反事故演习、事故预想、计算机仿真模拟培训等活动，提升班组成员岗位技能水平。

8、建立完善员工技能提升激励机制，创造员工技能提升的良好环境。对在各类竞赛中获得优秀成绩的班组和员工，应按规定给予相应的奖励。

二、加强班组长队伍建设

班组长是企业从事生产经营活动的直接组织者，是生产经营现场的直接管理者，是企业三个文明建设的前线指挥员。班组长所处的地位和担负的责任，客观上要求他们必须具备相应的政治业务素质。为了提高班组长素质，充分发挥他们的作用，班组长队伍建设应从以下几方面入手：

1、明确规定班组长选拔、任用条件，规范班组长选拔程序，提倡竞聘上岗，保证班组长队伍的整体素质。

2、合理规定班组长的责、权、利，落实并保障班组长待遇，保证职责和权力相互统一，以利于班组长组织开展工作。

3、对班组长实行动态考核管理，建立班组长的激励机制，落实相应奖惩措施。

4、人资部门应开展轮训班组长的培训活动，取得班组长资格的上岗证回到班组任职，让班组长在实践中锻炼提高，增长才干。在复杂的实际工作中，帮助他们总结经验教训，提高自己的领导水平和工作能力，这样才能扬长避短，扩大视野，充分发挥班组长在班组建设中的作用。

5、重视班组长后备人才的选拔和培养，加强班组长后备人才储备，建立班组长后备人才库，形成合理的人才队伍梯次结构。

三、完善班组建设的基础工作

班组建设重在打基础，健全各种规章制度，搞好民主管理，发挥职工主人翁作用，使班组工作标准化、规范化、制度化。主要应做好以下几点：

1、根据工作需要，坚持人力资源合理配置、精干高效的原则，科学合理设置班组和岗位。

2、选配好政治、业务素质高、有一定组织能力的班组长，工会小组长，制定各自的工作职责，健全岗位责任制和岗位操作法，明确班组长负责制，形成以班组长为核心的班组集体领导管理体系。

3、开展班组达标升级竞赛，评选优秀班组和优秀班组长；开展创合格班组、先进班组、优秀班组活动。制定 “三组”考核标准以及评选办法。每年召开班组建设成果会，总结交流经验、表彰先进、树立典型。

4、建立必要的规章制度。没有规矩，不成方圆，没有制度行为也不可能规范。要制定班组的各项管理制度，如质量管理、目标管理、考勤制度等，明确班组内的工作职责，任务、作业程序等，形成制度，颁布执行。且要做到月有考核，季有初评，年有总结，考核成绩作为评选先进班组的依据。整套制度的建立健全，就会逐步做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

5、开展民主评议活动，推进班组自主管理和民主管理。民主评议是民主管理的重要内容，发动班组人员围绕生产、经营、管理、服务等深入开展合理化建议。

四、总结

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1.思想观念滞后，认识程度不够。一是认识存在偏差。在班组建设中，有些单位不重视班组长的培训，认为培训就是“走形式”，是为了完成培训学习指标，应付上级检查。还有些班组长认为自己现场经验丰富，业务水平高，技术精湛，没有必要再进行培训。二是缺乏学习积极性。由于技术等级与工资等级对应不明显，班组长对业务技术和管理知识的日常学习不重视，即使参加培训也是应付差事。甚至有些班组长认为，技术好的干活多，出错率就高，导致受处罚多，学的多还不如干的少，能力高低与收入多少不成正比。

2.脱离现场实际，培训效果不佳。对班组长培训内容没有经过详细调研，不能结合现场实际，培训内容和现场脱节，致使班组长培训目标不明确，培训内容“全而不专”，没有做到“有的放矢”。同时，在培训后班组长能够掌握并在实际作业中运用的很少，培训没有达到预期效果。

3.培训流于形式，学习意识不强。班组长主要分布在生产一线重要岗位上，是基层单位的业务骨干。在运输生产任务非常繁重的情况下，一些单位认为班组长长时间脱岗培训对安全生产有一定影响。为了完成上级的培训任务，不派班组长或派其他人员代替班组长参加培训的情况时有发生，班组长培训流于形式，失去真正意义。

二、突出实作培训，增强班组长业务能力

1.转变方法，增强沟通。班组长在班组的管理中起着承上启下和桥梁纽带作用。班组长要重视培训，提高自身综合能力，以树立其在职工心目中的威信。根据实际情况，要不定期举办适应性培训班，由领导或专业技术科室主管亲自授课，与班组长一起探讨在管理和业务方面的知识，体现领导层对班组长培训的重视。通过强化培训，使班组长准确地理解管理层的意图，以及当前铁路形势对站段管理、班组管理的需求。班组长在培训过程中也可以向管理层汇报班组建设状况以及班组发展建议和意见，让管理层比较全面、准确地了解班组的现状，为领导决策提供真实依据，使班组长能更好地协调好关系，开展好工作。

2.创新方式，提高实效。“教而不研则浅，研而不教则空”，在培训内容上，紧跟铁路发展形势，从思想道德、业务知识、班组管理、创新能力等内容入手 ，本着干什么学什么，缺什么补什么的原则，紧密结合生产实际，突出技能培训；在培训方法上，因地因人因工种制宜，从实际出发，采取多种培训形式，灵活多样，按需施教，业务知识可按系统组织培训，其他相通知识可不分系统共同培训，加强交流。培训方式可采用脱产与业余相结合，岗位练兵与技术大赛相结合，抓住好的典型，全面推广，以收到较好的效果。

3.健全机制，奖优罚劣。由于班组长自身岗位的特殊性，参加技术业务和管理知识培训的时间比较少，为解决这个问题，应定期组织班组长进行脱产培训，使其适应铁路快速发展形势。班组长参加培训期间可由副组长或有能力的其他人暂时带班生产。有条件的可分期分批组织班组长到上级部门统一培训，也可委外培训，结业考试结果与当月安全经营考核挂钩，奖优罚劣，形成竞争机制。

4.加大投入，提高水平。提高教师的整体水平，加大培训设备的投入，通过各种方式为教师队伍“加油”“充电”，使其具有更强的专业理论知识和丰富现场经验，为培训班组长打好坚实的基础，用新理念、新信息指引班组长建设发展的方向。引进先进的教学软件，举办模拟演练培训，利用教学软件让班组长在课堂上体验到与现场一样的感受，使其 “身历其境”，以取得更好的教学效果，还可以利用软件系统进行练功比武，充分发挥计算机软件的作用，提高教学整体水平。

三、对班组长培训的思考及建议

1.掌握好“供需”原则。在培训过程中要做到有的放矢，要深入现场一线进行调研，了解实际工作，根据现场需要制定培训计划。在班组长培训中，要让有限的资源投入发挥最大的作用，及时调整“供需”的培训思路，让班组长通过培训掌握各种简单易行、行之有效的班组管理方法和技巧。

2.加强班组长人格培养。班组长是班组的领头雁，其一言一行、一举一动直接影响班组的整体形象和内部稳定。因此，对班组长进行岗位知识培训时，不应只偏重于业务技术教育，而忽视人格品质的培养。只有这样才能使班组长对自已所做的工作具有较强的事业心、责任心和上进心，才能在职工中树立威信，在职工中有号召力，全面增强班组凝聚力，向建设和谐班组更近一步。

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1、扎实的专业技术能力：班组长应该对自己的岗位熟悉，能够指导下属并向上级提供建议，帮助其正确判断。这是开展工作必备的能力。班组长作为基层管理人员，这方面的能力特别重要。

2、熟练的问题解决能力：班组长应该具有发现问题的意识和想象预测能力，一旦发现问题，立即分析现状找到原因，要善于提出问题，全方位思考对策直至解决问题。

3、卓越的组织授权能力：为了使工作效率最大化，班组长应利用班组每一个成员的特点进行任务的分解与授权，相信他人也是相信自己，让他们发挥自己的长处，同心协力完成，使工作效率提升至最大。

4、培养下属能力：下属的培养是管理人员的重要任务之一。班组长应该熟悉每一个下属的需求，在工作中让他们自由发挥自己的长处，使他们的成就感与工作能力能够长期的得到提高。

5、准确的传达，沟通能力：班组长作为一线指挥者上级传达的指示一定要认真领会，传达给下级一定要准确到位，否则容易产生歧义，造成工作中的失误乃至事故。

6、要有激励和减压能力：要让员工充分的发挥自己的才能努力工作，就要把员工的要我去做变成我要去做，这就是激励带来的转变。作为一个班组长每天有很多繁杂的事物以及大量棘手的事情需要解决，其所要面对的压力可想而知。通过自我激励的方式可以把压力转化为动力，增强工作成功的信心。

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一、目前班组长队伍现状

随着企业改革的推进，一批年轻的班组长走上了工作岗位，他们脑子灵活，思想解放，干劲足，逐渐成为班组长队伍的主力军，但与此同时，也存在着一些不容忽视的问题，有待通过培训与开发，得到进一步改进与提升。 第一，班组长队伍的文化素质明显提高，但技术素质却相对下降。由于资历浅，工作经验有限，接受专业技术培训相对较少，当生产上遇到难题或突发事件时，班组长难以独挡一面，给安全生产带来影响。 第二，班组长执行力意识较差，整体管理水平不高。具体表现为“组织能力差、指挥能力差、协调能力差、民主管理意识差”等方面，急需通过培训提升综合管理力，这样才能为班组切实把好桨，掌好舵。

第三，班组长缺乏创新能力，多数班组长只求做好本职工作，没有开拓进取精神，尤其是年纪偏大的班组长墨守陈规，年轻的班组长虽有创新意识，却多受自身能力所限，往往心有余而力不足，实现创新受阻。 第四，班组长的政治思想觉悟有待提高，班组长政治思想觉悟不高直接造成班员思想涣散，问题成堆，班组缺少凝聚力和向心力。 针对目前班组长队伍现状，必须采取相应的措施，改变现状，才能适应企业在竞争中求发展，加强班组长培训是提高班组长队伍素质的主要途径与重要手段。

二、班组长培训的创新做法

随着社会的不断发展和进步，班组成员的学历层次越来越高，班组长正由技能型向智能型转化。只有创新班组长培训机制，才能适应新形势，解决根本问题。

第一，立足新形势，创新班组长培训理念。

企业理念是企业最高的行为准则，是在长期实践中形成凝聚的企业灵魂，是企业文化的精髓，也是分析问题的视角，解决问题的思路，它从深层次决定着企业“怎么做”的抉择。结合新形势，首先要树立人才资源是第一资源的理念，使人才资源的优势通过班组长培训转化为企业创新发展的优势；其次树立班组长培训的投入是效益投入的理念，加大培训投入力度，树立“以培训促进发展，以培训带动班组成为优秀团队”的理念，通过班组长素质和能力的提高带动员工队伍建设，提升学习能力、执行能力、创新能力；最后树立班组长全方位培训学习的理念，使班组长知识结构由单一型向复合型转变。

第二，立足弥补能力差距，创新培训需求分析。

现代培训的一个突出的特点就是培训针对性强、目标明确。如果把班组长作为管理人员培训，将其目标定得过高，会造成培训经费和时间的浪费；如果把班组长仅作为技能操作人员培训，其目标定得显然太低，达不到企业对班组长的能力要求，所以班主长培训目标定位非常关键。班组长是一个特殊的群体，要求他们具备双重技能，既要掌握本工种技能，又要掌握班组管理技能，所以对他们的岗位技能要求是比较复杂的，强调做好培训需求分析，就是要以班组长岗位技能要求为基准，明确目标，通过对班组长进行岗位分析、能力评审、绩效考核和学习期望的了解，找出班组长能力上存在的差距，制定培训目标，通过针对性的培训弥补能力差距。

第三，建立模块培训模式，创新培训课程设计。

在课程设计中，既要涉及理论研究、案例分析、管理故事解读课程，也要涵盖技能训练、经验交流等实践探讨课程。为确保培训内容丰富而又贴切准确，课程设计要注重课题、案例、游戏与企业班组实际管理的关联性及说服力，为此，需要组织精通教育教学规律的高级讲师、培训部门领导和车间领导组成课题开发小组，使业务专家与教育行家有机结合，优势互补，进行“针对性强、实用性强”的培训内容的开发。在具体培训项目设计上可引入模块培训模式，模块培训模式不是单纯的、学究式的思辨过程，它符合知、做、思三者形成人的思想劳动能力的实践过程，为受训者创造三者结合的典型活动环境，它不再以具体学科作为课程设置的标准，而是依照实际工作中产生的实用工作模块来设置模块课程。这种模块课程，直接与实际工作情景相一致，也与人们形成能力的环境相一致，通过模块培训而培养的能力就更具有现实性。经深入调研，现代班组长培训应主要以班组长自我定位、管理技巧、管理创新思维与技术革新等四个模块进行课程设计与开发。

第四，探索行之有效的培训方法与手段，创新培训形式。

现代班组长培训首先要“打破”传统课堂模式，打造团队学习模式，通过培训游戏，使学员尽快进入角色，营造出一种和谐、平等、自然的教学气氛；其次在教学策划上，各门培训课程包含课程引入，管理故事、案例、技巧、游戏等内容，利用教师讲授、问题研讨、学员展示、小组讨论、总结点评、技巧介绍等多种方法，把重点放在发现问题、讨论问题和解决问题上，使班组长深刻体会每个项目的意义，总结出有益的工作方法和技巧；最后在教学方式上，大胆采用“双讲制”和“参与式”教学。“双讲制”是由理论研究之长的学者和有实践经验之长的专家共同配合，同时为学员讲授课程，切实体现理论与实际相给的完美融合；“参与式”教学结合成人已有经验，通过创设情境，利用视觉、听觉、触觉、表达等多种辅助手段，引导学员在活动、表现和体验中反思自己的经验与观念，在交流和分享中学习他人的长处，产生新的思想，达到新的认识，从而实现自我提高，并最终采取行动改善现状。 第五，开发内在潜能，创新班组长培训激励机制。

激励就是通过激发人的动机来诱导人的行为，一个好的激励机制，对于激发班组长奋发进取的开拓精神和工作激情，挖掘出其内在的潜力有着重要的“催化”作用。企业可以通过适当提高班组长岗位津贴，对优秀班组长实行发展党员优先、提拔干部优先、列入高技能人才培养优先，评选先进优先、进修学习优先、旅游疗养优先的“六个优先”激励政策，让有突出贡献的班组长精神上受鼓励、经济上得实惠、政治上有荣誉，既激发了班组长的荣誉感、责任感和成就感.又起到典型辐射和示范作用，使全体员工学有榜样。

第六，持续改进评估方式，创新班组长培训评估。

篇（7）

班组长是班组生产现场的第一责任者，作为“兵头将尾”，是贯彻制度、措施的桥梁与纽带，是生产现场的直接指挥者和组织者。班组能否有序地开展安全工作，取决于班组长现场作用的发挥。因此，发挥班组长安全把关作用，应从“七要”抓起。

一要坚持班组安全机构不散，成立以班长为首的安全协保小组，严格贯彻执行企业和车间对安全生产的指令和要求，全面负责本班组安全生产。为班长配备好副班长、安全员、生产监护人员，形成班组管理互保互查一条线。以班长全面负责、其他组员协保的方式，对当班的工作承担责任、不留后患，自觉执行各项规定，反“三违”、查隐患、堵漏洞，营造安全生产局面。班长要及时组织职工学习并贯彻执行企业、车间各项安全生产规章制度和安全技术操作规程，教育职工遵纪守法，制止违章行为。组织并参加班组安全活动日及其它安全活动，坚持班前讲安全、班中检查安全、班后总结安全。

二是要有较高的业务技术素质，也就是要有真本事。如果一个班组长没有较高的业务素质，不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术，生产抓不住关键，工作摆布不开，很难想象能出色地完成班组生产任务。因此，班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识，又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种。因而必须要求对班长进行上岗前的培训，培训方式要以现场操作与理论考试相结合，考核不过关者，要继续培训、考核，做到培训一个合格一个。特别要把反习惯违章作业、违章指挥作为培训重点，使其成为既会合理安排生产，又能把好生产现场安全关的班组长。

三要有高度的事业心和责任感。班组长的安全压力大，生产任务重、管理头绪多、工作最辛苦，如果没有较高的思想素质、高度的事业心和强烈的责任感，就很难做到敬业爱岗、乐于奉献，就很难完成班组管理的各项工作。因此，应把安全意识高不高、责任心强不强作为选拔班组长主要考核标准，并通过“四摸清”，即：摸清其安全意识、应知应会能力，摸清其技术素质，摸清其劳动出勤率，摸清其组织应变能力来考核、选任班组长。积极负责班组安全检查，发现不安全因素及时组织力量消除，并报告上级。做好详细记录，参加事故调查、分析，落实防范措施。对新工人（包括实习、代培人员），班组长有责任对其进行岗位（班组级）安全教育。

四要让班组长正确认识安全与生产的关系，坚决克服“重生产轻安全”的思想。在发挥班组长安全把关作用中，应将当班的安全状况、生产任务同班组长的收入挂钩考核，让班组长感到有一种无形的压力，促使他们既要协调抓好当班生产任务，又要全力确保当班安全，树立“先安全后生产、以安全促效益”的思想意识，把好安全生产关口，不让事故苗头在自己班组出现。认真搞好生产设备、安全装备、消防设施、防护器材和急救器具的检查维护工作，使其经常保持完好和正常运行。督促教育员工合理使用劳保用品、用具，正确使用灭火器材。

五要充分发挥班组长前沿“指挥官”作用，认真履行“一带头、二认真、三检查、四坚持”的岗位职责，即：一带头：在基层领导的直接领导下，带头组织、指挥本班的各项生产、工作任务，对本班负全责，完成当班生产任务；二认真：认真开好班前会、认真落实当班任务；三检查：开工前先检查工作环节是否有隐患，班中检查生产进展、工程质量、组员的思想等情况，班后检查是否有遗留隐患；四坚持：坚持“安全第一”的生产原则，坚持按标准化作业，坚持服从安排、协调组织生产，坚持把好安全生产关口。

篇（8）

班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，也就是我们通常所说的“上面千条线、下面一针穿”。由此可见，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。作为一名班组长，你们肩上的担子很重，你们从事的工作光荣而艰巨，厂党委、厂部对你们寄予厚望。

二、一个合格的班组长应该具备的条件

当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。版权所有

三、怎样才能当好班组长

怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：

（一）要头脑清晰、思维敏捷

作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在实践中进一步提高。

（二）要技能过硬、带好队伍

作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组版权所有管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了12名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。

（三）要讲究工作方法、务求实效

班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。

另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。

当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在实践中不断摸索、领悟、总结和提高。

（四）要严格管理、严于律己

班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。

（五）要善于总结、善于学习、善于思考

班组长要经常总结自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面总结，从中发现成功和不足、经验和教训，通过反思、总结继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高分析问题的思路，处理问题、待人接物的幽默风趣及艺术性等等。邀请专家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快，但也有不少同志不善于学习，几年下来没有长进，依然说话无重点、表述不达意，办事不得要领，工作总是繁忙但忙不到点子上，工作很是被动。

还要善于思考。思考应当是全方位的，做事情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、分析与比较以及事后的检查与总结，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。———成绩取决于好的思路，而思路源于深思熟虑的系统思考。

篇（9）

班组是企业的细胞。现代企业的三大要素：设备、人员、管理是企业发展的三大法宝。从人力资源的角度来讲，企业的领导层又可分为三层：决策层领导、中层领导、班组长。班组是企业全部工作最终的落实点，班组长则是班组最直接、最重要的管理者，起到一个兵头将尾的作用，也就是我们通常所说的“上面千条线、下面一针穿”。由此可见，班组长在企业中的位置和作用是十分重要的，班组长的管理水平和技术能力对企业有着举足轻重的影响，企业的发展离不开班组长的智慧和才华。作为一名班组长，你们肩上的担子很重，你们从事的工作光荣而艰巨，厂党委、厂部对你们寄予厚望。

二、一个合格的班组长应该具备的条件

当好一个合格的班组长应该具备很多方面的条件，主要体现在这些方面：有较高的文化水平、较宽的知识面，较强的专业技能、较好的组织协调能力，还要有一定的领导决策能力，政治素质和涵养更是不可或缺的，没有这一条，本事再大、水平再高、也不行。

具体讲，作为班组长，一是要有集体荣誉感，有进取心。班组长要团结同志，带领全班人员努力开拓进取，没有责任感是不行的，责任心不强也是不行的。二是要掌握较宽的知识面。“打铁先需自身硬”。作为班组长没有过硬的技术是不能服人的，要利用业余时间多学习，工作时间多实践，遇到问题多思考，日积月累，积少成多，把自己锻炼成本专业的专家，处理问题的行家。三是班组长要掌握一定的管理知识。班组长除了带领全班人员做好日常生产运行、设备检修外，还必须做好班组的日常管理工作，使班组工作有条不紊地进行，不仅环境井然有序，还要管理富有特色。要做到这些就必须具备一定的管理知识。四是班组长必须注重自身综合素质的培养和提高。言谈举止、待人接物、为人处事等各个方面都要出类拔萃，只有这样才能树立良好的形象和权威，更好的组织班组工作。五是班组长要树立正确的人生观和苦乐观，要敢于吃苦、乐于奉献，见困难就上，见荣誉就让，充分发挥模范带头作用，把大家紧紧团结在自己的周围，这样才能极大地调动每一个人的积极性，为圆满完成厂部、车间交给的任务做出应有的贡献。版权所有

三、怎样才能当好班组长

怎样才能当好班组长？我认为应当做到以下六个方面：

（一）要头脑清晰、思维敏捷

作为一名班组长，首先要有很强的管理意识，对于自己所服务的对象要做到心中有数。譬如对检修班组来说，我们这个班组管理的业务范围是什么？有哪些设备系统？他们的规范和构造如何？有哪些保护和控制系统？这些设备系统在机组运行中起到什么作用？有什么功能？等等这些问题都必须搞清楚。只有把这些问题搞清楚了，我们才不会犯一些低级错误。仅仅了解掌握了设备的构造、性能和作用还不够，还要对自己所管理的人和设备要做到了如指掌，始终要处在受控状态，如：所辖设备的运行状态如何？存在哪些不安全隐患？准备采取哪些有效措施？班组每一个成员的技术水平如何？实际工作能力怎样？能否胜任所从事的工作？不胜任又该怎么办等等。在这方面，少数班组长的差距还是很大的，有待于在实践中进一步提高。

（二）要技能过硬、带好队伍

作为班组长，班组成员是要看你的真本事的。一个班组，班组长应当是技术权威、业务大拿，才有说服力，才能当好带头人，才能树立威信，适应班组版权所有管理的需要。但是，单靠班组长一个人掌握全部的技术是不行的，还要带领全班人员学习业务，提高技术水平，组织、引导、实施各种形式的技能培训，这方面我们的差距还很大。我们要本着干什么、学什么，缺什么、补什么的原则扎扎实实搞好岗位技术培训。现在我们有一种不良倾向，就是片面追求文凭，对岗位技能培训重视不够，以至于出现了问题，自己解决不了或者解决不好，过分依赖厂家和科研部门，这个问题要引起高度重视。要注重培养我们的技能型人才，要积极鼓励大学生到基层班组工作，不断提高班组整体素质。如果一个班组每个人的技能水平都很高，所有的人都能干，那会是怎样的一种局面？我厂出台了《拔尖人才管理办法》，在全厂评出了12名拔尖人才，其中就有我们的班组长。这对推动大家岗位成才起到了很大作用。因此，我们一定要树立人才观，正确处理文凭与技能的关系。

（三）要讲究工作方法、务求实效

班组工作一定要讲实际、求实效，实事求是，切忌华而不实。我们做任何事情都要提倡求真务实的工作作风和严细扎实的工作态度，标准要高，要求要严，要干就干好，要争第一、创一流。坚决纠正马虎、凑合，不在乎等不负责的行为，大力发扬认真负责、吃苦耐劳、无私奉献的爱岗敬业精神。

另一方面，要善于发现班组存在的问题，及时采取措施加以解决，使各方面工作高效有序，并富有创意。这就要求班组长在工作中要讲求工作方式、方法，要针对不同人员的个性、脾气和能力加以区别对待，要扬长避短，知人善任，充分调动每个人的潜能，发挥他们的聪明才智，共同为做好班组工作而不懈努力。

当班组工作中出现困难的时候，首先要树立战胜困难的决心和信心。从战略上藐视它，战术上重视它。不同的处理方式往往会产生不同的效果，这都需要我们在实践中不断摸索、领悟、总结和提高。

（四）要严格管理、严于律己

班组长要有原则性，为人处事要公道正派，按照规章制度办事，正确处理情、理、法的关系，对班组成员工作上要严格要求、一丝不苟，在生活上要给予无微不至的关怀。在班组内部，要积极创造一种健康向上、和谐友善的人际关系。作为班组长，还要吃苦在前、享受在后，严于律己，要求别人做到的，自己首先要做到，要求别人不做的，自己也应该不做。不能私字当头，只考虑自己的利益。不能拉帮结伙，要五湖四海。很多时候、许多方面要用人格的力量来影响人、感召人，要先人后己，以整体利益为重。只有这样，班组才会有很强的凝聚力和战斗力，才能更好的发挥团队精神，班组工作才能展现良好的风貌，创造出辉煌的业绩。

（五）要善于总结、善于学习、善于思考

班组长要经常总结自己的班组工作，方方面面、条条块块，每个阶段每件事情都要及时全面总结，从中发现成功和不足、经验和教训，通过反思、总结继而提炼出对工作有帮助的东西，然后加以推广和发扬。还要善于向别人学习，提高分析问题的思路，处理问题、待人接物的幽默风趣及艺术性等等。邀请专家教授来授课的机会毕竟是有限的，这就有赖于我们平时自己的自主学习和较高的悟性。有很多同志特别注重这些，所以水平提高的很快，但也有不少同志不善于学习，几年下来没有长进，依然说话无重点、表述不达意，办事不得要领，工作总是繁忙但忙不到点子上，工作很是被动。

还要善于思考。思考应当是全方位的，做事情之前的构思、计划与决策，过程中的监督、分析与比较以及事后的检查与总结，都需要进行系统的思考。俗话说，不打无把握之仗，要目标明确、准备充分、有的放矢，才能赢得最终的胜利。———成绩取决于好的思路，而思路源于深思熟虑的系统思考。

篇（10）

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2014）01（a）-0100-02

班组是企业的细胞，是一切工作的落脚点，作为“兵头将尾”的班组长，是煤矿安全生产现场的第一责任人，班组长素质优劣直接关系到企业的安全生产和经济建设。企业正如一道大堤，千里大堤往往毁于蝼蚁之穴，从这个意义上说搞好企业，就必须搞好班组，搞好班组就必须提高班组长综合素质能力。

1 提高班组长素质是亟待解决的问题

由于受到煤矿井下地质条件和工作环境艰苦性的制约以及用工制度多样性复杂性的影响，员工的比例结构呈高素质的研发人员偏少、管理人员偏多、低技术含量的班组长占绝对优势的态势。这种结构表明，大屯公司是一家典型的劳动密集型企业。大屯公司职工安全素质状况不容乐观，相当多的煤矿班组长安全观念淡薄，缺乏安全生产基本常识，没有自律意识，自我保护意识和能力较差，结果造成安全生产事故发生。煤矿行业已进入了加快转型发展、实现跨越发展的关键时期，煤矿班组长素质低下的问题，已严重制约煤炭行业的安全生产。

自2000―2006年7年间，大屯煤矿原煤生产安全死亡事故16起，其中由于班组长违章指挥引起的事故占5起，占总事故的31%。这5起事故分别是副班长违章坐在信号硐室外侧，距轨道过近；班长违章安排他人超挂车，以致下放矿车时绞车刹车失控；班长现场管理混乱，违章指挥，存在的隐患得不到及时整改；跟班队长违章指挥无证人员开绞车，并违章蹬钩头；班长违章指挥，安排无证人员开绞车。

2010年，通过对大屯公司徐庄矿摸底排队，徐庄矿井下18个生产一线及辅助单位，共有103个班组，正副班长共397人，其中素质现状（如表1）。

从以上调查来看，按企业发展高标准要求，班组长文化应在高中或中专以上，年龄在40岁以下，文化层次偏低，年龄偏大，管理经验不足等问题与企业经济发展和改革创新的要求不相适应，因此抓好班组长素质培训是摆在企业面前的紧迫任务。

2 以提升能力为核心的煤矿班组长安全培训理念

以提升能力为核心的煤矿班组长安全培训经过培训前的培训诊断，培训中的立体化诊断，培训后的个性化考核和评价，重点培养班组长的“六种能力”，即：看出来、说出来、停下来、撤出来、写出来、自我防护的能力。班组长是工作现场的第一指挥者，对现场的人、机、物和工作环境中的危险因素要能看出来，要有与职工谈心，掌握职工思想动态，实行亲情教育的能力，要有发现危险因素的判断力，确定危险因素后及时组织大家停止工作，安全撤离危险场所的能力，要有将近期工作进行小结并写出来向上级汇报和不断总结提高的能力。重视思想和思维的训练和转变，着重培养班组长的“四种意识”，即责任意识、防范意识、持续改进意识、信念意识。

3 结合生产实际，开展有针对性的培训

3.1 自编有针对性的《煤矿班组长》培训材料

煤炭行业是一个公认的特殊的高危行业，煤矿的班组长是该行业中最特殊的管理者。这个特殊性表现在：一是班组长的安全生产责任特殊，是现场安全生产第一责任者，通常都是既是指挥员又是战斗员；二是班组长的整体文化程度较低，甚至还有不少文盲，平时他们很少有时间读书、看报和参加其它学习活动；三是整体年龄偏大，体力消耗大，语言表述能力和学习能力都较差；四是有很多班组长对现场安全管理至今还是在沿用传统的经验型管理模式，他们大多数是能干、带头苦干型的班组长。很多事实表明，这些特殊因素最终影响到煤矿企业班组长队伍的整体执行力。这种状况的形成原因是多方面的，但至少与煤矿企业传统的班组长培训理念、培训目标、培训内容、培训方式、考核模式、绩效评价和素质模型等因素有关。大屯公司自编了《煤矿班组长》培训教材，从提出新的培训素质模型着手，改革传统培训教材的篇章结构和系统性、文章性、理论性等校园化教材特点，以能力提升为核心，设计培训内容，注重知识的实用性，提出新的培训理念和考核路径。

以能力提升为核心的班组长培训教材所确定的素质目标包含“三个实现和一个转化”即：实现专业管理和实施能力的提升-能干；实现目标管理和实施能力的提升-会干；实现交流、协调和激励能力的提升-能说；最终转化为班组长履行安全生产责任能力的整体提升，能够有效组织、现场危险辩识、指导控制、应对变化和自我约束的能力。

3.2 实效性的培训方法与过程控制

（1）危险源辨识培训。

为了准确地辨识出危险源，进行风险评价，以便采取控制措施。我们对班组长培训时，开展了危险源辨识活动。危险源辨识和风险评价工作流程：选择工作活动―危险源辨识―评价风险等级―确定重大或不可容风险―信息更新，并设立班组长培训能力测评卡―岗位“危险源的辨识与防范”，包括本科（队）自然情况，人的不安全行为、物（设施）的不安全状态、不安的环境、情形排列与描述、整体辨识、防范措施等项。

（2）课堂复述与互动。

为提高班组长的口头表达能力，我们采用了教师上午讲授，学员下午复述的方法，学员积极性很高。有些班组长由于口才较差，文化程度低，为了保证下午复述课上好，往往利用午休时间进行复习。我们发现，学员复述教师上课内容，听课积极性得到了空前的调动，上课效果好于预期。与时同时，我们要求每位班组长必须提出问题，教师引导，学员之间相互解答，使煤矿班组长通过课堂互动实现了智慧、经验共享。

（3）延伸培训课堂。

服务基层、服务一线是培训工作的一项重要职责，如何赋予它新的内涵是培训工作向前发展和提高的动力，大屯公司针对煤矿安全生产事故发生在现场，煤矿职工以初中文化程度和初级工为队伍结构主体的现实，围绕“延伸培训”，使培训工作向纵深开展。我们开展的危险源辨识、推行操作提示卡（牌）和现场动态抽考，使安全技术培训从课堂延伸到工作面现场，有效提升了煤矿全员的安全技术素质。由于开发“第二课堂”，延伸培训过程，保证了班组长培训的针对性、实用性。

（4）开展三个一活动。

在全员开展“一日一题、一周一案、一月一考”活动，为突出管理人员，在生产调度会上开展“一会一题”活动，增加跟班队长掌握安全生产管理的知识量，现场学考。煤矿各区队在每日布置工作任务的同时，强调当日工作过程中的安全技术重点和难点以及安全注意事项、自保互保等常识。自全国瓦斯治理会议召开以来，我们认真组织学习《煤矿―工人常识五十条》和《治理瓦斯经验五十条》等知识，在区队安全教育培训工作中力求达到“五化”要求即：自上而下全员化―― 坚持对全员安全培训；全面提升系统化―― 培训内容突出以安全案例为重点，注重系统性；分层分类个性化―― 不同层次的课程深度选择不同；形式灵活多样化―― 在职、脱产、集中、分散、分区、自主化培训等多种形式灵活安排；适时跟进全程化―― 结合煤矿发展需要和新的管理需要，适时跟进和创新安全培训机制和方法等。

4 实施严格的淘汰换岗制度

（1）开展动态抽考。为提高班组长、跟班队长的现场安全管理素质，大屯公司组织编写了《班组长、跟班队长安全责任制随身学习读本》下发到班组长和跟班队长手中，结合“周五安全活动”和“安全生产月”活动组织学习和辅导，由培训、安检等部门联合组织“读本随身带、责任记心上”现场抽考。将“动态抽考机制”与“自费待岗培训”模式结合，对动态抽考不及格的班组长一律“自费待岗培训”，（每月一期“自费待岗培训”班），使得浓厚的培训氛围在课外形成，班组长的学习自觉性得到有效提高。

篇（11）

一、班组长队伍建设基本情况

近年来，油田高度重视班组建设，努力打造了一支强化责任、爱岗敬业、敢于管理、积极进取的班组长队伍。从生产管理实际出发，积极总结推广技能人才的创新成果、先进操作法、班组长的优秀管理法、小改小革、健全班组长管理职责，制订班组工作标准，制定岗位考核制度，使基层班组长的执行力、创新力不断增强，为切实提升油田发展的速度、质量和效益奠定了坚实基础。

目前，油田班组长的整体现状是这样的，他们多数是由基层一线的优秀员工和技术骨干转变过来的用，一般老百姓的话来说叫“半路出家”。他们业务技术熟练、工作积极主动、人际关系和谐、有一定的沟通能力，这也是他们能够被提拔为班组长的重要原因。随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们中的大部分是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，“摸着石头过河”而成长起来的。他们具有较为丰富的实际工作经验，但缺乏系统的管理知识和管理技能。就目前班组长可分为这样几类，如果按照对班组成员影响力来划分：一是业务主导型；二是哥们义气型。如果按照其做事风格来划分：一是踏实苦干型；二是激进蛮干型；三是无为而治型。

二、班组长队伍建设中存在的主要问题

近年来，油田各级组织积极开展班组长队伍建设，结合工作实际丰富活动载体和内容，激活了班组长的创新热情，使班组长的执行力显著提升，在完成生产经营指标、实现企业快速发展、促进油田和谐稳定中发挥了积极作用。但随着企业形势的发展变化，按照更高标准要求，还存在着一些问题和不足：

1.班组长的角色定位不准确

调查中我们发现大多数人对班组长的定位不准确，有的认为班组长是基层干部，有的认为班组长就是一般工人，不是干部，就连一些搞班组长培训的老师都不清楚，由于定位不准，导致职责不明。准确地定位应该是“兵头将尾”，是基层的管理人员，是企业生产一线的指挥者、组织者和管理者，是企业各项决策部署的最终执行者。

2.班组长队伍整体素质有待提升

首先是班组长素质参差不齐，60%以上的班组长没有参加过班组长培训，各个单位都缺少作风过硬、技术全面、善于管理现代企业的“兵头将尾”。其次是在班组长教育上，通过深入的职业技能培训、岗位练兵练赛，班组长业务技能大幅提升，但班组长在管理水平、管理技能和沟通能力等方面还需要切实强化。

3.班组长的选拔、培养、使用、待遇一体化激励机制尚未形成

通过调研我们发现，现在班组长的选拔基本上都是任命制，更换十分频繁，随意性很大。在培养使用上，没有岗位职责要求，没有考核标准，总之对班组长的管理不规范，不成体系。由于现在用工多样化，导致班组长成分复杂，素质参差不齐，所以在班组长的待遇上不能一视同仁，同一板块不同单位其待遇也不一样，正式工和劳务工其待遇又不一样。凡此种种，导致班组长干工作积极性不高，主动性不强，工作水平不高，管理能力不强。

4.班组长队伍管理体制不健全

从我们调研的结果来看，各个单位没有制订班组长管理制度，没有明确的岗位责任制，也没有实行定期考核，班组长的胜任能力模型也未建立起来。总之，对班组长的管理不规范，没有建立健全一整套与班组长队伍相适应的管理体制。班组长的责、权、利划分不明，不是像组织部管理干部那样，实行了规范化、制度化、系统化。

三、深化班组长队伍建设的建议与对策

1.准确定位，有效发挥作用

班组长是最靠近员工的一线指挥员，是员工的榜样和楷模，是贯彻落实公司战略和上级意图的最终执行者，承担着企业基层生产经营、质量创优、安全环保以及员工管理的重任。因此，找准角色定位十分重要。

1.1要当好企业专业知识与技能方面的教导者。面对班组员工，班组长首先要担当起教导员的角色。对于刚进班组的新员工，要进行岗前培训、实操训练、技能考核，要按照技能水平安排到合适的岗位，做到人尽其才。还要做好一人一事的政治思想工作。

1.2要当好承上启下的维系者。搞好上下级的上传下达，信息反馈。

1.3企业持续发展的奠基者。班组长管理的班组是企业管理的最小单位，企业的成长和发展依赖于每一个班组的成长与进步，如果没有班组长稳定的执行力，企业的持续发展就会变成一句空话。

1.4企业安全生产的守护者。作为一线指挥员，身在一线，亲临现场，对于维护现场的基本秩序、指挥员工进行安全生产具有直接责任和守护作用 。

1.5人际沟通的者。班组长身处基层团队，处在企业双向沟通的中间地带，对于团队内部的矛盾冲突，班组长的职能就是加强沟通协调，构建和谐的员工之间的人际关系，形成团队的凝聚力。

1.6企业政策的实践者。企业政策包括制度、规范、流程等。企业要用制度规范员工的工作行为，用无形的企业文化来约束员工的日常行为。班组长的功能同样体现在企业文化、公司政策的传播和宣传上。

2.加强培训，提升班组长整体素质

加强班组长培训是提升班组长素质的重要途径，也是促进班组长队伍建设水平持续提升的有力抓手。一方面，提升班组长素质重点应围绕业务能力来展开，不断拓展班组长教育平台。通过技能培训班、岗位练兵练赛、观摩交流、名师带高徒和技术创新等活动载体，提高一线班组长技能水平和解决实际问题的综合能力，引导班组长立足岗位学习新知识、掌握新技术、推出新产品，使班组成为企业自主创新的细胞。推进班组长轮训活动和班组长上岗资格培训，让他们扩大视野，提升班组领导水平和工作能力，在实践锻炼中增长才干，使班组建设水平上台阶。另一方，面提升班组长素质，关键要加强思想政治素质，切实强化班组长思想政治教育。

3.完善机制推进激励保障