施工成本管理大全11篇

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2高速公路施工项目成本管理措施分析

1落实可持续与发展观念，提升资源利用率施工企业要想提升自己的经济效益与社会效益，必须要以人为本，全面落实可持续发展观念，发挥出人才的优势，加强对管理人员与施工人员的培训工作，提升他们的管理水平、施工水平以及责任意识。同时，施工企业也要积极的使用新产品、新设备、新技术与新工艺，不断提升施工质量。此外，还要落实节能减排目标，明确责任意识，进行科学合理的分工，保证每一位管理人员与施工人员均可以顺利的完成自己的本职工作。此外，要注意到，对于公路施工企业而言，机械设备与原材料费用会花费大量的成本，这两项的成本控制工作直接影响着施工项目成本管理的质量，为此，施工企业必须对材料的价格与用量进行严格的管控，改善技术手段，在保证施工质量的前提条件下防止材料浪费情况的发生。对于机械设备，则要进行定期的保养和维护，延长设备使用寿命，维护机械设备完整性，避免由于机械设备返修为企业造成的额外花费。2制定出科学的施工方案，提升施工质量施工过程中的成本控制工作是高速公路施工项目成本管理的重中之重，施工企业要想缩减开支，就必须要掌握好施工要领，明确施工技巧，严格的按照规章制度做好施工现场的管理工作，并根据施工情况的变动采取科学的管理措施，编制好施工方案，从各个细节出发，做好成本管理工作。同时，施工企业还要派专人了解成本管理工作的发展动态，统计材料与设备消耗情况，进行技术论证，采取针对性的处理措施。3健全监督机制，明确成本管理任务对于公路施工企业而言，施工项目的成本管理并不是财务部门的事情，需要施工企业上上下下全体员工的参与。项目部门应该参与成本管理与控制工作，对成本进行科学的部署；技术部门则需要协同建立部门控制好施工进度，利用科技为施工企业创造价值；监理部门则需要对各个环节进行监督，特别是项目设计、施工以及竣工验收的阶段，对关键环节与重点领域的成本进行实时监督，将花费控制在设计成本之中。

篇（2）

中图分类号：U655.1 文章编号:A

随着我国建筑行业的迅猛发展，施工企业和单位之间的竞争越来越激烈，施工项目和工程也快速增长，如何加强施工现场成本管理是每一个单位和企业面临的重要问题。成本管理的最终目的是降低成本，提高企业利润。但是就目前而言，我国施工单位在进行现场成本管理存在不少问题。因此本文从施工现场成本管理存在的问题入手，提出相应的解决措施和建议。

一、我国工程施工现场成本管理存在的问题

（一）缺乏对工程现场成本管理的足够重视

在一些施工现场，施工单位只注重技术、施工量和工程进度，而往往忽视了对现场成本的管理与控制。有些组织施工管理人员为了赶工期，盲目的增加新成员，上新设备，这样肯定会造成人力资源的浪费和设备的闲置；有的技术人员对现场施工和管理的数据计算不准确，导致施工材料二次运输，这将会增加运费；有些施工单位采用不经济的施工技术和方法，虽然能够完成工程，但同时也增加了成本。由此可知，有些施工单位缺乏对施工现场成本缺乏足够的认识，导致了在无形之中增加了成本。

（二）施工现场成本管理方法落后，观念陈旧

有些施工单位安于现状，依然采用传统的管理方法和和陈旧的管理观念，这种方法会导致在施工过程中不能有效及时搜集、传递和解决出现的现场成本问题，无法完成对成本信息的正确使用，找不到成本管理存在的真正问题和难题，就不能得不到有效解决，必然会使现场成本的增加。

忽视全过程的施工现场成本的管理和控制

施工现场成本管理是一个完整的过程，每一个环节、程序和工序都必须认真掌控，不能忽视任何一个细节。但在一些具体施工过程中，只注重对对成本管理的执行控制，大都停留在对耗费的审核和材料费用的整理预算上，但是随着建筑行业竞争日趋激烈，经济技术也不断进步，施工材料日益多样化，加大了现场成本管理的难度。由于对施工一些小的细节把控不够，认识不够具体，导致对材料不合理的采购和施工出现与设计图不符合现象，要单纯的依靠成本管理和控制是不够的。不能有效的对施工全过程的成本进行管理，就会导致整个工程的成本管理出现问题。

二、工程施工现场成本控制原则

（一）节约成本原则

施工单位在组织现场施工过程中，做到成本最低，要充分利用一切资源降低施工成本，不断提高合理使用成本的能力。要根据自身施工条件和现场施工情况，使用合理科学的方法，最大可能的降低施工成本，提升经济效益。要求施工企业对现场成本进行全面控制和管理，各部门要认真落实成本管理规定，认真进行成本预算和经济核算；还要控制好施工各阶段的成本，使现场成本得到合理有效的利用，防止超支和浪费。

（二）目标控制原则

主要包括工程施工总目标和具体施工的分目标，目标任务的责任执行，完成后的检查和修正。在施工过程中，要求企业根据设计方案和合同规定确定合理的成本目标，编制和制定成本的计划，为施工现场成本的管理做好铺垫，使成本目标管理和控制的实施、审核以及处理实现良性循环，即便在施工过程中出现一些问题，也能得到及时处理。

（三）明确责任原则

在施工过程中，各负责人和部门经理要正确合理发挥手中的权力，落实好现场成本管理责任，并对成本管理的业绩和效果进行检查考核，做到奖惩分明，实现责、权、利相结合，才能实现预期目的，不断降低施工成本，保证施工能够顺利进行。

三、加强工程现场成本管理的措施和建议

施工现场成本贯穿于整个施工过程，从准备、施工和竣工都离不开现场成本管理。工程施工现场成本的综合管理可以保证工程高效有秩序的进行，实现方案预定的目标，使经济效益最大化，从而达到趋利避失的效果。

（一）要完善现场成本管理体系

施工单位要建立健全相关成本管理制度，奖惩分明，对节约成本的行为进行奖励，对超出成本预算或是攒在浪费现象的进行处罚。完善现场施工成本管理人员培训制度，要与时俱进，学习先进的管理方式和观念，不断积累经验，积极创新。全面提高现场成本预算水平、管理水平和审计水平，建立科学合理的量化指标体系，不断对出现的问题进行处理和总结，并要调整相关步骤和环节，逐步建立起完善的成本管理系统和体系，为施工单位保驾护航。

另外，施工人员素质和经济意识的高低直接影响着工程资金投入的多少，要做好成本管理工作，必须要千方百计的提高全体施工人员的责任和经济意识，做到全员参与。工程项目负责人要签订相关的责任协议，明确在施工过程中的责任与义务，在施工过程中要准去而掌握亏盈状况，并要及时作出反应采取有效的处理措施，不能仅仅把管理的重点放在施工的过程中，应当对成本投入进行科学的预测、管理和反馈。要细化现场成本管理的关键环节和程序，要做到控制有毒，保证能够及时有效的对成本进行管理和合理规划，使投资的每一项成本都能落实到位，这样才能保证在现场进行成本管理和控制中，做到有的放矢，避免超支和浪费。

（二）加强对施工材料的管理和有效使用

工程材料在整个工程中，占有重要地位，是成本投资的重要组成部分，直接影响施工工程的成本和经济利润。因此，在工程施工中，对采购的施工材料严把质量关，根据工程设计方案预测核定材料数量、规格和标准，做到准确无误。加大对材料使用的监管力度，提高透明度；要加强对材料的管理和存放，对水泥、钢材、木材和沙石等基础材料实行定额供给。在材料出库和施工用料上要严格控制和管理，避免出现浪费现象，实行节约有奖、超用惩罚的制度；对不用的或是剩下的材料做好统计入库，提高材料利用效率。要求施工单位必须采购价格低质量高的材料，才能保证整个工程成本不断降低，保证工程如期竣工，不断提高企业的效益和利润。

（三）加强对施工现场成本管理的力度

由于工程施工的时间较长，项目复杂多样等特点，导致对施工现场管理的难度比较大，要求施工单位要进行全方位、全过程的对成本进行管理，不断提高成本管理的水平和技术。在施工开始前，要加强对施工现场成本进行了科学的、合理的审计和预测，从源头上降低施工成本。在施工工程中，加强对施工成本的监督，对成本耗费大的进行重点的严格控制，对进出库单和剩余量进行全面掌握，细化监督标准，不得遗漏，防止虚报支出。在工程竣工阶段，对现场成本进行审核和总结，核定施工支出费用和预算差异。在全程进行成本管理中，不得徇私枉法，不得存有侥幸心理，要严格按照规章制度进行现场成本管理工作，保证施工顺利进行。

四、结语

综上所述，加强施工现场成本管理刻不容缓。施工单位要根据自身条件和施工现场实际情况，在符合施工方案和合同的前提下，不断完善现场成本管理制度，努力提高施工全体工作人员的经济意识，不断加强对材料的监管力度和高效实用，采用新的管理方式和观念，全方位、多层次的不断降低现场施工成本，提高施工单位的经济效益，增强竞争力，始终保持自身的优势，才能在激烈的环境中站稳脚跟，从而为我国建筑行业做出更大的贡献。

参考文献：

1、张福民，关于施工现场成本管理的探讨，大众商务，2009年第4期。

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工程项目施工成本管理就是在整个项目的实施过程中,在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下,为确保项目在批准的成本预算内尽可能好地完成而对所需的各个过程进行管理。是在保证工程质量，不超出施工工期等合同要求的前提下，对工程施工管理过程中所产生的费用，通过计划、组织、控制和协调等工作，尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。在现阶段建筑市场“僧多粥少”、“低价中标”，竞争日益激烈，工程质量和安全生产、文明施工等要求不断提高的情况下，施工单位如何在保障工程质量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企业经济效益和立足于市场的有效途径。

一、 工程项目施工成本管理所应该遵循的原则

1.开源与节流相结合的原则

在成本控制中,力求做到每发生一笔金额较大的成本费用,要查一查有无与其相对应的预算收入,是否支大于收。在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中,要进行实际成本与预算收入的对比分析,纠正项目成本的不利偏差,实现降低成本的目标。

2、全程全面成本管理与控制的原则 成本管理与控制，从时间上说，既包括对工程过程中成本的管理与控制，也包括工程勘测、设计及施工全过程、保修服务阶段的成本管理与控制，它贯穿于企业生产经营的全过程。大致有以下几个方面。

2.1 资金占用成本的管理与控制 资金占用成本是指企业在承接工程中预先支付的资金，一般用相对数表示。不同工程所需的资金、资金占用成本是不同的。企业在进行资金筹集成本的控制时，并不成本最低的某一种方式融资，而是要合理地安排各种筹姿方式的结构，目的上一使企业的加权平均资金成本最低。

2.2 产品成本的管理与控制 在工程施工过程中，工程材料、质量、进度与目标成本发生矛盾时，就要运用价值工程方法剔除过剩功能，以降低工程成本，达到技术为经济服务的目标。

2.3 材料采购成本的管理与控制 材料采购成本的控制，主要是选择材料的质量、确定供应商，以达到成本控制为目的。掌握市场供应量、价值，必要时需要保存库存量。

2.4 工程项目成本的管理与控制 标准成本制度是以标准成本为依据，通过成本差异的分析与报告，揭示成本差异产生的原因，以便及时控制成本的一种成本控制体系。

2.5 战略成本管理原则 市场竞争孕育了战略成本管理理论。战略成本管理可以使企业站在一个战略高度上，全面加强成本管理，提高成本控制水平，为企业赢得持久的竞争优势。

2.6 坚持成本最低化原则。工程项目成本管理的根本目的，从实际出发，通过成本控制的各种手段，不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低目标成本的要求。

3、中间控制原则

又称动态控制原则。由于施工项目具有一次性的特点,应特别强调项目成本的中间控制。只有通过施工过程的实际成本控制,才能达到降低成本的目标。

4、设定目标管理的原则

目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段。在实施目标管理过程中，目标的设定不但应切实可行，而且要层层落实。目标的责任不仅包括工作责任，更要有成本责任，目标应及时、垒面检查，发现问题，及时采取纠正措施；目标评价应公正、合理，只有将成本管理置于这样一个良性循环之中，成本目标才能得以实现。

二、实施成本管理的对策和措施

1、加强实际施工中的质量、工期的管理控制。实施成本控制的根本目的就是要取得良好的经济效益和社会效益。在实际施工过程中，业主不仅要求工程质量好，而且要求进度快，这就很可能因抓质量、抢进度导致成本支出增加或忽视成本控制。在处理成本、质量和工期三大目标时，虽应以成本目标服从质量目标和工期目标，但绝不能不惜成本，应该兼顾三大目标，而是要在施工全过程控制成本，凡是成本形成的每一个环节和过程都应该严格控制成本。

对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。正确处理质量成本中质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。

工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。

2、搞好成本预测,确定成本控制目标

（1）工、料、费用预测。

首先分析工程项目采用的人工费单价,再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情,根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否包住。材料费占建安费的比重极大,应作为重点予以准确把握,分别对主材、地材、辅材、其他材料费进行逐项分析,重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费,分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同,对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异, 汇总分析预算中的其他材料费, 在混凝土实际操作中要掺一定量的外加剂等。机械使用费: 投标中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的,与工地实际施工有一定差异,工作效率也有不同,因此要测算实际将要发生的机使费。同时,还要计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费,对主要机械重新核定台班产量定额。

（2）施工方案引起费用变化的预测。

工程项目中标后,必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的实施性施工组织设计,结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排等实际情况,比较实施性施组所采用的施工方法与标书编制时的不同,或与定额中施工方法的不同, 以据实作出正确的预测。

（3）辅助工程费的预测。

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管两线, 高压进洞等,也需根据实施性施组作好具体实际的预测。

3、建立规范、统一的成本管理体制

责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。

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中图分类号：TU71文献标识码： A

1、前言

按照《规范》规定项目经理是成本控制的中心。首先项目经理部首先成立以项目经理为中心的成本控制体系，其次按内部各岗位和作业层进行成本目标分解；再次，应明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。项目经理部应对施工过程中发生的各种消耗和费用进行责任成本控制，并承担成本风险。

2、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

2.1、没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.2、忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

2.3、忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

2.4、项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

3、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

3.1、项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本．达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

3.2、项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。“三全”一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.3、项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工”中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

3.4、项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即PDCA循环。

3.5、责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

4、项目成本管理与控制的有效途径

4.1、建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样．干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上．形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

4.2、对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

4.3、树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

4.4、完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

4.5、完善合同文本，避免法律损失

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Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only.

[ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit

中图分类号：TU71文献标识码：A 文章编号：

1、前言

改革开放以来，随着经济的不断发展，我国的基础设施建设迎来了，各种施工企业如雨后春笋般出现，特别是加入WTO以来，很多国外企业不断进入我国建设行业，以上这些，使得建设行业的竞争越来越大，很多施工企业为了提高竞争力，为了在竞争中永远立于不败之地，对施工现场成本管理越来越重视。本文以下内容将对施工现场成本管理进行简要的分析，仅供参考。

2、施工现场成本管理的原则

根据作者多年的实践经验，认为施工现场成本管理主要有如下几个原则：第一，中间控制原则，又称动态控制原则，对于具有一次性特点的施工项目成本来说，应该特别强调项目成本的申间控制。因为施工准备阶段的成本控制，只是根据上级要求和施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成木控制的方案，为今后的成本控制作好准备。而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已经基本定局，即使发生了偏差，也已来不及纠正。因此，把成本控制的重心放在基础、结构、装饰等主要施工阶段上，则是十分必要的。第二，目标管理原则。目标管理是贯彻执行计划的一种方法，它把计划的方针、任务、目的和措施等逐一加以分解，提出进一步的具体要求，并分别落实到执行计划的部门、单位甚至个人。目标管理的内容包括:目标的设定和分解，目标的责任到位和执行，检查目标的执行结果，评价目标和修正目标，形成目标管理的P(计划)D(实施)C(检查)A(处理)循环。第三，开源与节流相结合的原则。在成本控制中，也应该坚持开源与节流相结合的原则。要求做到:每发生一笔金额较大的成本费用，都要查一查有无与其相对应的预算收入，是否支大于收，在经常性的分部分项工程成本核算和月度成本核算中，也要进行实际成本与预算收入的对比分析，以便从中探索成本节超的原因，纠正项目成本的不利偏差，提高项目成本的降低水平。第四，例外管理原则。例外管理是西方国家现代管理常用的方法，它起源于决策科学中的"例外"原则，目前则被更多地用于成本指标的日常控制。在工程项目建设过程的诸多活动中，有许多活动是例外的，如施工任务单和限额领料单的流转程序等，通常是通过制度来保证其顺利进行的。但也有一些不经常出现的问题，我们称之为"例外一问题。这些"例外"问题，往往是关键性问题。对成本目标的顺利完成影响很大，必须予以高度重视。例如，在成本管理中常见的成本盈亏异常现象，即盈余或亏损超过了正常的比例;本来是可以控制的成本，突然发生了失控现象;某些暂时的节约，但有可能对今后的成本带来隐患(如由于平时机械维修费的节约，可能会造成未来的停工修理和更大的经济损失)等等，都应该视为"例外"问题，进行重点检查，深入分析，并采取相应的积极的措施加以纠正。第五，责、权、利相结合的原则。要使成本控制真正发挥及时有效的作用，必须严格按照经济责任制的要求，贯彻责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、工程技术人员、业务管理人员以及各单位和生产班组都负有一定的成本控制责任，从而形成整个项目的成本控制责任网络。另一方面，各部门、各单位、各班组在肩负成本控制责任的同时，还应享有成本控制的权力，即在规定的权力范围内可以决定某项费用能否开支、如何开支和开支多少，以行使对项目成本的实质性控制。最后，项目经理还要对各部门、各单位、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，并与工资分配紧密挂钩，实行有奖有罚。•实践证明，只有责、权、利相结合的成本控制，才是名实相符的项目成本控制，才能收到预期的效果。第六，全面控制原则。首现是项目成本的全过程控制，施工项目成本的全过程控制，是指在工程项目确定以后，自施工准备开始，经过工程施工，到竣工交付使用后的保修期结束，其中每一项经济业务，都要纳入成本控制的轨道。也就是:成本控制工作要随着项月施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。其次是项目成本的全员控制，项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门、单位和班组的工作业绩。也与每个职工的切身利益有关。因此，项目成本的高低需要大家关心，施工项目成本管理(控制)也需要项目建设者群策群力，仅靠项目经理和专业成本管理人员及少数人的努力是无法收到预期效果的。项目成本的全员控制，并不是抽象的概念，而应该有一个系统的实质性内容，其中包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，防止成本控制人人有责又都人人不管。第七，节约原则。节约人力、物力、财力的消耗，是提高经济效益的核心，也是成本控制的一项最主要的基本原则。节约要从三方面入手:一是严格执行成本开支范围、费用开支标准和有关财务制度，对各项成本费用的支出进行限制和监督;二是提高施工项目的科学管理水平，优化施工方案，提高生产效率，节约人、财、物的消耗;三是采取预防成本失控的技术组织措施，制止可能发生的浪费。做到了以上三点，成本目标就能实现。

3、施工现场成本管理的措施

根据作者多年的实践经验，认为施工现场成本管理应主要从如下几个方面着手采取措施：第一，强化成本控制理念，完善成本控制体系。成本控制的各项指标都有综合性，项目经理作为项目的直接负责人，负责项目的一切经济活动，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投标报价的基础上，建立项目部成本控制体系，确定成本控制目标，编制成本控制计划，并把成本控制目标进行量化分解，制订成本控制奖罚措施，使成本控制人人有指标，形成成本控制全员、全过程参与的责、权、利相结合的局面。第二，人力资源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。在施工开始前，应根据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理、派工不恰当、时紧时松、窝工、停工等问题。在工程开工后，应该增加每天早晨由工长派工这个环节。早晨由工长指定上岗民工数，指定的人数应与用工计划基本吻合，一天中视具体情况增加民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。施工过程中对于技术含量较低的单位工程，可分包给分包商，采取包干控制，可以减轻工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。第三，材料耗费的控制。在施工全过程中，材料成本和机械设备使用占整个工程成本的60%左右，施工单位要想控制施工总成本，主要是改进材料采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用。材料用量的控制包括：坚持按定额确定的材料消耗量，实行限额领料制度，各班组只能在规定限额内分项分批领用，如超出限额领料，要分析原因，及时采取纠正措施；改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；在对工程进行功能分析、对材料进行性能分析的基础上，力求用价格低的材料代替价格高的材料；认真计量验收，坚持余料回收，降低料耗水平；加强现场管理，合理堆放，减少搬运，降低仓库损耗。材料价格控制包括：买价控制，通过市场行情的调查研究，在保质保量的前提下，货比三家，择优购料；运费控制，合理组织运输，就近购料，选用最经济的运输方法，以降低运输成本；考虑资金时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。第四，机械耗费的控制。施工机械费占施工总成本的20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租机械设备应分别按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。合理安排机械设备的进、退场时间，合理调度和充分利用，提高利用效率。

4、结尾

以上内容首先介绍了施工现场成本管理的原则，然后从完善成本控制体系、人力资源的控制、材料耗费和机械耗费的控制介绍了施工现场成本管理的一些措施。作为一名技术人员，应该在实践中不断学习，并注重借鉴国内外先进的经验，不断提高自身的专业素养和综合素质，为提高施工现场成本管理水平做出应有的贡献。

【参考文献】

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关键词：

项目；施工；成本管理

所谓的工程项目的成本管理，指的是综合考虑企业的发展总目标、项目的要求，在具体的工程建设实践中，组织、管控、实施、分析、考核项目成本的一系列的管理流程，项目成本管理的总目标是强化工程监管、健全成本管控的相关机制、核算成本、让项目成本最小化、利润最大化。强化项目的成本监管，能够最大限度地增加企业的财力，提升企业的竞争力。

一、项目成本的预算

施工方在为工程项目投标时，都会综合考虑招标的具体要求、当前的市场行情、同时参与竞标的对手的实力、施工企业本身的经济实力等要素，然后给出报价，这一报价预测企业是否盈利。施工企业中标以后，成立项目经理部，然后拟定详细的施工过程设计、施工预算、施工参照图纸等等，然后再根据上述文件，制定详细的成本管理计划，实施工程项目成本管理，按照实际发生的基本原则，详细分析人员、设备、原材料、日常管理等方面产生的各项费用。施工企业承担经营方面的风险，例如：原材料涨价、工程欠款等等；项目组承担日常监管的风险，例如：工程交付不及时等等，然后结合中标价，确定项目组应该交付施工企业的费用比例，然后在此基础上，结合施工企业的管理目标，企业和项目组签定《项目全额承包责任书》，并以此作为考核该项目的基础。

二、项目成本的管控

项目建设目标确认之后，怎样合理缩减项目成本，保证项目的每项支出都控制在预算范围内，节约项目的每项开支，是项目成本监管的重中之重。项目的成本监管，贯穿在项目建设的每一个环节，在项目实施之初，就应该制定好节约成本总目标以及具体的实施措施，做到合理地、有计划地管控每一笔支出。项目的成本监管在实施过程中，会受到诸多因素的影响，项目成本的管控，具体可以分为如下几点：

1、人工费用：项目的人工费用，分为定额、非定额两种。定额人工费用，指的是单价乘发生的实际工程量；非定额的人工费用，是人工费用监管的关键，常用的方法是，参照一定的比例，将非定额人工费用包含在定额人工费用之中，具体落实到各个施工班组。工程项目的性质不同，这一比例数也不同，例如：结构工程的参照比例约为百分之五、装修工程的参照比例约为百分之十，除此之外，还要尽量减少工程返工、重复用工等情况的发生。

2、材料费用：工程项目的材料费用，占工程总造价的六成。所以，减少材料费用，是节约工程总成本的重要方法。

3、机械设备管理费用。项目建设使用的机械设备，大多是租赁的。所以，科学分配机械设、加强设备的管理养护，提高设备的利用效率、降低设备的磨损程度、减少不合理使用设备、闲置设备等现象，确保设备满负荷、合理运行，也是降低工程项目建设成本的有效方法。

4、临时设施费用。所谓的临时设施，主要的目标是满足使用，可以用一些下脚料亦或是能够重复使用的材料。

5、工程项目的管理费用。在配置工程项目的管理力量时，要综合考虑工程项目的规模、项目工期的长短等因素，工程项目的高效运转，离不开精干的管理队伍，他们是实现工程项目成本目标的具体实施人员。

6、工程分包：工程分包包括两种情况，一种是企业中标以后，然后在经过招标，将整个工程分包给其他的单位；另一种是企业在竞标的时候，就和分包单位签署协议，分包单位报价，中标后，由分包单位负责具体的施工过程。

7、工程项目质量监管：工程的整体质量也会对工程的总成本产生一定的影响，平整度、垂直度等参数的精度越高，越能节约材料费用和人工费用，例如，如果天棚的平整度够高，可以不用抹灰，刮腻子既能够满足工程的要求，也能够节约成本，增加利用空间。

8、优化施工的具体方案，提高工程项目的施工效率，减短工程的工期，节约机械设备的租赁成本、工程项目的管理成本，降低工程项目的总成本。

9、工程项目的施工技术。技术和利润之间的关系，是相互的，新技术的使用亦或是技术水平的提升，都将会使工程项目建设的实际效率得到提升，建设成本最大限度地缩减。例如：将电渣压力焊接技术使用在钢筋连接过程中，就会提升工作效率，减少材料消耗。

10、索赔管理：工程项目从签署合同，履行合同开始，就要依照合同，做好索赔工作，积极搜集索赔依据并确认。

三、工程项目成本分析

工程项目的成本分析，指的是通过分析月度、年度、阶段经济情况，及时发现项目的成本存在的偏差、出现偏差的原因、节约项目成本的具体措施，以实现企业利润最大化的目的。

1、月度经济情况分析

工程项目的预算人员，每个月都要向公司、业主汇报本月的工程项目成本管理情况，汇报报表内，务必详细列出工程项目的完成环节以及工作总量，同时详细分析完成每月工程建设耗费的人力、资料、机械设备、管理等，劳资员作人工费用支出表；资料员作资料消耗表；机械设备管理员作机械设备消耗表，然后把这三个报表汇总到项目成本管理员，由成本管理员总结一份当月成本汇总表，然后和当月的收入作对比，得出项目盈亏的具体数值。项目经理组织项目负责人、各报表的做表人，召开会议，分析每个月的经济活动：每个月项目所需的成本、导致每个月盈亏的主要因素，然后有针对性地制定一些措施，对下个月的经济活动起到一定的指导和控制作用。

2、年度经济情况分析

每半年或是每一年，根据项目施工的产值，分析工程项目半年来或是一年来的成本控制情况，解析工程项目盈亏的主要原因，制定对应的节约成本、杜绝亏损的措施

3、阶段经济情况分析

阶段性经济情况分析，主要是指工程项目每个主要阶段（例如：主体结构完工、项目竣工等等）完工后，对该阶段的经济情况进行详细分析，分析盈亏的原因，找出盈利的地方和亏损的地方，为公司日后的工程项目预算、工程报价、项目承包等工作，积累丰富的宝贵的经验。

四、工程项目的考核

工程完工后，进行决算，编制结算资料报公司的预算结算部门、财务部门审核，公司会对项目的赢利情况，做详细深入的审查，然后确定盈亏的具体数额四、项目成本考核，如果项目确实赢利，将依据《项目全额承包责任书》落实盈利数额兑现，经相关部门批准后，对相关的项目管理人员落实奖励。

作者：封利 单位：诸城市建筑工程管理处

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二、EJ工程的成本核算的控制

成本核算是把工程在施工期间实际发生的人力、财力、物力等各项费用进行汇总，通过成本核算能够反引出工程项目的各项费用的具体明细，能够有效的降低工程的成本，提高经济效益。通过加强财务管理，针对工程项目施工过程中的预算费用的额度，客观、有效率的使资金得到运转，在工程施工过程中严格控制各项费用的支出，不断完善成本核算责任机制，为工程节约开支。针对EJ工程，工程需要的人力、物力都非常大，所以必须将预算当中的人工、机械、材料等费用进行汇总，制定出全面、科学的核算。通过对成本核算的控制，避免错误的发生，有针对性的为工程带来效益的最大化。

三、EJ工程成本控制的原则

1.节约原则工程成本控制就是在实施过程中对资源的投入实行有效、合理的控制，合理的利用人力、物力、财力，降低工程的成本，增加效益，节约绝对不是盲目的，而是要根据工程项目的实际情况，在成本监督的前提下，在施工过程中进行检查，看是否存在问题，及时更正，以便优化施工方案。现代市场经济提倡的是节约经济，科学、合理的节约可以提高项目的科学管理水平，企业不能因为工程中目前需要资金的地方较少而盲目的挥霍，例如，盲目的采购材料，一旦工程在施工过程中碰到突发状况，盲目的采购很容易造成材料的堆积以及资金的浪费。2.目标性原则工程在施工过程当中，有计划、有目的的对工作进行全方面的开展能够避免人力资源的浪费。在实施目标管理的过程当中，根据工程的实际情况，制定具体、切实可行的目标，并把工作落实到负责人手上，落实成本责任制度。3.可变性的动态控制原则工程项目在施工过程中不是一成不变的，在施工前进行的预算可能会是一种情况，但是在施工过程中会发生人工、材料等价值的变化，所以要根据实际情况做出相应的改变，工程要根据变化后的工程做出准确的成本预算。由于成本控制是在不断变化的环境下进行管理活动的，所以工程就必须坚持动态控制的原则，加大工程项目在施工过程中成本的控制，减少不必要的支出。

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Abstract : how to manage project cost? Say simply, it is through the open source and reduce expenditure on two legs, so that the project of net cash flows ( cash inflow minus cash outflow ) maximization. Open source is to increase the project cash flow, the throttle is control project cash outflow.

Key words: construction cost management and profit maximization

中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：

在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金;节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等;节流就是控制项目经营成本。

1.项目管理培训

在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面;或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。

成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。

2.项目成本或投资估算

成本估算(CostEstimating)是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。

美国项目管理学会(PMI)认为，有三种成本估算方法：项目管理培训

类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。

参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。

自下而上估算：通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构(WBS)将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。

PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。

3.项目的现金流分析

项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。

通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。

3.1财务内部收益率(FIRR)

它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率(Ic)比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。

3.2财务净现值(FNPV)转自项目管理者联盟

它是指项目按基准收益率Ic将各年净现金流量折现到建设起点的现值之和。它是评价项目盈利能力的绝对指标，反映项目在满足基准收益率要求的盈利之外所获得的超额盈利的现值。也可直接利用微软Excel软件提供的财务净现值函数计算。若得到的FNPV≥0，表明项目的盈利能力达到或超过基准计算的盈利水平，项目可接受。

3.3投资回收期(Pt)

它是反映项目真实偿债能力的重要指标，是指以项目的净收益抵偿项目全部投资所需要的时间。在现金流量表中，是累计现金流量由负值变为0的时点。

投资回收期越短，表明项目盈利能力和抗风险能力越强。

4.项目的不确定性分析

根据拟建项目的具体情况，有选择性地进行盈亏平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

4.1盈亏平衡分析

它是根据项目正常生产年份的产品产量(销售量)、固定成本、可变成本、税金等，研究建设项目产量、成本、利润之间变化与平衡关系的方法。当项目的收益与成本相等时，即为盈亏平衡点(BEP)。

4.2敏感性分析

它是研究项目的产品售价、产量、经营成本、投资、建设期等发生变化时，项目财务评价指标(如财务内部收益率)的预期值发生变化的程度。通过敏感分析，可以找出项目的最敏感因素，使决策者能了解项目建设中可能遇到的风险，提高决策的准确性和可靠性。一般以某因素的曲线斜率的绝对值大小来比较。

财务内部收益率对建设投资和商品房销售价格的变化都较为敏感。相比之下，财务内部收益率对建设投资的变化更为敏感。

4.3概率分析

它是通过概率预测不确定性因素和风险因素对项目经济评价指标的定量影响。一般是计算项目评价指标，如项目财务净现值的期望值大于或等于零时的累计概率。累计概率值越大，项目承担的风险越小。

5.项目挣值管理

挣值管理(EarnedValueManagement，EMV)是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

要进行挣值管理，必须熟悉与挣值管理密切相关的计划成本(PV)、挣值(EV)和实际成本(AC)之间的相互关系，以及完工预算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之间相互关系。

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众所周知，面对市场经济体制的逐步调整和完善，建筑企业的数量越来越多，随之迎来的竞争压力与日俱增，而建筑市场的制度建设不够健全、竞标价格的持续走低、暗箱操作、内定现象的泛滥，使得大多数企业的生存与发展面临着严重威胁，在整个项目实施过程中，当属成本经济的控制最为关键，也是企业投资建设的核心目的，其中，施工阶段的成本控制又是重中之重，因此，为了增强建筑企业的自身竞争力，谋求更大的经济效益发展，深入探讨与研究施工中的成本控制的管理方法拥有很大的现实意义。

一、建筑工程施工中成本管理的基础

建筑工程项目具有高风险、高投资的特点，让经济成本的控制成为了建筑企业的重点管理部分，正所谓“无规矩不成方圆”，针对建筑工程最为重要的施工阶段的成本控制也要拥有一定的先决条件来作为管理基础，进而有助于经济成本控制工作取得更好的效果，发挥出其应有的作用，那么，为了更好地进行施工成本的控制，必须做好以下几方面工作：

第一，严格实行标准化管理模式

工程项目的施工阶段是整个工程进度的关键时期，为了节约成本，减少不必要的浪费，加强成本控制管理极为重要，而实行施工标准化管理模式，有助于项目成本控制工作变得更加规范、科学、合理，进而取得更好的管理成效，尤其针对经济成本控制中的质量、价格、数据以及计量等方面的标准化形成，显得尤为必要。

第二，做好定额管理与相关制度的建立

在施工项目的整个经济成本控制活动中，均要参考定额来作为重要依据，无论是材料成本、机械成本、工时成本的控制，还是项目成本预算、决算、分析与审核的实施，定额的作用不容忽视，同时，相关制度的建立也是施工成本控制的基础，比如：常见的定额管理制度、费用审报制度、预算管理制度等管理制度的建立和实行，会使得施工中经济成本的控制更加得心应手、有据可依，为进一步标准、规范化管理打下基础。

二、建筑施工中成本控制的重要价值

建筑工程的施工过程当中，经济成本的管理程度直接影响到企业的根本经济效益，贯穿于项目建设的始终，是工程项目建设管理的核心内容，为了在复杂多变的市场体系中，占据有利的竞争优势，通过成本的分析以及经济投资的控制，以便减少企业的经济浪费，当然，施工中成本控制的合理与否，也反映出建筑工程质量、经济的管理水平，能够有效验证建设产品是否符合标准要求，对企业工程项目综合管理能力的提高起到了促进作用。此外，加强施工中成本的控制工作还有利于建筑企业经济责任制度的建立，使企业人员的责任意识更加强烈。

三、建筑施工中成本控制的有效管理办法

（一）施工成本管理体系的构建

由于成本造价控制始终贯穿于整个工程项目，针对以往施工人员重视技术忽视成本管理的错误行为，必须加强对施工中的成本控制工作，如此才能降低经济成本，因而构建一套较为系统和完善的施工成本管理体系是必不可少的。鉴于目前我国工程项目施工成本的管理控制，缺乏有力的制度保障和有效的管理方法，使得成本经济的控制一直难以奏效，管理工作不够细致化，很多工作流于形式，分工不明确，粗枝大叶现象严重，以科学合理的施工成本管理体系来约束企业人员，使其自觉、主动地遵守并执行，从而进一步提升经济成本的控制质量，优化管理结构，实现成本资源的有效整合。

（二）提升管理人员的成本控制理念与技术水平

正所谓：“思想支配行动”，在工程项目的建设当中，对于施工成本控制工作，首先必须提升施工管理人员的成本控制理念，增强经济意识，转变错误的思想观念，对成本经济管理工作真正重视起来，端正其态度，并通过制定一些激励制度来鼓励相关成本管理人员，使其能够积极地为企业着想，全身心地投入到工作当中，彻底摆脱懒撒消极的不利状况，使施工中的各项工作协调统一，成本控制意识得到广泛传播，与此同时，对施工项目管理人员进行系统、全面的经济成本业务知识的培训，巩固其所学知识，扩展知识面，补充自身的不足，例如：某建筑施工企业，为了保障施工过程中做好成本控制工作，采取定期对管理人员进行成本业务知识的培训与考核的方式，来不断提高其成本控制技术水平，进而减少工作中的失误，使实际工程中的成本控制变得更得有的放矢。由此不难看出，加强对成本管理人员的成本业务技术培训，提高管理人员的成本控制意识成为了提高建筑企业综合管理能力的前提。

（三）加强经济成本责任制度的落实

俗话说：“无规矩不成方圆”，任何事物都需要有一个道德规范法律标准来约束和判断，加强工程项目的施工成本控制势在必行，而第一步必须要在造价成本的控制中落实责任制度，让工程中的每一笔费用都做到清晰合理、有据可依，为财务部门审核检验提供方便，落实经济成本的管理责任，不仅有利于施工各部门之间的协同合作，而且让整个工程的大目标化简为一个个的小目标，有助于成本的分析核算与经济成本细节的把控，这种责任成本的管理办法会使得成本控制工作更有层次和秩序，具有一定的实用性和科学性，值得推广与实行。

（四）注重经济成本的预控工作

俗话说：“亡羊补牢，为时已晚”，建筑工程项目在实施的过程中会受到各种复杂因素的影响，难免会出现意外，导致经济受到损失，所以提前做好防范，未雨绸缪，针对施工中成本的管理做好预控工作十分关键，而经济成本的预控工作内容也非常广泛，比如：常见的工程计量、定额管理以及预算管理等均属于成本预控工作的范畴。以定额管理为例，从前建筑企业在进行定额时，往往忽视了现实客观因素，没有联系实际情况，使其科学准确性得到怀疑，无法发挥出原本的作用，所以要密切结合实际，遵循平均先进原则来对定额实施制定，同时严格规定材料的耗费数量标准，保证价格与数量上的合理正确，进而在不断的工作实践中积累经验，使经济成本控制管理能力得到质的飞越。

总结

综上所述，追求工程项目的经济效益是企业进行开发建设的最终目的，做好施工中的成本控制工作，建立一个较为完善的成本管理体系显得异常重要，不仅可以提高企业资源的利用率，降低经济成本，而且有利于促使企业的经济投资实现最大作用。伴随着工程项目管理水平的提高，关于施工中经济成本的管理控制仍需进一步完善，通过在实践中不断总结经验，进而迅速提高施工成本管理的水平，帮助企业获得更大的经济利润。

参考文献：

篇（10）

1、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化，有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求，项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。

3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理工作带来不可估量的损失。

二、提高工程成本管理水平的对策

1、全过程施行工程成本管理

（1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场的踏勘情况，技术部门提出施工技术措施；工程管理部门提出施工组织方案和设备配备规模；劳资部门提出工种结构和人员规模；结合招标文件规定的材料供应方式确定出施工中各种消耗材料价格；根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出机构调遣费用；财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用；最后根据招标文件规定的工期要求，按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算，称之为施工预算。然后根据招标文件规定的税金计取比例和方式确定工程税金，再加上投标费用，预计发生的交工后保修费和后期管理费等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部支出，称之为工程预算成本，并依此可作为投标的最低报价。预算成本的计算为企业投标提供了可靠的依据，既避免了以过低价格中标，又有利于在竞争中取胜，为企业取得合理赢利奠定了基础。

（2）在施工准备阶段的成本管理。工程中标后，项目经理部要根据企业本部下达的预算成本编制责任预算。一是根据图纸和技术资料对施工技术措施、施工组织程序、作业组织形式、机械设备的选型、人力资源调配等进行认真分析研究，以优化施工方案，合理配置生产要素，为编制科学合理可行的责任预算创造条件。二是在对当地劳动定额、材料消耗定额、工程机械定额等进行全面调查的基础上，详细确定劳动定员、机械运行及材料供应定额。同时，经过反复比较制定出材料、机械单价控制表，结合现场施工条件计算出各分部分项工程的责任预算。三是以分部分项工程实物量为基础，按照部门、施工队和班组的分工进行分解，形成各部门、施工队和班组的责任成本，为以后的成本控制作好准备。

编制目标责任成本和责任预算，必须遵循客观经济规律，对将要实施的工程项目作出科学的预测。编制之前，要仔细、详实地搜集、分析当地的市场行情和供应条件等资料，以确保目标责任成本和责任预算的准确性和可行性。

（3）在施工过程中的成本管理。施工过程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工费控制：对各施工队、班组实行工资包干制度，按照事先确定的工日单价乘以队、班组完成实物工作量的工日数作为班组工资，多劳多得，从根本上杜绝出工不出力的现象；培养、配备一专多能的技术工人，合理调节各工序人数松紧情况，既加快工程进度，又节约人工费用。材料费控制：材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关，对用量较大的材料应采取招标的办法，通过货比三家把价格降下来，或者直接从厂家进货，减少中间环节，节约材料差价；其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的条件实行代储代销式管理，用多少结算多少，以免造成库存积压和损失；实行限额领发料制度，严格避免材料浪费。机械使用费控制：切实加强设备的维护与保养，提高设备的利用率和完好率；对确需租用外部机械的，要做好工序衔接，提高利用率，促使其满负荷运转，对于按完成工作量结算的外部设备，要做好原始记录。非生产费用控制：要压缩非生产人员，在保证工作的前提下，实行一人多岗，满负荷工作；采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法，最大限度地节约非生产开支。

项目财务部门要按月做好成本原始资料的收集和整理工作，正确计算月度工程成本，同时要按照责任预算考核要求，按分部分项工程分析实际成本与预算成本的差异，找出产生差异的原因，并及时反馈到工程管理部门，采取积极的措施纠正偏差，以防止对后续施工造成不利影响或质量损失；对盈亏比例出现异常的，要特别引起重视，及时准确查清原因；对于由于采用新技术、新工艺提高施工进度节约费用的应及时推广；对于以牺牲工程质量、偷工减料降低费用的应及时纠正。

（4）在工程结算阶段的成本管理。施工企业按照图纸要求完成施工并经业主验收后，进入工程结算阶段，直到该工程项目的所有款项收回结束。在结算之前，项目技术、预算人员要认真核对已完工程量，将尚未办理变更索赔手续的项目取得业主的签认，确保取得足额结算收入。

在工程保修期内，项目经理部应根据实际工程质量，合理预计可能发生的维修费用，并作出保修计划，以此作为保修费用的控制依据。根据实际情况，项目部可委派专人或由就近施工的人员代管，尽量节约开支。

2、建立健全责权利相结合的目标责任成本管理体制

（1）分清管理层次，明确考核指标。由于施工企业的规模大小不同，管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理，即企业本部直接管理工程项目经理部；较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。一般情况下，公司对分公司下达经济指标，分公司再向各工程项目部下达指标，项目部向施工队和班组下达指标。但有时也会出现两个或两个以上分公司共同参与的大型工程项目，在这种情况下，就出现了项目部和分公司管理的交叉问题，在这种情况下，要以工程项目为管理主线，即公司直接对项目进行管理。向工程项目部下达经济指标，就应同时调整对分公司下达的经济指标，即分清施工管理成果的归属，否则就会造成管理层次不清，责权利不对应，影响工程项目部或分公司的积极性。施工企业应根据经营年度的具体情况，适时调整管理层次以明确责任，形成层次分明的成本中心，形成实现公司成本目标的保证体系。

分清层次后，还应明确各层次的考核指标，即逐级下达任务。本着先进合理的原则，实行成本倒算，所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围，各层次通过努力能够实现目标。同时，应将上述内容通过内部经济合同的形式加以确定，逐级签约，落实到人头。指标下达后，应赋予各级成本中心充分的权利，上级对其正常管理工作不应干涉，以保证各级成本中心能发挥其主观能动作用。对各级成本中心的奖罚比例政策要掌握在确实足以调动管理者的积极性的程度，起到奖优罚劣、多劳多得、职工与企业双赢的作用。

篇（11）

Abstract: In an increasingly competitive market today, construction enterprises in market competition remain invincible, the key depends on reform, strengthening the project management system, its key and core is the cost management of engineering project. This article will focus on the construction cost management analysis.

Key words; engineering project; cost management; cost plan

中图分类号 : TU761文献标识码： A 文章编号：

引言

有效的成本控制是施工企业在激烈的市场竞争中成功与否的重要因素，但成本控制绝对不仅仅是单纯的压缩成本，需要建立起科学合理的成本分析与控制系统，让施工企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为施工企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。

一、控制成本的主要目的和作用

控制成本的主要目的就是为了使工程实施获得利润,不至于出现亏损现象。其主要作用就是加强过程管理,为工程合同的顺利实施提供可靠的保障和规范的程序和方法。具体分析，归结以下四个方面：

（一）监督工程收支，实现机会利润

凡是在工程投标阶段分析出来的利润仅仅是理论的计算,只有在工程实施过程中采取各种措施监督工程的收支情况,才能保证计划利润变成现实利润。尤其是在当今建筑市场激烈竞争的状态下,一些工程公司不得不采取 “无利润投标”方式争得合同,之后以加强工程管理来谋求微利,这就更加需要严格地控制工程成本,达到:

1、使每一笔开支在金额上最为合理、时间上最为恰当,并控制在计划之内。

2、使每一笔应收款项在数额上无任何遗漏,并尽快收回。在工程施工中,催收账款是合情合理的,没有必要存在“碍于情面”的心理。在实际的国内外工程中我们经常可以看到,每逢发生工程进度款时,公司的经理们(或项目经理们)都是亲自出马,登门索付甚至坐等业主签发支票。这种精神值得学习和提倡 。

3、计划外的一切开支必须严加审查,除由成本(费用)工程师签署意见外,还必须由主管领导审批。对于虽有计划但超出计划数额的开支也同计划外用款一样,必须实行主管领导审查和核定。

4、对低于成本计划的支出节余,要加强平衡和控制,进行以封补歉的调整。

(二)做好盈亏预测，控制工程实施

1、在工程实施过程中,要结合单位成本增高和降低的情况,对各分部项目成本增降情况进行核算,不断地对不同阶段的工程最终盈亏做出正确及时的预测。

2、对于将要增大成本的项目,如出现突破成本计划的可能,要及时向业务部门和主管领导发出信号;如有全面突破成本计划的前兆,更应及时地同项目经理、项目总经理等领导报告,以尽快制定对策。

3、对实施过程中的统计资料,分析出突破成本计划的原因,找出薄弱环节,研究提出降低成本的措施和建议,提供给项目人员参考,指导工程实施。

(三)分析收支情况，调整资金流动

按照工程实施过程中的收支情况和成本增降的预测结果,要制定计划对周围资金的数量和需用时间进行调整,使资金流动计划符合实际,从而为筹集资金和偿还债、贷等提供依据。

(四) 积累成本资料,为今后投标和工程管理提供指导。

对每一项工程实施过程中的实际成本资料要及时地整理,进行有效积累,分析出单项工程的实际成本,一则用来验证原先投标计算的正确性;二则对今后的类似投标和承包新工程提供重要的参考数据。

二、编制可行的成本计划

工程投标报价一般是由工程技术部门和经营开发部门负责的。投标班子根据招标文件、图纸、工程量表和调查了解的资料、设备和劳务价格等资料,作出报价单。这种报价单虽然有其科学依据 ,但比较粗糙。如在报价阶段对各项管理费用、临时设施、机具设备等 的计算 和分摊办法 ,往往是凭经验估算出来的,对于税收、利润等都基本采用系数办法来粗略核算。而编制成本计划则要求更具体、更细致,要同成本会计制度密切结合和协调。因此 ,一份可行的工程成本计划必须 由工程技术部门、经营开发部门、财务部门以及材料供应部门来密切合作,共同制定。

（一）简略成本计划

所谓简略成本计划是依据最终签订的合同价格、工程量价格单和投标报价计算书等资料编制出来的,是包括材料费、机具设备费、劳务费和各项管理费的综合价格。这种综合价格在实际工作中不便于进行控制和分析。作为成本分析来看,需要将综合单价及总价按材料、设备、劳务和管理费等进行分解,并分类汇总。具体可以分为:

1、材料成本控制计划 ;

2、生产设备成本控制计划 ;

3、施工机具成本控制计划 ;

4、劳务成本控制计划 ;

5、临时工程费用成本控制计划;

6、管理费用成本控制计划。

根据以上这几种分类控制计划,就可以编制成本控制计划总量表。一般说来,总成本和分类成本都应低于合同价格,其中的差额部分就是计划利润和一部分不可预见费用。

(二)详细成本计划

所谓详细成本计划是在简略成本计划的基础上编制而成的更为具体的成本方案。除使分类成本控制计划更加深人和详细外,还应编制分部分项工程内容的工程基本成本计划。作为工程施工现场的管理人员和具体操作执行人员则需要按照会计编码等确定具体的分摊办法和控制办法。

(三)编制成本计划要注意以下几个问题

l、在编制计划时,不要有意压低成本额度来提高不可预见费用和计划利润额。否则,会造成一种可能获得高利润的假象。这不但使执行人员感到难以实施,导致内部分歧和争执,还可能使管理人员被假象迷惑而松懈了加强管理与控制的力度。

2、编制计划要广泛听取各主管部门和现场执行人员的意见。

3、不仅在总的方面有不可预见费用,在各个主要类目中最好也要安排适当的不可预见费用,以便各主管部门掌握和调节。

4、成本计划仅在公司或项 目部内部执行,对外必须保密,对内也应仅限于领导和有关主管部门的人员掌握。否则公开扩散出去会导致不良后果。

5、在编制计划过程中,可能会发现个别单项工程或工程量中某些内容在投标时有计算错误或其它差错,甚至某些个别项 目的成本可能超出合同价格。对这些个别项目的成本控制计划可相应调整,并在实施过程中尽可能采取措施弥补或减少亏损。

三、控制成本的经验程序和办法

降低工程成本涉及到各部门的工作,最根本的是全面加强经营管理。这里我们探讨的控制成本的程序和办法,仅仅是通过合理的成本计划、科学的成本统计和认真的成本分析以及严格的成本管理制度,向经营管理人员提供指导并监督实施,以明确改进管理的方向。

(一)下达成本控制计划

由成本控制部门或成本 (费用) 工程师根据成本计划分门别类地拟定和下达给各管理部 门和现场管理人员。下达的成本计划应当是比较可靠和可行的,使之执行起来有严肃性。

(二)确定调整计划的权限

因为计划不可能是尽善尽美的,因此在下达计划时要规定各级人员调整计划的权限。这样做既是设置了避免突破计划的多道防线,又可以推动各级管理部门在其权限范围内寻找平衡办法,不至于因具体项目突破控制计划而牵动全局。同时还应制定相应成本控制的激励制度,调动各级人员降低成本的积极性。

(三)建立成本控制制度

完好的计划和相应 的权限都要有严格的制度来加以保证,方可达到预期效果。首先,要制定一系列常用的报表,规定出报表填报的方法,如:用工记录、工程变更记录、动力消耗记录、材料领用记录等等。各类费用都应有登记人帐和整理填表制度。其次，应规定各级成本人员及所涉及人员的职责,明确责任分工。

(四)设立成本控制专职岗位

无论工程的规模大小,都应设立成本控制的专职岗位,这是十分重要的。一般来说,工程施工中都设有成本(费用)工程师。他从工程开始就参与编制成本计划,制定规章制度。他还要经常收集和整理已经完成工程的实际成本资料,同本次项目的成本计划进行对比分析,提出修正意见。除此之外,成本(费用)工程师还要兼管或参加工程索赔工作,并有责任协助和参与财务部门、工程技术部门编制工程决算,并为今后投标和实施工程成本管理整理参考资料。

四、结束语

项目成本控制是施工项目管理的核心内容。加强项目成本管理，要树立起全面成本管理的意识，建立起相应的管理制度和组织领导，抓住成本管理的关键环节，重视和解决成本管理中出现的问题，对项目成本进行全过程控制。同时，加强施工项目成本管理，既要合理降低成本耗费，更要扩大项目收入，从而最大限度地实现项目经济效益。