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葡萄作为一种农作物,从每年3月葡萄树发芽长叶开始,到5月开花,8月结果,9月采摘,再发酵酿制葡萄酒,每个环节都灌溉着农民的心血,中间还要经历酷暑、冰雹、害虫的考验。因为一直在法国接触葡萄酒,本·高迪和徐可杰比许多进口商更敬畏产品,并重视庄园的意见,企业的理念也来自于此。由此,在燥热的中国葡萄酒市场,香堡酒业的经营方式有点特立独行,企业团队用4年时间做调查报告,摒弃任何形式的概念营销和商业赞助,只跟那些资源共享的企业跨界合作,让原汁原味的法国葡萄酒流向中国市场。“在西方市场,一个有历史、品质的产品,无论是液体、糖果还是手袋,只要放进去心血,都希望得到正确对待,香堡酒业的愿景也是如此,希望自己的葡萄酒能得到经销商和消费者正确对待。”徐可杰说。
瞄向中端阶层
这是一个最坏的时代,这也是一个最好的时代!
近两年正是中国葡萄酒市场最“疯狂”的时期,假货泛滥、品质良莠不齐、标价混乱、渠道芜杂,但最坏的时代往往有最好的商机。选择在2011年进入中国市场的香堡酒业就是出于这样的想法。“乱是由于消费者没有被引导的机会!”徐可杰说,酒商把葡萄酒当成可口可乐卖,全国铺货,把蛋糕做大,但葡萄酒是有限的。在行业不专业的阶段出现了最高峰的乱局,说明行业要洗牌,而最乱的时候进入,其实是最好的商机,特别是从做品质、服务、专业的角度而言,现在最需要清新的企业出现。
2007年已到香港发展的本·高迪和徐可杰一直关注中国市场,但他们还不敢贸然进入,而是谨慎地做了4年的市场调查。“1年是做不了市场报告的,一定要3年以上才有一个比较靓的数目。”在欧洲从事市场学、社会学研究的徐可杰自称是市场调查的“老手”。从2007年开始,香堡酒业团队对北京、江浙、广东沿海地区、云贵川四大区域展开实地调查,以数学模型+问卷形式寻找市场缺口,4年的市场调查报告有近5厘米厚。
从调查结果看,中国消费者对葡萄酒这种“舶来物”的认识明显缺乏引导—怎样才是一款好的葡萄酒?假酒太多,跟哪个经销商买酒?除了送礼,消费者在家里请人吃饭喝酒该去哪里买到性价比高的酒呢?而产生这种需求的多是中端消费阶层。徐可杰说:“沿海城市有近10%的中产阶层找不到东西买,太贵的不是买不起,而是不能经常买,但他们依然有这种消费欲望,价格太低的,由于工作背景和生活背景影响,他们已经具备识别产品品质的能力,不想买太差的,导致的结果是这部分人大批地到香港消费。”但葡萄酒就是生活用品,徐可杰觉得应该让中端消费者在自己的城市买到真正进口的葡萄酒,而不是花200元交通费去香港买一瓶300元的酒。
透明的上游资源
细看中国进口葡萄酒板块,法国葡萄酒一枝独秀,去年占到市场的半壁江山,还一直处于上升状态。法国葡萄酒的地域标签似乎有着神奇的魔力,在中国土壤上深得民心,而香堡酒业的背景恰好顺应“地利、人和”。出身于法国勃艮第世代的酿酒家族,本·高迪家中就有13个葡萄酒庄园,其中一部分有600年历史,家族的实力让他在当地采购时得天独厚,他找到了20多个家族、50多个庄园向香堡供货。这些百年历史以上的庄园,并不是当地的超大型庄园,但走中型偏高端路线,服务本土为主,而在传统酿酒文化深厚的法国,应对当地竞争比出口竞争难得多,获得当地人的认同就是对葡萄酒品质最高的肯定。徐可杰说:“很多这类型的酿酒家族需要有品质、实力的进口商一起合作,这不是资本的实力,而是资源的实力,我们能把酒和家族的来历说清楚。”
在食品行业,你无法卖出自己不喜欢的东西。
本·高迪做的就是把法国本土人,甚至是自己喜爱的葡萄酒原装、原支、原液进口到中国,消费者可以在网上找到每款酒来自哪个村落、哪个庄园,信息都是透明化。为了保证酒的品质,从葡萄酒离开庄园后那一刻起的每个环节,本·高迪都非常严谨,选择运费高出几倍、有280年历史的德国知名物流公司,专柜上船,到广州后储存在恒温仓,成本比其他城市高出更多,但他情愿成本多些,也不愿意某一个经销客户无法顾及仓储而产生质量问题,还不时到酒窖检查。本·高迪坚持认为,最基本就是尊重产品,如果仓储达不到要求的话宁愿不做。
因地制宜的经营模式
充沛的上游资源是香堡的底气,在品质上硬打硬让人无可厚非,但在下游的链条上如何满足中间阶层需求,是它更重要的课题。香堡的答案是文化宣传和专业道。
走进广州香堡,左边墙是模仿某世界名画,用多种几何图形组合、近10米高的木质酒柜,酒瓶在其中“纵横交错”,二楼的休闲区挂着著名画家吴冠中的油画作品,吊顶以黑玻璃黄金分割装饰。这是香堡在国际招标后,由法国、意大利、中国三个团队共同完成的作品。很多中间阶层的消费者被这别具一格的设计吸引而走进香堡。
更吸引中间阶层的是拿起酒杯品尝葡萄酒,和人交流酒文化。徐可杰说,他们更愿意向顾客介绍每款葡萄酒的不同,以品鉴会、餐饮、知识培训等形式,告诉他们葡萄酒的区别在于产区、土壤、天气,不同的提子和混酿比例,不同酿酒师的哲学,新世界和旧世界味道的偏好,果香和木香的感觉来源……“很多中产阶级喜欢听这些,对他们来说,喝的不是液体,而是一种文化,让他觉得握着酒杯可以跟人交流。”
现在,香堡酒业共有48款酒,覆盖了江浙、广东、四川等不同区域的口感要求,每个城市各有主打产品,而不同城市的经销客户也有不同的经营模式。徐可杰对团队的市场触觉非常自信。跟客户接触后,团队会在当地做市场调查,了解该市场的产品类型,估计销售渠道在哪、整个销售容量、哪些营销模式可以结合客户资源,最后给出经销客户方案—香堡金钥匙,也是一份5厘米厚度的报告。
以上海和广州为例,上海是一个有消费能力,但没有消费量的城市,所以上海香堡的模式是cafe & bar。“有一定的消费能力,证明有一定的消费时间可以坐下来消费。”徐可杰分析说,广州市场比上海市场更难做,难在它有一定的消费量,而没有一定的消费能力,这证明广州顾客的消费时间比较短。广州客人认为自己不会喝很多,也不想付配餐的钱,所以他到店里买酒后直接带回家,再和几个朋友一起吃饭,share一瓶酒,所以广州是酒窖形式。“在上海,两人一小时喝完一瓶酒,再加上小吃、甜品,跟在广州4个人花半小时share一瓶酒相比,人均消费能力高出很多。”
资源共享的跨界营销
让葡萄酒流向中间阶层的酒杯,有很多种营销方式,传统广告、赞助体育赛事、品鉴会、自助餐……但“不管黑猫还是白猫,抓到老鼠的就是好猫”,市场效果是最强有力的证明。
“葡萄酒都是庄园人的心血,他们不希望用商业赞助去对待,我们的活动从没有赞助。”本·高迪和徐可杰有意避开过于商业化的营销形式,用他们的话说,就是沿用西方的营销理念—一个有历史、品质的产品,只要放进去心血,都希望得到正确对待。
除了跟餐饮结合、鉴赏会、家族调酒师分享葡萄酒知识和法国风土人情、给大型人力资源公司培训等传统方式,到目前为止,香堡只与能资源共享的企业跨界营销合作。“企业觉得香堡有实力去帮他们搞活动,能推广各自的文化,只有这种情况下我们才做,这才是最真实的跨界营销。”徐可杰说。现今,香堡已两次牵手广州知名建筑事务所—筑原工程设计有限公司,举办筑原学堂,进行纯粹学术性的交流。除了讲解葡萄酒知识和盲品外,还介绍世界最著名的酒庄设计。“我们对整个酒庄设计系统都很了解,甚至灌溉、排水这些细节,设计师都很喜欢这些知识。”徐可杰说,跨界的还有艺术和时尚界。广告界知名人士黑马大叔亲自提画作酒标;与爱马仕设计师Cecile Seksaf合作,举办葡萄酒与法国手工订制箱包鉴赏会,吸引众多名人,法国副领事、法国商会会长也都慕名而来。
做最难的口碑营销
经过一年磨剑,香堡的重要网点已经覆盖山东、江浙、广西、云贵川、广东和湖北,以餐饮、零售店、跨界营销产生的团购效应三种主要方式拓展市场。一年里香堡每月持续增长,徐可杰很高兴见到市场持续的消费力,经营模式也并没有水土不服。“中国的经销客户很优质。”她认为中国人受儒家思想和孔夫子的影响,都很好学,只要给机会尝试,他们就能展现出色的学习能力。
近几年来,本·高迪和徐可杰多次带着经销客户、部分员工到法国葡萄酒庄园实地观摩,分辨40年的葡萄藤和20年的差别、每款提子的不同,以及如何浸泡、压榨、过滤、进桶、发酵,让他们见证酿酒的每道工序。“即使是家财万贯的庄园庄主,每到9月份的采摘期,他们都会脱下西装革履,和农民一起摘下一串串葡萄。”徐可杰希望客户看过之后也能领略大自然的魅力,正确对待产品。
大错之白酒之路
2013年11月企业界重磅新闻:娃哈哈集团投资150亿元,高调宣布进军中低端白酒业,“领酱国酒”即将上市。无论宗庆后如何高调、如何壮志雄心,老骥伏枥,其领导下的娃哈哈挺进白酒之路,注定坎坷曲折。
相对于曾经畸形迅猛增长如今拐头持续向下的高端白酒市场,中低端白酒的市场需求比较稳定,但竞争越来越惨烈。目前第一和第二阵营的白酒品牌都在倾力进军中低端。不幸的是,娃哈哈进军的恰是即将大洗牌的中低端白酒领域,更不幸的是,娃哈哈除了有钱,其他什么优势都没有!
没有渠道优势。娃哈哈貌似强大的饮料联销体系无法嫁接到白酒业,联销体的本质是买卖自由独立经销商制,而不是服从命令听指挥的营业部/子公司制。更何况,白酒和饮料的主渠道截然不同,白酒的主渠道是餐饮,这恰恰是娃哈哈饮料联销体系的弱项!以己之弱攻敌所长,胜算几何?
没有运营优势。白酒和饮料虽然都是液体,但是企业运营和顾客消费模式大不相同。饮料保质期短,白酒没有保质期;饮料单价每瓶数元钱,白酒动辄上百元;饮料自己喝,白酒是一群人喝;年轻人是饮料消费主流,白酒消费主流是中年人及老年人……娃哈哈擅长的“快决策快营销”、“海陆空整合传播”等优势无用武之地!
无人才优势。任何项目的成败由操盘人决定,宗庆后是饮料业经营大师,不等于是白酒业经营大师。财大气粗的娃哈哈本可以重金引进白酒业高级操盘手,但是基于娃哈哈“家文化”的坚持,基于娃哈哈无职业经理人生存的土壤,基于宗庆后先生一贯的亲力亲为,宗庆后必然会让自己的饮料业子弟兵运营“领酱国酒”的销售。
娃哈哈历史上曾经推出“关帝酒”、“百花露酒”,曾经销售过法国葡萄酒,都大败而归,这次会有例外的可能吗?
再错之零售之路
2012年宗庆后同样高调宣称:娃哈哈要投资运营国际精品商场、儿童专用商场及集吃喝玩乐为一体的城市商业综合体。可惜其首个试点——位于杭州钱江新城的娃欧商场开局不利。
在电子商务爆发性发展,传统商业巨头人人自危忙着转型的大时代背景下,宗庆后为什么还信心百倍,逆势而动战略性投资零售业?
贵为传统饮料制造业的巨头,娃哈哈仍然受各大商场进场费、条码费、开店费等名目繁多巨额费用的“剥削”,抗拒“剥削”,降低成本——这是宗庆后进军零售业的初衷。
宗庆后自认为的优势有:资金优势,这毫无疑问;成本控制经验优势,娃哈哈持续成功的秘密之一就是总成本领先战略;政府及地方关系优势;影响力优势,凭借娃哈哈的实力和宗庆后中国首富的身份,各路合作伙伴各怀目的不请自来等。固然,这些优势有些道理,但是相比于外部威胁和竞争劣势,这些优势如蚍蜉撼大树,可忽略不计。
电商对传统各类零售业颠覆式的冲击肯定会出乎68岁老人宗庆后的预料,沃尔玛、百安居频频关店,苏宁电器更名为苏宁云商,银泰百货转型……传统零售业已是各界公认的夕阳产业,即便是宗庆后很看好的三、四线城市商业综合体也已经日渐过剩,娃哈哈进军零售业的时机真不是时候。
隔行如隔山,零售业与制造业经营管理截然不同:企业文化,组织构架,流程管理,人力资源等,无空降兵生存土壤,无多元化集团管控模式,无成熟零售业运营团队,面对沃尔玛、家乐福、特易购等零售巨头,挑战万达、华润、保利等城市综合体运营的强劲对手,不知宗庆后优势何在?
多元经营之误
遥想2002年,娃哈哈多元化经营元年,宗庆后进军童装市场时豪言壮语:“娃哈哈童装3个月内组建2000家加盟连锁店,年销售额突破10亿元。”10年后,娃哈哈童装年公开销售额只有2亿元,而且已经多年徘徊不前,真正的鸡肋。
回想2010年,娃哈哈爱迪生奶粉上市,宗庆后宣称要冲刺年销售额100亿元,3年过去了,娃哈哈奶粉的年销售额还是不到2亿元,在婴童奶粉业,市场地位连二流都算不上。
人无三头六臂,任何企业的资源也有限。当宗庆后及其团队分身分心多元化进军奶粉业、零售业受挫的时候,也是其饮料主业遭遇瓶颈的时候。
最近3年来娃哈哈纯净水、茶饮料、果汁饮料市场份额持续下滑,特别是曾经笑傲水业江湖的娃哈哈纯净水,竟然被农夫山泉、康师傅水陆续赶超,屈居行业老三之位。
最近3年的主力新产品娃哈哈啤儿茶爽、启力、格瓦斯都是雷声大雨点小,热闹了几个月后逐渐无声无息。这里面有偶然更有必然,如果没有多元化经营分散了宗庆后及管理层的时间和精力,我们有充分的理由相信近年娃哈哈的饮料主业会做得更好。
宗庆后领导下的娃哈哈多元化经营之路持续受挫,表象是产品和服务定位不准,经验不足,执行不力。深层次原因是:个人角度,宗庆后本人的集权及自负;组织角度,娃哈哈没有专业而有经验的战略发展研究部门,没有严谨科学的战略决策机制。