高管培训方案大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇高管培训方案范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

此次培训班，以全面提高社区工作者的专业素质为目的，以岗位需求为取向，通过开展社会工作者培训工作，培养造就一支德才兼备、素质优良、结构合理、实绩突出的社会工作者队伍。

二、培训对象

社区服务中心、社居委业务骨干（符合社会工作者资格考试条件人员）

三、培训规模

30人

四、报名方式

由各社区服务中心、社居委负责人推荐报名，推荐人员于3月1日-8日自行网络报名，并报人事劳动局综合处备案。

五、培训时间

4月中旬 10天-15天

六、培训方式

篇（2）

中图分类号：TU998.1文献标识码： A 文章编号：

0 引言

高层宾馆是人员聚集场所，随着经济和城市化建设的快速发展，现代化高层宾馆数量逐年增加，高层宾馆建筑火灾带来严重的伤亡事故和经济损失。因此，高层宾馆建筑火灾一直是国内外火灾研究防治的重点，通过对高层宾馆火灾危险性的综合评价，对于掌握高层宾馆的火灾隐患以及提出必要的消防监督管理措施，避免和减少火灾危害，具有十分重要的意义。模糊综合评价是一种对半定量化分析的方法，高层宾馆导致火灾发生的因素比较多,许多因素不容易精确量化,且各个因素之间不是个自独立的,具有模糊性。因此采用模糊层次综合评价法可进行定性和定量的评价，能较客观反映高层宾馆消防安全现状。

进行模糊评价首先要建立影响评价的因素集，即要建立消防安全评价指标体系。高层宾馆消防安全评价是一个比较复杂的工作，建立一套全面、客观的指标体系是整项工作的前提和基础，也是能否真空反映高层宾馆消防安全水平的重要内容。

1 高层宾馆的火灾危险性分析

1.1 人员相对密集，疏散困难

宾馆来往的人流较多，人员复杂，属于开放式管理，具有人员密集、流动性大的特点，加上各种竖井的林立，易产生烟囱效应，火灾、烟气蔓延快，烟气一旦进入疏散楼梯间会给疏散带来严重影响。而大多数旅客不熟悉建筑内的情况以及疏散设施设备，一旦发生火灾，加之心情紧张，在烟气迷漫的情况下，容易找不着方向，使疏散通道拥堵，给人员疏散和消防队员进行救援造成困难。加拿大国家委员会在调查研究的基础上，推算出高层建筑内的人数、疏散时问和建筑高度的关系，如表：

1.2 各种设备设施多，负荷大，易引发火灾

宾馆配有厨房、高压配电室、锅炉房、燃气调压站、发电机房、电梯机房、中控室等重点设备设施。如厨房内用火、用电不慎导致起火；在宾馆内进行维修作业或进行室内改造装修等时违章电焊动火；电器线路老化发热短路，电热器具使用管理不到位，各类灯具烤着附近可燃物等导致电气火灾的因素多。1996年7月17日，广东省深圳市端溪酒店第二层因使用电器不慎导致电器故障引发火灾，造成30人死亡、13人受伤，烧损建筑面积150平方米，直接财产损失13.8万元。2003年2月2日17时58分,黑龙江省哈尔滨市天潭大酒店发生火灾造成33人死亡,10人受伤,直接财产损失15.8万元，火灾直接原因是员工在取暖煤油炉未熄灭的状态下把含有汽油成分的油品加进去,引起爆燃而导致火灾。

1.3 大量采用易燃可燃材料装修，火灾荷载大

宾馆客房、餐饮、娱乐配套设施完善，室内装修豪华。绝大部分的的装修装饰材料以及家具、摆设都采用木料、塑料和棉、麻、丝、毛以及其他可燃及易材料，增加了宾馆内的火灾荷载。一旦可燃材料燃烧，将导致火灾迅速蔓延。绝大部分的可燃材料燃烧后会产生大量有毒气体，给人员疏散和火灾救援带来很大的困难影响。

2 消防安全评价指标体系建立的原则

建立评价体系要充分考虑高层宾馆火灾危险性及导致宾馆建筑火灾事故的发生、人员伤亡、财产损失的危险因素，因此，在建立评价指标体系时需要广泛征求有关专家的意见，并根据高层民用建筑设计防火规范的规定，进行整理、分类和综合，调查、分析工作要建立在深入研究的基础上。能否全面、客观得出评价结论，前期的评价指标的可靠性和正确性是非常重要的。选择宾馆消防安全评价指标时应注意以下几个原则：

2.1 科学性原则

评价指标必须建立在科学的基础上，并且在理论上要站得住脚，同时也能反映评价对象的客观实际情况。

2.2 主导性原则

评价指标数量不宜太多，重点要反映各因素之间的差别，不使评价工作复杂化，减少工作量。

2.3 可操作性原则

有关参评指标的数据要容易获取和计算，并有较明确的评价标准。

2.4 独立性原则

评价对象各方面的特征要有一一对应的指标说明，各指标之间应尽量不相互交叉和相互关联。

3 建立评价指标体系的考虑的因素

在高层宾馆日常的消防安全管理过程中，人们采取的各种消防对策和消防管理方法目的是防止火灾的发生、发展及尽可能的减少火灾造成的损失。要从高层宾馆建筑在投入使用后自身条件的安全情况，消防安全不安全，宾馆平时消防安全管理措施的制定和落实情况，发生火灾后人员能否安全疏散，消防队能否有效的进行火灾扑救等几个方面来综合考虑。

3.1 高层宾馆建筑消防安全因素

建筑会不会发生火灾，是不是安全的，首先建筑硬件设施的消防安全状况是最重要的因素。控制起火是防止或减少火灾损失的第一个关键环节，因此应当对建筑物内的火灾荷载及室内装修材料的易燃、可燃材料进行严格控制，通过阻燃技术改变或提高一些材料的阻燃性能等。对可燃物与点火源的接触面积、接触点也应进行严格控制。

火灾自动报警系统是提早发现火灾，并能及时警报的一个重要设施。火灾自动报警系统为人员安全疏散提供及时、宝贵的信息，并且通过启动联动系统的其他消防设施扑救火灾，火灾自动灭火系统能及时有效地扑灭或控制初期火灾。但是在现实应用的情况来看，火灾自动报警系统和自动灭火系统会发生故障，这对监控火灾及扑救火灾的效果影响较大。

火灾时，烟气是导致人员中毒、伤亡的一个重大危险源。在建筑防火设计中，如何防止烟气的蔓延及有效的排除烟气是一个极为重要设计要求。防烟分区的划分、设置各种挡烟垂壁、挡烟染、防排烟系统等设施是为了防止火灾烟气蔓延而采取的有效措施。在建筑设计中，不合理的建筑结构、不合理的防排烟系统等都可能会导致火灾烟气聚积、排烟不通畅等问题，就会对人员生命安全构成威胁。

3.2 高层宾馆疏散设施因素

建筑内人员疏散通道的设计和发生火灾时人员疏散的组织对保证人员能在火灾到达危险状态前安全地疏散出建筑物至关重要。

3.3 消防救援能力因素

火灾发生后消防队赶赴火灾进行扑救，消防队越快到达火灾现场，越有利于消灭火灾。影响消防队到达火灾现场的主要因素是起火建筑和消防队间的距离、行车道路状况、起火建筑周边消防通道的顺畅情况、消防队的灭火救援能力、建筑物内及周围消火栓的情况等。

4 高层宾馆消防安全评价指标体系的建立

根据高层宾馆火灾危险性分析及评价指标的原则，结合消防行业专家、宾馆管理人员及宾馆建筑设计人员的意见，再根据高层高层宾馆建筑相关的设计防火规范，确定对高层宾馆进行消防安全评价的主要评价指标主要有两个方面：第一是能够防止火灾发生的因素；第二是一旦火灾发生后，能够及时扑灾火灾，减少人员伤亡的因素。对上述问题进行分析和总结，得出高层宾馆消防安全评价指标体系包括4个一级指标：A1：宾馆建筑消防安全，A2：宾馆疏散设施，A3：宾馆消防安全管理，A4：宾馆当地消防救援能力。4个一级指标又分为17个二级指标：B11—B45。二级指标分别又分出25个三级指标：C111—C224。评价指标体系见表所示。

表 高层宾馆消防安全评价指标体系

5 结论

建立高层宾馆消防安全评价体系，计算出评价对象的影响因素集，就可以用层次分析法确定出它们的权重集。再通过选定现实使用中的某几个高层宾馆对其安全状况进行评价，用模糊数学法，建立出评价集，就可得出选定的实例高层宾馆消防安全评价的结论。该文章对高层宾馆消防安全评价指标体系的建立过程进行了阐述，为今后开展高层宾馆消防管理管理提供了有益的尝试，为高层宾馆消防安全监督管理提供了科学的理论依据。

参考文献:

［1］李传贵.宾馆危害辨识与风险控制.中国安全生产科学技术.2001年第5期

［2］中华人民共和国国家标准.民用建筑设计通则.GB50352-2005

［3］范维澄、陆守香等.火灾风险评估方法学.北京－科学出版社.2004

［4］黄涛.宾馆火灾风险评估初探.沈阳航空工业学院学报.[J].2007.2

篇（3）

莆田市安监局十分重视安监队伍的素质建设，采取集中学习、强化培训、岗位练兵、组织竞赛等各种办法，狠抓队伍业务建设，有效地提高了安全生产监管队伍综合素质和监管水平。

一是组织集中学习。该局建立了有效的学习制度，并持之以恒加以贯彻执行。在学习时间上，坚持每周一下午集中学习雷打不动，其余时间为自学时间，每一个阶段围绕一个主题，如执法、监管等进行学习；在学习形式上，采取集中辅导、小组讨论、专题讲座、交流体会等方式，提高了学习效果。如每年都邀请一些专家或相关部门领导来讲座，就相关问题进行研讨。今年6月还安排三位科长分别到东莞、温州、昆山考察，进一步了解外地一些好的做法和经验；在学习内容上，涉及政治、经济、廉政、法律和安全业务等，尽可能拓宽知识面，并认真做好学习笔记，撰写学习体会文章等。通过建立学习机制，讲求方式方法，做到了学以立德、学以增智、学以致用，有力地促进了安监队伍整体素质的提高。

二是强化业务培训。该局采取举办安全专题培训班和安全生产法律、法规研究班等形式，邀请安全、法律专家“传经”、“解惑”，以案讲法，以例施教。目前市、县(区)两级安监系统的安监工作人员全部参加了省、市举办的安全生产业务技能和执法监察培训，各县(区)分管安全生产工作的副县(区)长和50多名乡镇长参加了省级培训，市、县(区)分批组织各乡镇分管安全工作的副乡镇长、安办主任、安监站长、安全监管人员150多人进行安全法规和执法监察业务培训。各乡镇(街道)也十分重视对村(社区)安全管理人员的培训，有效地提高了村级安全管理员的业务水平。如仙游县鲤南镇政府不定期组织村级安全管理员进行以会代训，使这些村级管理员掌握了安全常识，增强了安全意识。一位村级管理员受训回去后，对一处平时不以为然的临时搭盖的小作坊(里面有6位工人在作业)产生警觉，就向当地政府和县有关部门报告，经县有关部门认定为危房，及时予以拆除，消除了一处可能导致伤亡事故的安全隐患。

三是组织岗位练兵。该局采取专业辅导、模拟演练、以老带新等办法，组织全系统干部职工和乡镇安办主任开展了学习法律法规、练习业务技能、查处安全事故、制作电子件等岗位业务大练兵活动，促进了安监人员业务素质的全面提高。如该局对新进的人员，都要求到基层安监部门和企业各挂职一个月时间，了解基层安监工作情况，以便尽快进入工作角色。同时，还安排一些工作经验比较丰富的干部与业务不太熟悉的人员实行挂钩，进行传、帮、带，促进了共同提高。

四是开展竞赛活动。2003年以来，该局组织开展了为期三年的“内强素质、外塑形象”活动，先后组织了由全体安监人员参加的安全生产法律法规、计算机操作、安全生产专业知识等考核竞赛活动，对优胜者进行通报表彰，对位列倒数一、二名的同志，由领导进行谈话，要求限期赶上。通过各类培训、考核、竞赛等活动的开展，有力地促进了各级安监队伍思想、业务建设，达到了政治素质、思想素质、业务素质和综合协调能力及执法监察水平同步提高的目的。

二、选好切入点，积极创新工作方法

安全生产工工作是一项系统工程，涉及各行各业，安全生产工作不是安监部门一家的事，也不能仅仅依靠安监部门一家来抓。为此，莆田市安监局要求全体干部职工不等不靠，主动出击，借势借力，积极创新工作方式方法，学会总结、探索安全生产工作的规律，指导面上工作，有效提高了工作水平和能力。

一是准确定位，有效落实各个监管部门的职责。积极利用“综合监管”这张牌，充分发挥指导监督、检查通报、事故调查、考核考评等手段，以“一票否决”和绩效评估为抓手，有效强化对相关部门履行安全生产监管职责情况的监督。市政府专门下发了《关于下发安全生产监管职责分工的通知》，一个个专项，一个个部门地落实工作方案和责任，落实各个监管部门的职责，有效防止了安全监管互相扯皮和出现空档的现象。

二是树立权威，有效推进安全生产责任制落实。首先，市委、市政府把安全生产纳入“平安莆田建设”、绩效评估和干部政绩考核的重要内容，着力强化安全生产行政正职领导年度履职报告制度，实行量化考核和“一票否决”。每年都由市长代表市政府与县(区)政府、市直有关部门主要领导签订安全生产责任状，层层明确并落实安全生产工作职责。其次，完善各级各部门的安全生产责任目标考核体系及考核办法，并实行月公布、季通报、半年考核、年度总结的监督检查制度，坚持对各项指标的完成情况实行全程跟踪监督。第三，对发生的各类安全生产事故，该局牵头组织相关部门进行认真组织调查，严肃追究有关单位和人员的责任。2003年以来，共调查处理重大安全事故6起，追究党纪、政纪责任28人，给予通报批评10人；调查处理一般安全事故6起，追究党纪、政纪责任55人，给予通报批评、效能告诫16人，追究刑事责任7人，起到了较好的警示教育作用。同时，对存在重大安全隐患、屡次要求限期整改不到位的单位，实行“模拟责任追究”办法，对单位相关责任人和有关监管部门责任人进行调查，明确告知应承担的责任，促使相关责任人自觉整改。该局2003年对一家轮渡公司严重超载行为实行了这一办法，使该公司一些长期整改不到位的隐患得到了有效整改。

三是突出重点，有效增强工作针对性。由于安监队伍人员有限，不能面面俱到、处处发力。该局始终把注意力和精力主要放在解决本地区、本行业安全生产的主要矛盾和主要问题上，掌握安全生产工作的主动权。(1)完善监管计划，突出重点监管。突出近年来重特大事故多发的重点矿区、重点乡镇和重点企业，突出事故多发的重点行业和领域，科学制订监管计划，加强重点监管，以计划保重点，以重点压事故。(2)盯住重点灾害和薄弱环节，强化专

项监管。突出对交通事故、高处坠落事故等的防范，突出从业人员资质和建设项目“三同时”管理，组织开展显见性违章和安全防护的专项整治，以专项监管促重点灾害防范，以专项监管促薄弱环节整改。(3)加强对重点时段的安全防范，抓好定期监管。认真研究高温、冬季和汛期等特殊气候对安全生产的影响，以及节假日和重大政治活动期间安全生产工作的特点，对重点监管对象定期检查，确保特殊时期的安全稳定。

四是标本兼治，有效推进联合执法机制建立。为了有效改变负有安全监管职责的部门存在的难以沟通、各自为政、难以形成合力的现象，2003年8至10月，莆田市成立了以市委副书记为组长、市委、市政府五位分管领导为副组长、市直有关部门和县(区)政府正职为成员的百日会战专项整治领导小组，下设道路交通、水上交通、危化品等十个专项整治指挥部(由行业主管部门牵头)和专项整治综合督查组、宣传组，开展了有史以来规模最大的“安全生产专项整治百日会战”活动。在这期间，莆田市安监局承担起协调责任，与十个牵头部门保持密切联系和沟通，及时帮助协调解决各种困难和问题，促进了专项整治活动顺利开展，有效地解决了一批长期困扰莆田市安全生产的热点、难点问题，消除了一大批重大安全隐患，取得了阶段性成果。2003年8月至10月，全市发生的各类事故起数、死伤人员和直接经济损失，与当年度前三个月相比，分别下降13．33％、28．57％、14．09％和28．31％。为使安全联合执法深入、持久开展下去，认真总结联合执法好的做法和经验，积极推进联合执法机制建立。目前，十个专项整治指挥部都建立了部门联席会议制度、通气汇报制度等，明确了各自的职责。如非煤矿山专项整治方面，市国土、安监、工商、环保、林业、水利部门联合出台了《关于建立采矿权招标拍卖挂牌出让工作联席会议制度的意见》，对要出让的采矿权，由国土局牵头组织这几个部门事先进行现场核查同意后才能挂牌出让，有效地避免了今后矿山监管可能出现的被动局面。莆田市安监局的这一做法，在2006年6月3日《中国安全生产报》上进行了专题报道。

五是强化服务，有效提高监管效能。企业是市场主体，也是安全生产工作责任主体。该局始终坚持执法与服务并重的执法理念，寓监管于服务之中，促进企业安全意识的不断提高。从2003年开始，该市每年都要开展“四个一”活动，即送一本《安全生产法》，举行一场《安全生产法》讲座，免费进行一次安全管理人员培训，帮建一系列安全制度，进一步促进各类企业依法做好安全生产保障工作。同时，坚持用发展的办法来逐步改善非公有制小企业的安全生产条件，积极为企业提供法律咨询、技术指导、宣传教育、信息等方面的服务，解决实际问题，促进企业健康、安全发展。从2005年的先进性教育问卷调查中可以看出，该局的执法工作得到企业的充分理解和认可。

三、找准关键，进一步加强队伍作风建设

安监队伍作风建设的好坏，直接关系到安监队伍在人民群众中的形象，关系到安监队伍的生死存亡。为此，莆田市安监局在起步之时就把行风建设作为全局工作的关键，立足实际，注重实效，从高起点、高站位上推进作风建设，有效地提高了安监队伍的整体形象。

一是大兴团结务实之风。针对机构新、人员新、职能新的实际，局领导班子十分重视抓好队伍行风建设，充分利用党的先进性教育、政风行风评议和绩效评估等活动等载体，自觉推进行风建设。同时，局领导以身作则、率先垂范，凡要求属下做的，自己首先做到；凡要求属下不做的，自己首先不做，起到了很好的示范作用。该局经常利用联欢会、座谈会等形式，加强干部职工之间的联系和沟通。对干部职工生活、工作中存在的一些困难，局领导和同事都能尽力帮助协调解决。并通过公开表彰、诫勉谈话等形式，表扬先进，鞭策后进，从而在全局形成了一股积极向上、和谐团结的良好风气，有效地激发了干部职工爱岗敬业、乐于奉献的热情。如有一位干部，家属因脑出血致语言障碍、右侧肢体瘫痪。三年来，他一边细心照料家属，一边坚守岗位，从不因此而缺勤。他的事迹在相关媒体报道后，极大地激励了安监系统干部职工的工作积极性和主动性。

二是大兴调查研究之风。该局出台了开展调查研究的规定，局领导每周不少于两天，机关干部职工每周不少于三天，结合各自工作职责范围，深入安全监管一线，认真开展调查研究，及时了解和掌握安全监管中出现的新情况i新问题，增强各项工作的预见性和主动性。如2003年莆田市仙游县东湖石英加工行业发生职业危害事件后，认真吸取教训，组织人员深入调研，提出进行整合资源、实行规模化生产的思路，得到了当地政府和业主的采纳。业主共投入1000多万元资金，对加工厂进行全面技改。2005年，全国职业病防治工作现场会在莆田召开，国家卫生部、国家安监总局、全国总工会、国家劳动和社会保障部等九部委局充分肯定了东湖石英加工技改的做法并向全国进行推广。

三是大兴雷厉风行之风。从日常管理人手，重视培养安监人员分秒必争的作风，先后就提高办事效率、排查事故隐患和伤亡事故报告及处理等，制定了严格而周密的规定，并配备了必要的交通工具、通讯和办公设备，基本达到了“拉得出、走得动、联得上”的目标。一旦发生险情，能够在最短的时间到达第一现场，最大限度地减少人民群众的生命和财产损失。如2005年发生的“l・6”特大交通事故和三起南日岛海域翻船事故，该局领导和相关人员都能第一时间赶到现场组织抢救，并全力以赴做好善后工作，使这几起事故都得到了妥善处理，其中南日岛海域三次翻船落海人员全部得到及时抢救，没有发生一人伤亡，得到了省政府的充分肯定。

篇（4）

我们认为，人力分析及规划模型(Workforce Analytics and Planning，简称WAP)可以回答和解决这些问题。

衡量分析企业战略和人力状况

衡量和分析包括分析业务计划和战略，确定业务对人力、组织能力的要求；需要怎样的人才来实现战略目标业务战略和目标；分析组织内的人力构成、组合特点，并将业务需要和人力现状进行关联结合。

美的针对高管能力提升的海外训练营项目，旨在培养国际化人才、提升高管对国际化业务的管理能力。该项目开始前就很好地使用了“业务一人力”衡量和分析的步骤。具体来说，通过对集团主席、副总裁等高管的访谈，确定在美的全球化战略下，美的需要什么样的高管能力?具有什么样的能力才称为国际化人才，才可以领导美的的全球化业务?现有高管团队的人力趋势如何?同时，美的学院也让准备参加学习的高管总结梳理实际工作中的业务战略和目标，并在学成后加以规划和解决。

规划人才需求

企业应内外审视，确定当前人力和未来业务需求之间的差距和问题，并进行规划。同时，问自己一些问题，如企业目前有这样的人才吗?从哪里寻找必要的人才?外部供给情况如何?内部人才胜任能力的差距在哪里?

LG商学院在设计中国本土总监培养项目时，就采取了“衡量一分析一规划”系列步骤，例如，用对5个事业部的法人代表访谈“中国的业务战略和目标?对中方总监的定位?中方总监需具备什么样的能力?目前的能力差距在哪里?”的方法，确定了LG电子需要什么样的人才来实现企业的战略目标，有效地识别了人才的胜任能力差距，以找出并建立中方总监的能力标准。

制定解决方案

根据前两步的分析和规划，企业要制定出能改善业务表现及满足未来业务发展需求的人才战略，以及各种以胜任能力(Competency)为基础的人才管理解决方案，并确定这些行动之间的相互组合和优先次序。在这一步骤里，企业一定要遵循“业务战略一业务发展需要的核心能力一人才的胜任能力”这一逻辑。只有这样，才能确保制定出能有效帮助达成业务目标的人才管理解决方案。

例如，康佳集团的MDP中层管理人才储备案例，在项目候选人才选拔的阶段就采用了以业务为导向的胜任能力，并与绩效结合使用，以挑出最有潜力的人选。

在人才培养项目的设计里，很多企业往往会过分依赖于培训尤其是课堂培训，过于夸大课堂培训的效果。在实践中去学、用行动去学的行动学习法(Action Learning)才是真正能让学习到的知识和技能落地、产生业务绩效的方法。

康佳后备人才培养和LG电子总监级别人才本土化培养的案例都很有效地使用了行动学习法。两家企业均为每个学员安排了几个月到一年的行动学习时间以推动他们学以致用，改进业务。

除了行动学习法外，“导师制”也是培养人才的有效办法，即为潜力人员指定一个“良师”(Mentor)，建立一种非正式的导师关系，让其从工作经验、能力上给培养对象以持续的关注和推动。也是人才培养卓有成效的手段。

篇（5）

其实这是一种正常现象，我称之为“高管的门卫”。在许多大型组织中，助理、参谋、顾问等环绕在高层周围，此外，还有处理特定事宜的“直接下属”。这样安排的目的是通过整理海量的问题和诉求，建立优先次序，过滤不重要的活动，从而使高管将精力集中于可以施加影响的事情上，也让他们的时间得到最大化的利用。

虽然这一程序确实有助于合理安排领导者的时间，但弱点也显而易见――高管们不能直接接触整个公司的问题、动态和想法。太多的高管只能看到经过过滤、精心策划的方案，也只能听到“门卫”认为他（她）应该听到的。虽然听起来极端，但这是个普遍的事实。我在一家公司工作时发现，它的项目团队在与负责人接洽前都要定期与顾问们来一次“预备会议”――目的就是做一个天衣无缝的PPT出来，让人挑不出任何毛病。

作为一位高层领导，要打破这种模式并不容易。在杰克・韦尔奇（Jack Welch）还是通用电气的CEO时，他就不无目的地创设了“倾听站”，并且时不时地会见其他部门的经理，以期听到真实的观点，进行自然的对话。而后，他又敦促高管团队做同样的事情，比如在工作中定期举行“镇民大会”（大家聚在一起对特定事务进行民主投票）。经理们也通过召开越级会议或生日会慢慢消减了“门卫”的隔离，有时他们甚至空降到领导力发展培训课上。

篇（6）

为了打造具备国际视野的经理人及核心的高端业务人才，金蝶商学院对公司高管进行了一对一访谈，确立了领导力学习项目、咨询学习项目、营销学习项目、项目管理学习项目四项人才梯队培养的核心项目。其中，领导力学习项目是对公司中高层管理者领导能力提升专门开发的子项目。

确定领导的四项核心能力

根据金蝶领导力现状，公司领导力培养项目的咨询顾问在对高管一对一访谈的基础上，总结出基于公司战略需求、公司高绩效领导者集中展现且频率较高的关键能力，规划出了金蝶的领导力品牌，即金蝶的管理干部需具备四项核心能力：战略雄心、战略执行力、专业影响力和金蝶大家文化(One Kingdee One Family)。

结合集团整合服务、价值延伸、二次创业的转型要求，商学院经过不断的研讨和修正，明确了金蝶领导力的子能力以及对应的学习路径。其中，针对不同层级的经理人，公司将各领导力层级分为地球型领导、太阳型领导、月亮型领导和星星型领导四个层级(见图表1)。

领导力的四个层级，代表了公司对经理人在不同阶段的不同要求。入门型领导为地球型领导，其职位要求是脚踏实地；在工作中逐渐有了基础的领导者会上升为太阳型领导，他们主要以自身的努力获得成就；对于那些有一定经验的领导者，他们将成长为月亮型领导，并会激励和带动团队，借助他们的力量通过合作达成工作目标；星星型领导是指企业中的专家级领导者，他们的工作职责就是要像北斗星一样指引方向，引导员工为了同一个愿景奋斗。

精细化培养：

定制式的成长方案

针对每一层级，商学院为他们制定了一个为期两年的学习计划，规划出了多样化的混合学习方式，包括面授必修课、面试选修课、在线必修课、在线选修课、读书任务安排、导师(Mentoring)、项目中学习(Project Assignment)、论坛、游戏学习、定制式的训练营、案例库等，从各个方面保证任职干部能迅速达到岗位要求。

开设论坛互动平台

金蝶商学院发起的领导力大讲堂项目中，邀请公司高管前来分享他们对领导力不同侧面的理解，介绍高管的成长故事和成功案例，从而帮助干部准确地掌握金蝶领导力品牌的精髓，并将领导力渗透到实际工作中，以新的思维模式指导自己的行为。领导力大讲堂是干部同领导者对话的平台。此外，该平台还将帮助参训者建立有共性的团队，为公司创造并延伸价值。领导力大讲堂形成了“高管主讲经验传授、绩优干部现成聆听、现场互动讨论全员学习”的学习格局。

游戏学习　寓教于乐

基于游戏闯关的领导力在线学习课程覆盖了公司全员。这种寓教于乐的学习方式，形式新颖，抓住了成人学习的特点，既能引起员工的学习兴趣，也能将领导能力反映到具体的工作中，引起他们的反思。在游戏学习中，参加者会被要求在规定的时间内完成一定量的任务，以闯关的形式感受经营的理念和业务的掌控(见图表2、3)。

训练营培养有的放矢

针对特定的人群，金蝶也采用模块化集成的方式。在领导力项目中，金蝶商学院专门设置了“总经理后备干部训练营”。例如，对于总经理后备，企业面临的挑战是机构总经理后备干部普遍缺乏机构经营、服务转型的意识和能力，他们的领导力和机构经营的能力都亟待提高。为此，训练营为总经理后备干部设置的训练目标为：

1　理解并掌握公司的发展战略、变革、转型、中国管理模式、组织整合的目标和业绩冲刺。

2　明确公司的期望、角色定位、工作职责和能力要求。

3　掌握机构总经理应知应会的机构管理和业务经营的基本技能，把握销售转型和业务拓展的关键。

4　机构经营管理案例分析和答辩，自我认知，制定个人改进的行动计划。

设定好目标，依据目标在训练营中专项提升领导者的能力，训练营将从“邀请高管进行战略层面的内容演讲、结合业务和企业销售转型的实战分享、商学院领导力课程的强化培训”三个角度，全方位提升参训领导者的能力。最终，这些领导者还会以案例实操的形式，参加金蝶商学院组织的答辩验收。经过训练营的针对性培训，达到了短期内迅速全面提升的效果。

此外，金蝶商学院总结出了公司从“总部一区域一机构”中所有绩效管理的成功和失败案例，集结成金蝶绩效管理案例库。通过对案例的宣讲、分析，从干部到员工，推行新的绩效管理制度，进行有效绩效管理的提升。

经理人塑型坊实现碎片式学习

针对总部经理人的工作情况，无法承诺参加培训的详细时间，商学院推出碎片化学习方案——经理人两小时塑型坊。通过每周推出一个管理命题，包括经典理论讲授、录像示范、角色扮演、群策群力，提升经理人对相应主题的实际解决问题能力。经理人可通过商学院推送的管理主题的自我评估，选择性地参加需要提高的塑型模块，在相对柔性的时间承诺里，与面临同样问题的同事一起针对实际工作中的案例进行深入研讨和解决方案探索，实现在工作中学习的目的(见图表4)。

效果评估：跟踪学员后期行为

培训效果评估是培训的最后一个环节，但由于员工的复杂性以及培训效果的滞后性，要想客观、科学地衡量培训效果非常困难。金蝶商学院在对培训效果进行跟踪时，建立起了坚实有效的三级评估体系(见图表5)。

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那些专注于成功学，所谓观念致胜，激励你成为超人的成功学大师的课程，我认为不需要专门跑去听，当你觉得坚持不了的时候，可以收集一些“鸡汤”和几句“语录”，无事就念念，会收到类似的神奇效果，也能让你有一些继续前行的动力，不信，你可以一试。

那么，营销团队到底需要怎样的培训呢？

第一、 针对性的培训。

有些时候，企业认为找一个知名、有经验的老师给营销团队分享就可以了，他们认为质量一般也不会很差。但很多讲师出去讲课，都是“菜单”式的，你在我的“菜单”上点菜，很多都不会去客户那了解客户的真实情况，就算打电话交流，甚至当面交流，很多信息也未必抓得准，摸得透，毕竟这不是市场和销售人员的一线反馈，这样的培训，一般效果不会好。

只有一线的营销人，最了解市场。

什么叫有针对性，就是要量身定做的，针对核心问题，并能够对症下药的培训方案，尽管很难，但需要这么做。

第二、实效性的培训

如销售人员进到卖场不知道干什么，跟经销商不知道谈什么，怎么促动经销商积极性，也不知道怎么管理和服务好经销商。如果加上经销商也是做到哪算哪，也不会进行终端的动销、网络的下沉和覆盖，必然导致市场萎缩。那么我们要怎做呢？我们是不是需要告诉业务人员我们操作市场的方式是什么（渠道终端怎运作，怎么跟经销商制定市场策略，产品品牌怎么组合等等）；接下来，是要做指导和协助经销商将货物有策略的覆盖到核心的渠道和终端，然后通过一些活动、推广方案让消费者接受和购买，实现销售。

主要分为：工作的计划、内容和标准三个部分的内容。

第三、系统性的培训

“点”的问题解决了，那就要解决“线”和“面”的系统性问题了。如：要做好一个市场，我们需要考量的有那些方面的要素。渠道是一个重要内容，但没有生动化的终端表现、没有好的产品、没有好的形象、没有好的管理、好的团队、没有有创意的活动方案等等，都不能做好产品的销售。

这里跟大家说明的一个重要观点是：在市场上，你就是第一负责人，不但要把产品铺到渠道和终端，更要把产品卖到消费者手中和心中，让其消费掉。所以要求你一定是一个多面手，不但是销售人员，还要是市场人员，不但要做好管理，还要做好经营。

所以，必须系统了解营销的整个过程，不但知道，还要做到。系统性也是可持续性的一种延展。

除了上面的三个原则外，我想跟大家分享一下我对营销培训的心得体会。

要让营销团队的业绩更佳、更加有持续性，实际上，单靠培训很难解决。因为培训所能解决的主要是两个层面，一个是宏观面上的心态、观念（姑且这么说）；另一方面是微观的执行，包括一些工具和方法（适用与否还不一定）。对于更多的介于心态和方法上的策略，整体考虑，对市场的判断，很难通过培训的方式来解决，毕竟市场也是变化万千，没有固定的套路和一成不变的方法的。

更为重要的是，在培训之前，一定要让培训公司或者讲师对自己的公司有充分的了解和认识。而且一次培训不要讲太多内容，把一个部分讲深讲透，进行现场的模拟演练，培训之后就能够用到市场上，那是最好的，而不是走马观花，讲了很多道理和原理，但营销人员下来之后，忘了个精光，或者基本无法运用不知道运用，或者用不上，这些都是巨大的浪费。

比如说，一家企业要培训销售管理，这个课题就很大，大的来说包含了市场管理、过程管理和团队管理，每一个课题都可以讲3天以上，所以这样的出题，培训效果肯定不好。还有，一些企业高管把题目已经定的很小了，如怎么进行渠道管理或者经销商管理，对于培训老师来说，你也未必就万事大吉了。因为，企业高管对营销团队的需求了解未必很深。

这样的例子很多，有的企业高层认为自己企业的品牌和产品非常不错，卖不好是因为团队的素质不行，技能不行，需要培训。这种情况有吗，当然会有，但深入了解下去，你会发现，其实这些还是皮毛，绝对不是主要问题，说团队素质不高，技能缺乏，我认为大多数企业都会有，那到底这两大问题是不是制约企业发展最核心的问题呢？大多不是。

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为加强对保险公司董事及高级管理人员的监督管理，促进保险公司建立健全风险防范机制，保监会自2010年9月起先后出台了有关高管审计的管理办法和指南。这些管理办法和指南界定所谓的“高管审计”，是指对保险公司董事及高级管理人员在任职期间所进行的经营管理活动进行审计检查，客观评价其依据职责所应承担责任的审计活动。

高管审计除了具有传统意义上的经济责任审计监督作用之外，还具有通过促进保险公司建立健全风险防范机制，为保险公司实现经营管理目标、增加价值的功能。笔者以中国人保财险监察稽核中心组织实施的高管审计为例，就高管审计的增值功能展开探讨。

一、高管审计为财产保险公司增加价值的主要途径

高管审计主要具有通过提供保证服务，在财产保险公司的风险管理、内部控制和公司治理领域实现间接增加价值的功能。

（一）高管审计帮助财产保险公司提高风险管理能力

高管审计通过分析审计对象所在单位的经营目标、重要决策和计划，访谈适当的岗位人员，评价其风险管理目标的合理性；通过对当前所面临的以及潜在的风险加以判断、归类和鉴定，评价其风险识别的充分性和适当性；通过审查审计对象所在单位对风险发生的可能性，其对经营目标影响程度的评估，以及采取相应的风险应对措施，评价其风险评估及应对的适当性和有效性；通过对承保、理赔和财务等板块的分析性程序和抽样检查，测试其风险控制活动的有效性；通过访谈适当的岗位人员，控制测试流程，评价其信息沟通渠道的有效性；通过远程审计、持续监控以及后续审计，增强其对风险管理的持续有效性。

（二）高管审计帮助财产保险公司健全内部控制机制

高管审计通过时刻关注审计对象所在单位的内部环境发生的变化，特别是管理层建设、组织架构、发展战略等方面，以及变化后的控制措施和结果，评价其控制程序的有效性；通过对销售、运营及基础管理等控制活动进行控制测试和实质性测试，重点查找不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制措施的缺陷，提出整改意见；作为内部控制系统的一部分，通过参与内部控制活动，尤其是在反舞弊机制建设上，有责任防止任何隐瞒违规行为造成损失扩大，或内控缺陷得不到及时整改，防范通过隐秘手法牟取不正当利益的故意违规行为，同时确保畅通举报投诉等信息沟通渠道，履行监督职责。

（三）高管审计帮助财产保险公司优化公司的治理环境

高管审计通过数据分析核对客观评价审计对象业绩，激励其工作热情，激发其创造价值的潜能，并纠正不科学、不合理的决策程序；通过问卷调查、访谈等方式掌握审计对象所在单位管理层的道德文化、管理哲学和经营理念等管理基调，评价其恰当性，并分析其对经营管理的影响程度；通过现场观察了解员工行为准则、客户服务标准和企业道德文化等“软控制”，评价其遵守的效果，并提出合理的改进建议。同时，作为治理环境的重要组成部分，高管审计通过宣导合规理念、通报违规行为、宣扬典型事迹等手段，帮助企业营造良好的文化氛围；通过专项调查、集中问责等方式对违规、舞弊及败德等不良行为予以严厉惩治，同时协助建立健全党风廉政建设、防范商业贿赂等责任机制，共同维护公司的治理环境。

二、目前财产保险公司高管审计增值服务存在的不足及其原因

由于财产保险公司高管审计自2012年初才起步，目前审计机制还不成熟，增值服务存在很多不足之处。主要表现在：一是高管审计的增值功能未能充分发挥，其主要职能为监督，仅提供保证服务，把满足监管部门的要求作为重要目标；二是高管审计的范围相对狭窄，审计内容主要为经营成果真实性、经营行为合规性以及内部控制有效性；三是管理层不够重视，审计成果利用程度不够，尤其是咨询职能的作用几乎未有效发挥；四是高管审计质量有待提高，增值效用方面的工作应更贴近被审计单位的实际经营状况，改进建议应具有较强的操作性。

究其原因，主要有：一是高管审计部门的改革不够彻底，机构设置仍不够独立；二是咨询服务没有得到有效开展，服务未能有效拓展到公司的治理层面；三是缺乏成熟的增值型高管审计规范体系，审计程序和方法缺乏明确的操作指引；四是高管审计质量控制体系不完善，业绩指标过于简单，考核面窄，质量考核权重较低且操作性不强，审计人员的素质、审计技术与方法以及后续审计的力度均有待进一步增强。

三、进一步提高高管审计增值功能的建议

从目前财产保险公司所开展的高管审计情况来看，高管审计的增值功能还有进一步提高的空间。笔者的建议如下：

（一）重新进行自我定位，提高对高管审计的认识

高管审计应当从过去传统的查错防弊职能角色转变为提供增值的咨询顾问，以获取管理层的充分信任，提高被审计单位对高管审计的认识。要实现这一转变，可以做以下几方面工作：一是拓展审计的职能范围，侧重咨询类活动，提供解决问题方案与改进风险管控的建议，并将单的事后监督逐渐转变为事前、事中防范；二是打造学习培训开放平台，疏通与业务部门交流互动的渠道，建立培养公司未来管理层的基地；三是积极向各级管理层宣传高管审计，充分展示高管审计在改进经营程序、增进部门交流、加强风险管理等诸多方面对经营业绩所产生的积极影响。

（二）推广实施控制自我评估，参与公司核心流程改造

高管审计可以通过推广实施控制自我评估，积极参与公司各项核心流程改造。这有利于公司管理层承担运行和维持内部控制的主要责任，使高管审计由“独立的问题发现者”变成“推动公司改革的使者”；同时，可以使员工、高管审计人员与管理层共同承担内部控制评估的责任。通过内部控制自我评估，公司可以充分调动管理人员和员工的积极性，使员工更加了解自己对内控的责任。由于从一线员工那里更容易发现内控的薄弱环节和风险点，而且问题和建议由员工自己提出，后续的改进方案更容易推行，公司的内部控制意识、风险意识将得到加强。

（三）加强高管审计的自身建设，提高增值服务质量

高管审计可以从以下几个方面入手来加强自身建设：一是建立符合经营管理实际状况的有效的高管审计模式，推广远程审计、非现场审计及后续审计等；二是持续改进高管审计的技术与方法，加大审计系统的开发与使用，逐渐用大数据技术取代抽样技术；三是定期组织职业培训和后续教育活动，建立与业务部门的岗位轮换制度，提高审计人员综合素质；四是充分整合公司内部的所有资源，持续推动审计集中改革，合理利用外部资源；五是建立科学合理的奖惩制度，充分利用平衡计分卡来衡量高管审计的业绩；六是建立健全高管审计质量控制体系，保证质量控制的有效、持续执行。

（作者单位为中国人民财产保险股份有限公司广州监察稽核中心）

参考文献

[1] 皇甫臣.内部审计的增值目标及其实现途径[J].内蒙古科技与经济，2010（10）：37-41.

[2] 吕宏灵.内部审计增值功效实现途径[J].合作经济与科技，2009（5）：103-104.

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我们看过太多虎头蛇尾的案例：一开始，基于最新技术的全新培训方案被提出，并大张旗鼓地开始推行，热闹了好一阵。接下来却发现，员工并不愿意尝试那些新玩意，所期待的成果自然也迟迟出不来，最后闹得灰头土脸。

培训部门必须以更加实际的眼光来检视市面上的各种培训风潮。在一头栽进潮流里、全面应用新技术之前，请先掌握以下四大诀窍再采取行动，以确保改革的成效、降低早期采纳新技术的风险。

诀窍一：问对三个问题

这项培训的对象是谁?新的培训方案或技术往往都是由高管层开始组织和推动的，而不是最终用户。但想要提高新方案的成功率，必须从一开始就充分考虑最终用户的需求和想法。

和企业实际需求的关联性如何?无论新技术有多吸引人，若不能与企业实际的绩效加以联系，就有变成纯粹浪费预算的风险。俗话说得好：无法衡量的东西难以驾驭。

最终用户的反应如何?在所有高质量的培训方案中，聆听最终用户的声音都是极为重要的一环。若是你不能百分之百确定用户的意见和习惯，那就花点时间做实际观察，同时收集并分析数据。至少，这可以让你更了解最终用户对新技术的看法和意愿。

诀窍二：把握消费者和

企业用户的差异

有些新技术是在消费者之间先流行起来的，当企业想要把这些技术挪为己用时，务必要考虑到消费者需求和企业需求之间的不同。

例如，游戏(Gaming)目前已经被广泛运用到培训中，无论是现场游戏还是对工作情境的电脑模拟都是如此。在这种情况下，我们必须充分认识到一般消费者和企业用户对“游戏”看法上的不同——对消费者而言，游戏就是为了娱乐；但在企业培训中，游戏就必须有明确的目的，围绕着竞争、团队合作、问题解决、评估和目标导向等来打造。这些元素也存在于消费者游戏中，但却不是必要环节。与其一门心思把“人际沟通”这个游戏做得美轮美奂，还不如在实际工作环境中寻找适当的机会，培育员工的团队合作与解决问题能力。

诀窍三：从小处开始

“要做就做大事”，这句话听起来很有诱惑力：赢得关键人物的支持、规划全新的方案架构、描绘愿景、给组织来个改头换面，这些都是令人兴奋的大工程。然而很多时候，初始的热情和兴奋会在随后的方案开发和推行过程中，被一点一滴地磨去。培训成果未能达到期望、高管开始质疑投资是否值得、员工愈来愈不满意，最后变成又一次的昙花一现。

我们可以通过小规模的“试点”(Piloting)来避免这些麻烦。比如，借助无处不在的社交网络和视频网站，通过Ning或者YouTube这些网络平台，以极低的成本来尝试多种培训途径。相较于费钱且高风险的大规模方案，这些小规模的尝试往往更能收到奇效。

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依据我国上市公司的规定，高管薪酬需由董事会薪酬委员会提出方案，董事会审核提交股东大会讨论通过。表面上看符合法律上程序正义的原则，但实际上很多薪酬委员会的成员就是公司高管，指望高管自觉为自己制订低标准的薪酬无异于缘木求鱼。

业绩与薪酬不具联系是很可怕的现象，目前作为“打工仔”的高管已经喧宾夺主压过公司股东“老板”，他们或许才是公司的真正主人，表明了公司在治理结构、高管道德约束等方面的失效。由于监督机制的缺失，股东大会形式上存在，实质上缺位，使得高管对其薪酬的决定有很大的影响力，往往不能与业绩实际水平同步升降。目前要遏制“穷庙富方丈”、“再穷不能穷高管”这种现象的蔓延，需提升经营者报酬与业绩的相关度，尽快从法律制度上对上市公司高管薪酬机制进行完善。

至于上市的垄断国企高管拿天价高薪，其实是没有理论根基的，因为垄断企业获取的是垄断租金，而不是自由竞争下真正意义上的利润。中海油日前披露的2011年年报曝出，其高管平均薪酬达460.5万元，笔者的意见，这是一种掠夺。公司发展成果主要由公司高管或员工等内部人分享，而公司国有股东或者是社会公众小股东却未能分享到公司发展的现实成果。

另外，上市公司高管很容易获得隐性收入，高管可以通过“消费权”的灵活使用来获得并转移收益，这些权利包括办公费用、差旅费、招待费、通讯费、培训费、董事会会议费等费用的报销。

同时，本应代表广大中小股东利益的独立董事的年薪也随之水涨船高，不禁让公众质疑独立董事真的能独立吗？真正能保护投资人吗？真正能对公司决策层起制衡作用吗？现实是大部分独立董事未能履行其应有的职责，往往举手签字，拿钱走人，沦为制度的“花瓶”。可以说，目前独立董事的岗位待遇已经成为某些特权阶层的一种福利，其职能完全异化。

针对上述存在的问题，在完善薪酬机制方面，笔者有如下建议：

加强薪酬委员会的独立性。薪酬委员会中不应该有公司高管，让薪酬委员会有效履行职责，真正行使薪酬安排权，避免上市公司高管自己给自己定工资。

加强高管薪酬与经营业绩的正相关关系。在这方面，关键是要建立对企业经营业绩真假的科学确认与客观评价机制，避免经营者为了自身利益操纵利润。

高管薪酬应与股价挂钩，对高管从上市公司直接获得的薪酬应加以限制。高管大部分的薪酬可以采用认股期权的形式支付，让高管的收入和股价表现挂钩。

高管薪酬与分红挂钩。对于一毛不拔的“铁公鸡”，应该规定其高管不能拿高薪。

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1、诺亚国际英语是西北首家成人高端英语培训机构，成立于2006年9月，致力于打造英语学习新理念，为个人、企业、政府提供先进的英语学习方案及优越的学习环境，为中国更多的英语爱好者提供专业服务；

2、自成立起，累计培训政府官员、外企高管、私企业主、商务白领等类型学员数千余名，涉及金融、外贸、软件、航空、物流等各类核心行业；

3、正在逐步成为西安高端英语培训第一品牌，继续以其绝对优势，领跑西安英语培训市场，为“做中国最有价值的高端英语培训机构”的发展继续努力。

（来源：文章屋网 ）