基层管理者培训总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇基层管理者培训总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

以人为本，是人力资源岗位角色规范管理的“生命线”

企业是由人构成的，企业发展的核心资源也是人，人力资源各岗位角色的规范性是一个企业组织中，保证企业管理获得充分好的效率和效益的前提，引进什么样的人、培养什么样的人、优化什么样的人、盘活开发什么样的人，如何确定以人为本、人尽其才的管理理念，这首先取决于这个企业人力资源管理各角色对职业的定位和对企业发展脉动的规范把握，所以只有首先在从业理念上规范好企业中人力资源各岗位角色，才能让人力资源通过意志管理使岗位角色形成做好工作的意志意愿，通过能力管理保证每一个岗位角色都具备与其岗位工作职责相适应的能力素质，通过情感管理和情绪管理，使岗位角色在不断强化外在激励的同时，强化内在激励，以不断提升岗位角色的信心和责任感，形成其做好工作的稳定意志意愿和工作热情和工作抗压力。让以人为本的专业从业理念成为自己职业的生命线。

建章立制，是人力资源规范制度标准的“地平线”

企业是一个有机整体，对企业进行管理的行为方式、方法，也就不能是只看现在或停留在过去或只想一蹴而就实现未来。就拿县级供电企业来说，人力资源管理这一职业性质的普及性以及县供电企业历史沿革中，在从业人对人事管理向人力资源管理理念转变过程，既是县级供电企业规范化管理的一个里程碑，更是县级供电企业从业人员思想经历重大变革的过程，在制度钢性执行和地方人情关系的碰撞中，需要一整套完善的人力资源管理长效机制，让基层人力资源管里过程中能够做到有据可以。例如在本次会议中省公司领导一再强调的“三考、三定”工作重点，人力资源管理工作自上而下不走形、不变样、没有差异化的人力资源管理“六统一”指导原则，成为县级供电企业规范化管理过程中人力资源管理强有力的抓手，成为企业内部一致认同的价值观念体系，同时也成为基层人力资源管理工作用来协调企业组织运行和管理行为的指导思想，使企业通过严格考勤、考责与各层级从业人绩效挂钩的方法和管理技术，融合为一个整体，并彼此协调照应。靠制度管人、管事，成为基层供电企业规范化管理的首要特征，为彻底摒弃过去县级供电企业百衲衣式地把其它企业的管理方式、方法东搬一点，西凑一点管理模式奠定了制度基础，设置了靠制度规范企业行为标准的“地平线”，为各层级诸如县级供电企业这样的基层组织提高自我免疫、自动修复机能的自我管理能力设定了管理不可逾越的“红线”。

因地制宜，是人力资源规范培训工作的“水平线”

可以这样说，大部分企业的发展都有其个性的人文、地域、历史沿革背景，任何一个基层供电企业在目前规范户推进过程中都有着不同的历史遗留问题需要解决，如何圆满地让各岗位角色做好工作的标准条件和资源条件设定，是一个企业培训组织架构设计是否规范化的标志。这也就是说，只有注重解决历史问题，重视现在发展趋势，提前谋划好未来企业发展方向，因地制宜、因人而异、分层级、分岗位、理论联系实际地去切实加强对基层供电企业各类从业人员的培训工作，才能在一定的时间内有效提升农电从业员工整体素质，才能有效解决在过去工作中我们仍然存在的生产一线结构性缺员和结构性庸员的问题，让基层供电企业在规范的过程中，有一个合理的规范周期，“让培训成为员工最大的福利”理念通过加强培训，在从业人心中生根发芽，不要让对培训考核管理的手段和方式成为员工心中抵触的矛盾焦点，让加大培训成为各层级人力资源管理者用正确的方法，去正确的解决问题的法宝，而不要成为开展有效管理的绊脚石，让人力资源规范化培训工作，既符合历史发展，有适合当期企业需求，同时也为企业各层级从业者跟上发展整体要求，提供拥有同一个未来的“水平线”。

刚柔相济，是人力资源规范基础管理的“高压线”

在现代企业管理中人力资源角色作为一个原则性、制度化极强，但又必须要在以人为本的社会管理体系下存在的角色，刚柔相济对于各层级人力资源管理者来说也就显得尤为重要。譬如在本次会议中提及的国网、省公司年度人力资源重点指标的设定征求意见稿，就在很大层面上，相对过去高高在上、脱离时际的纯粹理论管理上与基层实践管理拉近了距离，也让同行业高管与基层管理者之间在管理沟通上找到了一定的切合点和沟统交流的方式，在专业领域内，更容易让各基层人力资源管理者意识到自己的管理职责所在；让广大基层从业员工对上级管理者深入基层的调研和各类细致报表的设定能够给予更大空间的理解。让员工从更高层级管理机构直接专业垂直管理的方式中，明白制度的刚性和柔性之间构筑的是一道不能触及的规范化管理的“高压线”，进而逐步养成尊重制度、敬畏制度的从业习惯，牢固树立起依法治企、依法从业、靠制度规范企业和自己的从业行为。

篇（2）

现在的企业基层管理存在许多问题，比如基层员工的思想比较复杂，员工比较难以管教等。而且许多基层管理者也很难对他们进行管理，这与管理者的能力有关，当然也受到公司的制度等许多原因的影响。这极大地影响了公司的进一步发展，所以我们要及时采取一些措施来解决这个问题。

一、加强企业基层政治思想工作的意义

工资等物质奖励不是唯一能使员工努力工作的因素，员工的信念也是十分重要的原因。所以企业要加强员工的思想政治工作，这样可以使员工们团结一心，努力工作，它相当于员工努力的动力。正是因为有了一致的思想目的，员工在工作中才会协调与他人的关系，以集体利益为主；员工在失败时，也能及时振奋精神；企业上下才可以精诚合作，为公司的发展做出贡献。企业的思想文化相当于企业的核心，具有很大的作用。所以员工的政治思想对于企业的发展有很大帮助，我们一定要做好基层的思想政治工作。

二、加强企业基层政治思想工作的策略

（一）完善相关的机制

企业要加强基层员工的政治思想工作，首先要完善相关的机制，使企业向规范化，标准化发展。

1.沟通机制

企业的相关人员要及时与基层员工进行沟通，了解员工的想法，取得员工的信任。对于员工的建议也要认真考虑，如果员工在工作或者生活上存在一些问题，相关人员也要及时进行帮助，这样也可以增加员工的工作积极性。同时相关人员也要让员工更了解企业的决策，实现相互的理解，这样员工一定会更加努力工作。

2.奖惩机制

企业也要完善相应的奖惩机制，对于一些表现优秀的员工，企业要对其进行表彰，给予其一定的奖励。而对于企业中的一些不良现象，也要及时进行警告或者惩罚，改良企业的风气。在这个过程中，我们一定要秉持公平公正的原则，令人信服，同时也要坚持“以人为本”不要过于严苛。

3.监督机制

企业也要加强对员工的监督，防止一些不良行为的发生。对员工的工作业绩，行为品德等都要进行及时考察。同时我们还要加强一些优秀事迹的宣传，并且引进他人优秀的工作经验，再与本公司的实际情况相结合，促进企业更好地发展进步。

（二）建立有效的沟通渠道

在传统的企业经营中，管理者很少会与员工进行沟通，也不看重员工的建议，即使有一些与员工的沟通渠道也仅仅是流于形式，不能起到真正的作用。所以为了适应时代的发展，企业应该加强与员工的沟通，及时了解员工的想法，建立起有效的沟通渠道。比如企业可以利用网络工具来及时收集基层员工的意见，并对员工的意见加以分析，采取相应的措施；企业还可以定期举行讨论会，让管理者和员工可以面对面交流，这样能够加强管理者与员工之间的沟通，有利于企业工作的顺利实施。企业还要坚持“以人为本”的理念，设身地为员工着想，同时也要让员工理解管理者的决策，实现彼此的理解与信任。因此，企业在运行的过程中，要建立有效的沟通渠道，及时了解员工的想法。

（三）提高基层管理者的管理能力

企业基层员工会出现很多的问题，在一定程度上是因为管理者的管理不当所致。基层的管理者可能很难适应时代的发展，只能使用传统的管理策略，这样反而会造成更大的问题。试想一下，如果员工对管理者不满，那么他们肯定不会努力工作，这样对企业的发展就会造成很大的影响。所以我们要提高基层管理者的管理能力，使他们能够有效地管理员工。企业要对一些管理者进行培训，使他们能够掌握先进的管理理念，并且可以灵活应用。管理者还可以学习西方先进的思想，再与本公司的实际情况结合起来，创立新的管理理念。基层管理者要能够及时化解员工的矛盾，解决员工存在的问题，鼓励员工努力进行工作。而且管理者可以有效地与员工进行沟通，增进与员工之间的关系，了解员工的想法，对自身的决策做出改善，同时基层管理者对员工十分熟悉，这样也方便管理者与员工的沟通。因此企业一定要提高基层管理者的管理能力，促进企业的发展进步。

（四）及时总结经验，改正不足

企业由于才刚开始展开加强基层员工政治思想的工作，许多管理者都没有经验，所以在这个过程中，很有可能会出现一些问题。所以我们要对工作及时进行总结与反思，改正自身做的不到位的地方，同时吸取一些优秀的经验，深入探索。比如管理者在与员工进行沟通时，可能很难使员工说出他内心真正的想法，了解员工真正存在的问题；管理者也不能很好地针对员工的建议做好改善措施等。这时管理者则要吸取经验，不断提高自身的能力，并且学习他人优秀的管理经验，改正自身的不足。因此基层管理者一定要对自身的工作及时进行总结，吸取以前的经验，改进自身的管理策略，跟随时代的发展，做一名优秀的管理者，为企业的发展做出贡献。

综上所述，加强企业基层工作人员的政治思想对于企业的发展，社会的进步都有很大的帮助。虽然我国在这方面的工作中还存在一些问题，但相信在未来，在人们的共同努力下，企业的员工一定会团结一心，为公司的发展做贡献，同时企业也会取得更大的进步，这对于我国经济实力的增强也有很大的帮助。

参考文献：

[1]崔维东.浅谈企业基层政治思想工作方法[J].科技与企业，2013，（22）.

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一、目前企业基层管理人员的现状

一是整体素质不高。河南油田随着企业改制和劳动协议解除之后,大批的老师傅,经验丰富的职工,由于年龄等原因与企业协议解除了劳动合同。目前企业骨干年龄都在40岁左右,企业基层领导大多就是在此时提拔重用起来的;企业员工的年龄一般在30―40岁之间,工龄大都在15年左右,上世纪90年代后参加工作的职工极少。这些人员由于原来参加工作时企业体制的原因,职工未经过师傅的严格带领,完全靠自己的摸索逐步成长。不少人认为自己只有靠熬年限,一辈子就是个干技术活儿的料,不重视专业技术以外的素质培养与进步。

二是学历水平普遍偏低。由于分配体制改革和收入差距拉大,高学历人员纷纷脱离企业,另谋职业,导致企业基层管理人员匮乏。目前,大部分基层队领导的文化水平都在中专,技校或高中水平。

三是学习提高的自觉性不强。这些同志缺乏再学习的动力和激情,由于长期的工作的一成不变以及工作生活的单调乏味,导致我们的基层管理人员,失去了进一步提升的兴趣,或是单单有想法而已,却没有付之行动的毅力和恒心。

四是用人机制不良。由于缺乏良好的用人机制,职工没有盼头,导致素质提高不快,能力水平欠缺。激励机制尚未建立,人才的选拔和使用存在诸多困惑,办事靠关系、靠人缘成为风气,这也是导致基层管理人员岗位能力偏低的原因。

五是管理水平低下。目前大多数基层领导从工人中提拔,他们的专业技术水平不错,但管理水平不高,重技术、轻管理的观念也是导致职工整体水平下降的重要原因。

二、基层管理人员必须具备的几种能力

1.专业技术能力。基层管理人员必须是本专业的行家里手,只有这样才能开展基层最基本的日常生产活动。专业不对路,技术不精,是不能服众的,自己的威信也是没法建立,即使勉强建立也不能持久。因此,在基层管理的岗位上,精通专业是一项很关键的能力。

2.上传下达能力。基层管理人员就象纽带,能把基层职工的愿望上传,把上级的精神能准确下达,做到不走样,不歪曲,更不能凭空臆造,无中生有。目前有的基层干部,不能正确理解上级的精神,更谈不上将上级指示精神正确转化给职工。比如,一个基层支部书记念篇报纸,字都认不全,说活不连贯,很难想象职工会信服他;通知一个会议,连时间、地点、参加人员都通知不全,职工怎样执行他的命令?写个总结,写个计划,写个申请,都不知所云,叫上级如何了解他的想法……

3.协调全局能力。凡事要统筹安排,分清轻重缓急;如果抓不住重点,找不出关键,眉毛胡须一把抓,该重点办的事草草了事,敷衍塞责;该急办的事,拖拖拉拉,结果是贻误战机。

三、提高基层管理人员能力的对策

首先,基层管理人员要加强自身学习。俗话说,“活到老,学到老。”根据新形势、新任务的需要,把加强学习培训作为重要的基础性工作来抓。加强自我学习是坚持与时俱进、适应形势发展的需要;加强学习是依法办事、履行管理职能的需要;加强学习是提高专业化、职业化水平的需要。要发扬理论联系实际的优良学风,紧密结合我国经济社会发展和企业发展的形势,紧密结合本人工作实际,探索管理工作规律,真正把学习的成果转化为谋划工作的本领、提高水平的能力。要深入学习理论和各方面的知识,努力提高自身素质。要把读书学习与加强世界观改造紧密结合起来,增长知识、增加智慧、增强本领,不断充实、提高、完善自己。要清醒认识形势,进一步增强责任感和使命感,不断增强政治敏锐性和政治鉴别力,切实把思想统一到中央和企业党委对形势的分析判断和决策部署上来。要按照科学发展观的要求,从经济社会发展的全局出发,从改善民生、促进和谐出发,求真务实,积极进取,认真做好本职工作,为促进企业经济又好又快发展做出贡献。

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1、过硬的专业能力。基层管理者即是管理者，同时又肩负了具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力各素质是在组织中让人心服口服为前提。同时，企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说占有举足轻重的份量。

2、优良的品德素质。有强烈的事业心和责任事业心和责任心。

3、相适应的文化素质。全民文化教育不断提高，员工文化水平普遍较高，同时新技术、新设备，不断涌现，办公手段日益现代化。管理文化素质更要提高，必须具有较强的观察能力、思维能力，应变能力、分析判断能力、决策运筹能力、计划组织能力、协调控制能力，总结汇报能力以创新能力等。这些能力的提高，都需要丰富的文化知识作基础。

（来源：文章屋网 ）

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一般来说，培训项目负责人通过调研和需求分析，确定培训课程目标和主要内容之后，授课师资要根据企业实际情况，设计思路和结构，确定培训课程的相关内容。因此，课程在项目中的定位、作用和内容的针对性与项目负责人项目开发水平有直接关系。能否准确诊断企业问题，有效掌握信息和整合问题清单，确定诊断结果及制定解决问题的“处方”，考验的是培训项目负责人的责任心和专业能力。经常看到的培训策划就是先点人，再点课，找个知名的培训师随便讲讲，或投其所好讲他最擅长的内容，课堂气氛热热闹闹，培训也就风风光光结束了，最后的培训效果无人问津。由于部分“知名”培训师缺乏对企业的了解，特别是对企业管理者的管理心理缺乏深层次了解，导致课程题目很吸引人，但内容不符合实际。“课上十分激动，课下一动不动”，当这种现象屡见不鲜的时候，殊不知“知名”的反面就是“致命”。

我们知道，传统培训分为三大类：知识培训、技能培训和态度培训。知识培训主要解决“知”的问题；技能培训主要解决“会”的问题；态度培训主要解决“意”的问题。随着市场经济的发展，现代化企业所面临的挑战更加严峻，不仅要对技术知识和技能补缺，更应注重通过培训使基层管理者这一中坚力量的行为、价值观和潜能思维等发生较为持久的变化。通过潜在能力的开发，使他们提升素质，促进企业发展。因此，他们要求培训课程定位又即针对性强，有实效即解决实际问题。越来越多的培训师开始关注课程定位，大批的针对现代企业基层管理者的思维培训、观念培训和心理培训的课程脱颖而出。

思维培训主要解决“创”的问题；观念培训主要解决“适”的问题；心理培训主要解决“悟”的问题。同传统培训的知识、态度、技能培训相比，符合社会发展的思维培训、观念培训和心理培训为现代企业培训增添了新的内容，使得原有传统的管理培训课程体系更加符合现代企业的需求。这些课程的实施必将成为新时期基层管理者转变观念、与时俱进的有效途径，通过“感悟”、“适应”和“创新”，将更加有利于解决基层管理者“做”的问题。

二、结构设计体现系统性

一个优秀的培训师就象一个艺术家，将他所要表达的内容和主题以不同形式逐渐呈现在观众面前，通过形式和内容完美的表现和艺术的结合，把观众带到提前设计好的情境中，流连忘返。课程设计者要充分考虑基层管理者的培训需求、兴趣、动机、学习风格等方面的种种因素，对他们的学习心理进行开发，把握住培训最本质、最具决定性的一面，这也恰恰是培训课程开发的精髓所在。

在培训课程的开发中，科尔伯认为：从感知信息来看，具体感知者与抽象感知者相比，更喜欢通过做、活动和感觉来感知信息。基层管理者人群的学习特点更符合具体感知者的表现。因此，培训师应尽量适应他们的学习风格，要用视觉的形式传递信息和要点，要用听觉的形式传递情感和思想，要用触觉的形式感知心灵的触动，通过全角度立体激发每个学员的潜意识，使学员对事物的认识不断完善。《班组长角色认知》是天津石化培训中心2006年自主开发的基层管理者的的培训课程，该培训课程的结构采用了“五线谱”的设计思路，即五条线，分别为时间线、内容线、方法线、情绪线、工具线。

根据培训课时分成几个阶段，每个阶段有相应的课时数，这是时间线。在不同阶段里，讲述不同内容，这是内容线。不同阶段的内容采用不同的方法，这是方法线。不同阶段讲述不同内容，采用不同方法，给学员带来情绪反应是不同的，这是情绪线。最后，资源线也很重要。培训师要清楚不同阶段所采用的工具不同，要不断变换，比如室内变室外，幻灯改道具等，才能调动学员的参与。通过梳理结构，在什么时间、在什么环境，使用什么道具、讲什么内容、用什么方法、希望达到什么效果，培训师在培训实施前做到烂熟于心，才能保证实施过程中的灵活驾驭和胸有成竹。

三、课程实施体现合一性

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管理者不仅要对企业负责，对股东负责，对客户负责，还要对员工（下属）负责。对企业负责，意味着让其可以保值增值：对股东负责，意味着让他们获得预期甚至更好的投资回报；对客户负责，意味着让大家对购买的产品或者服务放心、满意。那么，什么是对员工负责呢，不应该简单地理解为按时发放工资（或者实习补贴）吧？！

德鲁克在其著作《有效的管理者》中，告诫企业高管在考虑重要人事决策时，除了考虑候选人以往的经历、特长等之外，特别要注意一个角度：“如果我有个儿子或者女儿，我愿意让我的子女在他的指导下工作吗？”一语道破天机：负责任的管理者是能够帮助年轻人成长的管理者。

笔者之前在企业工作时，我们每年都会接收一些应届毕业生，其中不乏来自名校的学生。我曾经告诫那些职场新人的主管——平均年龄不到30岁的基层管理者们：“可能因为种种原因，我们为这些毕业生提供的薪酬、福利、待遇等只是同行业中的平均水平。但是大家有责任让你们所带的年轻人在职场的身价增幅不低于其同龄人的平均水平。如果你们做到了，你们带的团队就很成功，你们的部门就会是高效的部门。哪怕有一天我们无力提供更好的待遇，你们手下的年轻人也不会轻易离职。如果你们做不到，那么下属工作懒散、马虎、缺勤和离职都是意料之中的事。这些情况的发生将说明你们对企业不够负责、对那些跟随着你们的年轻人也不负责。”

负责：有态度亦要有行动

我们知道，管理者通常比下属掌控的资源更多，对职业的发展趋势也看得更清楚。如果管理者以提升下属胜任力为己责，那么就可以在工作安排、态度调整、专业指导等诸多方面有所作为。或许管理者的做法不能很快被年轻的下属意识到或理解，但时间久了他们一定会心知肚明，进而也会心存感激。应届毕业生如是，实习生也如是。

有些实习生在工作中暴露出来的问题，很可能就是由于一线的管理者不够负责或者不懂该怎么负责导致的。如何对待实习生，可能因人而异：如果只是把实习生看作是廉价的劳动力，或者迫于“行政命令”不得不安置，之后不管不问，就是对实习生不负责；如果管理者真正把实习生当作自己的子侄看待，在工作中耳提面命、以身作则地传授为人之道、做事之本，真正承担起“指导”实习之责，90后们不负责任的行为就可能会大大减少。

其实，更多的企业在决定接收实习生时，并不是把他们当作可有可无的廉价劳动力，而是希望通过考察实习生的表现来选拔适合企业未来发展的员工，同时又可以借此打造企业的知名度和美誉度——培养未来的客户和合作者。但是，这些战略构想还需要通过天天与实习生打交道的基层管理者来实现。对实习生来说，他们对企业的看法不仅仅源自对企业高管的印象，更多地来自对实习期间实习导师——基层管理者的看法。因此，接收实习生的企业，应该对直接指导实习生的基层管理者进行相关的培训，明确在指导实习工作时的应知应会。

培养新人是管理者应具备的能力

基层管理者可能会说：“高管的构想很好，但是天天面对日常工作任务的是我们。培养一个生手的时间通常需要几个月，甚至更长时间。我们花时间精力把实习生培养好了，他们的实习也结束了。”这种说法看似有道理，但我们应认识到，培养新人是各级管理者应具备的能力和担当的职责。

管理者应有意识地锻炼自己，善于把一项复杂的工作进行分解，并授权给基层员工来执行：第一，把日常比较复杂的工作任务标准化，并拆解成若干环节；第二，把标准化和模块化的工作任务总结并保留清晰的文档；第三，如果前两点具备，管理者在指导实习生时只需要明确各个工作模块的重要性即可。

比如，某公司人力资源部的培训工作中有一项常规性工作是定期、不定期地组织企业内训。人力资源部往往是在企业生产淡季时承担若干不同层次的内训，工作任务比较繁重，头绪纷杂。这时实习生的加入就可以缓解他们的部分工作压力。实习生可能由于时间关系只能接触到某个培训项目的部分内容，比如仅仅是安排培训中的食宿、娱乐、往返的交通工具等。如果关于培训组织的各个环节有比较清晰的文档描述——不仅包括操作流程、重点环节是什么，还包括容易出现的差错、需要注意的问题等，那么，在任何一个实习生接受该项工作时，首先要求其仔细研读这份文档，之后，让其与项目主管进行20分钟的沟通以澄清可能存在的歧义，相信他们都会有效地完成这个任务。在这个期间，主管的一项重要工作就是明确、强调实习生所负责的这个模块对整个培训l项目的意义。在实习生完成某一任务后，总结并完善所承接任务的标准文档，新的文档在主管的审阅后存档，成为下一次该模块的工作指引。

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一、 前言

生产安全关系到人民安居乐业，历来受到各界的关注。近年来政府加强安全生产和市场监管，整体形势好转，但重特大安全生产事故时有发生。煤矿生产由于系统环境险象环生、现场条件复杂多变，易引发事故，成为安全生产工作的重中之重。现代科技的发展使人机环境系统等“物的因素”引发事故的比例逐渐下降的同时，“人的因素”导致的事故却呈上升趋势。人员的不安全行为、岗位的缺失、环节处理失误，都可能产生安全上的隐患。目前的煤矿生产安全事故大多是由“三违”（即违章指挥、违章作业、违反劳动纪律）造成的。研究基层管理者安全胜任特征，就抓住了煤矿安全生产在“人的因素”方面的关键环节，对煤矿安全生产具有重要意义。

自从McClelland提出了胜任特征的概念以后，对胜任特征的研究已经渗透到各个领域。在目前的应用实践来看，胜任特征构建时收集客观数据的方法有汇编栅格法、文献研究法、团体焦点访谈法、结构化面试、行为事件访谈、问卷调查法、自然观察法、工作日志法等。

综合采用多种方法收集数据，可以互补和抵消劣势，避免遗漏某些重要的胜任特征要素。另外，一般的管理理论都有较强的情境依赖性，如果胜任特征的建构不扎根于具体的管理情境，不对其在安全背景下的差异性做深入的分析与探讨，是很难保证其效度的。因此本文从环境系统识别、岗位工作分析，关键事件访谈等三个角度来综合探讨安全情境下基层管理者的胜任特征要求。

二、 被试与工具

1. 被试。安全背景下胜任特征的取样于高危行业的山东某煤矿集团，被试是来自采煤、掘进、运输、机电、防冲等专业和安监处的基层管理者。基层管理者主要是负责班组的日常管理的班组长和副班长，他们领导的班组，是煤矿企业最基层的生产单位，也是煤矿生产安全的前沿阵地和安全措施的最终执行单位。

2. 工具。

（1）O*NET工作分析问卷。选用了O*NET问卷的工作技能评价、工作活动和工作风格量表。工作技能问卷（63题）由认知技能、技术性技能和组织技能三个维度构成。工作活动问卷（33题）由五个维度组成：协调发展他人、手工体力活动、沟通、信息加工以及推理和决策。工作风格（16题）大致可归为7类：成就导向、社会影响、人际关系导向、自我调整、责任心、独立性、实践智力。该量表的信效度已在之前研究中得到验证。量表采用Likert五点等级进行评定，分数越高表明此种特质在工作中越重要。

（2）行为事件访谈提纲。参照Spencer提出的经典行为事件访谈的形式设计，主要分为四部分内容：①介绍自己，说明访谈的目的和形式；消除被访谈者的疑虑，并和被访谈者之间建立融洽的关系；②了解被访者的工作职责；③采集行为事件；④总结和感谢语。行为事件采集是访谈的核心步骤，重点关注4个方面的内容，即事件的情景（Situation）、任务（Task）、行动（Action）和结果（Result），集中在某一关键事件中被访谈者所描述的行为、想法、感受和做法上。

三、 模型构建

1. 环境系统识别。安全问题一直是困扰煤矿企业健康发展的关键，为进一步了解安全情景下企业对于基层管理者的胜任特征要求，我们对山东某大型能源集团发展历史、组织战略、安全文化现状、组织结构、工作流程和岗位说明书等材料进行深入学习调研。通过对案例企业的制度层、行为层和态度层的组织分析，我们总结归纳出煤矿行业的基层管理者需要具备成就动机、人际洞察、执行、自我管理、监管、应变能力、专业知识技能、自主学习等素质。

另外，取样集团提供了大量的《安全通报》，记载了违规操作和事故发生的情景、经过、行为及结果，我们通过对大量人因事故材料的脆弱性分析，从中发现煤矿作业人员的哪些行为和素质缺陷容易导致安全事故的发生，提取出为减少和防止事故发生，作业人员应该具备的关键行为和素质；全国十佳班组长的事迹系列报道作为煤矿基层管理者的绩优组，对提炼胜任特征的要素作用很大。特别是煤矿界推广的“白国周班组管理法”创造者白国周的安全管理思想很成体系，风格特质很有代表性。分析提炼这些先进事迹反映出的胜任特征，无疑是符合要求的。

通过文献研究整理胜任特征模型开发的经典文献，了解建构方面的关键技术进展，国内外对安全行业基层管理者胜任要求的文献，找到较多学者所认可的胜任特征，如煤矿行业李乃文、张志江通过问卷调查法探讨煤矿特种作业人员岗位安全胜任特征模型，发现安全胜任特征因素包括安全责任意识、应急处理能力、隐患识别能力和自制力等4个因素。电力行业高志强探究的供电企业操作岗位员工安全胜任特征模型为5因素结构，具体包括职业素养、安全意识、职业技能、身心健康和情绪稳定性。

总结概括、合并整理后的胜任特征雏形表如表1所示。

2. 岗位工作分析。工作分析立足于岗位，可以有效的提取出胜任岗位所需要的素质，明确基准性方面的胜任特征要求。工作技能是指能圆满地完成一项工作的能力，它通常是通过训练或经验而逐渐形成的。工作活动是指在很多不同职业中的一组共同从事的相类似动作。工作风格是能够影响工作表现的个人特质。

工作分析问卷调查煤矿井下操作工人436人，由于煤矿企业的特殊性，都为男性样本，教育程度偏低（61.5%学历为高中及以下），年轻人居多（20岁～40岁占84.3%）。去除本岗工作年限过少（27.8%的两年以下）的被试来控制经验对研究结果的影响，通过对回收数据严格的处理，最后合格的基层管理者样本共76人。通过O*NET工作分析结果，在工作活动、工作技能和工作风格等方面素质选取评分最高的项目（重要性≥3分），为建立胜任特征模型初始框架奠定基础。从工作分析结果获得的胜任特征模型初始框架见表1～表5。

在此基础上，通过讨论合并内容高度相关的胜任特征，删减特殊情境下所产生的特胜任特征。最终工作分析所得的煤矿管理者胜任特征要素包括：安全操作技能、主动学习、科学、监管、协调发展他人、信息加工、推理和决策、成就动机、影响力、责任心、注意细节、合作性、关心他人、自我控制、适应力/灵活性、承受压力、独立性、分析性思维等18项。

3. 关键事件访谈。工作分析结果为胜任特征模型的建立提供了基本资料，接下来行为事件访谈的重点是用科学的方法，确定鉴别性的胜任特征。行为事件访谈法得到胜任特征模型需要跟工作分析结果结合起来，得到最终的模型。同时，通过定性和定量的不同研究方法，可以交叉检验同一研究构思。在访谈过程中，访谈者可以根据工作分析结果适当有所侧重，在操作前就建立分析类目，另外工作分析的各个项目（既包括名称又包含定义），在跟访谈内容一致的前提下，也可以成为胜任特征编码的初码。

关键事件访谈分两批共60人（含曾因违章过多被强制停工接受安全培训的15人）。访谈全程录音，平均时长43分钟，最长达65分钟，最短27分钟。剔除访谈内容过偏、访谈时间过短、录音效果很差等不符合要求的样本，转录并整理访谈录音46份共计3 834分钟，转成WORD文本398 840字。在对两名心理系的硕士生进行编码方法的培训、质性分析软件Nvivo的安装使用说明和编码词典的描述解释之后，开始编码。统计得出频次较高的（10次以上）胜任特征项目，并将相似的胜任特征进行合并整理，得出的煤矿基层管理者胜任特征（按重要性排序）如表3所示：

采用Winter（1992）的归类一致性（Category Agreement，CA）计算公式对两位编码者在各录音文本上的编码频次和编码一致性进行统计，归类一致性从62.94%到 85.71%，得编码的归类一致性为平均为77.71%。说明本次编码的一致性达到较高水平，编码的结果是可信的。

四、 模型整合与验证

检验胜任特征模型，最常用的方法是通过得出的胜任特征要素编制问卷，选取样本进行测试，通过对量表进行各种统计分析，考察量表的结构是否与原有模型吻合，验证模型的构想效度。而本文通过工作分析问卷调查问卷得到了基准性胜任特征已能够保证量化的科学和系统性，整体的胜任特征模型已含有工作分析维度，再自编问卷施测，重复工作。另一方面，自编问卷的内部信度（测量结果的可靠性）、效度（测量结果的有效性）和外部效度（普适性）大都堪忧，因此本研究不采用以往问卷验证构想效度的方法来验证胜任特征模型，而是通过团体焦点访谈征集经验丰富的从业者和专家领导意见，验证专家效度。

参加团体焦点访谈的人员有煤矿企业高层管理者、生产和安全绩优班组长、胜任特征建模研究人员和人力资源专家组成。其中男性17人，女性5人，平均年龄32岁。主持人针对提炼出的胜任特征内涵、素质指标是否修改、模型具体维度等问题，引导被访谈人员结合企业发展战略、公司文化和实际工作经验进行深入讨论，专家小组讨论的结果表明，本研究的结果符合煤矿基层管理者的实际工作情况。通过合并类似条目，确定了最终的煤矿行业基层管理者胜任特征要素及维度，模型如下表4所示。

五、 结论及意义

1. 研究结论。基层管理人员与操作工人一起工作，既需要具有较高的生产技能，指导监督工人，又需要一定的管理能力，创造平和的劳动环境，组织大家完成上级交给的各项任务，避免安全事故。煤矿基层管理者的胜任特征包括安全意识、安全操作技能、沟通、责任心、隐患识别、监管、影响力、应急处理、承受压力、关注细节、关心他人、团队合作等12项。其中各要素的含义如下：

（1）业务能力方面：安全意识是指时刻保持高度的警惕，能够克服自己侥幸心理、麻痹心理、冒险心理、省能心理、逆反心理、敷衍心理等各种不安全心理，遵守安全操作流程与规定，并及时预防事故的发生；安全操作技能指对本领域知识与技能的掌握，同时根据具体工作情景灵活使用；隐患识别指对安全隐患与异常状况的认知能力和敏感度；应急处理表现在能果断冷静处理突发事件，面对紧急任务能沉着理智应对，保质保量的及时完成。

（2）管理能力方面：“影响力”是一种带领、掌管及提供意见和方向的能力，能够赢得别人的信任和信心，使他人支持配合工作，反映的是领导能力和威信；“团队合作”包括有大局观整体协调安排完成工作任务，工作交接和团队作业过程中配合默契，努力构建内外部民主愉悦的工作氛围，积极配合促进共同发展和整体目标达成；“承受压力”主要是指镇定有效的处理生产和安全之间的矛盾，还包括有良好的心理素质接受批评；“监管”是指评估别人表现，以做出改善或采取补救的行动。

（3）个性特征方面：“责任心”指明确并努力做好分内应尽的职责，了解自己工作对组织的重要性，同时勇于承担过失；“关注细节”指秉持严谨的工作态度能注意到工作中的细微之处，对待工作一丝不苟精益求精，全方位考虑各环节；“沟通”指能够采取有效的方式清楚的向对方表明自己的观点或意图，保持开放心态促进彼此理解和共识达成；“关心他人”指对他人的需要和感觉敏感，并体谅帮助同事。

2. 创新点和意义。本研究构建胜任特征模型时采用多种数据收集方法结合的方式，验证有效性和可靠性。在构建的煤矿企业基层管理者胜任特征模型基础上我们创造了目标定向、情境体验、心理疏导、规程对标、心智重塑、现场践行和综合评审七个步骤的“安全心智模式培训法”，已通过山东省科技成果鉴定。构建的煤矿基层管理者胜任特征模型，作为培训方法第一步――目标定向中的关键环节，为后期构建安全学校、编制安全学校培训教材，提供了人力资源开发的实证依据。

总之，本研究作为对安全情境下人员胜任特征要素的探索，希望引起更多人对高危行业“人机环管”大环境安全性的关注，重塑员工安全心智模式，固化安全生产行为，从人力资源管理的角度最大化的减少工作场景中的不安全因素，维护社会的稳定与和谐。

参考文献：

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12. 牛端，张敏强.高校教师胜任特征模型的构建与验证.心理科学，2012，（5）：1240-1246.

篇（8）

一、中石油的安全环保问题

随着国家对于安全环保问题的不断重视，中石油为了响应国家的号召也制定的健全的安全环保问题的预防机制。然而，这些机制在企业的实际运行过程中存在着诸多的问题，其主要集中在以下几个方面，在此将对这些问题进行详细的分析。

1.企业安全环保文化体系尚不健全

目前，中国石油企业的安全环保问题虽然在很多程度上得到了落实和解决，但是企业还没有建立起完善的环保文化体系。一个企业的文化在企业的生产运营过程中发挥着重要的作用，中石油企业的安全环保文化体系尚存在着很多的问题，需要不断的进行完善。

2.安全环保生产政策执行不到位、缺乏严格的监管

虽然中国石油企业根据国家在安全环保方面的要求，制定了适合本企业的安全环保问题的规章制度。但是，这些制度在实际的运行过程中，由于缺乏严格的执行制度，使得安全环保制度不能够得到有效的执行。同时，在安全环保制度执行过程中，由于缺乏严格的监管机制，导致企业中的部分员工会做出违章的行为。所有这些因素使得企业整体的运行过程中，存在安全环保的问题。

3.事故要求标准不够严格

目前制定的标准主要是针对重大的事故，对于影响不大的事故和事件，没有做出具体的规定，这就导致安全、环保隐患依然存在。目前，中国石油企业对于安全环保生产考核标准的制定不够完善，对于非生产事故和生产事故中C级以下的事故事件没有进行严格的考核，导致小的安全环保隐患问题时有发生。按照事故冰山理论和危险金字塔理论，当小的隐患数量积累到一定的数量，势必会引发重大的安全隐患问题。这就是通常所说的“千里之堤毁于蚁穴”。

4.员工安全环保意识淡薄、教育和培训不到位

企业对员工安全环保意识教育和培训层层衰减、流于形式，缺乏有序的管理和考核机制，致使员工安全环保意识淡薄，安全行为执行不力。

二、安全环保生产隐患问题的预防和应对措施

目前随着油田生产技术的不断发展，生产的作业范围不断扩展、工作量的持续增大，生产工艺的日趋复杂、设备装置和工艺管线不断老化，在生产过程中的各种问题层出不穷。制定相应的安全隐患预防措施，对于现在企业安全环保的运营发挥着极其重要的作用。结合我国中石油的具体情况，采取的具体有效措施可以概括为一下几个方面：

1.建立完善的安全文化体系，推动安全文化建设

各级领导应该把文化体系的建立放在重要的地位，将该项工作作为一项重要任务去抓，投入足够的时间、精力和资源，提高企业整体安全生产工作的能力和水平。同时，不断开展安全环保工作相关的特色活动，将安全环保的理念植入每个员工心中，使岗位员工时刻提醒自己做好安全环保工作，真正建立完善的文化体系，对每个员工进行潜移默化的影响。

2.狠抓有感领导、直线责任和属地管理，进一步加强安全环保监督队伍

任何一项制度的有效实施都需要一直强有力的监督队伍，对于制度执行过程进行实时的监控，对于过程中出现的任何问题都能够进行及时的修正，使整个执行过程都沿着正确的方向发展。同时，将具体的责任由领导层落实到每一个岗位员工身上，确定属地管理领域。制定严格的监管机制，使管工作必须管安全，抓管理必须抓安全落实到实处。

3.狠抓HSE培训师队伍和HSE审核员队伍建设

将管理层和员工的安全环保生产职责和HSE管理体系进行有效的融合，培养一支专业素质过硬的HSE培训师和HSE审核员队伍，强化员工安全技能培训和承包商管理，积极推进HSE体系评估，狠抓安全环保隐患排查和整治，努力建立反“三违”长效机制，推进节能减排，实现安全环保形势持续平稳。

4.细化生产管理目标，强化生产过程控制

安全环保生产的要求是做到“零污染、零伤害、零事故”。这一生产目标的制定对于大多生产活动都是适应的。目标的制定是建立在正确的安全环保生产方针之上的。科学合理的生产管理目标为生产活动的安全、顺利的进行提供了理论依据，也是其生产活动的根本要求。在以总的生产目标为基础的情况下，管理者还应细化生产管理目标，制定上层管理者、中层管理者以及基层管理者在内的覆盖全面的管理目标，对于基层管理者而言其责任尤为重大，基层是生产活动的第一线，众多的安全隐患出现在基层，因此强化生成过程成为应对安全隐患的重要措施之一。

5.增强安全培训，提高员工的安全环保素质

篇（9）

如果把企业比喻为一个足球队，那么，我们基层管理人员就可以比喻为队长，因为不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒地冲锋陷阵。“队长” 的角色其实也是企业中的“小头目”。既然是“头目”，就不同于一般的员工。基层领导应该起到承上启下的作用。承上，对于公司的规章制度、决策以及目标任务，基层管理者是最具体的传达和落实者。启下，就是按照决策、目标要求带领其他员工具体地执行。因而一个企业的执行能力如何，关键在于基层管理者如何领会高层的决策，并且按照本组织的特色给下面员工讲解清楚，带头认真地执行。如果把企业比作一棵树，基层管理者就是大树上的结点，将树根部的养分分解、传递给小枝杈，因而基层管理者的作用又可以概括为“分解、传递”。基层管理者的最终使命是提高产品质量，而质量关系到市场和客户，基层干部要做的就是领导员工为高效地生产高质量的产品而努力。通过不断地创新并挖掘生产潜力、改进操作和管理，生产出更多更好的高质量的产品，同时节省原材料、节约能源、降低人力成本等。另外，基层管理者还肩负着防止工伤和重大事故的任务。有了安全不一定有了一切，但没有安全可能没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能、监督职工遵守操作规程等一系列工作。

同时，基层管理者虽然是“管理者”，但由于本身所处的位置更接近基层工作人员，因而需要更多地发挥自己的领导力而非行政赋予的管理权力，这两者之间的区别在于：第一，管理者一般是被任命的，其影响力来自职位所赋予的正式权力；而领导者可以被任命，也可以是从群体中产生的，影响力主要来自非职位权力。第二，管理者可以运用职权迫使人们去从事某项工作，而领导者是依靠个人的魅力去影响他人。第三，管理者是依靠制度、管理工具达到目的；而领导者依靠的是远景规划、激励去实现目标。因而在日常工作中更要发挥出领导者的作用，工作成果要有明确的舆论导向，做得好的要及时表扬，不正确的要批评指正。要有团队合作精神，听得进不同的声音，做到管理者和领导者两个角色的契合。

二、提高管理技能是管理建设的重要手段

身为一个基层管理者，起着承上启下的作用，在这个位置上要做到让领导和基层职工的双满意，就必须有过硬的技能。

一要有过硬的业务能力。要善于通过学习，如参加技能培训、技能训练等，提高自己的能力。因为基层管理者不同于中层管理者，不需要对本部门的发展进行过多地规划，大多只需完成所负责的小部门工作职能。基层管理者既是管理者，同时又肩负着具体的工作和事务，所以个人过硬的业务能力和素质是在组织中让人心服口服的前提。企业的各种业务培训一般也是通过基层管理者进行的，所以业务能力对基层管理人员来说非常关键。

二要有亲和力。对于基层管理者来说，亲和力并不是简单指与同事在一起说说笑笑，下班后在一起吃吃喝喝，更要在生活上多关心、多帮助，了解班组成员的呼声，知道他们在想什么、干什么、盼什么，有什么困难和要求，这样才知道该怎么办，自己的工作才能得心应手。只有做职员所信赖的人，大家有话愿意跟你说，有事愿意跟你讲，才能使得组织工作顺利展开。一个车间犹如一个家，领导就是所谓的“家长”，要关心“家”中每一个成员的冷暖安危，在工作上帮助指导，在生活上关心体贴，用感情的纽带将车间成员团结在一起，使他们感受到“家”的温暖。部门成员难免有过失或过错，要晓之以理，动之以情，不要有错抓住不放，得理不饶人。

三要有团队建设能力。基层管理者除了要有过硬的业务能力，还要有团队建设能力。其中，体现管理者魅力和价值的就是团队建设能力。一个人的业绩可能非常优秀，但是只注重个人的业绩而忽视了团队，其充其量只是一个业务精英。如果能带领团队发挥巨大的效能作用，才是一个管理者的最大成就。在建设团队和带领团队方面，首先，要充满激情。激情可以感染车间中的每个人，激情可以激发出每个车间成员的战斗力，让员工对远景充满信心和希望。试想一个没有激情的人如何能组建一个有激情的团队呢？其次，要善于激励。在工作遇到难题时，作为一个精神的鼓励者，可以让员工疲倦时重新振奋，直面难题。通过激励，可以让能力不足、信心不强的人成长起来。再次，要善于组合。车间中必然有各种性格特点的人，管理者要善于发现他们个人的优缺点，发挥个人的优势加以组合，使团队发挥出最大效能。基层管理者也要学会布局，比如强与弱的配搭，活跃与循规蹈矩的组合，然后再将他们分别安排到不同位置。最后，要有领导力。基层管理者做任何事都要有事业心、责任感，坚持原则大胆管理。反映意见要注意场合，按程序合理向上级反映本部门相关事宜。同时，要协调好人际关系。

三、营造良好环境是管理建设的有效保障

（一）营造诚信友爱的人际环境

诚信友爱是和谐企业的内在要求，建设企业精神文明，创建和谐企业，要倡导诚信友爱的和谐人际关系，要始终坚持以人为本。人是社会的主题，企业的和谐实质上就是人与人的和谐。构建良好的人际环境，构建和谐企业，首先必须实现企业员工与员工之间的和睦相处，只有人际关系融洽，才会有企业的和谐。一要互相尊重、平等相处。人的学识、经历、性格、爱好等千差万别，人与人相处最重要的是互相尊重，不论职位高低、能力强弱，彼此都应互相尊重。二要互相沟通、换位思考。只有互相沟通、换位思考，才能化解矛盾和问题，有利于部门和职工间协同工作。三要互相谅解、。要在工作中大力提倡友谊和谅解，提倡将心比心、将心换心。要开阔视野、开阔思路、开阔胸怀，能够容人、容事、容得不同意见，不为个人得失论长短，不为一己私利争高低。

（二）营造公平竞争的工作环境

营造公平竞争的工作环境，使每位职工在工作中心情舒畅，充分发挥个人的主动性、积极性和创造性，进而形成共同努力的凝聚力。要做到这点就离不开一个公平竞争、善用人才的工作环境。一要善用人，以公正促和谐。要通过营造公平竞争的平台，使每个人都能各尽所能、各得其所，都有用武之地。二要造福人，以机制促和谐。要建立健全具有企业特色的干部任用机制、培训机制和交流机制。这个机制一定要有利于公正公平，有利于平等竞争，有利于优秀人才脱颖而出，为构建和谐企业提供制度保证。三要教育人，以素质促和谐。要围绕建设和谐企业，加大和谐教育的力度，引导大家树立正确的世界观、人生观和价值观，促进企业的和谐。

（三）营造开拓进取的创新环境

一要激活创新的动力。要防止和克服难以创新、无需创新的思想，牢固树立创新就是能力、就是政绩、就是发展的观念。二要提高创新的能力。创新是融责任、勇气、方法、态度等要求为一体的实践，要引导广大职工，不但要创新方式，还要创新方法，从多方位、多层次、多角度创新。三要探索创新的规律。任何事物的发展都是有规律可循的，企业的创新具有全员性、全时性、层次性的特点，对这些要积极探索，总结出带有规律性的东西，为和谐建设创造有利条件。四要提升创新的层次。要通过开拓创新，不断地克服新矛盾，协调新关系，解决新问题，把企业建设提高到一个新的水平。五要完善鼓励创新、宽容失败的容错机制。创新带有一定的风险性，要从体制机制上给予扶持，使创新者敢于再拼再试。

四、实现精细化是管理建设的有利支柱

要将精细化管理模式植入企业基础管理建设工作，目标是实现“三个转变”，使日常工作更加具体，更加富有实效。

（一）实现由“表”到“里”的转变

精细化管理采取的是“流程管理、环节控制”的链条运行模式。实现精细化管理模式，就是要按照精细化管理要求，使每项工作都有标准、每项业务都有流程、每个工作岗位都有要求，把以往“不看过程、只看结果”的工作方式转变为企业建设工作全程监控。

（二）实现从“虚”到“实”的转变

实现精细化管理模式就是要细化管理目标，规范管理内容，实施绩效管理措施，建立起目标定位明确、管理责任落实、监督制约有力、运转协调高效的工作管理机制，使复杂的事情简单化、粗放的要求精细化、定性的指标定量化、抽象的任务具体化。

篇（10）

进入知识经济时代，劳动者的个人智慧和知识从企业发展的资本意义上获得承认，个人也开始意识到智慧和知识可以作为资本参与到企业创业和发展之中，而企业也认识到人力资源是形成企业竞争力的要素之一。在这样的理念和认识的基础上，企业开始重视员工培训及培训发展，更深入地理解到人力资源开发对企业发展的意义。

目前，人力资源已成为经济运行中的第一要素。无论是知识的创新，还是科技成果的应用，人力资本都超过物质资本而成为价值增殖的主要源泉，人力资源已成为第一资源。事实证明员工培训、职业发展方面的投入与企业持续发展、保持竞争力是相辅相成的

一、员工培训的必要性及神火集团员工培训模式

面对当今市场竞争不断加剧，人才需求更加旺盛。人力资源管理也已被提高到一个前所未有的高度。而员工培训，更是人力资源管理与开发的重要组成部分和关键职能。作为市场竞争主体的现代企业，更是走在了员工培训的前列：国外企业如摩托罗拉公司建有自己的大学，培训投资每年为1.2亿美元；国内企业如长虹集团投资1000万元建立了培训中心，海尔集团和江淮汽车都建立了企业自己的大学并且进行全员培训等。

员工培训之所以成为现代企业面临市场竞争的“白热化”的有效手段，有其独特的原因：

(一)培训是提高企业员工素质的主要途径

据美国调查，1976年大学毕业生在校学到的知识，到1980年已有50％陈旧过时，到1986年就完全陈旧。因此，企业只有加强员工培训才能跟上科技发展的速度，满足科技发展的需要。

(二)员工培训能提高企业竞争能力

企业实行的员工培训提高了企业开发与研制新产品的能力。员工素质的提高也意味着他们创新能力的提高

(三)培训有利于稳定企业员工队伍

企业为了培训员工特别是培训特殊技能的员工，提供了优越的条件。员工经过培训其素质、能力得到提高后，就更有可能受到企业的重用，也更愿意在原企业服务。

(四)培训是增加企业对人才的吸引力的重要因素

培训可以增强企业的吸引力，企业已经将培训作为招揽优秀人才的重要砝码。

二、神火集团员工培训职能结构

神火集团近几年虽从外部招聘一部分专业技术人才但满足不了对各种管理人员和技术人员的需求，而内部人才的培养和贮备也成为一项极为重要的工作。面对此情况，神火集团采取了员工培训这一有效管理方式，提高企业人才素质，增强企业的市场竞争力。神火集团经过研究分析，确立了以公司副总经理为领导，成立公司培训中心对员工进行培训及管理。神火集团员工培训职能结构图如下：

三、神火集团员工培训具体流程

神火煤业公司根据当前组织结构及运行模式，在对公司进行培训需求调查时，将人员分为中高层管理人员、基层管理人员、一线操作人员三大类。并通过对三类人员分别进行绩效问题分析，确定他们的培训需求，制定培训计划：培训目标设置、培训课程和内容设置、选用培训方法。

企业培训计划最终需要落实到具体的培训工作实践中去。鉴于中高层管理人员、基层管理人员、一线操作人员三类培训对象不同的需求，神火煤业公司采用不同的培训内容和课程对其进行针对性培训。

(一)对中高层管理人员的培训内容、课程设置与培训方法

对中高层经理来说理念和人文是重要的素质，最后才是专业知识。理念是指从整体把握组织的目标，洞察组织与其环境相互关系的能力。而国内的高层经理尤其企业家多数由基层做起，有着丰富的专业知识和较强的人际关系能力，理念成为其最薄弱的关节。

因此，针对中高层管理者的特点，我们集中培训他们制定企业战略目标的能力，及人员的管理能力和计算机与网络知识。通过有效的培训方法及相应的培训课程来切实加强他们的管理能力，提高他们的整体素质，使之成为面对市场竞争能够沉着应对的“新”领导者!

考虑到中高层管理者已经具备相当水平的理解及实践能力，他们培训的课程也比另两类人员要高难度。主要课程有：煤炭资源形式分析、煤炭高层论谈、企业领导与组织变革、企业发展趋势与经营分析、绩效管理知识、计算机初级知识、常用办公软件操作、网络基础操作、网络信息传输。

结合课程的性质，我们主要采取短期理论培训班、案例教学法、分期外出培训法、参观访问学习和会议培训的方法。这些方法结合中高层管理者自身的特点及他们的行为时间等因素，尽量使教学能够高效率的顺利进行。

(二)基层管理人员培训内容、课程设置及培训方法

经分析，对基层管理人员的培训是为了使他们具备较宽的业务知识面和熟练的技能，具备较高的现场解决问题的能力，同时具备与上下级之间的沟通协调能力。所以我们着重对他们进行工作技能培训、管理沟通技巧培训、安全理念及思想观念培训。

针对培训内容，我们设置了以下课程：各专业理论和技能知识、煤矿生产法规、管理沟通基础知识及现场模拟、生产现场督导技巧、企业文化理念、团队训练、自然灾害防治、自救互救知识、木桶原理、链条原理、、安全责任制、煤矿事故案例分析等。

基层管理者处于公司集团的中间环节，肩负着沟通上下级的重要作用，是公司不可或缺的纽带，因此对于基层管理者的培训方法，我们在讲授之外，要多采用开放式学习的方法。考虑到课程的设置，我们采用以下五种方法对基层管理者进行有效的培训：讲授法、案例教学法、研讨会法、开放式学习、参观访问学习。

通过以上五种方法，使他们吸收课程所授内容，做好公司的桥梁。上传下达，是企业运转更灵活。

(三)一线员工培训内容、课程设置及培训方法

基于神火煤业公司一线操作人员工作自身素质和现场操作考虑，我们认为安全生产是培训的重中之重，其次为规程规范、政策法规培训。课程设置及培训方法也相对简单，培训课程主要有：木桶原理、链条原理、人的精神松懈、安全责任制、煤矿事故案例分析、身边事故、煤矿安全规程、446号令、各专业(如采煤、掘进、机电、运输、通风)理论和技能知识、模拟演练。培训方法主要为：操作示范法、模拟训练法、视听技术法以及独立式学习。

神火集团始终坚持安全第一的原则，公司领导也十分重视一线员工的安全问题，安全生产是企业一直追求的目标。通过对员工进行以上的课程培训，加强生产的安全性，保障一线员工生命安全。

四、培训过程前、中、后期准备与实施工作

(一)培训前的准备工作

为确保培训能够顺利进行，事前的准备工作必须重视，我们在培训之前关键要做好以下几点：

1，后勤准备；2，让学员做好准备；3，培训管理者自己做好准备；4确保培训教师；5，准备培训地点和设备；6，做好培训前简要介绍工作。

(二)培训中的准备工作

培训中，由于培训人员的“个性”问题，我们要面临许多的临时性问题，我们必须做好以下几点工作才可以使出现问题的可能性降到最低：

1，培训内容的分发和组织；2，良好的培训习惯和培训纪律；3，合理安排好培训进程；4，预备方案；5，课余活动；6，培训管理者及时做好与培训老师和学员沟通。

(三)培训后期的组织与实施工作

员工培训通常都很重视开始和整个培训过程，而忽略了结束部分，这会给人有头无尾的感觉。在培训即将结束时，一般有以下几项工作需要准备：

1，培训考试试卷准备；2，准备进行短期的培训效果调查；3，做好培训总结准备。

五、培训效果评估

所谓培训评估，就是企业组织人员在培训过程中，依据培训的目的和要求，运用一定的评估指标和评估手段，检查和评定培训效果的环节。在培训计划执行完成以后，就要组织对培训效果进行评估检查，看是否达到了培训目标，看受训人员得到了哪些提高和收获。

神火集团在培训工作结束之后，也进行了相应的效果评估。他们主要采取访谈、问卷调查、实际操作、考试等方式对三类受训者的满意程度，知识、技能、态度、行为等方面的收获，工作行为中的改进以及今后工作中取得的经营业绩进行了统计。

调查结果显示，员工培训的确是行之有效的人力资源管理方式之一。通过这次培训，三类人员都增加了相关的专业技能知识，提高了工作理念和服务意识，并且自身素质也得到了锻炼，完全达到了初设的培训目的。

篇（11）

年度培训计划是按照一定的逻辑顺序排列的记录，从组织的战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上做出的对培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式和培训内容等的预先系统设定。承载着落实公司战略要求，是对中长期培训规划的分解和细化，对培训工作的开展具有明确方向，统一思路等重大意义。因此，年度培训计划绝不只是一些培训课程的组合，它的制定过程非常关键。它必须密切结合公司发展战略规划，考虑组织及员工两方面的要求，盘点公司资源要素与员工素质现状，兼顾人才培养的超前性及培训效果的不确定性，由此，再来确定培训项目的目标，选择培训内容及培训方式。

一、年度培训计划制定的常见问题

1、需求收集阶段

缺乏对培训需求的收集方法，或是需求收集范围过窄。各部门申报培训项目之前，未对员工培训需求做出访谈调研，仅凭部门管理人员个人的理解，或是当下流行什么培训，就决定员工需要什么培训。对培训需求的收集，存在渠道不畅、收集手段缺乏、收集范围狭窄等问题。部分基层员工反映，自己对部门最初的培训需求调查还较为配合，但到了来年培训计划实施的时候，自己的需求完全得不到反映，培训内容的针对性和实效性得不到保证，严重挫伤员工参与培训计划制定的积极性。

2、需求分析阶段

需求分析不够透彻，不能发现真实培训需求以及剔除培训不能影响的因素；专职教培管理人员对各业务部门具体业务不熟悉，对各部门提交的业务培训需求无从分析识别，使培训需求分析工作要么一字不改，全盘接受，要么只是删减合并，缺乏对培训需求深层次的探究；兼职培训管理员缺乏需求分析的方法和工具，对收集的培训需求只做简单的合并整理。这就要求各级培训管理者有业务的敏感性，要成为业务部门的合作伙伴，能与业务部门进行交流，对一线培训需求有准确的理解和把握。

3、计划制定阶段

项目取舍缺乏标准依据。年度培训计划的制定，主要依靠培训管理部门制定培训计划申报模板，下发至各职能部门基层单位，再收集各部门单位上报的培训计划报表。对于培训项目的取舍，只能依靠培训管理人员的经验，缺乏取舍判断的依据和标准。例如部分培训项目由于培训内容相似而合并办班，但实际培训内容针对的人员不同，导致培训缺乏针对性，不能有效满足各业务线条需求。

缺乏培训预算标准，导致预算虚高。各部门申报培训项目时，对费用预算不够精细，担心部门培训费用不够用，虚报甚至杜撰培训项目的现象时有发生。各部门对于申报的培训项目，具体环节考虑的不够周全精细，对目标参训人员数量、培训师资来源等，按照最大标准来预估，导致预算虚高，造成资源极大浪费。

4、计划执行阶段

计划变动大，计划外项目多。从年终培训总结来看，能按照培训计划执行的项目不足50%。计划外项目、未执行项目、频繁变更项目造成年度培训计划效度不高，失去了对培训工作的指导意义。计划外项目，主要由于上级要求、政策、规章的变动，临时需要开展；列入计划未执行的项目，主要原因在于培训需求变更、培训负责人抽不出时间开展等；计划变更，主要表现在培训时间推迟、培训人数剧增、培训地点变动、培训预算超标等，都极大增加了培训部门协调管理的工作量。

沟通不畅，上下级培训计划脱节。基层单位反映，上级单位的培训计划几乎从不下发到下级单位，只是在培训开始前收到要求参加培训的通知。遇到培训时间和重要工作冲突，参训者不能参加，为了完成培训考核任务，不得不派非目标参训人员参加，导致部分人员成为“培训专业户”，培训沦为了基层单位的任务和骨干员工的负担。

二、年度培训计划研究现状

在总结集团管控型企业年度培训计划的常见问题后，通过对文献资料的查阅，了解国内外对年度培训计划的研究历程及现状，对年度培训计划制定思路给予启发。

1、国外研究现状

自美国的弗雷德里克·泰勒在1911年第一次提出科学培训工人的思想，不论是理论学者还是企业经营者，都越来越注重对人力资源的培训开发，无论从培训体系的设计，课程的设置，对象的确定，还是培训方式的选择等都已经变得日益成熟化、专业化。但对于培训计划的研究，皆偏重于培训体系的建设，从需求分析，确立目标，制定计划，组织实施，成果转化，评估改进等方面都形成了完整的培训管理闭环，尚未对如何制定年度培训计划单独列项研究。

2、国内研究现状

国内对企业年度培训计划的研究，目前也主要集中在培训管理体系下培训计划的制定。2007年，董庆红在《如何实施有效的企业培训》一文中，开创性地和电力行业结合，从培训的价值入手，谈到有效培训计划的几点要素，最后，点明如何有效评估培训效果。2010年，孟玥在《如何制定年度培训计划》一文中，列举制定年度培训计划的两个步骤，并以某公司作为案例，展示如何制定年度培训计划。同年，陈艺娟在《浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考》一文中，与胜任力模型理论结合，提出重点进行培训需求分析的观点。2011年，王艳波、邓小兵在《浅议如何制定有效的培训计划》一文中，在阐述培训计划作用，分析计划失效的基础之上，介绍制定培训计划的方法和落地的注意事项，具有一定的实际指导意义。

三、年度培训计划制定思路

笔者认为，年度培训计划必须服务于集团单位整体战略框架，通过对各类员工各层面的需求进行需求紧迫性和可满足程度的分析，再在本单位教育培训工作现状的基础上，总结上年度优秀经验及方法，改进上年度不足和欠缺，得出本年度培训计划的重点内容。因此，本年度培训计划是对上年度本单位教育培训工作的延续及提升（见图1）。

四、制定年度培训计划实施步骤

1、制定实施方案

加强年度培训计划制订过程管理，设计培训计划制定方案，落实任务和责任。一方面，通过项目启动会等形式，明确职能管理部门和业务部门，培训中心和培训基地在年度培训计划制订中的职责；明确各级专兼职培训管理人员的角色；明确本年度培训计划制定的目标或要求、规范。另一方面，必须加强过程管理，包括前期宣传引导，召开动员会等，同时培训中心一定要制定相应的管理工具及模板，并实时进行培训宣贯，保证思路的统一和动作的一致。

2、收集培训需求

培训需求的收集，通常是多渠道、多种工具、多种方法的综合运用。培训中心的需求采集分为两类，一是针对全年培训开展以及培训行业发展情况，各项考核测评工作的结果进行培训需求的总结；二是向各专业部门通过书面调研的形式采集各专业领域的培训需求。专业部门的需求采集也分为两类，一是对本部门人员开展观察、面谈、考核测评；二是向业务所属各基层单位采集培训需求。各基层单位要借助日常对管辖对象工作行为的观察和开展日常绩效评价或工作评价时的面谈，以及考核测评等工作，对上级部门或单位，如各专业部门发放的书面调研做出统计性的回应。

3、培训需求分析

掌握实际培训需求是培训的基础和灵魂，是增强员工培训工作针对性、实效性的关键，是提高员工培训质量的前提和基础。培训需求分析应从公司、部门和员工三个维度出发。

公司整体的培训需求可以从五个方面来进行分析：企业发展战略、年度工作计划、企业文化、行业特性、企业发展阶段。部门培训需求主要是征求各部门主管的需求，由其根据部门的工作目标来提出自己的需求。员工个体培训需求则可以通过发放培训需求调查问卷的形式来完成，并由部门主管来判断是否符合企业的需求，发挥部门主管人员培训需求过滤器的作用。这样，培训满足的不仅是公司的培训需求，还满足了部门及员工的培训需求；不但满足了当前工作任务的需求，还满足了长远的企业发展战略的需求（见图2）。

4、培训需求决策

依据培训需求分析的结果，通过结构化评分，充分考虑项目的执行情况、组织因素、筹划情况、资源现状等，决定各项培训需求的重要、紧急程度，并按照全年可使用的资源进行决策，对培训需求做出取舍（见图3）。

5、计划编制及反馈

将收集到的分散的培训需求信息汇总到一起，分析访谈数据，概述所有的访谈结果，汇总访谈的数据，寻找共同点，按公司、部门不同层面进行分析，可得出公司、部门层面分别需要的培训，具体的人群与人数。将这些数据分析后就可形成培训计划的初稿（见表1）。

培训计划的初稿，解答了公司培训什么、怎么做、需要多少资源等基本问题，初步确立了培训目的、培训对象、培训方式、培训内容、培训师资、培训费用、培训时间等要素。然后将培训计划初稿下发至各业务部门、培训基地、基层单位，广泛收集各方反馈意见，据此进行平衡和调整年度培训计划。

6、培训计划定稿

通过公司领导及教育培训委员会批准后，形成报批稿，最终形成下发稿，同时下发《培训项目完成情况统计表格》，按照要求，定期上报，以指导和管控公司及下属各单位的教育培训工作。

五、制定年度培训计划的注意事项

1、项目准备阶段——高层支持、氛围营造

取得公司各级管理人员的参与和支持。公司高层管理者的支持能保证培训需求分析过程顺利进行，他们的意见往往决定了培训的大方向。如果缺少了领导的参与，就无法获取领导对培训的期望。而保持与公司管理者的良好沟通在整个培训需求分析的过程中显得尤为重要，直接影响到下年度开展培训工作的指导思想和工作重点。因此，只有取得各级管理者的支持，才能保证需求分析的过程顺利进行，如培训需求收集面谈人员的安排、调查问卷的填写及按时提交等。

在进行培训需求收集之前，先在公司内营造一种氛围（条件允许的话，可以召开一次相关人员的启动会），让上至领导、部门负责人，下至普通员工都有心理准备，有时间去思考自身、部门、整个公司的培训需求在哪里，引起每个人的重视，将培训需求分析视为自己工作中的一项重要内容。

2、需求收集阶段——多种方法，模板清晰

正确指导需求填报。在对员工需求进行收集时，最好同时下发需求填报指引，指导员工正确思考个人培训需求，结合岗位及个人职业生涯发展规划，尽量避免提出不合理的培训需求。

清晰的需求收集模板。制定培训需求收集的模板做到尽量清晰、明确，避免使用模糊性语句，以免引起歧义。较好的做法是给个示例，要求员工按此填报，方便后期数据的统计和处理。

多种收集方法综合运用。各种需求收集方法均有优缺点和适用范围，要结合培训计划制定的时间、资源情况，合理选择收集方法，综合使用，扬长避短。

3、需求分析阶段——统一思路，培训先行

电力企业，尤其是电网企业，涉及培训的专业多、分工细、覆盖面广，开展大规模分层分类培训均会面临培训需求精细、培训数量庞大等困难。分析培训需求时，必须考虑到电力企业的实际情况，这就要求项目参与者必须了解企业的发展历程和发展战略，熟悉企业的文化；对培训行业要有相当的了解，熟悉大量的培训公司和培训讲师；掌握培训需求调查的基本方法和手段，能够深入了解员工状况；掌握培训预算管理和培训实施管理；掌握培训评估的主要方法和手段等。因此，有必要对各级培训管理者进行统一思路的培训，宣贯项目式培训计划制定的理念、方法及手段。

4、需求决策阶段——注重细节，跨部互动

收集较为齐全的资料，包括过往项目计划表、完成情况、未完成原因说明，有效识别剔除重复培训及无效培训需求。

制定符合企业实际的需求分析判定标准，包括师资队伍、培训场地、课程体系，有效甄别培训需求。

多部门参与，组建项目组可以考虑纳入财务、培训基地的人员，发挥各自业务，指导和评判培训需求的合理性、培训项目的可行性。

与业务部门保持充分、顺畅的沟通，使之明白，评估项目目的并非削减经费，而是使项目更加合理，被否决的项目需要给予明确的解释，避免挫伤员工参与培训需求调研的积极性。

5、反馈修正阶段——双向交流，充分沟通

培训计划的制定，起源于自上而下的发起，完善于自下而上的反馈。在公司本部与各基层单位之间，存在信息沟通交流不充分等问题。因此，保持及时顺畅的沟通，对年度培训计划制定项目的成败具有决定性的作用。

公司在制订年度培训计划时可以先收集各基层单位的年度培训计划草案，综合考虑基层单位的实际。各基层单位必须根据公司的年度培训计划、结合公司的年度培训计划（终审稿）来最终形成自身的年度培训计划，合理安排工作，保障参训人员能够按期参加培训。

【参考文献】

[1] 王印久：如何加强培训计划的有效性[EB/OL].中国管理传播网，2005-03-07.

[2] 陈艺娟：浅谈电力企业年度培训计划的制定与思考[J].中国电力教育，2010（12）.

[3] 缪东：练好培训基本功[J].培训杂志，2008（3）.