连锁策划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇连锁策划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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那么连锁餐饮店周年庆的时候到底该如何做好餐厅营销策划方案呢？又怎样针对方案去实施？都需要具体的操作流程和注意事项。以下就是某连锁餐饮店的周年庆营销策划方案，为餐饮老板们提供可以参考的具体实例。

背景

自XXXX年XX月XX日，XXX餐饮店崛起于XX餐饮市场以来，XX年的风风雨雨，XX年的时光见证着XXX餐饮店自艰难起步到现在省内外拥有XX多家连锁加盟店，XX多名员工、多种业态、资产过亿的集团公司。

如今，公司即将迎来自己XX周年的店庆，面对竞争激烈变幻不定的餐饮市场，作为新派XX菜的代表如何来筹划XX周年店庆呢？

一、前言

中国辛勤的劳动人民，在数千年的饮食文化的探索和发展中，逐渐形成了风格各异的粤、鲁、湘、川等各大菜系和具有属地风味的特色小吃。鲁菜是中国北方第一大菜系，历史悠久，影响广泛，是中国饮食文化的重要组成部分，传统鲁菜以其味咸、鲜、脆嫩、风味独特、制作精细享誉国内外。在川粤菜系大举北上和东北特色菜蜂拥入关时，鲁菜式微，锋芒内敛。值当此时，XXX鱼馆在市场搏杀中脱颖而出，成为新派鲁菜的代表之一。

当今的餐饮行业，发展趋势可概括为：发展十分迅速，规模不断扩大，市场不断繁荣。然而，繁荣的同时意味着竞争的加剧，每天总有一些餐饮店铺倒下去，又有更多的餐饮店铺站起来，但总有少数几家在大浪淘沙中站稳脚跟并不断发展壮大。近年来，作为新派鲁菜代表的微山湖鱼馆一直屹立在餐饮界的潮头，“XXX全鱼宴”成为响当当的招牌。

二、市场/企业分析

XX的餐饮市场同样存在激烈的竞争，自生自产的宾馆、餐饮店林林总总，外来的菜系如谭鱼头、火锅城、姜仔鸭、烧饿仔等连锁加盟店在XX均有分布，争夺着XX有限的餐饮资源，冲击着食客的味觉、视觉。

一个餐饮店要获得成功，必须具备以下基本条件：一、拥有自己的特色；二、全面的（质量）管理；三、足够的市场运营资金；四、创新，不断推陈出新。这些条件缺一不可，否则，就如昙花一现。这也是许多餐饮店、餐馆风光开业又迅速消失的原因所在。

近五、六年来，公司通过自身繁殖、管理输出、品牌输出等方式在餐饮界大展身手，同时又在不断的积累着雄厚的管理、技术、资本。而作为鲁西南代表的“XXX全鱼宴”既可以看到传统鲁菜的精当和细腻，又有孔府菜的豪华与高贵，更能感受到微山湖气息的清新与曼妙。

三、营销策划

餐饮服务的目的是让顾客满意，只有顾客满意了，餐饮店才能获得利润；要做好优质的服务，离不开企业内部员工的努力；内部员工营销的成功又以全面的（质量）管理、有效的激励机制和良好的企业文化氛围为基础。

在这恰逢XX周年店庆和圣诞节到来，借此时机，我们以顾客满意营销、内部员工营销和文化营销三者相结合，作为本次店庆活动的重点进行。以XX市五个店为例：

一）、本次店庆活动目的：增加公司的品牌影响力，提升公司的知名度和美誉度；提升公司形象，增加企业竞争力；加强公司员工的企业忠诚度和向心力；提高全员服务意识、工作积极性；展现公司文化底蕴，进一步提升集团公司的企业文化；提升公司销售额，增加利润；为2010年更好的发展打下良好的基础。

二）、本次店庆活动时间：XX年XX月XX日至XX日，共计10天。（圣诞节策划可和店庆一起搞，消除日期空档。）

四、具体方案策划

（一）方案

1、“微笑服务”。在店庆期间，所有员工一律微笑服务，细致耐心，让顾客乘兴而来，满意而归，提高顾客的感觉消费价值。

策划如下：

2、特价

①每日推出一款特价菜，每日不重样。

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招牌的种类很多，常见的有：悬挂式招牌、直立式招牌、霓虹灯招牌、人物动物造型招牌、壁式招牌等。 （2）、店门设计

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**连锁快餐馆开业仪式策划方案二、活动主题**快餐馆开业仪式

三、活动时间**快餐馆开业时间定在上午10：00开始暂定

四、活动地点**快餐馆门口六、庆典目标1.创意的庆典2.隆重的仪式3.良好的销售4.优质的服务八、庆典内容1.迎接嘉宾2.四个卡通人偶佩带绶带在快餐馆附近及店前散发宣传海报3.主持人介绍嘉宾4.领导致开幕词5.领导嘉宾讲话6.剪彩、放礼炮7.卡通迎宾表演8.主持人现场促销

九、现场布置1.快餐馆门前置12米气拱门一座2.快餐馆门口用气球链装饰环绕3.快餐馆门前以红色地毯铺地、两侧各置中式花篮20个4.地毯两侧音响及麦克风5.快餐馆前方拉升空气球6个三天，寓意开业大吉6.快餐馆前上空布满七彩绸带和满天星白天、晚上都能产生良好的视觉效果7.快餐馆内楼梯梯口用气球椰子树二个8.快餐馆内上空挂满气球串连锁快餐店开业仪式策划方案飞雪

篇（4）

连锁超市配送中心项目。

1.2本计划的简要描述

本连锁超市配送中心是按照标准化机制建立的连锁商业企业。本中心在总部的组织领导下，秉承“便民、利民、为民”的经营理念，采取先进的、统一的商品采购、管理、配送、服务系统，深入我市各社区、小区，建立以食品超市、综合超市、便利店为主力的强大营销网络，以更丰富的商品、更优惠的价格，为顾客提供24小时昼夜服务，实现“营销人性化、购物零距离”。通过中心下设的直营连锁门店，抢滩辽源百货商品零售市场，打造现代化物流企业的新品牌、新旗舰、新形象，增强企业的核心竞争力和凝聚力，吸引的合作伙伴加盟特许经营，实现共同富裕，共同发展，逐步使连锁经营网络覆盖市区，辐射两县和周边地区。

1.3本计划的核心内容

本计划旨在建立一个以主体城区为核心商圈，以近郊乡镇为次要商圈，以周边县市为边际商圈，以实力雄厚的总店为龙头，以独具特色的分店为构成要素和服务前沿的紧密型利益联合体，实现利益均沾，共同发展，快速壮大。建立一个中心总店，营业面积约3000平方米，经营品种约3000个。建立总店下设的直营连锁分店20个，吸引加盟经营连锁分店20个。每个分店营业面积约200平方米，投放品种1000个左右。在总店的领导下，利用协同效应的原理，采取统一的经营理念、管理模式、营销策略和服务标准，使资金周转更快、议价能力更强、物流配套更优，加速裂变反应，取得规模效益，形成较强的市场竞争能力，促进企业的快速发展。

1.4本计划的投资规模

总店：营业面积3000平方米，经营品种3000种，按照国内一流超市的投资标准基本建设投入和固定资产投资预计为万元，流动资金投入为万元。

分店：计划建立直营连锁分店20个，每个面积200平方米，投放1000个品种，预计固定资产投入万元，流动资金投入万元。

本计划总投入万元，其中，基本建设和固定资产投入万元，流动资金投入万元。

1.5本计划的竞争优势

本计划具有两大决定性强势竞争优势,如车之两轮、鸟之双翼，推动本计划顺利实施，快速发展。

优势之一：集中采购，统一配送，低成本扩张，快速强占市场。在总部领导下，建立网络，集中采购，统一营销，商品以低成本、低价格、高质量抢滩登陆，占领市场。招来一定数量的经销商、商以及厂商，收取一定数额的入网费、展位费、宣传费、促销费、反利等(按照一千商品每种收取一万元计算可收取1000万元，小商小贩享受不到厂家这样优惠待遇)，拿出部分用于补贴消费者，使商品价格更优惠，市场空间更广阔，经济效益更显着。

篇（5）

商业企业经营的国际化主要表现在以下几方面：企业的经营活动不局限于本国，有很大比重在国外市场进行；企业的运行机制、制度规范与国际市场相一致；国内流通领域充分实现对外开放。国际化包括“走出去”和“引进来”两个方面，本文主要研究家电连锁业“走出去”的国际化准备。

国际化动因

根据Alexander观点，零售业国际化可归纳为主动积极的国际化和被迫式的国际化。而中国家电零售连锁国际化则是这二者的综合，国际化动因表现在以下几个方面：

一、竞争的加剧

1、国内竞争

目前国内家电流通企业数量超过3.2万家，前五大家电连锁企业市场份额加起来仅占到18%；美国的同类企业却不足1000家，且Bestbuy、电器城等前三大电器零售商控制高达80％的市场份额；而在日本，山田、小岛和淀桥等四五家连锁零售商占据着约80%以上的市场份额；在欧盟，55%的市场份额被德国Media Market等三四家企业所垄断。

中国家电连锁企业都注重扩张，他们的盈利模式和产品线结构都很相似，分布地区也已相互渗透，竞争已经很激烈，这从几大巨头拥有店面数量可看出。

国美并购永乐后，在全国的门店数量的总和突破800家，年销售额将达800亿元，超过苏宁与百思买中国业务两者实力之和。国美并购永乐，虽然集约化程度有所提高，但其在家电市场上的占有份额也将仅仅由现在的9%升至14%，家电连锁市场竞争仍然趋于白热化。

家电连锁面临另外一个竞争,是一些家电制造企业开始寻求其他渠道。如格力、TCL、美的、海尔等企业，加速进入三四级市场，建立品牌加盟店，或者通过经销商开设专营店，而三四级市场正是家电连锁目前还未大举进入的范围，这不仅抢占了家电连锁的市场份额，而且会给他们的进入制造障碍。

2、国际竞争

与零售业中其他业态相比，家电连锁是跨国公司进入较晚的。这是由家电行业本身经营特性来决定的，家电连锁经营不仅依靠采购、销售、物流等重要环节来相互支撑，更需要拥有良好的本土化服务来推动整个体系的运营。但随着信息技术的发展，加上中国已经正式放开了商业零售业，这使得原本激烈的国内市场竞争更加白热化。2006年5月，全球第一大家电连锁商美国百思买 (BestBuy)控股江苏五星电器,即是一个著名的案例。

面对如此激烈的竞争环境，家电连锁把眼光投向国外，利用全球资源来募集资金，扩大规模，提高技术管理水平，是其发展的必然趋势。

二、国外资金和利润的吸引

家电连锁商利润主要来源四个方面：一是赚取进销差价;二是从厂家和供应商那里获取利润,如店庆费、场地费、年底返点、促销费、广告费、管理费等;三是供应链的优化,如集中采购、个性化定制和买断等;四是向自身的品牌、管理、服务要利润。

目前中国家电连锁企业利润主要集中在一二两个环节。虽然扩张的速度很快，但利润水平比较低。在2006国美全球家电论坛中，几大家电连锁巨头就表示：渠道商自身综合毛利仅为12%左右，净利润则更低，远远低于国际同行的综合水平，已经到了利润的底线，而国际同行则普遍在20%以上。利润空间微薄原因很多，其中上游制造业竞争激烈是一个最主要因素。家电制造企业注重靠价格来拼抢市场，而不是靠核心竞争力的提升来获取利润。这使得家电连锁无法从差价中赚取利润。而向家电制造商收取各种费用也已经引起制造商们的不满，加上国内家电零售连锁业处在高速的成长阶段，需要余额的资金支持，促使其向国外寻求资金和利润。获取资金方面，如摩根斯丹利向永乐的注资，国美、苏宁、永乐先后在香港或深圳上市，都是家电连锁国际化的探索准备。家电连锁企业可选择投资优待多、经营费用低、市场潜力大、竞争对手少，且与我国政治关系稳定的亚洲某些国家作为切入点，跨出企业国际化的步伐。

三、其他动因

这主要包括全球一体化进程加快，企业国际化障碍减少；中国商品物美价廉，具有较强的国际竞争力；科技的发展，特别是信息技术与互联网的发展为国际化提供了必要的物质条件等。

国美与苏宁的国际化现状

虽然国际化是家电连锁必然趋势，但目前各企业都较为谨慎。准确地说，目前家电连锁正处在国际化的准备阶段。永乐在被国美并购前，扩张的同时也为国际化做了准备。各企业准备具体措施虽然不尽相同，但都集中在扩大规模、募集资金、引进技术三方面，包括并购、上市、引进投资等手段。

国美：并购方面，从2005年开始，国美先后并购了哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、爱多集团电子产业、湖北中商家电零售业务、江苏豪威交家电有限公司、常州金太阳家电,永乐电器；2004年6月，国美借壳鹏润在香港上市，在香港建门店；2006年2月2日，国美电器与华平基金达成协议，华平基金认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证。国美此举是看中了华平强大的管理经验；2006年2月17日,国美电器澳门开店；而在2006年4月，黄光裕通过鹏泰投资陆续增持中关村的股份，持股总数达到17.07%,一跃成为中关村第二大股东。黄光裕目前正在寻找国际化的CEO，国美开拓海外市场将主要以并购为主。

苏宁：2004年7月苏宁在A股中小企业板上市；2005年9月，苏宁电器耗资3000万元设计新标识，打造了一个国际化的品牌形象，这是苏宁迈出的实施国际化品牌发展战略的关键一步；2006年初，苏宁电器首次聘请了日本ITOKI公司为其设计门店，以实现门店风格的国际化；2006年2月5日，苏宁电器宣布投资15亿进入家电制造领域；2006年4月11日，苏宁电器SAP/ERP成功实施上线，该工程创下全球零售业SAP实施规模最大、实施周期最短两项记录，并且在国内零售业处于绝对领先的水平；2006年5月10日，苏宁宣布将向基金等特定投资者定向增发2500万股，再融资7.8亿元。

国际化策略

一、国际化时机选择

虽然没有具体的时间表，但各企业都把国际化看成是其发展的必然选择，都在为实现这一目标而做准备。由于中国市场潜力大，加上国外家电连锁巨头进来得比较晚，虽然国内竞争激烈，但是还是有未挖掘的市场空间。

做好国内才能国际化，这点家电制造业给家电零售连锁提供了很好的证明。国美在完成对永乐的并购后，对其整合也需要一段时间。因此中国家电连锁国际化时机要选择在发展好国内市场以后，这至少需要两三年时间。

二、国际化地点选择

从海外扩张选择地点来看，中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表，一开始即把目标对准欧美发达国家，以在这些高难度市场的成功带动其他发展中国家的市场的成功；另一种以TCL为代表，先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。海尔的模式要求企业必须具备强大的品牌影响力和资金实力，发达国家的消费者品牌意识强烈，新品牌很难快速站稳脚跟。从中国家电连锁的现实看，发展历史短，资金实力也无法与外国零售业抗衡。海外扩张首选东南亚比较合理，东南亚也是发展中区域，生活水平、消费水平都与中国接近，应当比较容易被当地消费者接受。国美总经理黄光裕也曾表示国美将首先考虑进入东南亚市场。

三、国际化市场进入模式

家电连锁在进军国外市场时，应分阶段采取不同的策略。在选定目标国以后，首先在其重点城市设立海外分公司，这阶段的重点是熟悉市场；在逐步立稳脚跟的基础上，通过独资、合资和合作等多种形式在一些华人聚居的大中城市增加分店数量，这阶段的重点是扩大知名度，抢占市场；在制度和管理比较规范，品牌具有一定的国际知名度和美誉度的情况下，可通过特许加盟等方式发展，进一步扩大品牌的国际影响力，提升国际化经营的水平和层次。

国际化准备阶段应注意的问题

一、培育融资能力

在经营模式同质化的情况下，经营上的较量并不是家电零售行业决定成败的关键因素，现阶段家电连锁企业的比拼是扩张速度的较量。建立物流平台可以实现大单采购，并降低运营成本，整个家电连锁行业已经陷入了抢滩开店和价格战的激烈竞争之中。激烈的价格战使得家电连锁单店销售收入和毛利下降(2005年苏宁单店销售收入下降34.38%)，公司利润的增长需要加速扩张来保持，无论是开店还是价格战都需要资金支持，资金链条不断绷紧。真正决定家电行业胜负的关键不是经营能力，不是产品市场，而是融资能力。因此，家电连锁要顺利实现国际化，具备融资能力是必备的条件。

二、质的发展比量的扩张更重要

按照伊查克・爱迪思关于企业生命周期的划分，学步期阶段企业有一个特点就是容易走到以销售为导向的极端，这样的销售导向会导致不正常的后果，销售在增加，利润却在下降。伊查克・爱迪思认为任何企业都不应该让自己的销售额直线般飞速增长，而中国家电连锁店目前就处于销售疯狂增长的学步阶段，这从他们的销售额增长率就可看出。根据商务部统计的数据，2005年，全国排名前10名的连锁企业中，有三家是专业的家电连锁企业。排名第二的国美销售增长率是108.7%，排名第三的苏宁电器增长率是80.54%，排名第十的永乐电器增长率也达到了40%。这种增长速度大大高于连锁业整体30.9%的平均增长水平。而利润增长幅度并没有与之同步，国美利润率下降明显，其他连锁单店利润也出现下降现象。

在家电连锁利润率低下的情况下，家电连锁的未来发展方向，更应该体现在管理、服务、品牌的竞争上，并给消费者带来除产品之外的体验，进而形成各自独有的优势，吸纳更多的零售企业加盟，将向加盟方输出品牌、服务、管理的所得作为其重要利润来源。

三、谨慎对待多元化

随着家电行业整体利润的不断摊薄，家电连锁商能够从厂家身上获取的利润份额在不断减少，加上家电行业上游制造领域在向下游分销渠道转移，家电连锁商应对的方法是打通产业链，寻找关联领域的多元化发展，直接挺进上游获得利润。但由于现在家电连锁进入上游制造领域，多是采用OEM的方式，连锁商们在制造上缺乏经验积累，而一旦产品质量出现问题，造成损害的不仅是消费者对产品的信任感，还会将这种不信任感传递到家电零售领域。

四、注重信息和物流配送

家电连锁属于零售业，零售业的首要问题就是降低自身成本，而其比拼成本控制的背后就是信息和物流配送。中国的家电连锁在这方面还有欠缺，更多的是将成本转嫁给厂家，价值没有增值，只不过是实施了巧妙的转移。相比之下，沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效率实现的，沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。另外，“无缝”供应链的运用、由供货商来负责相关商品的库存和物流管理都给国内企业提供了参考。

篇（6）

同时，化妆品连锁店行业还不断出现新的趋势。首先是“多品店”的出现。为了在激烈的市场竞争中，充分利用宝贵的货架空间，体现品牌差异，并为顾客提供更好的服务，许多化妆品连锁店开始尝试走“多品店”的路子，开始销售深度系列化的美容健康相关用品。

通过对化妆品连锁店市场的宏观把握，和对化妆品连锁店市场的深入走访，并且做了大量的消费者调查研究，探测消费者对美程化妆品连锁店的品牌形象、服务、品种、价格等各方面的评价，经过细致深入的探讨，我们认为：美程化妆品连锁店应该做市场的领导者。

通过了解消费者需求，结合美程化妆品连锁店自身的优势，同时把握现代化妆品连锁店的发展趋势。我们提出了一个构想：为美程化妆品连锁店创建一个最先进的概念店，引领最前端的化妆品连锁店潮流！同时将该概念店作为中国化妆品连锁店发展的模板，为化妆品连锁店的营销树立标准。同时此概念店也将为美程其他门店的操作提供可操作的范本。

美程概念店是中国第一家引领化妆品连锁店潮流的5S样板店。它集美容、化妆品零售、购物咨询、品质保障、美容健康问题预防与护理、特色美容服务于一体。既是传统意义上的美容、化妆品零售店，又是美程文化的传播载体。

它强调连锁店、美容指导、顾客、服务、健康、生活的和谐统一，是充分注重顾客、重视健康、重视生活素质的人性化服务店，是新现代意义的美程模式服务店。

美程概念店，将从一个崭新的角度，重新谱写化妆品连锁店服务的新篇章，从而使广大顾客深深感到，他不仅仅是购得了一点美容、化妆品，而是获得了美程对自己美丽、时尚、健康的全面关心，提升了对美丽、时尚、健康的认识。拥有了一份来自美程的尊重、友善、与亲情，拥有了无与伦比的满足感。

美程概念店服务包括五大系统：A、基本产品零售系统B、美容咨询系统C、售后品质保障系统D、特色美容服务及健康护理系统E、顾客信息及会员服务系统。

美程概念店，将上述五项主体内容结合在一起，使顾客在同一个地点能解决围绕美丽、时尚、健康的所有问题。在顾客需要的时候，美程概念店，能及时提供给顾客在同一个理念下的最优质服务。

第一个系统：基本产品售卖系统

当您想寻找一家美容、化妆品店，您首先看见的是美程化妆品连锁店。美程化妆品连锁店是如此之多，遍布于大街小巷。无论是在繁华的市区，偏僻的街道，还是在宁静的住宅区，它都在您身边，您可以很方便地接近它。一眼看去，美程化妆品连锁店的灯箱招牌十分耀眼，宽敞的店堂在整条街上非常醒目。美程化妆品连锁店那清新的白色，代表高贵、纯洁，让您看了精神一振。透明的玻璃幕墙，展现美程化妆品连锁店鲜明的时代感。如果在晚上，您看到的是一座灯火通明的店堂。您踏上美程化妆品连锁店的台阶，就能看到门口的提示板，温馨提醒您：秋天了，应注意皮肤干燥。踏进店堂，一尘不染的环境，让您眼前一亮。轻柔的背景音乐，萦绕在店内，仿佛是到了一个五星级的会所。五彩缤纷的吊旗，告诉您与众不同的美程文化。一排排铮亮的货架整齐地排列着。货架之间的地带非常宽敞，便于您行走。货架上簇拥着丰富的美容、化妆品，啊，简直是一片美容、化妆品的海洋。美程化妆品连锁店是品种最丰富的美容、化妆品店之一，在这里，您一定能找到您所需的产品。在每一个货架的两端，都有漂亮的指示牌，上面注明该货架所陈列的美容、化妆品类别，如“男士专享”“彩妆世界”“眼部护理”等，美容、化妆品分类是如此完善，您只需要看一看指示牌，就能轻易找到预购的美容、化妆品。对于重点美容、化妆品，货架旁还有说明小卡片，上面注释该美容、化妆品的功能，让您有更清楚的了解。我们的每一种美容、化妆品都明码实价，上面清楚地标明价格，让您一目了然。您如果常来我们的美容、化妆品店，会发现每次都有一些变化。那时因为我们会周期性地调整美容、化妆品品种，突出应季美容、化妆品，更方面您购买。我们还会为一些常见美容、化妆品推出特价，让您拥有更多惊喜。如果您购美容、化妆品累了，可以在店内的休闲区座椅上休息一下，我们为您准备了纯净水、鲜花和杂志，您可以自由享用。如果您和朋友一起来逛美容、化妆品店，您也可以安排朋友稍微休息。

第二个系统：美容咨询系统

当您走进店堂，首先会看见一个漂亮的导购台，我们的服务人员会站立迎候您，您有什么事情，可以随时向他咨询。几步之遥，有一个电脑查询触摸屏，您只需轻轻一按，就能分门别类查找您所需要的美容、化妆品。每种美容、化妆品品都有详细的说明，包括名称、成分、功能、使用事项等，让您增进了解。旁边，还有漂亮的立体资料架，各种美容、化妆品品的说明资料都放在上面，您可以随意取阅。您步入货品区，我们着装统一的店员会在所在的位置向您点头问候，在您购物时，会始终与您保持一段距离，让您自由挑选，一旦您遇到困难，他会马上来到您的身边。我们每个店都配有专业美容师、化妆品，经过严格考核才能上岗。从您进店起，他就时刻关注着您，当您为买哪种美容、化妆品拿不定主意时，他会主动来到您的身边，用亲切、规范的语言，询问您的需求，向您推荐适合的美容、化妆品，保证您安全使用美容、化妆品。如果您想买某种特殊美容、化妆品，您可以告诉我们的店员，他将登记下来，通过电脑系统查询，第一时间将结果告诉您，并可为您办理邮购。如果您买得过多，不方便拿取，我们还为您免费送上门。我们编撰有精美的《女人专刊》，里面有详细的美容健康指导知识，在您出门时赠送给您，让您有时间细细阅读。您如果在家里，在办公室，想起什么问题，可以随时拨打我们的“美容咨询热线”进行咨询。电话那头的专业人员将认真倾听您的反映，为您提出良好的使用美容、化妆品建议。如果您想购买某种美容、化妆品这个店缺货，我们的人员将会马上通过电脑查询，给您一个满意答复，并建议您到最近的美程化妆品连锁店购买。

第三个系统：售后品质保障系统

所有美程售出的美容、化妆品，我们将进行品质保障。我们所有出售的美容、化妆品品都是正规的美容、化妆品，由公司总部统一采购，保证美容、化妆品的品质，我们绝不会从不正规渠道进货。我们向您保证：为了您的健康，我们决不出售假冒或过期美容、化妆品！并挂牌告示，以示诚信。我们将从顾客中选取“顾客代表”，代表顾客利益，定期对我们的美容、化妆品进行巡查，检查是否有过期美容、化妆品、假劣美容、化妆品出售。我们所有售出的美容、化妆品品，都附有品质保证卡，保证品质无懈可击。您可以凭品质保证卡核对您所购买的产品，检查美容、化妆品的品质。出门前，我们的美容指导、美容师将再次核检您所购美容、化妆品是否准确无误，保证您用美容、化妆品安全。若您回家后发现所购美容、化妆品有品质问题，可以凭品质保证卡来美容、化妆品店更换，我们将第一时间为您更换合格美容、化妆品。如果您愿意，可在登记卡上留下自己的联系电话。我们将在五天内进行电话回访，探询您使用美容、化妆品的情况。如果您使用产品后身体不适或有其他不良反应，请打电话给我们，我们将为您解答疑问。或根据您的情况，建议您改用其它合适产品。并免费赠送您等值的其它合适产品。您如果对所购美容、化妆品不满意，在阐明原因的情况下，我们将无条件为您办理退换服务。如果您对我们为您代购或邮购的特殊美容、化妆品不满意，我们也可以联系厂家，为您尽快办理退美容、化妆品或换美容、化妆品服务。

第四个系统：特色美容服务暨护理系统

在美程的概念店，您会发现一些惊喜。这里有专门为您准备的东西。在店堂的某个地方，我们将辟有专门的货架或柜台，售卖一些特色货品。这里有林林总总的保健品，按照类别整齐陈放，补充您某些元素所需，让您身体更健康，容颜更美丽。这里有高品质的护肤、美容用品，能改善您的肌肤，让您更容光焕发。这里有大量的卫生用品，包括包括卫生棉、消毒纸巾。宝宝用的纸尿裤、尿片，以及老年人的特殊用品。这里还有健康食品：包括含有特殊奶粉，易消化食品，绿色食品，让您全家健健康康。这里还有女性的装饰美丽用品，包括小头饰、胸饰、化妆用品、丝巾等，让您更加漂亮。这里还有让您更健美的健身器材。小巧玲珑，在家里就可以使用。我们坚信，美丽是全面的，是内在健康焕发出的自然光彩，涂涂抹抹不是美容。我们倡导全面的、科学的美容。所以，我们特聘专家对您进行指导。专家通过对您气色的观察、身体的诊断，提出科学的建议。包括您怎样服用保健品、怎样饮食、怎样护肤、怎样运动。我们还开设专业的美容中心，让您亲身体验科学美容的美妙感受。

第五个系统：顾客信息及会员服务系统

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连锁超市这种经营模式已在我国得到多元、稳定发展，达到一定的规模效益，并且取得了一些突出的成绩。但是随着市场经济的发展和行业竞争的压力，对连锁超市的储存配送要求呈现出多样化的趋势，对多品种、多批次、小批量和及时性的配送要求愈加强烈。作为系统末端的物流配送是管理控制的关键环节，配送功能的有效发挥和其成熟度、完善度将直接影响到连锁超市物流系统对消费者日益多样化、多品种化需求的满足程度。

一、连锁超市的发展现状

连锁超市在我国已经有十多年的历史，在低利润率、高周转、廉价销售的经营方针下，店铺数量急速增加，经济和社会效益凸显，一直保持着年平均70%的增长速度。在商务部公布的连锁企业30强的名单中，连锁超市占主导地位，销售额和店铺量均保持着15%以上的增长率，可以说，连锁超市已经成为零售商业的业态主流，为中国扩大内需、保持经济增长做出了巨大贡献。但在全球经济一体化趋势影响下，行业竞争加剧，我国连锁超市受到巨大冲击，物流现代化程度低、配送功能不健全，无论在运作模式上还是物流设施上都相距甚远。

二、连锁超市物流配送营销分析

连锁超市一般采用统一采购配送货物、统一标识、统一经营方针、统一服务管理、统一销售的形式。统一配送是连锁超市经营的保障基础，配送能力的强弱直接影响着连锁超市经营成本的高低和盈利情况。但我国连锁超市物流配送模式选择比较单一，统一配送率低，远远达不到规模效益，信息化、技术化、科技化水平较低。体现在以下几个方面：

1、自营配送模式不完善

近几年来，国内规模较大的超市花费巨大的成本、代价建立自己的物流配送中心，既可满足企业内部原材料、半成品及成品的配送需要，又可满足企业对外进行市场拓展的需求。但在制造商规模小、分布广的条件影响下，超市自身配送体系难以渗透，同时也会因为配送小规模商品给超市带来较高成本。因此连锁超市通过自营配送体系运送商品的比例很低。

2、难以形成规模效益

我国连锁超市规模相比较小，大多数配送中心没有达到经济配送的规模，配送中心所能增加的收益难以补偿配送中心的建设费用，成本偏高，价格优势也就体现不出来，最终巨大的投资必定承担巨大的风险。

3、配送中心规模小、设施薄弱，自动化和信息化程度低

国外配送中心普遍采用机械化和自动化作业，配有立体仓库，而我国信息技术水平较为落后，缺乏先进的物流运输设备，无法高效的完成配送功能。

4、配送规模小，统一配送率不高

通过调查，国内没有一家连锁超市可以达到100%的统一配送，一般情况下，连锁超市统一采购和进货的比例只有30%-60%，最好的在80%-90%之间，尚未形成规模优势。对于鲜活易腐商品、冷冻商品，分店不愿意统一配送，多数采用直接送货上门的办法。在如此情况下，连锁经营的根基便不复存在。

因此，连锁超市要真正提高物流配送营销能力，就必须提高现代化信息技术水平，加快物流配送的现代化进展，引入第三方物流，真正实现社会化物流配送。

三、我国连锁超市物流配送的合理化措施

物流配送合理化是指物流配送过程中各系统、各要素之间的优化组合与协调运行，能适应和促进商品经济的发展，从而取得最佳效益的一种经济准则，即在一定的条件下，物流的运行速度最快、劳动耗费最省、流量最多、流质最好、服务最优、效力和效果最佳，对各因素的组合带有规范性、综合性的合理标志。

1、计划化

计划化，即企业根据产品特征和相关要求，在具体发货作业前，制定详尽完善的配送方案，按照及时高效原则，力求实现送货的计划化和集中化的物流配送方式。

在进行连锁超市配送计划时，首先需要划分基本配送区域，将各连锁分店囊括在不同的基本配送区域之中。然后根据订单的货品特性做优先的划分，分批次配送商品。因为连锁超市所需货物种类繁多，货品性质差异很大。为优化配送，应将生鲜食品与一般商品分批配送、将化学物品与日常用品分批配送，兼顾连锁分店的要求和配送量，根据配送的次数和重要程度分成A、B、C等不同路线，确定配送先后顺序。对订货量很小的连锁分店，则应该适当集中一次送货。第三要结合客户要求、车辆情况及成本方面准确按时安排车辆。最后考虑各连锁分店的位置关联性及交通状况来做路径的优化选择。在进行具体装车作业时，充分利用车辆的有效空间，根据货物的特性（如重量、体积、形状）等做出相应的弹性调整，并且后送的货物先行装车，便于卸载。此外，要尽量实行零担凑整车，提高整车比重、组织双程运输等方式，提高物流效率，达到降低物流费用。

2、共同化

“共同化”概念起源于日本，是指各连锁超市为了实现资源共享，在互利互惠的基础上，通过一定的整合，以策略联盟、协同组合、物流共同化等合作方式共享有限的资源，对连锁企业商品优化组合后重新配送，以此降低运营成本，提高获利能力，提升整个社会商品高效流通的配送。

具体可建立中小型连锁超市的配送联盟体。即多家连锁超市企业联合起来，在互惠互利原则指导下，共同出资建设物资配送中心、共同制定货物配送计划、共同对某一区域的用户进行配送、共同使用配送车辆；或者由大型连锁超市牵头为主，与中小型连锁超市之间的配送联盟，视运输货物量的多少和配送能力的余缺，采取委托或受托的形式开展共同配送，真正实现配送效率化。

3、简短化

大多数配送中心没有长期存储能力，充其量只是一个中转站，作为货物流转的一个枢纽。因此物流配送简短化效益凸显。

（1）采用直流配送方式，与主要销售商品供应商保持良好的战略合作关系，以维持较高的定单到货率，进而保证对各连锁分店补货申请的配货率。

（2）妥善处理连锁超市分店的补货周期、补货数量、补货单。供应商的送货时间、相应周期和配送频率等都会在一定程度上影响配送的效果，因此要进行有效监管，保证商流、物流、信息流的畅通。

（3）直流配送应与传统仓储配送综合应用。对于销售量和销售额较靠前的商品，为了保证供应，应留有一定的库存；对于生活必

需品但供应不稳定的货物和名贵商品，也应该在仓库中有一定数量的库存；对于配送频率低、到货率不足的货物可以根据以往的经验要求保留一部分库存量。

（4）有效合理安排配货物品的分货作业。在配送货物的最后环节是要及时的分拣货物，因此对于部分诸如家用类商品，可进行手工分货，在供应商按分店订货单配货并装箱后，按分店验收；其他商品可利用信息化设备进行自行处理。

四、连锁超市物流配送优化的关键问题

在连锁超市物流配送过程中，应该注意到物流配送的组织方式的统一与差异性，并且要注重连锁超市的物流配送的资源整合运作，进行配送的信息化体系建设，使我国连锁超市配送真正向信息化、网络化、自动化方向发展。

【参考文献】

［1］李永华．基于条形码的配货、补货及库存的研究[J]．商业研究，2005.1.

［2］郭媛媛．物流配送中心合理选址优化方法的研究[J]．物流科技，2004.

篇（8）

连锁超市为有效解决物流的问题，普遍采用供应商物流配送模式、连锁超市自营物流模式和第三方物流配送模式等［1］。供应商物流配送模式由供应商直接将超市采购的商品在指定的时间范围内送至各连锁门店甚至到货架的物流模式。该模式受到供应商经营实力和采购品种及规模的影响，适合于采购规模较大的超市，供应商物流成本占售价的比例较高且不透明。连锁超市自营物流模式是大型连锁超市公司采用的物流发展模式，投巨资建设现代化物流配送中心，超市门店的货品通过该物流配送中心进行分拨配送［2］。该模式是大型连锁超市现阶段物流的主流模式。第三方物流配送模式是连锁超市将物流业务部分或全部委托给专业的第三方物流企业运营管理的模式。该模式适合于中小型连锁超市，其受到业务量小、规模不大、资金短缺等因素，不适合自建物流系统，由专业的第三方物流公司负责完成商品的配送、仓储等任务。随着竞争的加剧，部分连锁企业无法适应连锁业务发展对物流业务的要求。在“消费个性化”及“服务及时化”的今天，连锁企业为满足终端客户的需要，需要进行多品种、小批量、高频率的及时化物流配送服务。而该种服务与企业日益增长的成本构成了矛盾，企业无法支撑在高成本下满足这种服务。从宏观的角度看，目前地价高昂、人员成本高企、环境负荷重、互联网信息技术等因素都对物流提出了新的要求。因此，必须寻求新的物流模式去适应高物流水平和低物流成本的需要。连锁企业追求物流成本节约的视角从企业内部向外部进行延伸，打破单个企业的绩效界限，通过相互协调和资源整合，创造出适合连锁物流系统的组织模式。

2连锁超市物流共同化现状

2．1大部分连锁超市对物流共同化的必要性有所认识，但还没有达到战略性认识层面通过调研福州市六家连锁超市对超市物流开展共同化的必要性认识(见表1)，绝大部分超市对物流共同化的必要性有所认识，尤其是沃尔玛这种国际性大型超市对开展物流共同化的认识程度相当高。部分的连锁超市采用分散物流管理方式，供应商送货比例高达55%以上，管理层对物流共同化的必要性认识不够。

2．2连锁超市在物流方面做了部分协同化超市物流共同化的项目主要集中在仓储、运输、配送、信息系统、采购等业务。通过调研福州市六家连锁超市(见表2)，发现越是规模大的连锁超市，其物流共同化的项目越多。

2．3连锁超市物流共同化还处在初级阶段超市物流共同化主要类型有两个，一个是纵向物流共同化，另一个是横向物流共同化。纵向物流共同化是连锁超市与上游供应商或第三方物流商所形成的物流协作模式，追求的目标不仅是物流活动的效率性，还包括物流活动的效果性，即商品能迅速有效地从上游企业向连锁企业送达，提高物流服务水平。横向物流共同化是同类型的连锁超市将物流业务整体委托给共同体来运作的模式，主要目标是为追求物流的规模化和效益，提高连锁企业物流服务的竞争力。目前连锁超市物流共同化的实施主要集中在纵向物流方面，与供应商或第三方物流公司开展协作，业务类型集中在连锁超市亟需的仓储、运输、配送业务方面。连锁超市物流共同化正处在从初级阶段向深层次合作阶段发展。

2．4极少的企业实施横向物流共同化超市物流共同化大多集中在与上游供应商或第三方物流合作事项，在横向物流协作方面，几乎没有那家连锁超市有涉及到。就是大型的国际性连锁超市集团也鲜有涉及。中小型连锁超市由于实力有限，很难与国际性连锁超市集团进行对抗。中小型连锁超市有必要采用物流共同化的联盟方式，通过组建企业间的共同化的物流配送体系，来处理企业营运中有关物品流动的相关作业，解决单一企业对物流系统投资的不经济或低效率等问题。

3连锁超市物流共同化存在问题分析

针对连锁超市物流共同化的现状，深入分析物流共同化实施过程的问题和障碍。

3．1供应商或连锁店网点较为分散，不利于物流共同化的开展虽然有的大型连锁超市网点较多，但网点分布较分散，并且大型超市供应商品可达1～2万种，导致供应商数量庞大。受到这两个因素的影响，连锁超市物流共同化实施难度很大，严重限制着连锁超市开展物流共同化的积极性。同时连锁超市供应的商品有日用百货、生鲜、食品、酒类饮料、服装乃至厨房用品等，开展物流共同化时配送的要求不一致性，也导致物流共同化实施的难度加大。

3．2对物流共同化的认识程度不够，协作意识差物流共同化对于连锁超市来说是一种创新的模式，没有现成的模式可以模仿。连锁超市员工甚至是管理层对物流共同化的认识程度不够，缺乏相应的物流共同化理论与实践，员工对开展物流共同化的活动存在盲区和抵触情绪，因此开展物流共同化的连锁企业部门之间的协作性较差，需要建立规范的制度或激励措施加强协作性。

3．3信息系统不完善，信息无法有效共享大多数连锁超市建立了销售管理、采购管理、供应商管理等信息系统，在实际运营中利用了其中的一小块功能，信息处理能力有待提高。对于物流配送管理系统的建设较为滞后，大量的物流信息是由连锁企业通过人工处理方式传递给相关合作企业使用，信息处理速度慢且容易出错。连锁企业上下游之间的物流没有形成紧密的合作，物流信息系统数据无法在双方之间共享。

3．4横向合作缺乏，竞争对手之间不愿意合作多数的连锁超市在纵向上实施了一定的物流合作，但在与竞争对手的合作上缺乏横向联系，竞争对手也不愿意物流业务拱手整合到一起由某一方统一处理，主要的担忧是商业信息泄露、物流服务响应速度慢、物流共同化达不到预期的效果等。

3．5高层次的物流人才较为缺乏，推进物流共同化存在人才障碍目前真正精通连锁经营管理和物流配送运作模式的复合型人才非常缺乏，这是影响连锁超市推进实施物流共同化的重要原因。高端物流专业人才的缺乏直接影响了物流共同化组织与管理、物流信息系统的开发与完善、物流配送中心的合理规划和商品库存的优化控制，最终影响了整个连锁超市物流系统的经营管理水平。

3．6政府及行业协会缺乏物流共同化的配套政策及措施物流共同化的推进实施可以减少社会车流总量，改善交通运输状况;通过物流共同化可节省物流空间和人力资源，进而改善整体社会整体环境。物流共同化的实施对于宏观环境的改善大有好处，因此政府及行业协会有必要出台相应的配套政策和措施，鼓励连锁企业积极实施物流共同化。

4连锁超市物流共同化的模式

4．1连锁超市纵向物流共同化连锁超市纵向物流共同化模式是连锁企业与上游的供应商深度协作物流，改变传统的供应商直送连锁店模式，建立起物流共同化组织，由共同化组织向连锁门店实施统一采购、进货、分拨、包装及配送的活动(图1)。连锁超市纵向物流共同化追求的目标是以物流共同化方式，强化物流配送机能，弥补供应商送货的不足之处;在共同物流配送中心内实现标准化、专业化、效率化作业，实现资源的集中和有效利用;运输配送车辆的合理利用，进行混载、回程配载等方式实现社会能源的节约。

4．2连锁超市横向物流共同化连锁超市横向物流共同化模式是联合同类型的连锁超市公司，将联合体公司的物流业务整体委托给物流共同体组织负责，由共同体为联合体的门店实施统一采购、进货、分拨、包装、分拣及配送等活动(图2)。该模式的重要特征是连锁超市公司向物流共同体下订单，由物流共同体负责与供应商谈判、组织货源，物流共同体负责为系统内门店供货与补货。该模式追求目标是与同类型的连锁企业合作，挖掘物流共同化的优势;利用相类似的商业模式，共同开发物流信息系统，分担信息系统的投资;通过物流共同化业务量的聚集，有效降低物流成本，提供系统的规模效益;通过建立共享化的信息系统，及时响应客户个性化的消费需求。

5连锁超市物流共同化的对策

5．1政府出台优惠政策，鼓励连锁超市发展物流共同化连锁超市物流共同化是新生事物，在发展的初期非常需要政府政策的扶持和引导。即使是物流业相对发达的日本为促进物流共同化的发展，积极出台《中小企业流通业务效率化促进法(中小企业物流效率化法)》，旨在提高物流组织化程度，包括对中心企业联合体的事业进行指导，提供无息或低息贷款，鼓励开展物流共同化和物流标准等多项扶持政策［3］。据调查，有意向开展物流共同化的连锁企业，希望获得政府的财政、税收等政策支持;在共同配送中心建设上，政府相关部门能够给予用地的优惠措施和引导配送中心的选址以便合理规划;行业协会成立物流共同化辅导专门机构，选取几个典型企业，建立物流共同化示范体系，以点带面，发挥示范作用;加强物流共同化行业标准的制定工作，建立一个科学、规范、统一的标准体系。

5．2逐步实施连锁超市物流共同化，由简单合作向深入协作推进从物流共同化可行性强且较易取得成果的工作入手，在前一阶段的基础上，稳步推动物流的共同化。连锁超市物流共同化比较容易取得成功的是纵向物流共同化，从连锁超市供应商中选择出配合性好、合作意愿性强、物流量大的优秀供应商作为合作对象，导入物流共同化，建立物流共同化组织，沟通物流共同化的必要性及实施物流共同化的步骤。以重点供应商为核心，树立物流共同化的典型，逐步带动其它供应商融入物流共同化组织。物流共同化取得成功的关键是从简单、容易取得成果的物流共同化入手，逐步向物流共同化难度大的横向物流共同化推进，实现全方位的物流共同化。

5．3连锁企业建立共享化的物流信息系统，实现信息传递的及时性和准确性连锁企业建立开放式的信息系统，将销售数据、库存数据共享给相关的供应商，通过对信息的及时沟通和共享，供应商及时适应市场的变化，实现物流的及时配送。共享化的物流信息系统包括仓库管理软件(WMS)和运输管理软件(TMS)。WMS系统的主要功能是实现订单管理、库存管理、收货管理、拣选管理、盘点管理、移库管理，并通过条码技术和RF技术实现仓库数据的实时监控，及时共享给合作方;TMS系统的主要功能是实现运送货物管理、车辆调度、运费结算、运输单据管理，目标是提高车辆资源的利用效率，提升配送服务响应速度，将电子地图、GPS全面用于连锁零售行业，全面实现准时化、个性化配送。共享的物流信息系统最好与共同体内的企业合作开发，实现数据传输及时性、准确性、标准化、规范化、接口统一、投资成本节约等优点。

5．4建立强有力的物流共同化组织，提升共同体组织的沟通力和决策力物流共同化的成功离开不了强有力的领导组织，只有建立具有指挥能力的组织，才能保证物流共同化的措施落实到位。物流共同化的组织在运作时，需要协调连锁企业各个部门。为了达到物流共同化目标，建议成立物流共同化领导小组，由连锁企业的高层领导担任物流共同化的领导，抽调销售、采购、物流、信息、财务等相关部门的领导为成员，保证物流共同化运营中沟通的顺畅和决策的执行。物流共同化领导组织制订物流共同化的计划、步骤和实现的目标。物流共同化领导组织负责定期开会，成员汇报物流共同化实施情况，及时沟通解决物流共同化存在的问题。

篇（9）

连锁超市物流管理中存在的问题

客观地说，我国连锁超市在物流管理方面，确实做了不少工作，如：有些实力雄厚的大型超市已开始构筑自己的物流供应链系统，积极探索新的物流组织模式，走连锁扩张之路；有些连锁超市已斥资建立了自己的配送中心等等。所有这些，对促进我国连锁超市的平稳发展，提高市场竞争能力起到了极为重要的作用。但总的来说，我国连锁超市物流管理水平还比较低下，不适应竞争日益白炽化的市场环境，已严重阻碍超市连锁经营的发展，成为连锁超市发展的“瓶颈”。当前，我国连锁超市在物流管理方面主要存在以下一些问题：

采购成本居高不下

目前，我国连锁超市中，统一采购和进货的比例通常只有30%―60%左右，大多数总店与其分店之间只是一种加盟关系，缺乏内在的经济联系，许多分店都有自己的供应商和物流渠道，实行的是单店采购和进货，从而未能取得因大规模采购而带来的优惠进货价格，采购成本居高不下，缺乏价格竞争优势。

配送率低

当前，绝大多数连锁超市的配送信息要经过多次传递，由于信息的传递环节较多，容易产生失真现象，一旦订单上的信息与超市不一致，配送商就要在制造商和超市之间进行多次斡旋，这不仅影响配送服务水平，还增加了不必要的配送成本。

在配送业务操作上，大多数连锁超市还仅仅停留在取货、送货的初始阶段，配送业务技术含量低，距离高效物流化运作还有很大差距。据统计，目前，我国连锁超市的平均配送率只有30%―60%。如此低的配送率不仅造成了整车装载率低、回车空驶率高、运力的大量浪费，而且使递送速度慢，保证率低。

库存成本高

许多连锁超市仍然采用各分店自行设立仓库的旧模式，管理手段落后，订货方法原始。这不仅造成了层层设库、库存量高、断货时常发生等严重现象，而且占用了大量的流动资金，增加了库存成本。

标准化程度低

目前，绝大多数连锁超市都能做到门店的统一，但在商品容器及有关的装卸搬运、存储、运输等的设备未能实现统一的规格化和标准化。作为连锁超市的最主要的信息手段――条形码技术，也只在POS系统方面进行了简单的运用，库存、分货拣选等基本上没有涉及到，仍然以人工操作为主。至于顾客服务、品类管理、销售、结算等几乎无标准化可言。

物流信息技术手段落后

我国许多连锁超市内部缺乏应有的通信系统，总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送和调剂。大部分连锁店的配送中心尚停留在商品配送的人工管理和记帐水平上，未进入电脑联网阶段。配送中心支持决策系统、管理信息系统等很不完善。缺货断档或库存积压现象严重，降低了要货、送货的准确度。此外，许多连锁超市与其供应商之间基本上不能及时进行数据交换，发货方和订货方无法掌握订货状况、货物在库状况和在途状况。超市与供应商之间的电子数据交换系统未能广泛应用。

上述问题的存在，不仅使连锁超市物流成本居高不下，使连锁超市未能取得应有的规模效益和竞争中的价格优势，而且还使我国连锁超市的发展有悖于连锁经营的本质，最终使连锁超市在我国经济中未能发挥应有的积极作用。因此，切实加强连锁超市的物流管理，优化各个环节的物流活动，进一步降低物流成本，提高整体服务水平，尽快构筑我国连锁超市的物流核心竞争力已迫在眉睫，能否成功，直接关系到我国连锁超市的生存和发展。

优化物流活动

那么，如何优化物流活动，构筑连锁超市的物流核心竞争力呢？笔者认为，可从以下几个方面着手：

要建立完善的采购制度

采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，如果不制定严格的采购制度和采购程序，不仅采购工作无章可依，还会给采购人员提供暗箱操作的温床。完善的采购制度至少应包含以下四个方面的内容：一是要制定严格的采购程序。采购制度应规定商品采购的申请、授权人的批准权限、商品采购的流程、相关部门的责任和关系、各种商品采购的规定和方式、报价及价格审批等。二是建立供应商档案和准入制度，优化整体供应商结构及供应配套体系。三是要建立价格档案和价格评价体系。原则上采购的商品价格不能超过档案价格，否则，要作详细说明。同时要定期收集有关信息，分析、评价现有的价格水平，及时做好在档价格的更新和调整。四是建立采购人员工作绩效评估制度。要制定合理的奖罚措施，以调动采购人员的积极性。

在采购方法和采购手段方面，应根据实际情况综合运用以下采购策略。集中大量采购：通过集中大量采购可获得交易折扣，发展与主要供应商的关系，从而确保采购商品的质量，降低采购成本。在线采购：在线采购是利用网络和信息技术为采购人员提供的一个快速降低采购成本的工具系统，这一采购模式把价格谈判的时间从几个月压缩到几个小时，减少了市场环境变化对价格影响的可能性。招标采购：招标采购的最大特点是公开、公平、公正和择优，对于买卖双方而言，增加了透明度，客观上也防止了腐败现象和不公正现象，真正体现了市场竞争优胜劣汰的原则，从而达到保证采购质量、降低采购成本、提高经济效益的目的。全球采购：随着世界经济一体化发展及信息技术的应用，整个采购过程打破和淡化了时间、空间的限制，从跨国间的咨询、报价、样品传送到订单下达、关税申报等环节变得越来越简单和易操作。采购国际化不仅是大势所趋，而且随着信息技术、物流技术的发展，将成为带动全球经济的一个重要的利益点。这一采购方式不仅能降低采购成本、提高竞争力，还可以避免传统的分散采购中存在的“灰色价格”和交易回扣等现象。

改善配送流程

要根据销售对象的不同要货量，采用不同的运输配送方式。应灵活掌握配送次数，根据不同门店的周转速度决定是进行一日多配、一日一配还是几日一配。要货量大的店铺应尽量从工厂直接运输配送，要货量相对少并较分散的店铺，应尽量通过配送中心集中、定期配货。要根据自身的实际情况，单独或综合使用科学的配送方式。当前，国际上的连锁超市主要使用以下配送方式：

共同配送。共同配送是指由几个配送中心联合起来，共同制定计划，共同对某一地区的用户进行配送，共同使用配送车辆。这是实行物流合理化的一种行之有效的、有良好发展前景的模式，这一模式能解决长途运输车辆跑空车和运费上升的问题。采用共同配送，既能减少连锁超市的物流设施投资，使物流设施布局合理化，也能充分地利用物流资源，同时还可促进实现质量管理的制度化。在目前我国连锁企业资金紧张 、城市交通拥挤、污染严重、能源紧张的情况下，推行共同配送具有很大的现实意义。

混合配送。混合配送是指配送业务一部分由超市自身完成，另一部分外包给第三方物流。尽管配送业务全部由超市自身完成，易形成一定的规模经济，并使管理简化，但由于连锁超市经营的商品品种多、规格不一、销量不等等情况，采用这种配送方式超出一定程度后不仅不能取得规模效益，反而还会造成规模不经济。而采用混合配送，合理安排超市自身完成的配送和外包给第三方完成的配送，能使配送成本最低。

另外，在配送作业中，对货物的装卸搬运应推行集装化、托盘化，这样可在一定程度上提高整个配送作业的机械化水平。

实现库存的合理化和科学化

要实行“周转快的商品分散保管，周转慢的商品尽量集中保管的原则，以压缩流通环节库存，有效利用保管面积，简化库存管理。在库存量控制中，应根据商品销售额与品种数之间的不均衡性，将配送中心里的商品分为A、B、C三类。通常在配送中心，A类商品的销售额占总销售额的70%―75%左右，品种数占总品种数的5%―10%左右；B类商品的销售额则占10%―20%左右；而C类商品的销售额占5%―10%左右；品种数占5%―10%左右。对于A类商品，应重点精心管理和养护以保证其质量，尤其要经常检查其库存；对C类商品，一般应尽可能减少日常管理工作，以减少管理成本，但可适当增大订购量和库存量；对B类商品的库存管理，原则上介于A、C两者之间。采用此种管理方法，能突出重点，兼顾一般，减少管理成本和库存量，消除库存积压和断货现象，提高经济效益和服务水平。

提高标准化的应用水平和程度

不仅要加强店铺标准化建设，更要着重对战略目标中主营业态的选择，无论企业如何扩张，都必须制定自己的主营业态，既要做到门店的标准化，也要做到主营业态的标准化。

要加强销售、顾客服务、品类管理等的标准化建设。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等予以标准化。要通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理，要将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行，这也是高效率低成本经营的基本要求。顾客服务标准化就是要通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核，这是保障服务质量的前提。品类管理的标准化就是通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化，从成本结构和毛利结构两方面分析商品在超市中的经营价值，为采购中心提供有价值的指导方向，这也是适应消费需求、提高顾客满意度和资金周转率、增强竞争力的有效措施。

更为重要的是，还要加强条形码技术建设。不仅要在POS上应用条形码技术，在库存、分货拣选等方面也应大力应用条形码技术。这样做，既能为加强库存管理提供准确的依据，又能提高分货拣选的速度和精确度。

篇（10）

一、连锁药店采取多元化经营的必要性

连锁药店实施多元化经营是有一定原因的，主要有以下几点：

（一）实施多元化经营是适应市场经济的需要，有利于规避市场竞争。一方面，随着市场经济竞争日益激烈，国内药品零售商数量也日益增多，分摊在各个零售商的药品需求量却变少，这就使连锁药店的经营者不得不采取多元化的经营模式来面对挑战；另一方面，国内药品零售行业已经于国际接轨，出现了于国内药品零售商争夺市场的局面，这势必促进了国内连锁药店多元化经营模式的推行。

（二）实施多元化经营有利于增加新的利润增长点。随着国内打击虚假药价力度的加大，很大程度上压缩了药品利润空间。而与药品相关的保健、化妆、药妆等行业还有很大的利润空间，连锁药店通过多元化的经营来增长新的利润点，促进企业的可持续发展。

（三）实施多元化经营有利于分散风险。顾名思义，企业生产单一的产品风险较大，当出现问题时甚至可以导致企业倒闭，而采取多元化经营可以分散风险，可以使企业得到可持续发展。

（四）实施多元化经营有利于资源的充分利用。随着科技的发展、生产线员工素质的提高，在药品生产加工的同时会产生大量剩余资源，这些资源如果没被充分利用就会造成浪费，连锁药店采用多元化经营就会避免浪费，创造更多的经济效益。

二、连锁药店多元化经营的风险

连锁药店采用多元化经营虽然可以降低企业经营成本、规避企业竞争、增长新的利润点等优势，但是也避免不了多元化带来的经营风险，主要有以下几点：

（一）市场风险

一种药品的投放是否有市场影响着连锁药店多元化经营的好坏，其中体现在：一方面是药品投放的多元化时机，如果投放过早，企业势必花费大量的人力、物力、财力对尚未成熟的市场进行开发，这样加大了企业的成本压力；如果投放过晚，市场中类似产品可能会占据市场，使投放的产品获得的利润大大降低。另一方面，是多元化经营进入行业的选择，如果盲目的进入某些行业，不仅不会有所发展还会影响主业的发展。

（二）法律风险

连锁药店经营需要持有药品许可证、工商管理部门颁发的许可证，在许可证上明确标明经营范围，例如中成药、化学制剂、生物药品、抗生素等。连锁药店在每次增加一项销售产品时，都应严格按照经营范围得到工商行政管理部门的许可，未经许可工商部门可视同非法销售，对产品进行没收或者其他处理。然而，消费者在购买药品时时常将保健品与药品混淆，药店经营者为了销售商品，并没有介绍该产品是否具有药性，侵犯了消费者的知情权。因而连锁药店多元化经营存在法律风险。

（三）管理风险

在连锁药店进行多元化经营时，就要求涉及到在不同领域进行经营，由于各领域经营存在不同的特点，其经营管理和营销方式具有很大的复杂性，造成了连锁药店在管理过程中存在一定的风险，体现在财务、人员、信息、决策等方面，例如如何对资金进行合理化配置、如何构建多元化经营结构等。同时由于连锁药店资源的有限性，也给管理带来了很大的难度，

三、规避连锁药店多元化经营风险的几点策略

如上所述，连锁药店进行多元化经营的风险影响着我国药店的发展，因此连锁药店应采取一定策略来规避风险：

首先，连锁药店应明确战略定位。所谓战略定位是指企业的产品、形象、品牌在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它的定位有利于企业的发展，战略定位需要解决四个问题即：企业从事什么业务、 竞争对手是谁、如何创造价值、哪些客户是能够长期合作的。因此，连锁药店的战略定位的内容可以概括为确定企业任务、目标客户、服务内容，然而我国的大多数连锁药店将多元化的经营单纯的理解为一种模式，出现了产品类似、客户单一等问题。为了解决这类问题，连锁药店可以采取将医疗、美容、养生等不同角度进行市场定位，使企业经营项目多样化，已获得最大的经济效益，降低市场风险。

其次，连锁药店应强化主业，开发自我品牌。根据市场战略定位的需要，销售什么样的药品是支撑企业发展的核心动力，因此连锁药店应在强化销售主要产品的同时，主动研发自我品牌，打造品牌效应。

再次，连锁药店应加强管理，培养高素质人才。由于连锁药店多元化经营有着管理风险，连锁药店应通过完善管理制度和加强管理人员培训来规避管理风险，例如连锁药店可以定期派遣员工到外地学习不同的专业知识，提高专业水平和服务质量。

四、总结

终上所述，多元化经营已成为连锁药店的趋势，其中的风险是不可避免的，连锁药店应结合自身经营特点采取相应的措施，规避多元化经营中出现的风险，促进我国连锁药店多元化经营的顺利进行。

参考文献：

[1] 李卫平；新医改背景下连锁店的利润最大化策略 [J]；中国药业；2010年18期.

篇（11）

一、引言

常言道“人管人,累死人;制度管人,糊弄人;文化管人,管住魂。”,可见企业文化在企业管理中有着非常重要的作用,当然这里指的是优秀的企业文化。企业文化对企业管理及企业发展具有极其重要的作用,这已经被企业界所公认。但如何建设好企业文化,使企业文化发挥更大的作用,还存在较多的问题,如有的企业只注重企业文化的形式,忽略企业文化的内涵;有的企业其企业文化没有真正得到广大员工的认同等。连锁企业在企业文化建设方面存在的问题更为突出,因为连锁企业就业门槛低、从业人员整体素质低、员工流动性大。因此探讨连锁企业文化建设存在的问题及对策是十分必要的。

二、连锁企业文化的含义及作用

1.连锁企业文化含义

连锁企业文化是指连锁企业在长期的经营过程中所形成的并且被连锁企业员工所普遍接受并且遵循的具有该连锁企业特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式。连锁企业文化与一般企业文化相比存在很多的共性,也有其独特性,其企业文化更强调专业化和标准化,更注重企业形象的塑造。

2.连锁企业文化作用

连锁企业文化的作用集中体现在促进连锁企业的管理和发展上,良好的企业文化引导员工自觉遵守企业的管理制度,树立共同的信念和价值观,激发员工的工作热情。连锁企业文化作用主要表现在以下几方面:

(1)凝聚作用

连锁企业一般门店数量多、分布的地域广、员工人数多,管理难度大,更需要讲求企业的凝聚力。企业文化可以在不需要命令的情况下协调员工的行为,硬性的规章制度只能维持表面上的和平,而无法达到真正的和谐,并且经常是“上有政策,下有对策”。企业文化为企业的员工树立了共同的信念和价值观,大家观念一致,必然形成心往一处想,劲往一处使的良好氛围,从而形成企业强有力的凝聚力。

(2)导向作用

连锁企业文化可以为连锁企业的员工指明奋斗的目标和行为准则。比如说,连锁企业的价值观就是告诉员工对于连锁企业来说什么是最重要的,很多连锁企业的价值观就包括顾客第一、诚信、敬业、创新和团队精神等。随着连锁企业文化的渗入,连锁企业的员工会把这些价值观在日常的工作和对顾客的服务中体现出来,成为一种习惯。

(3)激励作用

连锁企业文化通过建立一种共同的价值观和企业精神,形成一种群体意识,产生一种集体激励动力,使职工自觉地为争取企业集体荣誉感而奋发努力。激励作用可以使员工工作具有主动性、自觉性,充分发挥员工的工作潜力。

(4)调控作用

连锁企业文化是通过一种观念的力量,氛围的影响去约束、规范、控制职工的个体行为。使员工能够自觉地遵守企业的规章制度。

(5)环境塑造作用

连锁企业文化建设给企业塑造了内容丰富、广泛认同的企业形象文化。塑造良好的企业形象,是连锁企业文化建设的关键,也是取信于市场和社会的首要内容。在现代连锁企业竞争中,良好的企业形象是一个连锁企业的无价之宝,是企业赢得竞争优势的重要因素。

三、连锁企业文化建设存在的问题

1.只注重连锁企业文化的形式,忽视了连锁企业文化的内涵

在我国连锁企业文化建设过程中最突出的问题是盲目追求企业文化的形式,而忽视了企业文化的内涵。尤其是新成立的连锁企业,由于经营时间较短,还来不及形成真正意义上的核心文化,因此企业文化往往停留在形式上,具体表现为表层文化的东西。其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解,仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的表层东西当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上,企业文化是一个企业得以生存和发展的精神内核,是一个企业的灵魂所在。

2.企业文化脱离了企业管理实际

有的企业家将企业文化等同于企业精神,认为企业文化与企业管理没有多大关系,这种观点是很片面的。因为尽管企业文化核心层是企业价值观、企业精神等因素,但这些因素要发挥作用,就必须使其渗透到企业管理的体制、激励机制、经营策略之中,并协同起作用。因此企业文化不能脱离企业管理实际。

3.企业文化由少数管理者设想出来的,没有得到全体员工的认同

有的连锁企业,特别是新成立的连锁企业,其企业文化是企业的高管层构想出来的,而不是在实践中总结发展起来的。往往脱离企业的实际,很难得到大多数员工的认同。主要原因是管理者它是从管理的角度来设计企业文化,而缺乏从普通员工的利益出发来设计企业文化。

4.忽视了企业文化的创新和个性化

企业文化是在企业长期经营过程中逐渐形成的,有一个不断发展、不断完善的过程,企业优秀的核心文化在发展过程中一经确定,一般是不能轻易改变的。企业的制度文化、表层文化则可以与时俱进、进行创新。现实中,有很多的连锁企业照抄照搬别的企业的文化,缺乏创新性和个性化。

四、连锁企业文化建设的对策

1.既要重视连锁企业文化的形式,更应重视连锁企业文化的

内涵

连锁企业强调门店的标准化、统一化,因此在企业文化的形式上,应该比其他企业更为重视,如店标、招牌、员工的服饰、文明用语等要求标准化。但企业文化的形式决不能脱离企业的文化的内涵,表层文化一定要体现出核心文化。核心文化才能起到关键作用。

2.连锁企业文化建设必须与企业管理紧密结合

企业文化是以文化为手段,以管理为目的。企业文化应紧密联系企业管理的实际,才能实现其价值。比如,连锁企业经常发生内盗现象,是企业管理中的一大难题,光靠制度和监控是很难杜绝的,如果企业树立了诚信、奉献的企业文化,可以肯定的说,可以大大减少内盗现象。

3.连锁企业文化必须得到企业全体员工的认同

企业文化只有得到企业全体员工的认同,才能使员工自觉自愿的遵守企业的文化。如何使企业文化能得到全体员工的认同呢?最重要的是要坚持以人为本的原则,从根本上关心员工的利益,如给员工有发展空间、培训机会,工资待遇在同行中有竞争力、奖罚分明等。既要讲求物质待遇,更要讲求感情留人、文化留人。比如沃尔玛的核心文化之一是“坚持以人为本,尊重每一个员工”。此外,连锁企业在招聘员工时,要特别注重对应聘人员的价值观、道德观、人生观的考量,甄选价值观与本企业核心文化相近的应聘者为录用对象。

4.连锁企业文化建设必须坚持长期建设和不断创新

连锁企业文化既应强调稳定性,也应强调不断创新。对于企业长期以来所形成的优秀的核心文化应长期坚持不变,这是企业的精神支柱、精神力量,也是顾客长久的信任,如王府井百货,“一团火的精神”激励了王府井一代又一代的员工,对待工作要有火一样的激情、对待顾客要有火一样的热情。但是企业文化也需要与时共进,在企业的制度文化、表层文化方面需要根据变化了的环境进行创新,如王府井百货以前是公有制企业,后来是股份制企业,那么在制度文化方面就必须做很大的创新。同时,企业文化建设还必须坚持长期性,需要一代代的管理者和员工在企业的经营过程中去建设和发展。

5.企业领导者必须成为推动连锁企业文化建设的中坚力量

企业领导者无疑是企业文化的倡导者和设计者,要创造和设计出优秀的企业文化离不开优秀的企业家。企业领导者需要目光远大,要具有人格魅力和管理艺术,感染和影响职工发挥最大的潜力。

五、结论

连锁企业文化建设对连锁企业管理及发展极其重要,优秀的企业文化可以陶冶出优秀的员工,优秀的企业文化不是与生俱来的,需要优秀的管理团队带领广大的企业员工在长期经营过程中不断创造、不断总结、不断创新才能形成。连锁企业从业人员多、素质低、待遇差、流动性大,更需要有优秀的企业文化把员工凝聚起来、激发工作热情、发挥潜力。

参考文献:

[1]吕冬梅:连锁企业网点开发与设计[M].北京:化学工业出版社,2009.3