计划管理大全11篇

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一、 县级供电企业原来物资计划管理缺陷分析

1.1自有资金采购计划散乱。

自有资金物资采购计划方面，对物资需求缺少长远规划，预算不科学、不合理，储备模式落后。市场经济条件下，大多数物资已出现供过于求的局面，分散采购，占用大量资金，造成材料积压，不能物尽其用，不仅效率低，而且损失浪费严重。散乱的计划、传统的储备模式显然不能适应电网经济建设的发展需要。

1.2 物资管理粗放，制约了资金有效运转。

物资系统各环节管理粗放，缺乏科学性和严密性，电力企业不能适应现代市场经济体制的管理方法的变化，物资采购手段方法落后，缺乏规范化。库存管理只采用传统的储备资金定额管理办法，无法及时、准确地反映实际库存动态等。从电力企业内部信息传递和物资供应的科学性来看，相对于电网快速发展的要求显得落后，制约了物资管理水平的提高。

二、 电力企业物资计划管理现代化模式

2.1需求计划管理目标

健全全面物资计划运行机制，实现物资计划和综合计划、财务预算计划的协同编制，提高计划的前瞻性、准确性和及时性。初步建立物资需求计划预测机制。

2.2加强物资需求计划管理

以分类管理为基础，做好物资需求分析。构建以需求分析为导向的物资计划管理模式，项目需求为物资分类预测与项目需求相结合的需求管理。

加强全面计划管理，深化辅助决策功能。强化物资需求计划和项目实施计划的对接，深化需求部门和物资部门双向互动的计划共管模式。建立与全面计划管理和采购模式相适应的统计分析机制，实现综合计划、财务预算计划和物资计划之间的有机衔接。

三、 实现科学物资管理的具休措施

3.1成立计划管理组织机构

为确保物资计划管理工作的有效性落实，建立规范有序的物资计划管理体系，公司建立计划管理委员会。委员会主任由经理担任，副主任由主管副经理担任，领导班子成员为计划管理委员会委员。计划管理委员会下设计划管理办公室，办公室主任由主管副经理担任，副主任由企管部主任担任。计划管理办公室成员由公司各部门计划管理专责组成，物流服务分中心负责物资计划的日常管理工作。

3.2加强年度物资需求计划管理。

年度物资需求计划是公司各项目单位/部门全年物资需求的汇总、预测和综合平衡，是年度物资总需求。县级供电企业各项目单位/部门按照市公司物流服务分中心下发的年度物资需求计划编制范围，结合本部门的年度投资计划，在规定的时间内提出年度物资需求计划，同时，物流服务分中心组织年度物资需求计划初审会议。年度物资需求计划经项目部门、主管经理、经理审批后，物流服务分中心将审核后的年度物资需求计划报市公司农电发展部。

3.3加强批次物资需求计划管理。

批次物资需求计划基于年度物资需求计划，是年度物资需求计划的执行，是实施采购的依据。按照国网、省网具体实施的集中规模采购批次，依据年度物资需求计划，结合实际生产、经营计划，各项目单位/部门编制实际需要实施采购的物资需求计划。批次物资需求计划经项目单位、主管经理、经理审批后，报物流服务分中心。物流服务分中心组织财务部、审计部等部门召开内部审核会，报请主管经理、经理进行审批。最后，物流服务分中心对审核后的物资需求计划进行分类，属统招物资报市公司农电发展部，非统招物资形成零星物资采购计划。

3.4加强零星物资采购计划管理。

零星采购指未列入国家电网公司、省公司集中规模采购范围的项目，由于特殊原因不适宜集中招标采购的项目，紧急抢险救灾等项目的采购。各项目单位/部门根据实际情况编制《项目采购需求计划表》（公司印发表格）。其中物资的需求数量、规格型号、预算金额等要素要编制要齐全、科学合理。需求单位/部门报请项目单位/部门主管、主管经理、总会计师、总经理审批后提交物流服务分中心。物流服务分中心在公司采购领导小组的指导下组织实施采购。

3.5加强物资采购需求计划考评工作

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中图分类号：F283 文献标识码：A 文章编号：1674-7712 （2013） 08-0000-01

一、要做好项目可研成本的合理预计

项目可研阶段对可研成本的合理预计是成本计划管理的首要工作。它的意义是：确定项目实施后的产品成本，是项目可研效益测算的基础和项目决策的重要依据；对项目实施后的年度产品成本计划提供指导。

（一）可研成本的预计准确是项目决策的前提。成本管理不局限于日常生产经营过程中的产品成本管理，项目投资管理中对可研成本的设定和控制也是成本管理的重要内容。在项目可研阶段，企业就需要对拟投资项目的投资总额进行详细分析，据此确定可研成本，进而进行效益测算，只有项目可研效益达到一定水平，企业才可能进行投资。因此，项目决策必然要求可研成本预计准确。否则，项目决策所信赖的基础存在错误，无法实现决策的科学性，项目实施后无法达到预期效益、甚至亏损，造成决策失误。

当然，对可研成本正确性的要求不是绝对精确，是一种预测，只要计算依据合理，成本项目完整，计算过程正确，不存在逻辑错误或违反强制性规定，对相关敏感因素进行了审慎考虑，尽可能贴近现实即可。

（二）可研成本对年度成本计划有重要的指导意义。可研成本的指导意义主要体现在：一是可研成本决定大部分不可控成本。特别是在水泥等资产密集型的企业，该部分不可控成本具有较高的权重。由于它不能在日常运营中进行更多的调整，因此只能在可研的编制过程中实现产品成本的设定和管理。二是可研阶段决定了产品成本的基本构成。由于项目的日常运营是依据可研实施的，因此实际的成本构成必然与可研中成本具有高度一致性，特别是在房地产开发企业，可研将直接决定年度成本计划的编制。三是为年度成本计划编制提供补充依据。可研成本包含了项目的整个生命周期，其侧重的因素与年度成本计划有差异。如可研成本会考虑资产持续使用所造成的维护费用的逐年增加，因此在年度计划的编制中，如果仅依据过去年度发生的维护费用和人员经验预计来编制计划，则可能造成遗漏或与实际情况不适应。

二、要确保成本计划计算方法的合理性

成本计划编制过程中经常会采用比例分析方法，即将销售收入设定为100%，然后将构成成本所有项目的金额都以销售收入的百分率形式进行排列，从而揭示出各个成本项目对销售收入的相对意义。但是，比例分析方法有重要的前提假定，并不能简单套用。纯粹的比例分析法主要是外部人员，在无法获取企业详细数据的情况下使用。作为内部计划，应根据各项成本的特性，逐一分析，确保其计算的方法是合理的。

（一）比例分析法使用的前提。运用比例分析方法的前提是各成本构成与销售收入存在同比涨跌关系。如果各成本构成与销售收入不存在这种关系，采用这种方法就会与实际出现较大误差。如当销售收入的增加来自于单价的提高，而某原材料的价格并没有变化，则该项成本不能采用比例分析方法。

（二）根据成本特性确定不同成本的计算方法。在编制成本计划时，应根据以下的方法分析其特性。然后确定其计算的前提假设，用以正确计算计划成本。

1.根据历史数据确定。成本从其变动性质上，可分为固定成本、半固定成本、半变动成本和变动成本四类。通过对历史成本数据的总结和分析，能更加清楚的识别其变动属性。企业可以根据本企业或同类企业的历史数据，通过统计分析方法，来确定各项成本的计算模型。

2.根据企业生产经营的现状确定。由于企业经营情况不断发生变化，每年的成本都会与历史有所区别。如本年度替换一台大型设备，则下一年度相关的折旧费用与维修费用都可能出现较大的变化。又如，企业新的技改成功，可能使成本构成出现重大变化。这些变化无法依据历史数据，只能根据经营的实际情况或实验结果来确定。

三、要有完整的成本控制目标体系

在成本计划编制过程中，会提出一系列的成本控制措施降低成本，提高效益。但有些没有对成本控制措施设定目标，或设定的目标体系不完善，降低本控制措施的有效性。

（一）只有措施没有目标将导致措施的随意性。目标是行为希望达到的结果，对行为有重要的指导意义。它能督促行为的实施，评价行为的效果，以及对行为进行更有效的调整，如果所提出的成本控制措施没有目标，则对措施实施无法评价，使责任人可以随意实施控制措施，而不在乎其是否发挥作用或作用的大小。因此，企业在确定实施措施，就应该对措施进行经济评价，以确定其目标。

（二）目标体系不完善将降低目标的可实现性。目标体系的不完善主要表现在：一是只有总目标而没有分项措施目标，也就无法确定各项措施的重要性和总目标是否合理。二是总目标为分项措施目标的简单相加，由于有些措施之间存在联系，同时实施将会产生加成或对冲的效应，因此不能简单相加。完善的目标体系要求既要考虑各项措施自己可能达到的目标，又要考虑所有控制措施作为有机整体所能达到的目标。以确保目标能够实现。

四、要注意成本控制措施的不同侧重

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一、化工销售计划管理存在的问题

首先，对于销售计划以及计划管理重要性的认识，公司各级领导、销售人员、计划人员还不能是实现统一。还有一小部分的人员把营销计划只是作为纸上的内容；计划管理理念还不能形成以销售计划管理为核心。计划管理水平的提升正是由于销售计划的不正确认识和计划管理观念的不到位而受到阻碍。

其次，计划管理工作的重心点选择有偏差。对于计划的基础工作要求，现行的计划管理模式给予了强化，产销计划的对接是侧重点，着眼于计划数据的搜集、上报和汇总，计划管理的重点没有挖掘到位。没有完全的利用好ERP、CRM等现代信息化管理技术，计划编制方法和管理手段较单一。

再次，计划管理中没有过程管理与控制。在计划编制前，把销售现状和趋势的分析忽视掉了。在实际执行中，对于结果是比较重视的，而对于结果的过程不被重视，往往只是对一些硬指标进行关注，而不够重视那些影响计划执行的一些软指标。由于执行过程的系统管理要求比较缺乏，造成了对及时总结和对比分析工作的忽视，也使得软指标中存在的问题对公司造成的根本性伤害缺少认真与准确的评估。

最后，计划执行的效果受到了计划管理与相关业务流程的不合理的影响。在计划执行过程中的某些业务流程过于复杂，使得公司销售活动的反应速度降低，从而导致整个业务运作过程效率不高，进而不能体现销售计划的时效性。另外，计划调整的审批手续复杂，丢失了很多的市场机会，销售人员的积极性、灵活性的发挥也受到了影响，不能够充分保证销售加护执行的有效性。

二、如何应对化工销售计划管理存在的问题

首先，细化计划管理的内容。从公司的实际状况和效益管理出发，实行的管理体系是以全面计划管理为内容。由于市场竞争形势日益复杂，公司要持续发展就必须避免经营出现漏洞。计划是公司经营决策者理念的具体体现，销售活动的计划力和计划的执行力的提高，对公司经营效果的有效控制具有极大的帮助。把计划管理向全面的延伸管理发展，把利润指标、项目投资指标、成本费用指标和劳动人事指标等引入到计划管理中。

其次，完善计划管理的结构。要想理清各业务间的相互交叉联系，必须从公司经营活动周期和管理内容入手，然后对业务范围和层次进行细分，建立层次化的计划管理结构体系。计划管理按照经营周期划分，可分为长期计划、中期计划和短期计划；按管理层面可分为战略计划、执行计划与操作计划。以上两个方面的划分其关系是非常紧密的。战略计划把公司未来较长一段时期经营活动的方向明确了，它是企业决策层通过一系列的考虑和分析得出的总体部署，公司在行业中的地位由它来决定，它具有战略性和指导性。在战略计划的指导下，具体规划和使用安排公司一个年度内的资源的就是执行计划。执行计划把具体、明确的量化目标规定了出来，可操作性也由它得到了确认。对执行计划细致而具体的落实的是操作计划。操作计划能够保证年度经营目标的实现，同时各部门日常经营的指导依据也是操作计划。

再次，形成计划管理的组织体系。人员保障、权限保障、制度保障是计划管理的组织体系的主要内容。人员保障是指选择优秀且具有专业经营管理的人员，然后进入到计划管理队伍中，通过合理的人员结构的配置，从而为计划管理的高效率打下良好的基础；落实各部门计划业务职能以及对计划各业务单位的权限分配，这就是权限保障的主要工作内容。在公司计划的综合管理中，强化计划信息部作为负责部门的地位，要求其重点抓好公司的计划管理体系化和规范化建设。

最后，加强计划管理的监控评估与考核。计划管理的监控评估体系是通过密切注意每个计划业务单位是否确实按计划进行，它一般可分为短程监控和长程监控评价。短程监控是按照周、月、季以及年报表，对涵盖销售量、利润、成本等内容的计划完成进度进行跟踪。以一定时期的计划执行结果为对象，通过每周的回顾检讨、每月的总结分析，重点评估公司的经营状况、竞争环境是否与计划吻合，查原因、找办法，避免类似问题的重复出现，强调滚动性和持续性的监控评价，这就是所谓的长程监控。公司绩效考核制度的重要内容之一就是计划完成情况的考核，要在公司绩效考核总体框架下，对考核指标设置进行进一步优化，充分激发员工的业绩水平，进而使得公司各项业务的发展顺利进行。

三、结语

化工销售和其他产品销售一样，经营管理必须实现其科学性和高效性，必须建立完善的经营管理体系，只有这样，才能在竞争如此激烈的市场中脱颖而出。计划管理作为公司经营管理的重要组成部分，有效的计划管理体系的运用能够使得公司整个经营管理系统合理性、经济性和时效性得以提高。目前，在中国石油化工企业中已经制定出了一整套计划管理办法，对计划管理流程进行不断规范，从制度上使得公司内部各项计划管理工作的顺利开展得到了保证，从而使得经营目标的实现得到进一步的促进。总而言之，使得计划管理能够很好的适应目前市场的巨大变化，计划管理能够满足市场的需求。

参考文献：

[1] 汪成：企业生产计划管理的实践教学研究[J]. 中国集体经济, 2008, (18)

[2] 张丽蕾：浅谈企业生产计划[J]. 科技致富向导, 2009, (18)

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二、山西焦化计划管理的现状及存在不足

（一）计划制定依据偏重于生产，缺乏对市场的整体分析。从公司生产经营综合计划的编制流程来看，其主要依据是装置产能、产值、收入、利润等指标，各项指标自上而下、层层分解编制而成，缺乏对市场的整体性分析。焦化企业的主导产品焦炭受上游原料煤、下游钢铁价格浮动的影响较大，尤其是2008年以来，煤焦价格倒挂情况尤为突出，常常出现原料煤价格比焦炭价格还要高的情况，从深层次原因来看，煤焦价格倒挂通常都发生在买方市场形态和焦炭供过于求的情况下，因此，焦化企业在制定计划时要密切关注市场的变化，满足市场的需要，以市场为导向，合理地利用企业的人力、物力、财力等资源，以最小的生产成本，获得最佳的经济效益。

（二）计划管理与各单位的管理工作衔接不够紧密，存在脱节现象。计划管理作为一项重要管理职能，不是单独的存在的，而是贯穿于企业经营活动全过程中，是各单位工作的方向和目标。如果各单位的管理工作与计划管理衔接不够紧密，甚至存在脱节现象，就会造成各单位的工作目标与计划管理的目标不一致，不但不能充分发挥计划管理的能动作用，反而还会影响管理目标的顺利实现。焦化企业规模大、管理层次多的特点，存在着计划管理衔接不够紧密、执行不彻底的问题，时有出现盲人骑瞎马的迷茫状况。

（三）计划管理程序不规范，制度控制缺乏。焦化企业计划管理的制定、实施、调控等程序不系统、不规范，制度控制缺乏，各部门的管理职责、岗位职责和工作职责不够明确，工作中“踢皮球”“打太极”、等领导拍板、不敢作为，工作失误、延误现象时有发生，计划实施的考核、整改工作不能有效落实，这些都严重制约了企业的的经营和发展。企业要做大做强，仅靠人为的控制已远远不够，只有靠规范化的管理制度去控制，才是解决问题的根本出路。如果企业在计划管理的程序、制度控制上有所突破，那么企业的整个管理水平将会上一个新的台阶。

三、加强和改进计划管理的对策

（一）以市场为导向，以效益为中心，编制科学性的计划。煤焦钢市场存在许多不确定因素，焦化行业的特点决定了焦炭市场价格低于生产成本和焦炭供过于求时不能不生产，因此，焦化企业要顺应市场形势，面对复杂的市场环境，一方面在“拓煤源、压价格、控质量、调结构”上下功夫，降低原料煤采购成本，保证经济配煤需求，通过精细化智能配煤，大幅降低入炉煤成本；另一方面准确找到企业自己的市场需求定位，优化客户结构，以销定产，以产销率、回款率两个百分百为目标，实现产销平衡。以经济效益为中心，测算各装置的盈亏情况，依据测算结果，优化生产模式，调整产品结构，合理编制科学性的生产经营综合计划，确保集团公司实现指标最优、效率最高、效益最佳的总目标。 

（二）加强计划管理的衔接。加强计划管理的衔接，形成一个完整、一致、有效的管理体系，使计划管理与各单位的业务衔接更加紧密。计划管理的目标通过一定的计划指标来具体体现，能够全面反映出企业各项经营管理活动水平；建立健全企业的指标体系，让各项计划目标都可以用相应的指标来衡量、预测和考核，进一步提升企业计划管理的整体水平。为了保障计划管理的目标的顺利实现，计划指标进行层层分解，分解指标必须和总指标衔接一致。

（三）强化计划管理的规范化、程序化、步骤化。企业要充分挖掘及合理利用的一切人力、物力、财力，并使之在时间上、数量上、空间上能合理配合，不断优化企业的各项经济指标，以取得最佳的经济效果为目的，通过计划管理的数量化、工具化、表格化，进一步推动各项管理工作的规范化、程序化，使企业高效有序地运作。在计划管理程序制度化、管理规范化的基础上，同时强化计划实施考核、整改追责问责制度，坚持追责问责与考核相结合，与干部任用相结合，以问责倒逼责任落实；对重大工作失误、重要工作延误、严重工作失职、限期没有完成的，造成公司经济损失的，严重影响企业形象的，严肃追责问责，真正形成 “有职就有责、追责要问责”的制度体系。

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综合计划管理的内涵及存在的问题

1.综合计划管理的内涵

综合计划管理，是对项目储备、计划编制、计划执行与调整、评价考核等过程的管理。通过增强综合计划的刚性执行，能够实现核心资源的优化配置，促进企业精益化管理，保障企业全面健康发展。供电企业的综合计划管理，是以企业战略目标为导向，以保障可靠供电、提高供电质量为宗旨，在各专业专项计划的基础上，综合平衡、整合优化企业的日常生产、经营活动等核心资源与专业需求。其内容涵盖企业发展、电网建设、经营管理的工作目标，强调各大专业的横向、纵向协同，因而具有整体性、策略性、动态性、考核性等特点。2.供电企业综合计划管理存在的问题当前，供电企业综合计划管理在实际应用过程中，存在着计划编制效率低、管理约束性不足等问题，在一定程度上影响了企业综合计划管理的效果。具体表现在两个方面：（1）综合计划编制效率不高。随着国家电网公司提出的“三集五大”体系建设的逐步深入，原有综合计划管理的工作要求、工作流程与现有要求出现了一定的差异。同时，企业内部机构的进一步划分整合，其职责也随之改变，尤其是在跨专业、跨部门、跨层级间的职责界面有待规范，导致综合计划管理在部门衔接上存在断点，影响了综合计划编制的高效性与精准性。（2）管理约束性不足。由于在综合计划执行的过程中，缺乏一定的约束性与强制性，使得综合计划往往随意调整，导致项目工期调整幅度较大，阻碍了生产、营销、服务质量的提高，降低了供电企业生产经营的预见性，影响了企业的健康发展。综合计划管理的策略为进一步增强综合计划的执行刚性，科学安排项目建设时序、投资规模和计划指标，在分析供电企业综合计划管理现状的基础上，构建了“环境—计划—监控—评价”全过程约束机制（见图1），从综合计划的科学编制、风险平衡、执行流畅3个阶段入手，强化基层建议、专业把关、收口管理、统筹平衡的作用，促进综合计划管理水平提升。1.深度分析企业内外部环境变化因素（1）建立对宏观经济与地区发展形势、工程建设、购售电结构变化等，内外部环境分析与综合计划之间联动关系，全面对接融入企业发展环境。（2）全面分析存量资源和企业建设现状，在实现存量资源有效利用的基础上，充分利用外部环境，引入增量资源投入，实现存量、增量资源的科学配置。首先，建立综合计划项目“打包下达、分批分解”的机制，设置“收取和支出”指标，在确保收支平衡的基础上，优化资金使用；其次，规范出（垫）资项目管理流程，严把出（垫）资工程入口关，有效利用外部资金，提高电网装备水平，防范投资风险；再次，有效利用存量分析报告，作为电网新建、扩建项目安排的依据。（3）采用分产业法、增加值单耗法等多种方法进行用电量预测，采用最大负荷利用小时数法、增长率法等对最大负荷进行预计。在基于预测结果的基础上，提出适应供电企业电力需求发展的项目和指标分析预测，将外部的定量与定性分析相结合，强化宏观环境影响因素分析。

2.全面优化计划编制管理

（1）全面深化“两级决策制度”。强化国家电公司网综合计划管理办法通用制度的分解落实，明确综合计划编制节点工作要求，加强横向协同管控，确保各基层单位、各专业部门工作清晰有序、高效协同。在此基础上，全面深化“两级决策制度”，处理好各专业专项计划的平衡，并严格把控各类项目计划的执行。制定项目决策管理办法，成立“总经理办公会—项目投资决策管理委员会”的两级项目决策管理机构（见图2）。做好项目前期把控，提高项目计划的精准性；细化各专业项目计划至各实施节点，严格落实项目专业平衡会管理机制，并贯穿项目计划执行的全过程。（2）严控项目储备和审查。成立储备库项目工作小组，建立“双周报送”机制。通过总结储备项目进展，对于项目进展较慢的专项项目，总结原因并提出整改意见，解决储备工作中遇到的问题，确保各专项储备工作进展均衡。同时，要统筹各单位、各专业的技术力量，形成专业组并行开展投资项目评审工作，严把审查大关，确保项目可研深度符合相关规定要求，可研批复符合国家电网公司的相关要求。为确保进入储备库项目的质量，要严格把控项目必要性论证、项目命名规范、项目限额分界、项目级别分类等环节，实现“边储备，边检查”。对于发现的问题，要及时督促整改，确保项目信息准确，促进项目储备工作高效有序开展。（3）强化预算的经济性管理。以制度为依据，强化项目预算的经济性管理工作，尤其是加强项目前期管理，严格审核电网基建等12类项目的规范性、项目资料的完整性和项目的经济性，规范项目的投资行为和方向。（4）推进项目储备标准化管理。明确参与项目储备工作的各基层、各部门的工作要求、进度要求和职责分工。各基层单位要结合生产经营实际和发展规划，认真梳理项目需求，从根本上避免盲目建设、重复建设等问题；储备项目评审单位，以国家电网公司项目命名规范、项目可研模板、评审规范等为依据，分专业制定可研深度规范，完善命名规则，建立专项协同审核机制，夯实项目管理基础；省公司各专业部门要进一步筛选完善、优化排序，统筹安排项目规模，形成总量充足、层级合理的储备库。在综合计划的编制阶段、风险平衡阶段、执行阶段，分别明确阶段性考核指标及控制风险，提高综合计划精准性。

3.强化计划执行全过程闭环管控

（1）完善信息化控制手段。深化“估算控制概算、概算约束支出”的控制理念，建立项目信息化闭环管控体系，实现全部项目支出的线上计划预算双控，保证综合计划“硬约束”落地。（2）多手段监测项目建设全过程。以月度为周期，开工、投产两头抓，开展分主题项目进度监测，有效核查相关异动，并督促责任单位进行整改，促进相关项目环节有序开展。依托分电压等级项目的平均实际工期监控、各单位实际建设周期的监控、配电和自动化专业生产技改项目实际工期监控、变电和输电专业生产技改项目实际工期监控等大数据分析，制定、调整项目的合理工期，并强化物资、财务等各方协同力度，确保严格执行工期管理计划。严格落实项目结算有关规定，加强财务核算和项目决算进度监控，精准财务核算和项目决算。（3）强化重点指标、业务的监测分析和预警预控。丰富监测分析和预警的内涵，分析工作包容并取，在对经营工作本身强化分析的同时，兼顾同业对标、企业负责人、运营监控等各方面管理需求，全面开展生产经营重大事项决策工作。企业运营能力评价体系的引入，为指标体系提供了一个全新评价视角。该体系有别于同业对标、企业负责人绩效考核等现有评价体系，作为已有评价体系的有益补充，是一套更加客观、面向能力评价的方法，也是一个更加直观的导向分析。企业运营能力评价体系如图3所示。

4.强化综合计划执行考核

（1）开展项目和指标的分类考核。为进一步增强综合计划的执行刚性，对计划执行结果进行分类考核。一是项目调整考核。实行计划完成与调整幅度双重考核。一方面，要考核项目计划的完成情况，强化计划执行的跟踪落实，按照计划下达的里程碑节点，全面完成项目建设任务；另一方面，要考核项目计划的调整幅度，加强项目前期管理，提高计划编制准确性，降低项目调整量。二是指标调整考核。在指标调整考核方面，重点考核下达计划的完成情况，加强执行跟踪分析，确保全面完成年度计划目标。（2）建立综合计划闭环反馈机制。在综合计划执行的过程中，要强化对计划执行过程指标的月度跟踪分析。分析月度综合计划的执行情况，以及过程材料的完整性、规范性和质量要求，重点关注指标异动情况。同时，建立“月度进度反馈—季度管控反馈”的闭环反馈机制（见图4），及时反馈指标跟踪结果并开展纠偏整改，保证综合计划的高效执行。（3）构建基于SCP框架的点评路径图。基于SCP模型（见图5），梳理可能开展专题分析的主题，形成月度专题分析蓝图，指导后期开展专题分析或月度点评，探索常态化监测模式，建立常态化工作机制。以供电企业月度例会为展示平台，形成SCP月度点评报告。一是以发展投入类指标为牵引，选取与其紧密相关的计划预算管理开展点评；二是以供电服务类指标为切入点，选取与其延伸相关的电能质量开展点评；三是以经营业务类指标为指导，开展与其相关的客户接入环节开展点评，进而建立指标＋专题的点评内容。按照SCP的逻辑，先从外部环境开展点评，接着开展指标类点评，最后开展专题点评。

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一、引言

物资采购管理已经被越来越多的企业当作“降本增效”、提高企业竞争力的最有效的途径之一，而物资需求计划的准确、及时是物资采购管理成功的前提和基础。

物资采购管理主要是通过将采购环节的流程优化，把供应链成员有效整合、优化，以合适的价格获得所需物资，实现物资采购的最高性价比，使企业获得更好的收益。随着全球市场的竞争日益激烈，企业要在市场上立于不败之地，必须用更低的成本，在更短的时间之内将质量更好的产品投放到市场中。从近几年中石化的固定资产投资情况分析，用于物资采购的支出一般占项目总投资费用的60%～70%。有学者认为，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，而需求计划管理是供应链管理的一个重要基础。本文以中国石化近年来在物资需求计划管理方面的实践为例，提出了提高石油化工企业需求计划准确率、及时率的管理方法。

二、需求计划管理概述

物资需求计划（Material Requirement Planning，MRP）是根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序，是一种工业制造企业内物资计划管理模式。其主要内容包括客户需求管理、产品生产计划、原材料计划以及库存纪录。

物资需求计划（MRP）主要有如下三个特点。

（一）需求的相关性

在确定所需产品的数量之后，通过产品组成和材料、部件的构成情况，推算出各种组件和原材料的数量，这种根据逻辑关系推算出来的物料数量称为相关需求。

（二）需求的确定性

MRP的需求是根据生产计划安排、产品结构文件及库存相关信息计算出来的，所需的品种、数量和需求时间都具有确定性，不可改变。

（三）计划的复杂性

MRP系统是根据生产计划、产品结构文件、库存状况、原材料采购时间及到货要求、生产工艺要求等多方面的数据通过复杂计算后得出需求结果。产品结构复杂，生产流程较长、环节较多时，其计算工作量非常大，一般通过计算机完成。

三、炼化企业物资需求计划管理及实施效果

炼油化工企业原油的采购最为关键，由专职部门完成。企业工程建设项目、生产辅料及运行维护物资由独立的物资供应部门完成，按照生产或工程建设项目的实际需求，根据市场情况适时组织采购，实现按时、保质保量、经济供应。经过多年的采购管理体系建设，中石化物资采购管理已成为中央企业采购管理的唯一的标杆并被国务院国资委多次推广。物资需求计划管理方面，由于涉及的管理部门较多，管理难度较大。经过调查研究发现存在的问题并在实践中不断完善，该公司在借鉴国外同类型炼化企业先进管理经验的基础上，通过完善制度、加强系统开发及人员培训交流等几个方面的管理来提高需求计划的提报质量，提高物资供应部门执行计划的准确性和及时性。

（一）做好需求计划管理的前期控制工作

要保证所需的物资能够按照需求时间、保质保量供应，需求计划管理的基础工作非常重要。

首先，制度先行。通过制度对需求计划管理的有关部门、人员的工作职责、工作流程及奖惩要求进行明确，在日常工作中进行监督、落实，保证各项工作的高效衔接。

其次，加强企业资源计划系统（Enterprise Resource Planning， 简称 ERP）和辅助系统的需求计划管理功能开发。对ERP系统的物料编码数据库及管理报表的持续优化是其中最重要的一项基础工作。

最后，需求计划的提报必须预留出合理的采购周期。需求计划提报时需按照工作流程及规定，选用合适的物资编码并预留出合理的准备和采购周期。

完善规章制度及电子系统基础工作后，需求计划的前期控制工作也相当重要。

1.定期组织物资供应相关知识培训，在各种场合宣贯物资供应的规章制度、业务操作流程，有针对性地进行相关知识培训，提高需求部门计划提报人员的工作水平。

2.根据市场情况，结合专业管理经验，定期更新常用物资的采购周期供需求部门参考。

3.需求计划管理人员定期对需求部门进行回访，了解需求部门下一步的需求意向，协助解决需求部门在计划提报方面的问题。同时，通过对需求单位问题的收集，进一步完善物资供应的相关规定和业务流程。

4.阶段性总结并反馈前段时间的需求计划提报质量，剖析主要问题并吸取经验。

（二）加强对需求计划提报质量的管理

需求计划提报质量一般可从需求计划提报及时性、准确性两个指标反映出来。通过预警、协调、要求整改或加强考核等方式，促使需求单位不断提高计划提报质量。炼油化工企业需求计划管理指标的计算公式如下

需求计划提报准确率=（1-）×100%

需求计划提报及时率=×100%

用于生产运行、检维修的物资需求计划准确率应达到98%、及时率应达到95%以上。考虑工程建设项目的物资需求存在设计变更等因素，一般要求基建、技改技措项目物资需求计划准确率、及时率都能达到95%以上。

（三）加强对需求计划执行情况的管理

物资需求计划下达到物资供应部门后，往往会因为业务人员没有及时处理，延误了一部分订货时间，待发现时间紧急后不得不采取紧急采购去保证物资及时供应的情况，造成无法及时保供、供应成本增加甚至质量安全风险。

需求计划执行情况管理主要通过需求计划处理的及时率和准确率反映出来。

1.需求计划执行及时率

通过统计需求计划下达到物资供应部门15天、30天、60天及以上时间后完成合同签订的计划比例，可反映出物资供应人员是否及时组织了订货。其中，计划下达15天后完成采购的计划执行率计算方式为

需求计划执行及时率（15天）=

×100%

30天、60天及以上的计划执行及时率计算方式以此类推。通过定期统计需求计划完成采购情况，计划管理人员可以有针对性地对为及时完成采购的物资加以跟踪、协调。以广州石化需求计划管理为例，该公司2009年采用该方法进行管理后，物资需求的执行效率得到逐步的提高。针对该指标进行管理后的大约6个月后，各项指标逐渐趋于缓和、稳定，基本上满足企业物资供应的管理要求。

2.需求计划执行准确率

需求计划执行准确率主要反映物资供应部门是否严格按照需求计划的要求实施采购。没有严格按照需求计划的要求实施采购，轻则影响施工进度或增加费用，严重时可能影响安全生产。采购过程中，物资参数的变更经过技术部门或设计单位的书面确认才能认为准确执行了需求计划。

物资需求计划执行准确率的计算公式为

需求计划执行准确率=

×100%

由于该指标对工程建设及正常生产影响较大，采购实施的整个过程及物料出入库时需滚动跟踪核对，发现偏差及时纠正，避免出现用错料的情况。

四、对紧急物资需求计划的管理

一般情况下，需求计划需要按照月度、季度甚至年度有计划地提报，预留出合理的供应周期。一般物资本月提报下月需求计划，化工、三剂等大宗物料每季度提报一次，装置大修或零购更新计划以年度计划的方式提报，但生产或工程建设紧急需要时会产生一些临时性的紧急物资需求计划。这部分需求计划按照正常流程提报并实施采购很难满足实际需求。因此，需要有处理紧急物资的规章制度及相对应的工作流程。当有紧急物资需求时，物资供应部门按照应急方式实施采购，优先考虑交货进度和质量，尽最大努力满足实际需求。

五、结语

物资采购管理是一个系统工程，涉及供应链管理的方方面面。需求计划管理作为采购管理的源头，其准确性和及时性是保证物资采购工作质量的提前。为实现这一目标，重点需做好如下工作：一是制度先行，持续完善需求计划管理要求；二是理顺企业内部相关部门及物资供应内部各岗位的关系，保证物资采购各环节的高效运转；三是加强信息化建设，量化管理并持续优化；四是做好应急措施，保证紧急物资的及时供应。

篇（7）

ResearchontheproblemsandCountermeasuresofent由于现阶段企业管理的一项关键内容为计划管理，在当前高速推进的社会主义市场经济背景下，一些企业理解计划管理粗浅，甚至将其当成市场经济对立面。这也就使得企业计划管理不善，各项经营活动管理缺乏方向感与预测性，势必会对经营战略决策正确性造成影响，提升企业效益特别难。本文通过深入分析企业计划管理面临问题，针对这些问题提出相应的解决思路。

1现阶段企业计划管理面临问题

一是理解不到位，关注度较低。一些管理人员认为政府出于计划经济阶段企业下达的各项命令性计划属于企业计划。要想达到政府计划目标，做好管控计划，层级分解计划目标，严格管控，以便可以实现命令性计划。可是实施市场经济体制，政府并不下发命令性计划，绝对根据市场需求组织生产需求产品。另外还在变化的市场背景下，在变化的形势下，计划根本跟不上，那么计划制订意义比较小，受到这样含糊理念，使得关注计划管理程度较低，计划管理相对松散。二是忽视长远计划，关注短期行为。一些企业往往关注眼前利益，往往关注短期行为。这主要是长远市场环境具备的不可预测性与变化项，部分企业关注长远计划比较低，即便部分企业确立长远计划目标，然而根本没有明确的手段确保实时长远计划，更多流于形式，使得短期行为脱离或者偏离长远计划，无谓消耗企业战略资源，威胁企业发展甚至生存。三是忽视经营性计划，关注生产性计划。由于相对容易管控生产性计划，部分企业可以轻松管控生产性计划。可是经营性计划存在着外部特别难预测的市场环境与特别高的运营资本要求，还有的是在计划经济年代延续的思维定位，特别多的企业忽视经营性计划，关注生产性计划，阻碍企业效益的稳定与提高。四是忽视管控计划，重视编制计划。一些企业特别关注计划编制，然而一些企业监督、管控、检查执行计划不到位。尤其是受到时间跨度大的影响，长远计划存在特别多的不可预知元素，部分企业初期计划效果比较差就失去自信，尚未积极调控，使得长远计划没有很好执行，使得短期行为引导功能丧失。企业编制特别关注短期行为，企业年度生产经营计划应该周详，编制通常耗费几个月时间。另外管控考评方式联系不密切，使得考评指标偏差计划指标特别大，计划管控缺乏相应措施。五是计划系统不全面。基于时间不符企业长远计划延续性比较差，远景目标模糊。基于计划部分企业总体计划系统不全面，脱离企业总体计划，还有企业设计产品、开发新产品计划与技术革新计划作为相关专业部门计划执行，阻碍优化整合企业总体资源。六是计划脱离实际，计划目标指导功能尚未充分体现。根据不确定市场环境，各种资讯有复杂来源，可靠性比较差，导致比较容易在计划遇见与决策环节出现偏离，一些企业不关注调控计划，使得实际与计划存在更大偏差。还有一些企业计划编制太保守，这也就导致计划脱离实际，尚未将计划目标指导功能充分体现，严重阻碍企业员工积极性与主动性提升。

2现阶段企业计划管理水平提升的对策

一是转变观念，提升认识。企业管理人员应该确立计划管理理念，市场经济阶段计划管控着企业生产经营行为，在当前变化的市场环境下，当企业没有生产经营计划，根本就不能在日趋激烈的市场氛围下处于有利位置，全部企业发展甚至生存的必须条件就是强化计划管理。二是构建完备计划管理体系，确立全面计划管理组织架构。各个企业必须确立全面系统企业计划管理组织架构，构建完备计划管理体系，切实保障企业计划管理的实施。三是做好企业计划管理，将依据提供给计划制定，还发挥计划的落实、组织、管控、协调、监督等正面作用，基本上计划管理根本工作有计量、定额管理、统计数据、原始材料等。四是树立大局观念，为计划的严谨性提供保证。计划管理工作应该牢固树立个人服务集体、小局服务大局。企业内部的所有单位目标服务企业大目标，这也就是各个分厂、部门目标服务全厂目标，各个车间目标服务分厂目标，各个班组目标服务车间目标，各个专业目标服务总体目标。与全局观相互关联，应该严谨计划，企业内部的各个单位、部门应该对待整个企业计划目标。更改目标应该让之前编制单位根据规定管理制度办理，根本不会出现越权更改、执行。五是计划管理必须效益优先。企业计划管理必须按照效益优先要求，计划决策错误肯定会出现严重损失，再好执行也会发挥不了作用，针对这样的情况，企业计划管理应该根据效益优先。另外计划管理存在着资本运营理念，应该在计划管理范畴内纳入企业的流动资本、货币资本、商业资本、固定资本、别的非物力资本，统一的安排与运行，以便能够得到科学合理充分利用。只有做到这点，才能够最好提心出企业经营效益。六是运用好计划综合平衡。计划管理人员必须实施细致详尽调查研究工作，凭借着调查工作来做好大量一手数据的掌握，基于此研究分析所掌握的技术以及经济学理论，对比若干个方案。而且在这一过程当中，还应该广泛的征求群众的意见与建议，以便让职工讨论制定计划与现实施行环节当中出现的重要问题，使得制定出来的方案可操作性更强。除此之外，还必须根据实际情况推进完成计划，计划指标必须积极可靠与合理科学，如果太保守的计划比较难将职工工作积极性最大限度激发出来。计划的制定过程当中还必须预留一定空间，使得可以将存在的意外情况考虑进来，安排计划进度与部门任务应该做到全盘性考量。七是有效的将企业计划决策与预测能力提升。计划管理人员在计划制定之前必须对企业现阶段所处的外部环境全面评估判断，比如市场实际需求、同行业发展情况，尤其是必须将企业内在的优势与劣势考虑，基于此基础所完成计划方案才可以将能够依赖依据提供给决策。

参考文献

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篇（8）

税收计划管理作为我国税收管理的重要组成部分，对调动各级税务部门组织收入的积极性，促进征管水平的提高，确保完成国家财政收入任务发挥了非常重要的作用。但是，税收计划管理中也长期存在着一些问题，甚至对税收管理产生了一些负效应，一定程度上影响了税收政策的贯彻实施。改革税收计划管理，提高其合理性、科学性已成为当务之急。

1．实事求是，增强计划管理的科学性。税收计划的制定，除了参考国民经济宏观发展计划和国家预算收入外，更应从经济税源的实际出发，紧密结合市场变化，遵循从经济到税收、积极可靠和留有余地的原则，以“发展变化”的总观点来预测分析经济税源，使税收计划尽量与实际税源相吻合。为做到税收计划的科学管理，要切实抓好涵养税源建设，通过加强对重点税源地区、重点税源行业和重点税源企业的管理，培植现有税源，发展潜在税源，形成梯级税源，努力实现从经济到税收的良性循环。应按税款100万元、50万元、10万元、5万元的级次分别建立省、地、县、分局（所）四级重点税源信息网络。为确保计划制定和分配的科学化、合理化，一要根据不同行业、不同所有者结构确定相应的调查方法和参数依据，为科学编制税收计划奠定基础；二要在具体编制计划过程中，采取因素测算法与抽样调查法进行综合验证，合理科学地确定每一因素，避免简单推算，提高计划准确度；三要开发设计出税收计划信息管理软件，建立纵向可与各级税务部门联系的征管数据库，横向可与各部门、重点行业、重点企业互相交流的反映市场动态的数据库，并科学地将这些信息分类、解释、分析、转换成编制、分配税收计划的正确依据。

2．完善会计改革，保证计划执行的准确性。现行税收会计核算办法虽以申报应征数作为核算起点，建立了基层征收机关分户分税种明细账，但由于诸多方面原因，在基层会计实践中，除入库数额外，其他数据一定程度上缺乏真实性、完整性，影响了税收计划利用会计资料来计算税收增减因素、测算税收负担和税收增减幅度、预测税源及其变化趋势。必须进一步完善和加强税收会计改革，进一步提高计算机在计会领域的应用水平，全面真实准确地反映税源和税收收入以及欠税情况。

3．注重调查研究，增强计划分析的针对性。没有调查就没有发言权。制定税收计划的同志应经常深入基层了解情况，及时反映征管工作中的新情况、新问题，掌握经济税源结构和变化情况以及发展趋势，提高预测税收收入的能力。在税收计划执行情况分析中，要实现定量分析与定性分析相结合，既要分析客观原因，更要分析主观原因，做到有情况、有数据、有比较、有办法、有预测，抓住重点。还要实行税收计划分析与税收统计分析相结合，充分发挥现有信息资料的作用。

4．实行综合评价，增强计划考核的合理性。当计划与实际税源有较大的差距时，不能以计划冲击税法。对各级税务机关和税务干部的考评，不能把计划完成情况好坏作为唯一标准，要强调依法治税，加大对执法情况监督考评的份量，以促进税收管理工作的法制化、规范化、科学化。

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一、企业项目投资计划管理实施的前提条件

在也企业管理过程中，计划是作为一项相对基础的职能存在的，能够确保企业投资目标的准确性。如果投资项目涉及较大的金额，那么，也就说明投资风险和投资收益等同，并伴有较长项目开展周期等特点，形成了复杂的项目投资行为。正因如此，企业更应进一步管理投资项目计划，并将计划工作置于企业项目的投资运营与售后服务进程中[1]。计划管理是就企业投资项目而言的，对企业投资的项目进行明确是实施投资计划管理工作的第一步。如果发生投资偏差的情况，计划将无法发挥其应有效能。那么，企业在项目投资中，应结合市场的发展态势，对投资项目进行全方位考察，确定项目投资时，更应找准市场的供求以及产品的定位，并结合企业的实际预测项目的投资成本、投资实力、以及在市场中的核心竞争力来进行投资计划。同时，企业管理工作者所编制的项目投资报告应具有可行性和完整性，深入分析投资风险，以明确投资项目与投资目标。

二、企业项目投资计划管理方法

(一)对企业项目投资的计划成本进行分析

分析计划成本旨在进一步对企业各分项目的成本进行控制，从而使得出的企业经营水平更具有客观性与公正性。由于投资项目往往涉及到多个分工，那么，相关业务部门对接工作相比繁多。由于部门在运营中，更多的是对自身情况进行考虑，致使企业投资成本膨胀的问题发生，最终影响了企业的投资的效益受。可以说，健全的计划成本分析能够客观、全面、准确的对企业运营情况进行反应。另外，待企业项目计划成本审核通过后，在实施计划成本过程中，应严格实施计划细则，保证成本控制工作得以进一步落实[2]。首先，由企业的项目投资计划部门对计划成本进行分析，编制出相关材料，并及时传达给相关合作部门，从而确保企业财务部门的拨款计划以及各部门的用款计划能够规范化。如果存在超出原定计划的用款时，应给予另行批报审核，再由企业的计划部门对计划成本作出适当的调整，以确保成本得以科学的控制。

(二)对企业项目建设进度计划进行汇总

在企业项目建设中，对项目建设进度计划进行汇总旨在对企业项目运行过程进行科学的指导，从而使各个部门的协调工作得以邮寄的进行，提升企业的整体生产水平，实现企业资金的流动得以趋于动态平衡的目的。由于部分企业项目所涉及的投资金额比较庞大，再加之具有较长的运营周期，导致企业项目资金的成本控制面临一定的难度。尤其是部分投资项目是通过高价获取到的，为了加快资金周转，就要借助汇总有效而科学的项目建设进度计划，来为企业项目的平稳运行提供保障，从而使企业资金使用有效率得到提升。需要注意的是，企业项目建设进度计划能够直接影响企业产品的销售工作。因此，企业销售产品时，就应通过企业项目建设进度计划情况，来实现对产品使用期限的控制与把握。同时，还应该在销售合同中，对产品的供货期加以明确，只有这样，才能够确保企业的销售部门能够更好地对产品进行组织销售。对企业项目建设进度计划进行汇总还包括形象进度控制工作，该项工作能使客户燃气购买产品的欲望与信心，有助于企业销售效益的提升。

(三)对企业项目投资的资金平衡计划进行编

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一、引言

在信息化的新环境下，加强小微企业生产管理工作，必须更新生产管理工作理念，创新生产管理工作方法，形成完善的生产管理体系，有效消除生产管理中存在的问题，从而构建起与实践相符的生产管理工作策略与制度体系，切实完善生产管理工作措施，全面提高生产管理工作的效率。

二、生产计划管理的特征

（一）生产计划管理的动态性

生产计划是围绕着生产目标进行生产优化的过程，其目标是最大限度地满足用户(顾客)的实际需求，实现对生产产品数量、质量、交货期限的管理，并最大限度地降低企业的生产成本。随着信息化生产方式的建立，生产计划管理的动态特征越来越明显，只有使用动态化的管理方式，才能有效地指导生产，切实满足定货合同的需要，同时最大限度地降低库存，在全面降低生产成本的同时，提高生产工作的管理质量。当前生产任务的确定更加依赖市场，只有在全面进行市场信息调研判断的基础上，才能科学地使用管理手段，全面提高生产管理的有效性。目前市场情况瞬息万变，年初制订的生产计划与生产实现过程计划有较大差异，只有使用动态化的生产计划管理方式，才能全面提高生产计划的管理效率，实现生产计划与生产可变动因素的有效结合，从而不断提高生产部门对市场信息反馈的能力，使生产变得有据可循，不断提高生产管理预见性，实现生产的全面管理。

（二）生产计划管理的敏捷性

随着生产管理任务的复杂化，生产管理不仅要保证质量，而且还要提高生产的敏捷性，只有快速地应对市场变化，及时地根据市场情况做出反映，才能提高生产管理效率。只有注重优化生产程序，有效地随着任务订单的变化而不断创新管理手段，才可以根据生产能力情况，按需进行生产管理。为此，要按照现代订单管理的思想，进行全面策划，才能根据订单科学的安排生产量。企业生产管理的控制要充分的考虑不确定性的因素，使生产计划具有一定的柔性和敏捷性，提高市场反映速度，注重提高和优化生产计划速度的调节能力，从而在追加合同时能够有效的调动生产力，按期完成生产任务。现代生产工作更需要考虑生产成本，注重优化生产管理的细节，才能运用现代程序化的方式进行标准化的生产，从而实现对生产因素的全面调节与控制。

（三）生产计划管理的外因性

现代生产计划的调节应当更加注重外部因素，企业生产计划的变动往往是因为外部因素引发的，只有注重调节外部因素，才能提高企业生产计划管理的有效性。要充分研究企业生产链，实现在企业生产链基础上的信息全面反馈，要以生产主纽带实现上下游企业信息的全面传递。要建立起商业往来的群体，在保持企业独立生产经营权的同时，建立起与顾客的良好关系，才能够在全面有效沟通的基础上安排生产。应当切实提高企业生产人员的管理水平，注重考虑企业的外部生产动态，切实把握好生产的时机与外部关系，注重围绕着生产链审视生产管理的实际问题，从而全面提高生产管理工作的效率。还要保证生产相关原材料的供应，协调外部零件的及时供应，这样才能确保生产计划的按时完成，全面提高生产管理的有效性。

三、生产管理科学化的必要条件

（一）科学的编制生产计划

为了提高生产管理的有效性，必须在全面分析行业现状的基础上，制订完善的生产计划，总结以往生产计划中发现的问题，全面改进和优化生产管理程序。首先，应完善生产计划制订的原则，按照科学化的目标体系进行生产计划配置。在生产计划的制订过程中按照均衡、准时、节约的原则进行生产计划的制订。要重视实现生产计划的相互衔接，保证生产计划与原料供应，出货速度，生产周期与技术更新等相关因素结合，这样才能有效地控制生产过程，保证严格落实生产计划，达到全面生产管理的目标。另外，还要深挖生产计划问题的根源，在全面进行生产管理的同时，找出影响生产计划执行不足的因素，采用科学化、标准化和信息化的方式来消除传统生产计划中的问题。

（二）完善生产计划的体系

生产计划的编制至关重要。做好生产计划的编制工作要综合考虑各种相关影响因素，因此要提高生产计划编制的完备性。首先，从合同要求着眼，以产品的最终交货期为基本指标，实现生产工序与生产准备的全面管理；加强技术、设备、设施、原材料的优化，在科学进行人力资源分配的基础上，实现生产过程中的有效管理，并且编制出网络性的生产计划图、表，明确相关部门的工作任务，保证生产任务目标的顺利实现。其次，要加强生产作业计划编制，充分考虑外部因素对生产可能造成的影响，以生产大纲为基础，合理结合生产工作的实际，与前期生产准备情况，月份生产计划的编制，当前具体生产任务等相结合，并且进行有效的调配划分，从而保证生产的顺利有序进行。

（三）强化生产管理的精准性

为了提高生产管理有效性，必须提高生产管理的精准性，在有效消除浪费的前提下，实现最大利益的追求，从而保证在企业内部实现追求精益生产管理的目标。首先，强化生产很容易的目的，把生产管理迈向深层次，完善生产管理的体系。其次，加强资源的利用效率，提高生产工作效率，有效地降低生产管理的成本。第三，有效地减少生产的投资，全面提高企业生产管理抵御风险的能力，注重综合考虑各种影响企业生产的因素。第四，实现企业生产管理标准化，推动企业生产计划的全面完善，不断提高生产适应市场的能力，消除市场不稳定因素影响。

四、小微企业生产管理存在的主要问题

（一）投产时间相对滞后

目前小微企业生产管理的主要问题体现在不能及时投产。由于生产与研发、原材料等部门衔接的不紧密，导致企业生产过程中存在着技术难关，工作人员不熟练等实际问题，再加上订单管理的不足导致生产滞后。原因之一是由于企业合同签订有时是一个相对较长的过程，致使订单签订时间滞后，导致企业生产的过程周期延长，造成生产加工周期较紧。其次，企业生产的过程还较为复杂，涉及到的技术与人为因素较多，再加上生产工期相对较紧，造成现有的生产线进行生产的时间有限，给企业生产管理带来较大压力。而且有些生产企业存在着生产监管不足的问题，往往要加班加点，从而给生产管理造成被动局面，严重影响生产管理的效率。

（二）生产流程管理不规范

企业有效的生产管理一方面建立在完善的生产制度上，另一方面建立在有效的调动企业员工的积极性上。长期以来，由于管理体制和机制方面的问题，导致有些企业的生产管理制度不完善，生产人员的积极性不高。首先，有些企业的生产部门划分的较为复杂，生产协作体系较为庞大，这都严重的制约了相关部门的协调性，不能有效地发挥出生产管理部门的协调作用，不利于形成生产统一体系，没能发挥出现有生产力量的最大作用。有的企业没能根据生产技术发展进行生产制度的改进，现有的操作方法与生产标准已经不适应新生产线的实际需求，没能严格实现对生产流程的全面管理。有的企业由于缺乏必要的激励机制，不能实现必要的绩效考核和奖惩，导致企业生产管理效率较低，制约生产管理作用发挥。

（三）生产信息利用不到位

在信息化的大生产环境下，只有加强相关企业的全面合作，才能有效提高企业生产管理工作的效率。但小微企业缺乏必要的协作体系，生产信息传递不及时，影响了生产管理工作的有效性。有些企业缺乏生产信息的收集机制，没能全面掌握行业动态，不能在实现上下游企业的信息交换中科学的安排生产任务。有的企业生产信息数据库建立不完善，没能有效地运用大数据对生产的全过程进行数据分析，无法找出生产管理中的实际问题。有的企业还没能形成统一的信息化生产管理的平台，生产管理部门、工艺设计部门、物资供应链没能在同一平台上服务生产，导致数据信息的质量参差不齐，数据的准确性差，严重的浪费了生产资源，影响了生产工作效率。

五、提高企业生产管理水平的策略

（一）加强生产计划制订

为了提高企业生产管理的效率，有效合理的安排生产，必须全面收集整理企业生产的数据信息，注重有效督促核查企业生产管理的全过程，在企业现有生产管理运行模式下，围绕着各种基础数据信息进行全面有效的管理，实现基础管理、设备管理、质量管理体系综合有效运行。必须完善生产能效的分析工作，有效的分析生产成本与质量因素，在全面总结生产管理问题的基础上，找出有效的生产管理工作的方法和计划。同时，做好充分的准备工作，为完成各季计划打下坚实的基础，从生产环节入手，围绕生产计划构建起必要的保障体系，为生产计划的执行提供良好的环境氛围。及时组织考查各种指标体系，优化的考查整体系统，实现以往系统运行中的问题进行有效改进。

（二）创新企业生产管理方式

只有创新企业生产管理方式，才能全面提高企业生产管理工作的效率。要突出生产管理的时代特征，引进信息化的生产管理方式，实现生产管理的信息化操作，运用软件方法全面优化生产管理流程，同时加强生产信息的数据库建设，引入大数据的分析计算方法，有效优化生产流程。要努力创新管理方法，完善生产管理体制，实现生产管理运行机制创新，要把QC管理，ISO9000认证管理体系等现代生产管理方法融入到生产管理体系当中去。开展精益生产管理工作，全面调动职工参与生产管理的积极性，切实把优化生产工作程序与职工利益结合起来，全面提高生产环境的软硬件水平，发挥出生产环境对提高职工生产效率中的积极促进作用。要按照快投入与快产出的原则，把精益产品开发与主动管理结合，不断拓展和提高市场响应机制。

（三）完善企业生产管理过程

为了提高企业生产管理有效性，解决企业生产管理过程中的实际问题，必须采用柔性的管理方式，注重提高生产过程管理灵活性，解决生产管理的实际问题。以适应市场的多样化需求为主，提高企业生产方式的多样化。根据生产订单灵活组织开展具体生产活动。融入JIT生产方式，实现生产管理的准时性，做到有效的减少资源的浪费，实现资源的优化配置的目标。保证生产的平稳性，注重有效的降低生产管理风险。采用周期方法，全面跟踪每笔资金的使用情况。提高生产计划编制准确性，合理分析和控制生产过程中的风险。

六、结语

当前小微企业生产技术也越发复杂，影响生产效率与质量的因素不断增多，只有注重使用全面管理的思想，围绕着企业生产工作的周期，切实审视生产过程中的实际问题，在全面调动生产过程中的基础上有效调动积极生产因素，才能提高生产管理的敏捷性，有效消除生产管理中存在的问题。

参考文献：

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关键词 材料计划管理 库存资金 采购

一、A企业原有材料计划管理举措及其初步效果

在企业组织运行过程中，与生产密切相关的有两条主线，一是生产管理，二是材料管理，前者是直接前沿区域，后者是关键支撑区域，是前者得以顺利高效生产的决定性因素，同时也是容易被忽略的环节。A企业是西南某区的传统机械制造企业，长期以来对材料管理环节的重视度不够，致使方法陈旧、效率低下、库存积压严重等问题频发。近年来，为了推动材料管理的持续优化，A机械制造企业曾经出具了如下几大措施：

首先，强化部门间沟通和协作，确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达。对此，库存单位、采购单位等相关单位主动与财务部门、用料单位等部门进行专门构成，初步确定各自的协同职责及彼此沟通的方法，尽力确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达。

其次，具体问题具体分析，尽量推动实行“零库存”。为了从整体上提高物资及其他相关资源的利用率，A企业对皮带机及刮板机发货时配送的外购件（如皮带机综合保护装置、防爆真空开关、圆环链和联接环等）充分利用厂家代储方式实行“零库存”，从总体上缩小其在时间、库存面积及相关资金方面的占有量。

再次，充分利用买方市场的优势，尽可能地寻找库存替代物。A企业定期就系列物料的宏观市场进行调研，对于在特定时段内确定属于买方市场的物料，充分利用物料充沛的市场作为公司零成本甚至负成本库存的替代物，最大化地减少库存及其占用的流动资金。如A企业通过技术分析将合结元钢用碳结元钢进行物料替代，即充分利用技术优势将45#碳结元钢进行调直热处理后达到皮带机滚筒轴的技术要求，将C梁的接头、耳子采用35#碳结元钢、C梁调角楔、圆销采用45#碳结元钢替代，用货源丰富的物料替代了货源短缺的物料，直接节约成本12.8万元/每年。

最后，强化物料应用监督，最大化地推动库存资金的利用和消化。A企业还定期或不定期的组织相关部门人员进行现场监督或暗访，指导督促库存单位及生产班组的交接情况及后者在生产流程中利用消化物料的情况，以倒逼逻辑最大化地推动库存资金的利用和消化。

如上各种措施的出具实施推动了材料管理工作水平的提升，使A企业库存资金成本在全部生产成本中的比重在两年内由70%降低到58%，库存率降低了近20%，库存资金周转率提高了51%，是A企业实现从年盈利67.75万元到年盈利161.8万元的重要推动力量。

二、A企业原有材料计划管理举措的缺失及整改思路

如上各种措施在部分地发挥了推动作用的同时，也显露出其本身的系列不足之处，比如在有限的部门沟通和协作并不能解决信息交流问题，反而容易因部门间的妥协影响物料质量；另外，少数物料“零库存”的实施及买方市场优势的有限性在特殊情况下可能影响正常的生产节奏，甚至造成规模化的被迫停产现象的发生。

基于此，为了确保材料管理工作水平的持续提升，A公司自2013年又结合自身实际情况，借鉴业内先进经验，陆续推动如下三方面的措施：

首先，成立联席会议及专门小组，构建完善部门间的协同工作机制。总经理办公室多次邀请各相关部门召开联席会议，确定成立由各部门主要领导及关键岗位负责人参加的专门工作小组，系统厘定各部门及岗位的职责，构建完善部门间的协同工作机制，全力确保确保生产用料需求信息的准确性和及时性传达及对物料消化环节的适当监督。

其次，充分利用信息化时代优势，构建材料管理信息系统和适当共享的信息平台。高级管理层多次强调构建材料管理信息系统的重要性，专门设置了相关部门均共享的物料信息平台，颁布相关制度，确定相关负责人员及时更新、更改各个物料的价格、需求及市场情况的节奏、要点和原则，为个别项目“零库存”的适当与否及买方市场优势的判定提供准确而及时的基础信息。

最后，推崇供应链管理模式，调整组织结构创新微观管理举措。在宏观组织结构方面，将原来分散在多个事业部的库房移到采购部统一管理，力行 ABC 分类管理材料原则；对原来的采购部，按照供应链管理理念的要求及公司高级管理层的新规划，重新编制了供方管理流程、材料采购流程、新材料管理流程等，增加了材料采购核价流程、采购合同网上审批流程、材料编码等新流程，强化了对新流程关键环节的控制。

三、效果预期及相关原则分析

新的系列举措的深入实施，在A公司效果立竿见影，主要表现是“三减”：一是编制减员，在信息化建设及结构调整的双重推动下，库存及采购功能的部门减员6人，占总数的30%；二是流程减时，在新措施实施以后，大多数材料从采购、入库到进入生产部门的消化环节所用的时间周期逐渐缩短，平均值在半年内缩短了35%；三是库存资金降低，自推进实施系列新措施以后，A企业的库存资金逐月递减，半年内1174万元减少到787万元，减少幅度高达30%。

应该说，如上数据比较喜人，是A企业材料计划管理优化的重要表现，不过如若确保这些现象作用的切身发挥，无论新措施还是旧行为都应该坚持两个原则，一成本效率原则，要绝对避免降低超过限度影响正常产能发挥；二是长效和整体原则，要着眼于企业整体及长期意义上的降低和优化，绝对避免部门或者环节利益高于企业整理利益现象的发生。

参考文献：