预算执行情况分析大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇预算执行情况分析范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

青岛市2009年的财政预算与执行情况的报告分为以下四个方面：

一、地方财政一般执行情况分析

此方面提到了税收收入和非税收收入情况。此方面提到了公共管理支出等16项，对所涉及的情况介绍的比较全面、具体，对各项预算与执行情况介绍的较为详细，具有一定的参考价值。

二、政府性基金预算执行情况分析

在2009年青岛市市本级政府性基金具体收入情况中提到了文化事业建设费收入等14项。在市本级政府性基金具体支出情况中提到了文化事业建设费支出等12项。

但此方面缺少的项目为国有土地收益基金与农业土地开发资金的支出情况，我认为有以下原因：

①涉及社会敏感话题，公开则可能会会引发某些社会问题；②某些数据出于保密缘由不能公开；③这两项在市本级政府性基金具体支出情况中数据不真实或没有统计完毕。

三、保税区和高新区财政预算执行情况分析

此方面的预算决算与实施情况较为合理。此外这还体现了青岛市政府对该地区的重视程度，响应了人民群众的呼声，充分显示了预算的科学性。

四、财政工作的主要情况分析

（一）青岛市通过拉动经济增长的“三驾马车”来实现青岛的经济增长。青岛市政府通过加大对投资力度来扩大内需，报告显示青岛市政府建立了市级扩大内需的重点项目调控资金，着重建设重点项目，充分发挥了财政集中力量办大事的特点；

（二）青岛市政府在全市范围内积极贯彻落实的家电、汽车、摩托车三下乡政策是提高青岛市农村居民消费需求的重要表现，这一政策将带动青岛市农村市场中家电、汽车和摩托车消费量与消费额度的增长，将会进一步提高青岛市整个消费市场交易量和交易额度的提高；

（三）青岛市政府的一系列加强财政监督管理与建设民生工程的政策不仅进一步惠及了民生、丰富了群众文体生活，而且还提高了预算编制的透明度、提升了公众的知情权与参与度、提升了预算使用效率，这对青岛市的整体发展具有十分重大的意义。

下面，我就青岛市财政预算与香港及美英的透明度进行比较分析。

香港的预算透明度情况可分以下几方面：1、住宅楼宇；2、商业楼宇；3、财政储备；4、区域合作；5、投资基建；6、营商环境；7、支柱产业；8、其他经济产业；9、民生及帮扶；10应对措施及计划。

该份财政预算案与青岛市财政预算案相比不仅公开范围全面、数字丰富，而且还图文并茂，而且还增加了应对措施及计划这一项预算，未雨绸缪，充分体现了预算案的科学性。

美国的预算透明度情况可分以下几方面：1、总统、副总统以及相关财政部门人员对去年美国经济发展的评论；2、公共健康医疗；3、社会安全与保障；4、税收改革；5、预算进程报告；6、政府采购和承包会议的总结；英国的预算透明度情况可分以下几方面：1、努力维持一个强大和稳定的经济；2、经济增长的措施；3、社会公平。

美英两国（尤其是美国）相关财政部门人员对其国家去年经济发展的评论、税制改革以及预算进度预期这三个方面是青岛市财政预算案所不具备的。通过评论可使阅读者了解到去年经济发展的整体形势与目标的实现率；税制改革则是美国政府顺应民众要求、反映民意的一个重大体现；而预算进度预期更是具体地将本年度预计实现的目标的规划安排告知阅读者，可以起到民众监督的作用，增强民众的主人翁意识。

通过与美国、英国和香港财政预算案的比较，我认为青岛市政府在预算信息公开和透明度建设中存在以下问题：

（一）预算案与执行情况中的信息公开程度出现了不一致现象，例如在政府性基金预算执行情况中就缺少与之对应的预算案中国有土地收益基金与农业土地开发资金的支出情况。

（二）缺少数据图，没有做到图文并茂，让人无法直接比较出今年预算与去年预算的增减情况和今年预算的侧重点等。

（三）缺少意外情况的应对措施及计划，没有做到未雨绸缪，难免使预算案的科学度降低。

针对上述的问题，我的建议是：

（一）参照中央部门预算编制改革办法，规范基本支出预算和项目支出预算编制。与此同时加大监督力度，必须使得预算案与执行情况中的信息公开程度完全一致。

（二）加大立法力度，为了增加民众对预算案的了解程度、提高预算案的透明度、增强民众的参与度、提高资金的利用率，规定预算案必须做到图文并茂，与此同时改变预算编制内容、实行综合预算、强化预算约束，争取做到各项预算案后必须附有所进行项目的安排进程表。

篇（2）

随着我国高校教育体制改革的不断深化，预算管理成为财务管理的有效方法，越来越受到各高校的重视。随着《中华人民共和国预算法》、《中华人民共和国审计法》和国家教委《教育系统内部审计工作规定》、教育部的《高等学校预算执行情况审计实施办法》的颁布实施，预算执行情况审计在高校普遍开展起来。如何做好高校预算执行情况审计，是高校当前内审工作面临的一个新问题。

一、高校开展财务预算执行审计的意义

高校的财务预算执行审计是对高校的财务预算收入、支出、决算的合法性、真实性、完整性以及效益性进行审计监督的一系列活动。高校预算是财务工作的中心内容，各项收支均在预算中反映，资金能否做到合理、优化配置主要体现为预算的合理安排。高校财务收支能否做到有计划、有控制，关键在于预算执行是否“强有力”。因此，预算及其审计关系到经费管理的好与坏、经费使用效率的高与低，高校搞好预算执行情况审计，意义重大。

1、有利于高校加强财务预算管理

高校随着扩招任务的不断加大，基本建设投资、固定资产投资也随着大幅度增长；为了保证办学质量，学校加大对教学、科研的投入，教学经费、科研经费、管理经费等随之增加。审计部门对预算执行情况进行审计，就能有效地防止在资金使用上不量力而行的种种弊端，争取达到综合财务预算平衡。

2、有利于提高资金使用效益

审计人员通过对预算执行情况审计，对有关经济指标的计算，对重点项目、对象的经济效益分析，评价资金使用效果、效益，将预算执行情况审计贯穿管理的整个过程，能够获得资金的最佳使用效果，为校领导决策提供及时、准确的经济信息。

3、有利于拓宽审计领域，扩大审计影响

高校内审工作，基本上是对某项目、某专项进行财务收支审计，但没有对学校预算的编制、执行进行审计，内审部门对学校财务状况缺乏全方位的了解，在审计工作中，就不可能从财务管理的角度分析问题，提出建议。开展预算执行情况审计是拓展审计领域和扩大审计影响的需要，又能全面了解和掌握学校财务状况，从管理角度出发，督促学校预算的编制与执行情况更完善。

二、开展财务预算执行审计过程中发现的问题

预算管理作为高校财务管理的有效方法，已成为高校财务管理的重要内容。但在对高校预算执行情况审计过程中发现，高校预算执行情况在编制、内容、控制等环节仍不完善，其问题主要表现在以下方面。

1、预算管理机制不健全

部分高校尚未建立健全的预算管理机制。如：财务管理制度不完善，缺少完整、规范有序的财务审批程序；预算编制不科学、预算指标下达、预算指标调整存在随意性，随意更改，没有严格预算的理念；各部门在预算管理过程中缺乏协调性，领导仅从自己分管部门或业务出发，很少考虑到其他部门及业务，一盘棋观念仅仅停留在口头上等。

2、预算内容不完整、不全面

在实际工作中，高校编制的预算只是强调教育事业费的收支预算，而未将科研收支预算、基建收支预算及其他收支预算纳入预算编制工作，在预算之外保留了其他收支项目。特别是可用资金等经济资源链条缺乏全方位的控制，未能体现出“大收大支”的编制原则，这种粗放型的预算编制，对资金分配和使用的审查监督不利。

3、部门之间缺少沟通与协调

一些高校对预算管理的重视程度不够，忽视部门预算调查，横向联系欠缺，认为预算只是财务部门的事，各部门参与性不够，缺乏预算基础数据，存在年底部分院系突击花钱，而部分院系无钱可花等问题，实际上是缺乏对资金使用长远性、连续性地分析，各方面理财的积极性和各院系在预算管理中的基础作用未充分调动起来。

4、预算支出的效益性重视不够

一些高校教育经费投入非常不足，但仍然存在浪费损失现象，教育资源使用效益不高。例如：有的超编严重，导致应该用在教学和科研上的钱用于招待宴请，不按规定标准开支；有些投资不讲回报或回报不高，甚至投资无法收回等现象。另外，审计部门对重点项目有无投入产出效果、支出管理是否科学、财政资金损失浪费等问题也关注不够。

三、高校财务预算执行情况审计的强化

1、加强预算执行情况审计，健全学校预算管理体制

通过审计，可健全预算管理体制，规范预算管理，建立预算管理机构。如建立校长领导，由财务、审计等相关专业人员组成的预算管理机构，充分发挥专业人员的智慧，对学校及所属各学院（部门）提交的预算进行可行性调查、论证，加强对学校预算工作的指导和考核，为学校领导层的预算管理决策提供强有力的依据。

2、审计部门主动参与，使预算编制更加科学

在编制预算期间，审计部门应主动并要求财务管理部门提供预算编制情况。审查其科学性、细化的程度等，审查其所采用的定员定额标准是否科学、是否符合实际，提出预算管理的意见和建议，努力使财务预算做到科学、合理、可行。

3、审计部门应加强对预算执行的监督与管理

高校应结合实际，建立以财务部门为中心，上至决策层、下联各部门的预算执行信息传递与反馈网络。从预算编制起，就要加强各部门之间的沟通、协调。财务部门利用计算机对学校及所属各学院（部门）的预算进行实时监控，对各部门提供的预算建议进行分析、审核，而后编制学校收支预算草案。同时，在执行过程中，财务部门也应该利用网络系统控制资金流向，执行情况一旦发现超计划等现象，应立刻提出预警。所属的各部门积极配合，自觉进行预算管理，建立信息反馈与沟通制度。

4、加强对预算收支指标的分析，促使预算支出的使用效益最大化

随着高校预算资金管理的进一步规范，预算支出的使用效益如何，是否达到预期的效果，是学校关注的重点。审计部门应围绕预算支出的效益，将资金使用效益的分析和评价作为审计的重点。一是分析评价部门收支对预算和相关法规遵守程度的指标，如实际收入占预算收入的比率、实际支出占预算支出的比率、部门各项收入占预算各项收入的比率、实际各项支出占预算各项支出的比率、专项支出占专项收入的比率等等；二是分析衡量部门预算执行过程中经费节约程度的指标，如本年度经费占上年度支出的比率、人员经费占部门支出的比率、公用支出占部门支出的比率等。

【参考文献】

[1] 颜灵莫：浅谈企业集团内部财务监督[A].会计财务管理新模式[C].经济管理出版社，2000.

[2] 黄小中：未来企业会计信息披露模式浅议[J].财务月刊，2000（4）.

[3] 王丽雅：浅谈高校后勤社会化改革中的财务管理[J].辽宁税务高等专科学校学报，2003（15）.

[4] 董延安：预算执行审计控制效果与审计机关利益相关度的实证分析[J].财会月刊，2007（17）.

篇（3）

一、PDCA循环的基本概念与特点

（一）PDCA循环的基本概念

PDCA循环（戴明循环），是由“现代质量管理之父”戴明博士提出的，其中心思想是将质量持续改进分成计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）及处理（Action）四个阶段，依次按照P—D—C—A的工作顺序，管理工作不停地周而复始地循环运转。

（二）PDCA循环的特点

PDCA循环的概念决定了其具有如下特点：第一，具有周期循环性，一个循环带动下一个循环，像不停运转的车轮，循环不止；第二，强调全过程监控，在管理过程中，及时对执行情况进行检查处理，及时修正，对工作质量提供保证；第三，具有阶梯性，每一次循环都有总结提升环节，目的是为了完成更高层次的循环，上一个循环未能解决的问题继续带入下一个循环中，管理水平才能不断提高。

二、PDCA循环与高校动态预算管理的联系

目前，高校预算管理普遍停留在预算和决算时点的静态管理阶段，对于整个预算执行过程中出现的问题并未做到及时修正，缺乏动态管理。将PDCA循环引入到高校预算管理中，有助于高校动态预算管理体制的形成。其先进性主要体现在以下几个方面：

首先，高校动态预算管理从编制执行评价反馈形成了一个预算循环，前一个循环推动下一个循环，环环相扣，逐渐形成预算动态周期，使得高校预算管理摆脱固定化、静态化，形成一种动态循环系统。

其次，利用PDCA循环完成高校动态预算管理，可以完成预算的前馈控制、事中控制及反馈控制的全过程控制，提高预算的执行力和控制力。

最后，将PDCA循环运用于高校的预算管理中，能够定期对预算执行情况进行评价总结，并对结果进行应用，促使管理水平的持续提高。

PDCA循环将动态预算管理的预算编制、预算执行及监督、预算分析评价及评价结果应用四个方面有机结合起来组成一个如图1所示的综合动态循环系统。

三、PDCA循环在高校动态预算管理过程中的应用

（一）计划阶段（Plan）——预算编制

计划是PDCA循环的起点，对应于高校预算管理的第一步便是预算编制。按照戴明循环大环带小环的原理，预算编制环节可分为以下几个步骤：

1.分析高校战略目标，合理设置各部门子目标

预算管理要服务于学校整体发展战略和管理目标，在预算编制环节，首先要将学校战略目标进行分解，根据各用款部门的工作内容，确定各自的子目标，形成预算管理的“关键点”，也就是对高校预算进行前馈控制。

2.结合目标，分配资源

高校年度总预算下达后，组织召开校内职能部门负责人会议，根据设置的各级各部门年度目标结合部门特点分配预算资源，确定经费使用的范围及重点，按照“二上二下”的程序编制预算。

（二）实施阶段（Do）——预算执行及监督

实施阶段是根据P阶段的工作成果开展的，因此是实现P阶段目标的关键环节。高校预算管理的实施阶段即预算执行阶段，此阶段严格有序地开展是实现高校预算管理目标最关键的环节。只有严格执行预算，才能将资金使用与预算相匹配，保证资金使用效益。预算执行的开展包括以下三个方面：

1.高校在下达各职能部门当年预算时，同时应下发资金使用审批权限及程序，各用款部门应按照分配的预算经费，严格执行审批程序。在预算执行过程中，尽量保证实际支出项目与经费预算项目相一致，进而为后期的预算执行分析及评价做好准备。

2.预算执行过程应进行及时恰当的预算调整。由于高校各用款部门的预算编制是在年初或者上年末完成，与当年实际情况并不一定完全吻合，因此，高校应建立预算适时调整办法，调整时间可安排在每年6月底至7月初。在预算总额内的调整事项，用款部门可自行在预算总额内进行调整；如遇到未反映在预算额度内的特殊事项，用款部门应遵循相应的追加审批程序，严格按照预算追加办法进行追加调整预算。

3.预算执行监督。高校动态预算管理的核心是全过程监控预算执行情况，及时发现偏差，采取措施进行修正，对高校预算进行同期控制。因此，预算监督是高校动态预算管理的重要体现，也是PDCA循环的“精髓”。只有将预算监督贯穿整个预算执行过程，才能推动高校预算管理工作顺利完成。随着网络技术的发展，高校可借助校内计算机网络对预算执行情况进行全程监督，建立有效的预算监督机制。各用款部门可通过各自账户登录自己部门的预算管理系统查看预算执行情况，财务部门或预算管理部门可对各部门预算执行情况进行全盘监控，对于预算执行中已发生偏差的部门及时提醒、及时纠正，防止发生更大的偏差。学校还应重视审计工作在预算监督过程中的作用，加强预决算审计，将审计工作贯穿于预算管理的全过程，对预算编制、执行、决算全过程进行监控，更能提高预算管理工作的严肃性。

（三）检查阶段（Check）——预算分析评价

检查是PDCA循环的重要步骤，是对D阶段的成果进行分析评价。预算评价环节属于预算管理的事后控制阶段，只有对预算执行情况进行及时恰当的分析，才能找出预算执行过程中的偏差及薄弱环节，提高预算执行质量。预算分析评价主要包括以下两个方面：

1.进度分析。高校预算管理部门可以对用款部门的预算执行情况分季度、半年和年度三个时间段进行分析，将预算执行中存在的差异及时反馈给用款部门，帮助其自行查找原因。这种分阶段进行的评价分析，更能减少预算执行偏差，保证预算执行质量。

2.业绩分析。业绩分析是指通过建立预算考核指标，来评价高校预算资金使用效益。在建立指标体系时应遵循财务指标和非财务指标相结合的原则，并结合高校自身的性质与特点。

财务指标是反映高校预算管理水平的综合指标，其战略目标是提高高校资金管理和使用的效益。因此可以从高校的收支结构、资源配置情况、发展能力等几个方面出发考虑高校的绩效评价指标，比如：财政补助收入比重、教学支出比重、合作办学支出比重、设备利用率、总资产保值增值率、重点学科数量增长率等。

非财务指标包括三个层面：首先，学生及社会是高校服务的主要对象，高校要想持续发展，必须使学生及社会对高校提供的服务感到满意，因此，可用科研成果转化率、就业率、为社会提供服务收入的比重等来衡量社会满意度；可用报到率、学校基础设施（包括食宿）支出比重、国家及省市级精品课程所占比重等来衡量学生满意度。其次，高校的内部管理包括行政管理、教学管理以及学生管理等，其相对应的职能部门也属于高校重要的用款部门，如：办公室、教务处及学生工作管理处等。具体的评价指标也可按照部门性质进行设置，如：教学管理可运用教学支出占总支出比重、教学质量工程专项经费增长率、教学设备使用率等。最后，高校教师是高校发展的主体力量，高校的发展要依赖于教师团队的学习努力及发展。教师学历职称结构、教师培训支出增长率等都可以作为评价高校在教师发展层面的评价指标。

（四）处理阶段（Action）——预算评价结果应用

处理是PDCA循环的总结提升阶段。PDCA循环的重要特征之一就是阶梯型推进管理水平，只有将上一循环存在的问题进行分析总结，并运用到下一个循环中，才能使得循环提高一个层次。借鉴这一理论，高校评价结果的应用对于提高预算管理水平至关重要。

预算评价结果的应用主要包括以下三个步骤：首先，将各部门的预算执行情况、评价结果及时反馈给部门负责人，并在一定范围内进行公示；其次，由财务部门或预算管理部门与各用款部门进行沟通，分析预算执行的成绩、问题及改进措施；再次，根据预算执行评价结果进行适当的奖惩，对预算执行情况较好的部门应给予一定的表扬和奖励。对预算执行情况差、严重超支的部门，处以一定的警告批评，适当调整其在下一年度的预算额度；最后，对照预算编制阶段设置的目标，找出未实现的目标带入下一个预算循环，为下一周期的预算编制做好铺垫。

四、PDCA循环在高校动态预算管理中的实现基础

（一）建立有效的预算控制制度

PDCA循环是周密的循环系统，反映的是事前、事中、事后的全过程控制。只有建立有效的预算控制制度，并严格按其规定执行，在预算管理的全过程实施有效的控制，才能使该循环达到预期的管理效果。

（二）健全预算管理机构

高校预算管理是一项系统工作，尤其是动态预算管理，从预算编制开始到预算评价结果应用为止的全过程都需要沟通协调。因此，有条件的高校应设立预算管理机构，负责指导确定预算目标、监督预算执行以及评价预算执行情况等工作；如果无法设立专门的预算管理机构，应当强化审计机构或人员在预算管理中的作用，用其监控预算管理的全过程。

（三）建立校内信息交流平台

高校预算管理工作不是孤立的，而是需要多部门协作才能完成。通过网络信息技术建立校内信息交流平台，方便各用款部门与财务部门之间的沟通，也便于预算管理部门及时掌握预算执行情况及实际数据，提高预算管理的工作效率及效果。

（四）建立与预算评价相挂钩的奖惩机制

高校应建立预算评价奖惩办法，将预算评价结果与部门考核相挂钩。只有做到奖罚分明，才能提高各部门预算管理的积极性，保证预算管理顺利开展。

综上所述，高校应该清楚地衡量自身运行状况，摆脱静态预算管理方法的束缚，通过科学合理编制预算，严格执行预算，全过程监控预算执行，定期检查分析预算执行情况，最后不断总结和提高，由此形成预算管理中的一个PDCA动态循环，通过有效的动态预算管理推动PDCA循环不断上升，提高预算管理工作水平。高校财务预算管理一直是重要又复杂的工作，涉及面广，只有各方面共同参与重视，才能使预算管理水平持续提高，更加适应高校自身发展的需要。

【参考文献】

[1] 李心.浅析如何加强高校财务预算管理[J].商业文化，2011（9）.

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（二）加强校园文化建设是实施预算执行控制的前提 预算控制是全员、 全方位、全过程的控制，只有全体员工都能积极主动参与预算的编制和控制，并且受到了应有的重视，制定的预算才易于被责任主体和员工所接受，预算管理工作的实施才有可靠的群众基础，才有利于预算目标的达成， 进而顺利的完成高校的发展目标， 所以良好的校园文化氛围是预算执行控制的前提。

（三）顺畅的信息沟通是实施预算执行控制的保障 预算控制是一个动态的控制过程，要确保财务预算的贯彻实施，必须对各部门执行预算的情况进行跟踪监控，发现问题及时调整，为此，必须建立顺畅的信息沟通体系，要求它不仅能由下至上反馈财务预算的执行情况，也能由上至下传输调整预算偏差的要求，做到下情上报，上情下达。信息传输及时，传输信息真实，并建立起相应的信息审查机构和责任制度。顺畅的信息沟通，在实际与预算标准出现差异时，不仅能及时记录下来，而且还能将信息及时的传输出去便于各责任部门对差异出现的原因、可能造成的影响进行分析，以提出相应的对策。

二、高校预算执行控制的原则

（一）在执行预算过程中采取适时控制的原则 适时控制是指对活动的偏差能够及时发现并及时得到纠正。高校预算管理过程中，各部门之间联系紧密，某一部门出现偏差就会影响多个部门，只有及时发现偏差及时纠正偏差，才能避免偏差的扩大，防止不利影响的扩散。

（二）在执行预算过程中采取适度控制的原则 适度控制是指对控制的范围、程度和频度要恰到好处。在高校预算管理过程中提高预算管理控制可以避免或及时纠正预算执行中出现的偏差，有利于预算目标的实现，但控制过度可能会束缚被控制者，影响被控制者的积极性同时会增加控制费用。

（三）在执行预算过程中采取重点项目重点控制的原则 预算管理工作纷繁复杂，对预算管理活动进行全面控制是不可能的也没有必要，选择控制重点既能节约控制成本，又可以将精力用于重要事项的控制，提高控制的效果。

（四）在执行预算过程中采取弹性控制的原则 预算控制不能绝对化，应当具有一定的灵活性。高校在实施预算过程中，经常会有不可预见的事情发生，严格按照年初制定的预算进行控制已不现实，弹性控制可以使预算控制系统适应不同情况，发挥控制作用。

三、高校预算执行控制的加强途径

（一）细化预算指标 将年度预算从内容上、时间上详细分解，便于各部门执行预算以及控制预算。从内容上，预算一经批复下达，各预算执行单位应将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。从时间上，将年度预算细分为季度预算或是月度预算，通过分期预算控制实现年度预算目标。细化预算指标不仅有利于控制某些部门突击花钱的现象，使实际工作按照预定的轨道正常运行，还有利于在执行预算过程中发现问题，为下年度的预算编制提供依据从而更好地对预算的执行实施控制。

（二）建立预算执行制度 一是建立预算执行情况内部报告制度。高校内部要建立预算执行情况报告制度，详细规定报告的种类、形式、格式、内容，以及报送的时间和部门。在不同管理层次上，内部报告的侧重点应有所不同。如高校的预算执行部门应定期将内部预算执行情况以报告的形式报送给预算管理部门，该报告应详细说明该部门的预算与实际有无差异，产生差异的原因，如何改进。预算管理部门根据各预算执行部门的报告将预算执行情况汇总上报预算管理委员会，以便使高校领导层及时掌握全校预算执行情况，对产生的问题及时找出应对措施，以便使预算按照正常轨道运行。所以最低层次的报告应当最为详细;随着层次的升高，报告内容应以概括的形式来表现。通过内部报告，使不同层次的责任人及时掌握预算执行动态及结果。二是建立预算执行预警机制，学校预算管理部门应科学地选择预警指标，确定合理的预警范围，通过顺畅的信息沟通系统及时发出预警信号，以便各部门积极采取应对措施。三是财务收支审批制度，明确规定各部门的审批权限、审批程序、审批人员的权限及责任。建立严格的财务收支审批制度，是强化内部会计控制不可缺少的措施。

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公立医院改革是深化医药卫生体制改革的重点，也是医改2009―2011年重点推进的五项改革之一。医改意见和实施方案明确要求“进一步完善财务、会计管理制度，严格预算和收支管理，加强成本核算与控制”。新医院财务制度也提出“医院要实行全面预算管理，建立健全预算管理制度”。医院实行全面预算管理，既是适应行业监管的要求，也是满足内部发展的需要。

一、新财务制度对预算管理的要求

（一）预算内涵明确化

新财务制度指出“预算是医院按照国家有关规定，根据事业发展计划和目标编制的年度财务收支计划”，并特别规定“医院所有收支应全部纳入预算管理”。这一方面有利于医院统筹安排各项资金，保证资金来源的完全性，防止存在管控外资金；另一方面强化预算约束与管理，维护预算的完整性、严肃性，杜绝随意调整项目支出等问题，促进医院规范运营。

（二）预算管理办法完善化

原财务制度中规定：国家对医院实行“核定收支、定额或定项补助、超支不补、结余留用”的预算管理办法。

根据目前医院资金来源实际情况和医改方案指向，新财务制度中将政府对医院的预算管理方式改为“核定收支、定项补助、超支不补、结余按规定使用”，即为“财政预算+成本控制”。也就是“政府对医院的财政性资金投入，一律实行严格的预算管理；医院经常性业务实行规范的成本核算，政府通过对医院业务成本的控制，合理确定医疗服务价格，为医院基本医疗业务同医疗保险基金的结算和政府补偿提供基础”，从而完善预算管理办法，明确划分各方责任与权利，实行医院良性可持续发展。

（三）预算管理要求精细化

原财务制度对预算编制方法的原则、预算审批、预算执行和调整等进行了简单阐述。新财务制度在明确医院预算管理总体办法的基础上，与财政预算管理体制改革相衔接，对医院预算的编制、执行、决算等各个环节所遵循的方法、原则、程序等作出了详细规定，明确了主管部门、财政部门以及医院等主体在预算管理各环节中的职责。

新财务制度明确预算管理不仅是原则上的规定，而且是具体、精细化的要求。预算管理的范畴进一步扩大，从原来的部门行为转变为医院整体的全面预算行为，从原来的编制、审批、执行、调整延伸到决算、分析和考核，预算体系更趋于完整，反映问题更加全面。

二、新财务制度下全面预算管理的难点

（一）预算编制不符合实际

1.数据采集不准确

预算编制是预算管理的起点，编制结果与实际情况的符合度将直接影响后续工作的进行。若预算编制数据来源不准确，取数过程随意性较大、数据分析技术不科学，编制出来的预算往往与实际存在较大差距，预算调整则会屡屡发生，势必浪费人力物力，降低工作效率。

2.缺乏各部门广泛参与

预算编制缺乏各归口部门和临床科室负责人的广泛参与，预算编制工作全部交给财务部门，其他部门往往只是对财务部门所提交的具体结果进行确认，直至预算正式公布时才获得相关信息。预算无法准确反映医院真实情况，导致编制出来的预算脱离实际、可操作性较差。

（二）预算审批不规范

预算是关系到医院各个部门科室的重大事项，若其审批仅由一两个人拍板决定，势必会考虑不周全，实际执行过程中困难重重，缺乏约束力和严肃性。

（三）预算执行不严肃

1.预算监控力度不够

预算指标虽已下达到各个预算执行部门，但在预算执行过程中没有专门人员或专门部门负责对执行情况进行监控。各个科室部门负责人仅着重于预算编制，执行时随意性大，使得预算执行不到位。

2.执行预算的内在动力不足

在预算管理的过程中，预算常常是上下级的垂直命令与控制，执行科室很难拥有更多的发言权，因此常常把预算当成负担，在执行上缺乏内在动力。

（四）预算调整力度把握不准

预算调整时找不到预算“刚性”和“柔性”的平衡点，往往走向两个极端：要么过于强调预算的刚性，“突破预算”现象时有发生；要么过于强调预算的柔性，随意调整预算内容和标准，从而导致预算丧失了约束和控制的基本功能。

（五）预算分析不及时

预算分析不及时，造成预算反馈信息的质量和时效性较差，使得信息不对称，医院管理层无法及时掌握各科室部门的预算执行情况，更无法为下年度预算编制提供参考依据。预算差异的分析与控制不足，使医院难以动态、及时地适应运营过程中的政策调整和社会经济环境的变化，并难以根据变化的形式及时制定相应的应对策略。

（六）预算考核不合理

1.考评指标的科学性与系统性不强

只重视业务收支指标的考核而忽视体现医院战略目标的非业务收支指标的考核，如出院者平均住院天数、病床使用率等；只重视对预算执行情况的考核而忽略对预算编制的准确性和及时性的考核，并且业务收支指标考核中一般只注重费用的节约和收入的增长，致使有些部门为了节约费用，削减一些必要的开支，这不利于医院运营活动的开展和医院整体价值的增加。

2.奖惩制度不完善，预算考核流于形式

一是奖惩制度过于宽泛和笼统，起不到应有的激励作用；二是预算考核结果没有与工资挂钩，或虽与工资挂钩但在工资总额中所占比重较小，效果不明显；三是奖励容易，处罚难，奖惩不到位，使得预算考核流于形式，不能有效调动职工的主观能动性，从而影响了预算目标的实现。

三、新财务制度下全面预算管理的应对

（一）预算编制统筹兼顾，全面驾驭

1.预算编制需各部门共同参与

预算的编制应由财务部门牵头，医务部门密切配合，各科室负责人共同参与完成。这确保了预算数据来源的实效性和全面性。各个科室和部门根据自身发展需要，结合医院实际，共同编制切实可行的业务计划。医务部门在预算编制过程中处于不可替代的重要地位，协调和督促各科室完成业务计划编制，为预算编制做准备。财务部门根据业务计划统筹兼顾，编制收支预算。

2.预算编制考虑的因素

（1）全面分析上年预算执行情况

医院要充分做好编制预算的准备工作，就必须全面分析上年预算执行情况。这是新财务制度在预算编制中对上年预算执行情况运用作出的新要求，区别于旧制度下规定的“参考”。全面分析包括分析医院整体的收入支出的预算达标情况，各个归口部门的支出预算完成情况，预算超额及未完成的原因，是否有国家政策调整或医院发展规划调整，另外还要考虑不符因素是否会在当年发生。

（2）计划年度内国家有关政策对医院收支的影响

当前深化医药卫生体制改革的大背景下，相关政府部门陆续颁布一系列的政策法规，预算编制时尤其要考虑计划年度内国家有关政策对医院收支有何影响。如医疗保险制度改革、增设收费项目、提高收费标准以及取消药品加成对收入的影响，增加工资补贴对支出的影响等。

（3）事业发展计划对医院收支的要求

随着公立医院不断深化改革，面对激烈竞争的医疗市场，医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额，才能在激烈的竞争中取得优势，这就要求医院必须谋求自身事业的长期持续发展。事业发展计划对医院收支的要求成为预算编制时考虑的另一重要因素。如新增病床、新进大型医疗设备、将进行的大型修缮和基建项目等对资金的需求和对收支的影响。

（4）基本数字的核实情况

基本数字是否准确直接导致预算编制结果是否与实际情况相吻合。如在职和离退休职工人数、临时工人数、门（急）诊人次、床位编制和实有病床数，固定资产设备价值，计划年度政策性增支因素的标准或定额等。这些基本数字往往直接或间接地影响收支预算的编制结果。

总之，医院应在科学预测各种内外因素对医院收支影响的前提下，科学合理编制年度预算，坚持量入为出、收支平衡、统筹兼顾、保证重点的原则，全面反映医院财务状况。

（二）预算审批集体决策，程序规范

预算是关系到医院运营发展的重大事项，必须集体决策。新财务制度对预算审批流程要求进一步细化，突出预算审批集体决策，明确医院编制预算要经院长办公会讨论通过。预算的编制与审批、审批与执行、执行与考核等业务不相容岗位应分离，形成内部牵制，确保预算的实效性，避免形式化。由于预算经医院决策机构审议通过后上报主管部门，在医院管理层面就应对医院预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等进行认真讨论审查，有力地维护医院预算的严肃性和执行的约束力。

（三）预算执行严格到位，责任明确

预算执行贯穿于整个预算年度的始终，是预算管理的核心和关键环节。如果不严格执行预算，编制的预算没有任何意义，医院收支活动就具有盲目性，就会影响医院的平稳发展。

医院执行严格到位的一项重要保证就是责任明确。财务部门应严格执行已批复的预算，设专人监督、统计预算执行情况，可利用专门的预算管理软件进行此项工作。每笔报销不仅将预算逐级分解，指标下达到具体的职能部门和末级科室，每月或每季度反馈预算执行进度情况的分析及对比，发现异常及时查找原因。相关部门也应配备至少一名兼职预算管理员，协助部门领导管理本部门预算，包括记录预算执行情况，分析超支或减支原因，随时掌握预算执行进度。另外，审计、监察部门有权对预算执行情况进行监督。

（四）预算调整刚柔并举，适度合规

预算调整本着加强财务管理，更加合理配置资源的目的，把握“财政部门核定的财政补助等资金预算及其他项目预算执行中一般不予调整，如遇特殊情况须经批准后方可调整”的原则，关键在于刚柔并举，适度合规。对于由国家实施重大政策措施和国家财政收支情况发生变化以及事业计划和收支标准调整，且对经批复的预算发生较大影响的，医院按法定程序调整预算。

（五）决算编报真实完整，准确及时

医院按照主管局和财政部门决算编制要求编制决算，遵循统一编制口径，完成决算前全部清理工作，做到数字真实、计算准确、手续完备、内容完整、报送及时。决算是预算执行情况的整盘反映，其关键在于真实、完整、准确地反映医院资金资产运营情况和财务收支结果。

（六）预算分析考核及时准确，公平合理

加强预算分析和考核，预算管理才有实际意义。医院由专职部门制定绩效考核办法，成立绩效考核小组，依据绩效考核指标体系，运用科学适宜的方法，对科室部门的预算执行情况，预算执行结果、成本控制目标实现情况，业务工作效率、资金使用情况，资金使用效益等进行客观、公正的综合考核评价，考核结果与各级责任人和员工的经济利益挂钩，作为实行奖惩的重要依据，做到奖惩分明、公平合理。

综上，全面预算管理是全部门、全过程、全方位地进行预算编制、审批、执行、调整、分析和考核的动态管理。具体管理过程中，既要全面，又要灵活；既要统一，又要保证重点；既要量入为出，又要留有余地，从而达到降低成本，有效运用资金的目的。

【参考文献】

［1］ 财政部.关于印发《医院财务制度》的通知（财社［2010］306号）［S］.2010.

篇（6）

医院预算,是国家预算的重要组成部分。医院预算管理作为财务管理的重要内容,应当引起医院决策者的高度重视。新出台的医改方案中,在关于公立医院财务管理的30个字“进一步完善财务、会计管理制度,严格预算管理,加强财务监管和运行监督”的表述当中,预算管理是医院财务管理中唯一提到的内容,可见预算管理在新医改后医院财务管理中的重要性和特殊性。医院预算管理是一项比较烦琐的工作,要想做好预算管理,笔者认为首先要重视以下几方面内容:

1、全面认识和理解医院预算管理的必要性和重要性

纵观当前医疗行业的预算管理情况,从整体上来看并不尽如人意,大多数医院在编制年度预算时,只是财务部门按财政下发的预算编制要求,仅仅只算准财政拨款的相关科目,对其它科目则随意性比较大,更谈不上科学预算。究其原因主要是因为:领导层对预算不够重视,完全凭个人主观推断确定预算年度业务收入,而且出于保守考虑,往往故意过低估计预算年度业务收入,使得预算编制比较草率、缺乏依据。不难想象,建立在这个基础上的预算根本谈不上预算的有效控制和科学分析,更谈不上建立预算的考核与奖惩制度等等。

综合以上各种情况,使得预算流于形式,起不到相应的作用,也就失去了编制预算的意义,再加上管理和宣传不到位,没有专门的机构进行管理、监督和分析,使得整个医院经济运行比较盲目,不利于既定目标的完成。由于预算是医院年度财务收支计划,所以医院管理层必须有一个整体的、科学的预算管理概念,只有这样才有可能最终实现工作目标。

2、成立预算管理机构,是实施全面预算管理的基础

科学的预算管理会打破医院现存的利益圈子,对医院的传统观念、部门和个人的利益产生根本性冲击,所以需要医院管理层在深刻认识医院全面预算管理重要性的基础上下定决心,同投入相当多的人力物力,来建立科学的预算管理体系。医院首先要建立一个预算管理委员会来组织全面预算的实施。这一组织由院长、财务处长以及各职能科室主任作为主要负责人。院长作为第一责任人对医院总体预算负责,各科科主任对本科室预算负责。预算委员会是预算管理的领导、组织和协调机构,全面负责医院预算的编制、下达,预算调整及预算考评工作,其主要职能如下:

(1)根据医院年度发展总体计划和经营目标,结合上年度预算执行情况,将任务层层分解下达到各科室、各部门。从最基层科室开始编制年度初步预算。

(2)根据各科室、部门的年度初步预算汇总制定医院总体预算,上报上级主管部门,履行相应批准程序,报院职代会讨论。

(3)制订预算执行的奖惩措施,并对预算执行情况进行考评,兑现奖惩政策。

3、认真分析上年度预算执行情况,结合医院年度发展总体计划和经营目标是编制预算的重要依据

预算管理包括了预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核三个主要环节。其中预算编制是第一环节,预算编制的质量直接影响到整个预算的管理。正确分析上一年度预算执行情况,是编制本年度预算的一项非常重要的工作。因此,编制医院年度预算前必须对上年度预算执行情况进行总结和分析,检查各项收支额、收支标准的执行情况,找出影响本期收支的各项因素,总结财务管理中的缺点和不足,为安排好本年度预算打下良好的基础。

由于医院年度发展总体计划和经营目标是预算的基础,因此,结合医院总体计划是科学合理编制预算的重要依据之一。这种结合医院总体计划的预算编制方法是最真实具体的,有最充分的客观依据,避免了传统预算的主观性和随意性,是科学合理编制预算的重要依据。

4、充分发挥审计监察部门的监督职能

预算执行部门、审计监察部门和财务部门是医院预算管理的重要部门,审计监察部门发挥其独有的审计监督职能是严肃医院预算执行与控制的强大保障。审计监察部门根据已经审定的预算,按照公开、公平、公正的原则,对各部门的预算执行情况进行定期检查,审计监督内容包括预算执行的进度、各部门是否按预算项目执行、是否存在实际支出超出预算的情况以及重大项目支出是否有审批手续等。如发现预算执行出现偏差时,应及时查明原因,及时反映医院经营过程中遇到或出现的问题,并将情况反馈到院领导和各科室。新晨

5、奖罚分明是落实考核与评价预算的最有效措施

医院预算经过编制、执行与控制之后,分析评价与考核将是预算管理的最后一个环节,是对预算执行结果的一种确认,医院的预算与实际执行的结果总有一定的差异,必须建立一套完整的日常工作记录和考核预算执行情况的系统,将实际数与预算数相比较,借以评价各部门的工作成绩。对预算与执行发生较大偏差的情况必须认真分析原因,制定解决问题的办法,提高预算执行的自觉性。对执行控制效果好的予以肯定并奖励,对执行控制效果差的适当给予处罚。奖罚可以与日常的奖金分配工作相结合,使预算执行控制结果体现在成本控制结果,即奖金分配的最终结果上,从而实现了落实评价与考核预算的奖惩措施。

总之,预算管理作为一种管理机制,是市场经济发展过程中医院对未来进行规划的有效措施,强化预算管理对提升医院经营管理水平、医院竞争力和综合实力具有积极的作用。这就要求我们在实践中应不断摸索、创新,使医院预算管理更加科学、合理、规范,充分发挥其对医院综合管理的作用。

参考文献:

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中图分类号：F768 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）10-0112-01

预算通常是可以反映出支出情况的，这样有利于提高预算执行，以及预算分配的透明度，使得决策者可以科学合理的安排使用财政性资金。随着公路项目预算，以及专项资金支付等多项财政改革的不断深入，公路管理部门的财务预算工作，开始不断的规范。文章分析了现阶段，公路财务的管理实践以及强化预算分析控制中，存在着的问题，以及完善的措施。

一、强化公路交通项目预算的内部会计控制

公路交通系统的内部通常使用内部预算控制，这是由于受到行业的特殊性影响。单一的重视部门预算，把部门预算作为管理财务管理的重点，比如说公路大中修，公路改建，公路小修保养，公路抢修等专项支出。

收入预算和支出预算，组成了公路事业单位预算。从预算控制体系来看，预算内部会计控制包括了建立预算标准，确定公路事业单位的各项预算工作，比如说规定预算的编制、执行、审定以及下达等程序，要及时的进行预算分析，发现其中的差异，以便及时的采取相应的措施，保障预算的顺利执行。就预算项目业务来看，部门预算一般包括采购预算、筹资预算、销售预算、公路工程项目预算、投资预算以及货币资金预算等等。公路交通公用经费数据的确定，始终要围绕公路管理进行，根据财务实践的强化基础，做好预算工作，主要从以下方面进行[2]：

（一） 预算数据要切合实际

公路管理部门的财务预算，务必针对单位的培训、用水、用电和会议等办公活动支出进行量化。不仅如此，随着办公条件的不断改善，这些预算都应该要有一定程度的增加。由此可以得出，预算部门认真对待会计核算的基础工作，并且要特别注意对原始凭证数据的收集。必须以实事求是，周密严谨的的工作态度，去收集第一手资料。只有这样，财务部门才能获得一整套准确、完整的财务信息，最终实现预算编制的科学性与真实性。只有保证了预算编制的科学性与真实性，上级预算管理的领导才能获得与实际情况相符合的定额基础数据，从而制定出不同的编制方法。使得资金效益和管理效益最大化。

（二） 科学的制定预算项目

公路交通事业单位，必须要做好管辖范围内的车流量调查，公路养护状况，工作材料价格浮动情况，研究养护成本的真实构成，以及数据内容详细清晰。一方面，不仅要保持预算管理的严肃性，另一方面，也要充分考虑一些不确定因素影响将可能会对数据的产生的影响。因此，这就要求预算部门必须在一定程度上具有有充分的预见性，留有机动预算部分并且建立健全预案机制，减少预算漏缺。这样才能针对预况早做准备，最终减少和避免追加支出。

二、 公路交通单位预算存在的问题

（一）财政信息化建设的力度不够

现有模式已经不能完全满足新时期财政工作的精细化、科学化管理的要求。存在信息滞后的现象，信息资源整合不够，因此无法形成统一的信息一体化平台。还存在账薄设置不规范的问题，存在着总账和明细账的不完整性，甚至有的存在两账互代，以表代账现象。

（二）没有正确的使用会计科目设置

会计科目设置支出明细账，，诶有按照支出经济分类科目以及支出功能分类科目逐级设置，有的甚至直接按照支出经济分类，设置明细账。没有正确的理解预算科目和会计科目的含义，在进行财务处理，填制记账凭证的时候，经常出现混用现象，通行费支出结构不合理，还贷比例低。

（三）财务会计报告不完整

会计报告存在着不报财务情况说明书和不送会计报表附注的问题，导致例如资产账是否相符，固定资产使用是否得当，构成是否合理等部门的基本会计信息，无法直接获取。

三、完善公路财务预算管理措施

国家财政在市场经济下的最基本的组织形式――财务预算。预算分析是单位预算很重要的一部分。特别是针对机械配备标准，这些没有明确规定的。要用实事求是、严谨科学的工作态度，才能掌握不同部门的第一手资源，从而获得科学、完善、完整以及准确的统计数据，最终实现预算编制的科学性、真实性的提升。不仅如此，上级财务预算管理部门也将可以得到符合实际情况的数据。公路事业单位，要建立预算分析制度，强化预算分析，完善控制措施，以及强化控制途径[3]。

（一） 建立预算执行情况检查制度

公路交通单位，要定期检查预算的准确性，以便于全面掌握预算执行中，预算执行的情况。并且，在研究以及解决预算执行中，可能会产生各种各样的问题，公路交通单位应该根据实际情况，提出切实可行的改进方法与措施。通过对单位资金的运行情况，进行分析，引导各个部门，积极的拓展预算执行的分析渠道，提高预算执行分析水平，进而为提高单位的预算执行水平，打下坚实的基础[4]。

（二） 建立预算执行情况分析制度

公路交通单位，必须建立健全预算执行情况分析制度。该制度的建立，不仅仅是为了防止预算执行的时候，出现偏差。同时也可以发现在预算编制中，出现的各种问题，并且根据问题，找到原因和改进方法。为实施预算控制以及预算偏差的纠正创造有利条件。为编制下年度的预算和调整预算提供可靠的依据。预算分析的时候，要坚持定量分析，业务分析，因素分析，财务分析，综合分析以及重点分析相结合的原则[5]。

（三） 建立预算执行情况考核制度

公路事业单位，必须要建立预算情况考核制度。预算管理，在执行的过程中，以及完成阶段目标之后，都要进行相应的考核。没有预算考核制度，及缺少了实行预算控制的动机。预算考核是对整个预算管理系统的考核。也是对各级预算执行者的业绩进行衡量的标准。因此，它可以是一种动态的考评，也可以是综合考评。

四、结论

针对公路财务预算存在的问题，公路财务部门必须做到建立预算执行情况检查制度、预算执行情况分析制度、预算执行情况考核制度才能实现公路部门的预算管理工作的完善。

参考文献

[1] 刘亚芹.基于公路财务管理实践、强化预算分析和控制[J].魅力中国，2010，（28）：25-26.

[2] 周慧娟.关于高速公路财务管理中全面预算管理问题的分析[J].管理观察，2012，（9）：198-199.

篇（8）

一、基层行政单位预算管理的重要性

（一）有利于推进行政事业单位战略目标的实现

行政单位预算是计划年度内各项业务发展计划和工作任务在财务收支上的具体反映，是行政单位财务工作的基本依据。预算管理是将行政单位的发展目标整合为一个目标体系，通过预算，行政单位战略、年度工作任务计划都可以得到具体落实，各部门、各科室对业务目标达到统一的认识，并与行政单位战略目标保持一致。通过预算，将行政单位管理高层的管理意图传递到各职能部门、科室和全体员工，促进部门或科室目标的落实，保证了行政单位年度业务目标的实现，从而促进了行政单位战略目标的实现。

（二）有利于提高行政单位财务管理水平，避免盲目性、防范业务风险

行政单位预算贯穿于行政单位财务活动的全过程，是行政单位财务管理的重要环节。严格的行政单位预算管理全面反映了行政单位各项财务收支状况，为行政单位的财务管理奠定了基础，提供了依据；可以使行政单位财务管理按照预算规定的内容，有计划、有步骤地进行，避免工作的盲目性；根据预算与实际的偏差能随时发现问题，采取必要措施，纠正不良偏差，防范行政单位业务风险。

（三）有利于提高行政单位资产管理水平，保证行政资产安全和有效使用

有效地实施行政单位的预算管理，最关键是要对预算编制和财政支出进行细化和规范，加强对资金的管理和控制，使支出结构得到改善和优化。因此，加强对行政单位预算的管理和控制能够提高单位资金的利用率，确保行政单位资金得到充分利用，还可以有效地推动行政单位的预算执行水平。

（四）为行政单位的业绩考核评价、部门考核提供参考依据

预算可以作为业绩考核的标准。预算一旦经过全单位各部门充分酝酿、讨论、起草、修改，就可以确立为行政单位内部各部门、科室、员工行动的目标和考核的经济责任。预算作为行政单位财务活动的行为标准，使各项活动的实际执行有章可循。预算标准可以作为行政单位各部门责任考核的依据。经过分解落实的预算规划目标能与部门、责任人的业绩考评结合起来，成为奖勤罚懒、评估优劣的准绳。

二、基层行政单位预算管理存在的问题分析

（一）领导不重视，制度不健全

单位领导作为预算管理的决策者，他的重视与否，对单位预算管理的质量起决定性的作用。可在基层单位的预算管理过程中，领导不重视财务，没有意识到预算管理与单位的总体战略目标的实现息息相关，不重视或不够重视预算管理；不设置预算组织机构或机构设置简单，人员配备不足、人员素质不高。认为预算管理主要是财务部门的事，忽视其他业务部门在预算管理中的作用；不重视预算编制过程，只重视预算编制的结果；不重视预算执行和预算绩效管理。

（二）人员素质不高

行政单位财务人员多是从其他岗位调剂过来，没有经过系统的财务专业知识学习，通过“传帮带”的方式培养新人。而这些老前辈自己大多也是没经过系统的财务专业知识学习，他们专业知识欠缺、思想观念陈旧，很难适应新会计制度要求，预算管理的理念更不可能靠这些人去传承和发扬。

（三）预算编制存在多方面缺陷

1.预算编制过程短、时间紧，预算编制准备不充分。基层行政单位预算编制，通常从预算年度第一季度初开始，第一季度末结束，经过两个月左右的时间，预算编制的“两上两下”整个过程就结束了。整个编制过程太短、时间太紧，而且目前行政单位的预算编制，基本是财务部门一个部门的工作，其他部门参与度极低。财务人员没有时间和精力很好地核实单位的基础数据，掌握行政单位的战略目标和预算年度工作任务，分析上年预算执行情况，分析影响预算期收支的有关信息，准确理解当年预算编制的要求。

2.缺少获取信息的平台。信息质量，决定预算编制质量。预算编制是一项系统工程，牵扯的部门多，需要的信息量大，涉及行政单位本期和长期战略目标的规划。预算编制对信息质量的要求是全面、高质，单位的人员情况，资产占有使用情况，横向涵盖单位各个业务支出情况，纵向的历史支出水平以及未来的工作构想。实际的预算编制过程中，缺少这样一个信息平台，收集、筛选、更新行政单位各部门的各种信息。缺少信息的预算只能闭门造车、缘木求鱼，不具有科学性和可执行性。

3.预算编制方法不科学。近几年预算体制改革，要求部门预算编制采用“零基预算法”，在实际操作中，大部分行政单位仍实行“基数法”，预算编制中，往往不以部门或单位的具体人员情况、实际业务发展为基础来确定预算收支总体水平，调整支出结构，而习惯地以过去的基数为基础，支出层层切块、分配，层层留机动，其结果是预算往往不切实际，难以执行。

（四）预算执行缺乏应有的约束力和严肃性

在行政单位实际预算执行过程中，预算指标分解不严谨，没有建立预算执行责任制。预算指标分解不能做到围绕单位的战略目标和行政任务或者虽然围绕着单位的行政任务，却没有提出管理的目标、要求和责任，没有使组织的全体成员认识到这一年应该花什么钱，花多少钱，按什么原则去花，怎样做少花钱、多办事，办好事。预算执行审批环节，行政管理代替预算管理，审批程序混乱。预算执行缺乏应有的约束力，支出控制不严，存在前半年观望不敢花钱，后半年“突击花钱”、“必须花完”，没有项目凑项目，支不出去调剂到别处支出，支出随意、浪费现象严重。预算执行监督反馈机制不健全，预算执行结果好坏一个样，预算执行过程中存在的偏差，不能充分客观地分析产生的原因，提出解决措施和建议。

（五）缺乏必要的预算绩效管理

绩效目标管理是源头管理，是绩效执行和考评的依据。抓住源头，确立目标，将单位或组织的整体目标做好分解细化，科学地制定绩效指标体系。绩效导向管理是方向指引，是资金运行和预算管理效益最大化的方向。确定方向，贯穿始终，将绩效管理贯穿于预算管理全过程、各环节。责任追究管理是责任履行情况评价的依据。目标对比、绩效问责，对无绩效或低绩效部门，进行责任追究。但就目前来看，多数的行政单位在实际预算绩效管理中，由于没有建立有效的绩效目标指标体系，或建立了绩效目标考核体系，却只注重形式，没有实际意义。导致没有及时对预算的评价机制进行完善，很多单位在这一环节只是走一过场和形式，可操作性不强，且不具备科学性和规范性。此外，一些行政单位对自身资金利用率以及实际预算支出情况和资金流向是否合理都没有加强重视，这样就造成预算约束力的弱化，也使预算管理利用率较低。责任追究在很多单位实际操作中，更是不痛不痒，奖励优秀、不罚落后，一团和气，没有达到责任追究管理的目的。

三、科学规范基层行政单位预算管理的对策建议

（一）改变观念，建立健全基层行政单位预算管理制度

要想使预算管理得到有效的实施，必须强调全员的预算管理意识，改变领导及管理者们的观念。这就需要相关业务部门加大宣传、培训力度，更新知识、改变观念，使行政单位内部从领导到基层职工对预算管理有一个全面的认识，从思想上接受，行动上配合，积极参与其中。

基层行政单位应当建立健全预算编制管理制度，建立专门的预算管理机构或预算管理委员会，负责本单位的预算编制、执行以及绩效考核等事宜。

建立预算执行责任机制，建立预算执行情况内部报告制度，通报并全面掌握预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。

要成立专门的预算绩效组织机构，并配备专业人员。在绩效执行管理中建立绩效动态监控和纠偏机制。

（二）提高人员素质

对于从其他岗位调剂过来的人员，加强教育培训提高业务素质。经过教育培训仍不能胜任财务工作的人员，建议调剂到别的岗位。把具有财务专业知识的人员，从别的岗位调剂到财务岗位，以提高财务队伍的整体水平。

（三）预算编制缺陷的改进

安排充足的预算编制时间，做好预算编制准备工作。预算编制时间应从上一年的第四季度开始，预算编制年度的第一季度结束，以便有充足的时间做好预算准备工作。核实单位的基础数据，即人员情况和资产情况；掌握预算年度内单位的战略目标和行政任务；正确分析上一年度预算执行情况，通过对上年度预算编制及执行过程中存在问题的分析，掌握财务收支和财务活动的规律，总结财务管理中的经验教训，提出本年度增收结支措施，为安排好本年度预算打下良好的基础。

建立信息沟通制度。就是将内部控制相关信息通过信息平台在各部门之间进行沟通和反馈。利用信息技术加强内部控制，建立与行政单位战略目标相适应的信息平台。同时加强对信息系统开发与维护，保证信息系统安全稳定运行。通过信息平台，各部门将经过合理筛选、核对、整合的有用信息上传，包括政策战略、工作任务、预算编制要求，人员、资产情况，预算执行情况分析，在这个系统都可信手拈来，指导本年度预算编制工作。财务部门通过信息系统，在汇总、审核各部门提交的预算草案时，能做到有的放矢，综合考虑。

采用科学的预算编制方法。行政单位应根据自身情况，根据不同的预算项目，合理选择预算编制方法，并对这些预算方法进行综合运用，以达到行政单位预算控制的目的。以“零基预算法”为基础，采用综合的方法编制年度预算，既要考虑到上年度的预算执行情况，又要科学的测算计划年度内各项工作对本单位的影响程度，统筹安排预算，既解决了单纯采用“零基预算法”工作量大、费用相对较高的问题，又解决了采用“增量预算法”不考虑已经发生的收支是否合理的弊端，有利于加强财务管理。

（四）加强预算执行的约束性和严肃性

在预算执行中，应建立科学的预算指标分解体系，行政单位预算一经批准下达，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节、各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。

在预算执行中，应加强支出管理，严格控制开支，严肃预算执行审批制度。业务部门应当根据已批复的预算指标提出申请，不得超出可用指标额度，必须将指标额度、支出事项和执行申请一一对应。预算执行申请提出后，应当由归口管理部门和财务部门进行审核，并按规定的审批权限进行审批，审批通过后，业务部门才能办理业务事项以及后续的报销事宜。

建立预算执行情况内部报告制度，要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况，及时掌握预算执行动态及结果。建立预算执行分析制度，预算管理部门应定期召开预算执行分析会议，通报并全面掌握预算执行情况，对预算指标与实际结果之间的重大差异做出解释，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，提高预算执行的有效性。

行政单位应当建立预算执行责任制度，对照已确定的责任指标，定期或不定期地对相关部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。

建立预算执行情况内部审计制度，预算委员会通过定期或不定期地组织预算审计，实施审计监督，及时发现和纠正预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护预算管理的严肃性。

（五）加强基层行政单位预算绩效管理

建立专门的预算管理组织机构。现代社会分工日益细化，只有成立专门的预算管理机构，配备相应的胜任此项工作的人员，明确机构、人员的责任义务，各负其责，各司其职，机构运行良好，才是做好预算绩效管理工作的重要保障。

建立完善的预算绩效管理体系。在绩效目标管理中引入审核淘汰机制，强化事前预期绩效审核评估，使其建立具有科学性、合理性、严谨性的绩效指标体系和制度，根据单位或组织的总体目标，不断优化评价指标体系和制度，抓好源头管理。在绩效导向管理中，建立有效的动态监控和纠偏机制，做到全程跟踪，建立预警机制，及时记录执行情况并通报。对绩效目标执行情况开展绩效跟踪监控，并根据监控目标实现程度，及时纠偏，保证绩效管理正常运行，不偏离轨道。通过对总体目标的细化分解，做到始终保持目标一致。在绩效追责管理中，建立评价奖罚机制，根据绩效执行结果，奖勤罚懒，追究责任。在绩效考评管理中完善绩效结果反馈应用机制，并抱着对社会公众负责的态度，逐步建立评价结果公开机制，进一步完善绩效管理体系。

管理是为了更好地应用。建立预算支出绩效评价结果反馈和应用制度，将绩效评价结果及时整理、归纳、分析、反馈给预算执行具体部门，要求根据绩效评价结果，完善管理制度、改进管理措施，提高管理水平，降低支出成本，增强支出责任，并将绩效评价结果作为安排以后年度预算的重要依据，优化资源配置。

（作者单位为北京市女子监狱）

参考文献

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预算执行分析工作是财政预算管理的一个重要环节，是预算执行阶段的一项关键任务。做好预算执行分析，是财政部门对宏观经济形势和预算执行情况深刻分析、归纳整合能力的微观体现，是保证全年财政预算执行效率、切实提高预算管理和决策水平的客观需要，同时也是财政工作适应时代步伐，迈向科学化、精细化新台阶的必然要求。

一、预算执行分析现状

与马斯洛的个人需求层次对应，信息需求者对于分析报告的价值需求也可分为五个递进的层次[1]：第一层次是事实，即真实、准确数据的提供；第二层次是基本分析，也就是基于真实数据进行基本的数据描述；第三层次是洞察和发现，通过对数据进行深度挖掘，总结数据特征以及问题；第四层次是策略，提供合理、可行的解决方案或政策建议；第五层次是简化，即对信息可读性和传播性的考虑，根据受众要求将信息从复杂的文档中解放出来，作为一个统一、干净、及时的资产传递给信息需求者。

就目前的预算执行分析报告而言，分析质量参差不齐，尤其是在基层财政部门，由于一人多岗、人员能力和精力有限、部门间信息沟通不畅等原因，分析报告达到第一、第二层次的较为普遍，第三层次以上的报告为数不多，且逐层递减。预算执行分析的深度和广度难以满足领导决策要求，更不能适应区域经济形势和社会事业发展的需要。主要表现为：

（一）结构不完整。报告多为预算执行情况的描述，缺乏对于问题分析、寻找原因以及改进措施的结构安排；或者泛泛几笔，对于预算执行情况所表现出来的问题分析不够丰富，对于增收和减收的原因分析不够透彻，对于解决问题的政策建议或者工作措施不够具体。

（二）内容不均衡。一是收入多，支出少。由于基层财政的主要考核指标是收入，受这个指导思想影响，财政工作往往以组织收入为核心，预算执行分析报告也是对收入描述详细、具体，对支出情况往往不提或者一笔带过。二是眼前事多，社会或区域大事少。由于近几年我国经济发展存在一些不确定性，财税政策也面临着重大的战略性调整，影响预算收支的因素很多。如果仅将目光拘泥于眼前事或者手头工作，便很难较好把握区域财政运行规律，对财政预测工作也会带来较大困难。三是数据堆砌多，分析挖掘少。报告中的分析部分还停留在“列数据、摆事情”层面，对于数据背后反映出来的区域财政运行规律和宏观经济形势变化的关系未能深度挖掘，不能为领导提供有效且前瞻性的建议和预测。

（三）分析工具不丰富。一是理论基础匮乏，分析时没有理论工具的支撑；二是数学工具单一，不利于对于数据进行深度挖掘；三是分析方法薄弱，未能形成结构化思维，致使预算执行分析仅能满足信息需求者的基础要求，对于较高层次需求无法满足。

（四）表述不客观。与各类需要公开的信息报告类似，预算执行分析报告的自利性归因倾向性还是比较明显的。比如在谈到收入完成情况较好时，往往将原因归结为收入组织部门的全力配合，对于税收减收情况则将原因归结为不利的宏观经济形势和政策变动的影响。

综上分析，现实的预算执行分析存在着各种各样的问题，从报告风格、内容完整、分析水平等多方面存在很多质量问题，而既有的预算执行分析方面的研究主要围绕制度、机制层面。笔者认为，差异就是蓝海。蓝海的理论精髓就是创新。立足于既有的研究成果展开新视角，在报告结构、分析工具、传播要求等方面为预算执行分析工作者、为财政部门提供实用工具和理论依据，将是本文的意义所在。

二、用蓝海策略提高预算执行分析质量

（一）找准定位，明晰工作目的，把握分析方向

预算执行分析是反映国民经济运行的重要方式，是助推财政科学化、精细化管理迈向新台阶的重要环节。作为预算执行分析工作者，要做好预算执行分析工作，前提是明晰预算执行分析工作的目的。对于社会公众，做好预算执行分析工作是保障公民对财政预算的知情权、参与权、表达权和监督权，促进依法理财、民主理财的重要举措。对于审计部门，通过审计，及时发现预算执行中的问题，找出预算管理工作中的薄弱点，认真整改，有助于不断提高财政管理水平。对于行政事业单位，向其公开财政预算执行分析情况，有助于其了解区域财政运行走势，并结合区域发展形势顺利完成各项社会事业；对于领导决策层，通过预算分析，能及时对预算管理中存在的种种不足采取措施及时调整，不断提高预算管理水平。明晰工作目的，也就明确了信息需求者对于分析内容的需求方向，也就确定了分析方向，为提高预算执行分析质量打下了良好基础。

（二）按照PDCA理论布置分析结构

PDCA又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，由计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和处理（Action）的4个英文字母组成。它是全面质量管理的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA理论，改进与解决质量问题，提升各项工作管理水平。将PDCA理论引入预算执行分析工作，就是将分析结构界定为：在预算制定并执行之后，要按照预算进行检查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后进行处理，对预算管理中存在的问题提出政策建议和改进措施，将预算管理中实现的经验制订成标准、形成制度。值得注意的是，PDCA理论所提及的质量改进过程是一个不停顿的周而复始的循环活动。这要求领导决策层对于预算执行分析工作给予充分地重视，确保政策建议及时、有效地实施，同时通过制度手段和管理机制禁止不良问题的持续发生，最终提升全部门的综合管理水平。

（三）巧用各类分析工具，提升分析质量

一是避免数据的简单堆砌，灵活使用各类图表直观简洁地表达出预算分析的成果，使数据分析更形象、更具体。比如，在预算执行情况描述部分，往往采用分收入类型、分税种、分部门的比较方法，此时采用“比例图”可以直观地反映出各部分所占比例；在研究各税种历年走势时，可采用“折线图和柱形图”这种横纵结合的形式反映，折线可直观地纵向展示税种历年变化情况，柱形图可在每一年度上横向刻画各税种的贡献比重，对于分析区域主体税种变动趋势大有裨益。

二是预算执行分析工作者应对区域整体经济建设情况、财政收支特点、预算管理和控制情况具有全局性的认识，应督促自己站在“咨询师”的角度，尽量摒弃感性思维，发扬结构化思维，科学、有效、客观地及时洞察预算执行中的各类问题并提出改进建议。比如在分析区域运行系统和预算管理环境时，可采用区域价值链分析和利益相关者分析等；在结合分析宏观经济形势及对区域的影响时，可采用SWOT分析、PEST分析和FAW分析等先进分析工具；在对预算执行情况进行比较描述时，可选取几个预算管理较先进的对象进行“标杆分析”，从而为本地区的预算建议提供实例依据；在对预算执行中存在问题寻找原因时，可采用鱼骨图分析法或者关键因素分析法，即对比预算执行情况良好的项目和预算执行情况不佳的项目，通过对比差异确立影响预算执行情况的关键因素，并将其运用在执行情况不佳的项目上；在为税源注入发展活力、培植税源可持续性发展提供建议时，可采用7S分析方法，找出制约税源壮大的主要因素，同时可采用三层面理论分步、分阶段实施，从而大大提高政策建议的可行性与合理性。

三是为预算执行分析注入预测因子，突出预算执行分析的前瞻性。预算执行分析的主旨，是揭示财政经济运行的问题，并且有针对性地提出政策性建议，为领导决策提供依据。因此，对财政收支预算完成情况的预测就成了一项至关重要的工作。目前的预算执行分析中的预测部分是一个薄弱环节，关键数据缺乏依据。为提高预测准确性，首先应具备完整的数据库和数据共享平台，建立和相关部门联动机制，确保数据实时更新；其次是充分运用统计学、经济学、管理学知识，建立科学预测模型；当然，做好预测工作，还需结合经济形势的变化和部门预算、国库集中支付等各项财政管理改革情况，对相关经济指标与财税收动关系进行深入分析，形成分析报告，及时向领导提供决策依据。

（四）与时俱进，提高个人分析能力和分析素养

财政管理是一项专业性极强的工作。要想更好地服务财政管理工作，预算执行分析工作需要一支精而强的人才队伍。提高个人分析能力是提升预算执行分析水平的基本要求，提高分析素养则是提升预算执行分析水平的关键。在组织语言时要注意精炼，重点突出；在具体分析中应尽量避免过于专业词汇的使用，以增强其可读性；在分析原因时应站在客观、独立的立场，避免自利性归因倾向。只有恪守客观、公正、独立的分析素养，才能使预算执行分析发挥更大的价值。

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1、引言

全面预算是指企业在一定期间内对自身经营状况、财务资金、资源分配等进行的总体预算，企业实施全面预算的目的主要是通过对自身经营活动的考核、控制和协调以实现对预算执行的管理、控制和监督，从而使企业经营管理者增强自我约束力并进而实现企业的经营目标。全面预算目前已经在很多企业中使用和实践并且发挥了重要作用和价值，本文就软件企业如何实施全面预算管理进行了针对性的分析和讨论。

2、软件企业全面预算管理需要坚持的原则

2.1以企业发展战略为导向。在软件企业普遍推行战略管理的背景下，全面预算作为软件企业管理的一个重要方面和领域，就必须面向企业自身的发展战略实现管理思想的战略转变，面向战略并成为企业战略执行的有力手段。因此软件企业的全面预算管理应该以企业发展战略目标为导向并以此为基础进行各期各阶段预算的编制。

2.2坚持柔性和刚性控制相结合。软件企业在实施全面预算管理中应该坚持柔性和刚性相结合的原则，柔性是就整个预算管理体系而言的，强调的是整个管理体系的柔性控制，即各个层次的预算均应保持一定的弹性，从而有效地缓冲其他不可预见的因素对预算体系的影响，当布局预算出现动态变化或调整时不应该影响企业整个生产经营活动和目标的实现；刚性是就预算管理的分解和执行而言的，对于月度、季度预算的执行则以刚性控制为主，从而起到一个有效督促各职能部门完成预算指标和任务的作用。

3、软件企业全面预算管理的几个基础性工作

软件企业的全面预算管理必须建立在以下几个基础性工作的落实和完善上：

3.1建立健全和完善全面预算管理制度。软件企业必须从制度建设和业务流程机制规划上为全面预算管理的执行确立基本的原则、做法和业务实施流程框架，明确自身全面预算管理的原则、预算管理体系、预算组织机构等，对于预算的执行、预算分析、预算执行考核以及预算调整和追加等问题给出明确的规定，为全面预算管理的实施准备必要的制度支撑。一般情况软件企业要进行和实施全面预算管理，需要建立制定预算管理制度、预算管理归口办法制度、预算管理实施细则、预算管理评价和考核办法等制度，以强化和规范全面预算管理的程序性和可操作性，然后根据预算执行情况和结果的反馈再对上述制度进行修正完善，从而最终形成一个规划化、标准化和制度化的全面预算管理实施的框架。

3.2强化项目预算和成本费用预算的管理。软件企业实施全面预算管理的基础是单个软件工程项目的预算，其科学正确与否关系到整个软件企业全面预算管理的科学性和精确性。软件工程项目成本预算和专项成本费用预算是软件工程项目成本预算的两个基本内容，一般采取定额的办法进行编制，人工成本预算、设备成本预算构成了软件工程项目成本预算的两项内容，而差旅费、业务活动费和会务费则属于专项费用预算的范畴。其他费用的预算根据部门的业务种类、性质和内容等视情况予以核定。笔者所在公司根据产品线不同进行了差异化的标准成本管理，主要分为软件开发类、软件实施类、系统集成类、系统运营维护类等，每个类别都制定了不同的标准成本。

3.3使预算科目与会计核算科目的口径保持一致。全面预算管理可以被视为会计核算的前期工作和先导，应该遵从全面预算管理的标准规范和要求去开展和推进会计核算工作，因此全面预算科目应该与会计核算科目的口径实现匹配和保持一致。

4、软件企业全面预算管理的控制、分析和考核

4.1全面预算的控制

全面预算管理实施的核心在于对全面预算的控制，主要集中于预算执行和预算操作阶段。软件企业的各级预算管理职能部门要根据月度、季度预算指标对预算执行情况进行分析、监督、控制和调整决策，当出现执行与预算出现偏差的时候要寻找和追踪产生偏差的原因并提出控制措施，一般来讲应该将偏差限制在5%以内；如果预算制定执行过程中发生了重大影响因素，那么就应该对预算进行重新调整、分配和归并，并对相关预算指标进行调整或追加。

4.2全面预算执行情况的分析

对于全面预算的执行情况要进行多层次、多角度地分析，预算职能部门、预算对口管理部门、预算执行办公室等要形成逐层汇报的分析报告流程，通过对前期预算结果执行情况的分析找出存在的问题并提出解决改进的建议和对策。就预算指标的执行情况、预算执行过程中存在的问题、预算与实际执行之间的偏差、相关解决方案和对策等要形成分析报告，综合运用结构分析、趋势分析、对比分析和定性分析等手段对预算执行情况进行全面分析。对于全面预算执行情况的分析是软件企业全面预算管理的核心和中心环节，它有机地联系着企业的预算控制和预算考核两个阶段，同时它也是衡量和评价企业全面预算管理实施情况和实施过程中出现的问题并提出相关调整修正措施的重要环节。

4.3全面预算的考核

要保证全面预算能够得到有效实施，就应该建立健全完善的预算考核体系，对企业或职能部门的绩效考核在很大程度上依赖于全面预算制定的科学的预算指标。从某种意义上说科学的全面预算目标值和指标水平能够为企业或职能部门提供一个绩效考核的参考杠杆，对于全面预算考核的有效性及其结果反馈的处理水平在很大程度上决定了软件企业全面预算执行力度和管理水平以及其是否具有可持续发展的潜力。

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1费用预算责任网络

A民营企业为了强化费用管理，急需推动费用预算实施，在2012年度对交际费、会务费、物料消耗、差旅费、办公费、培训费纳入预算管理控制。为了促进该民营企业在预算年度能够及时按照实际经营状况的变化情况，实施动态预算管理，采取以季为周期，按月滚动的费用预算编制方法。

该民营企业费用预算管理的组织体系以预算管理委员会、预算管理办公室为主体，跨职能部门设立费用预算责任网络。费用预算管理组织机构包括：预算管理委员会、预算管理办公室、预算控制部门。预算控制部门是指经营班子、行政事务部、驻外办、财务部、车队、人力资源部等。

2费用预算的编制

从费用预算表编制的相互关系上分为两个层面：部门全年工作计划表和6项费用计划表。各部门工作计划表是在对市场情况及内部资源状况进行充分分析研究基础上，根据该民营企业战略目标和年度经营目标制定的，是6项费用预算的基础表，包括差旅计划、会议计划、培训计划、交际计划、办公费用计划、汽车油耗计划、汽车修理计划等。这些工作计划是编制年度6项费用预算表的重要依据。

月度滚动预算编制的具体操作的基本思路：“以月保季，以季保年”。

1月份预算执行结束前，根据当月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额以及对下3个月的预测，在保证季度目标实现的前提下，适当调整2月和3月的预算值，编制2～4月的月度预算。之后每月依此类推，20～25日前根据预算执行情况、预算目标和对未来的预测，增加1个月的预算，保持预算周期始终为3个月。

3月份预算执行结束前，根据本月预算执行情况的差异分析、本季度预算总额、未来的预测和年度目标，相应调整二季度、三季度和四季度的预算目标，并根据调整后的二季度预算目标编制4～6月的月度预算，保证年度目标的实现。

6月份预算执行结束前，根据上半年预算执行情况分析和下半年预测，确定是否需要调整当年的预算目标，若需要进行年度目标的调整，则重新编制下半年年度预算，根据调整后的年度目标确定三季度和四季度的预算目标值，并依据调整后的目标值编制7～9月的月度预算；若不需要进行年度目标的调整，则根据上半年年度目标执行情况和下半年的预测，确定第三季度的目标值，编制7～9月的月度预算。

10月份预算执行结束前，根据预算执行情况分析和未来预测，编制本年11月、12月和下一年1月的月度预算。

11月初，开始编制下一年度的费用预算，下年度的年度预算在本年12月中旬最终确定。在编制年度预算的过程中，11月和12月仍然继续编制11月～1月，12月～2月，1月～3月的月度滚动预算。通过月度滚动预算的编制，不断提高下年度预算编制的准确性。

该民营企业预留一定的预备费作为预算外支出的备留，预备费总额为该民营企业年度预算费用总额的一定比例。当预测预算年度经营环境比较稳定时，预算预备费可限定为3%-5%；当预测到预算年度经营环境变化比较大时，预算预备费可限定为5%-10%；当预测到预算年度经营环境将发生剧烈变化时，预算预备费可设定为10%-15%。

3费用预算的执行、控制与分析

下达的费用预算指标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般情况不得突破。费用预算指标是制订考核指标的重要依据，根据费用预算执行情况对责任人进行考核、奖惩。

费用预算剩余可以跨月使用，但不能跨年度使用。费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关职能部门提出申请，说明原因，经预算管理办公室审核报最终决策人审批纳入预算外支出。

预算内支出，按照该民营企业现有制度审核批准。财务部建立预算资金“拨付”台帐制度，各预算职能部门建立费用预算执行台帐，每月末与财务部核对。

各职能部门都要建立费用预算记录台帐（也可用EXCEL电子表格管理），按费用预算项目详细记录费用预算额、实际发生额、差异额、累计费用预算额、累计实际发生额、累计差异额。

预算差异分析报告应有以下内容：本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；对差异额进行的分析；产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。

每月25日，人力资源部根据财务部提交的上月费用预算执行考核意见、该民营企业绩效考核管理制度规定，对相关责任部门、责任人进行考核。

4费用预算的调整步骤

（1）预算调整申请部门填写费用预算调整申请表，提交费用预算执行分析报告，说明调整内容及原因，交预算管理办公室进行审核（如预算调整由预算管理委员会提出，可直接按第六步程序开始）；

（2）预算调整申请部门将预算管理委员会签字同意的调整申请表上交财务部；

（3）财务部对费用预算调整申请表及相关报告进行审查并签署意见，将同意上报的费用预算调整申请表及相关报告递交预算管理办公室；

（4）对于重大调整（调整金额超过预算的10%属于重大调整），预算管理办公室需将调整申请及审批意见提交预算管理委员会进行审批；

（5）预算管理委员会批准费用预算调整后，由预算管理办公室下达给财务部；

（6）财务部留存费用预算调整申请表，并根据审批意见编写“费用预算调整通知书”，同时将调整预算目标下达给相关职能部门。