董事长年中总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇董事长年中总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

虽然这一年来我们取得了骄人的成绩，但是那只是过去、历史，我们不能沉醉在过去的骄傲中。市场变幻莫测，是不讲任何情面的，未来的竞争是激烈的。望各部门领导干部们、各位员工树立居安思危的思想，不能有丝毫懈怠。对此，我想具体就今后的工作任务提出几点要求。

一、巩固本地市场，积极开拓省内、国内市场

就目前情况而言，我们已经占领了本地市场，可以说是本地同类企业的领军人物。相比其他企业，我们是综合型企业，我们有自己的产品产地、科研机构、销售网络，这些就是我们的优势。我们要充分利用这些优势来巩固和强化本地市场，将本地市场作为我们开拓业务的坚实的基地和大后方。同时，我们要积极开拓省内和国内市场。争取在未来的短时间内全面覆盖本省，在国内各主要城市也要建立销售网络，让我们的公司品牌在国内具有一定的知名度。

二、提升知名度、扩大品牌影响力

鉴于在本地市场，我们的品牌已经有了很大知名度可以说是个响亮的牌子，所以未来我们要将广告投放集中在有影响力的省级媒体（安徽电视台、新安晚报等）和国内有影响力的门户网站（如新浪、网易、搜狐等）。关于广告方面的问题，策划部门要做好详细的方案和经费预算。广告投放不可盲目，一定要选择性价比高，真正达到宣传效果的广告媒介。在做广告时一定不能忽视文化内涵，要通过广告来传达我们是负责任的的企业、人性化的企业，要透露出我们的企业精神，一定要避免低质量的、恶俗的广告。

三、做好科研工作，掌握核心竞争力

产品研发是公司的核心和本源，是我们占有市场的前提，只有开发出先进的、优质的产品我们才有说话权而不是人云亦云、亦步亦趋。所以要保证科技研发足够的的经费，引进优秀的人才，在关于科研方面我们不能有丝毫的吝啬，一定要保证人才进的来、留得住，一定要尊重知识、尊重人才。另外，我认为作为公司的科研部门一定要走在科技的最前沿，掌握最新科技动态、行业动态，要有敏感性，要“草木皆兵”。往往可能就是一点的风吹草动就让我们落后于别人，失去市场，所以必须重视，不可小觑。

四、完善企业制度、做好财务工作

一个优秀企业必须建立健全企业制度，包括人事制度、管理制度等。只有健全的制度才能保证企业的有效健康平稳运行。首先是人事制度要完善，要让员工有发展的空间，看到人生希望，让他们工作舒心、安心、放心，要像对待家人一样对待他们。要切忌避免公司小团体主义和作风，这些都是公司长远发展的慢性毒瘤，必须及时摘除。另外是健全管理制度，要保证高效的工作效率，避免尾大不掉。

财务部门要做好财务工作，要有一本清楚明了的帐，要保证公司各项收入和支出的明了。财务工作的完善与否是衡量一个企业的重要指标，必须重视。

五、做环保型企业、注重安全生产工作

做好公司的环境保护工作，建设环保型企业。这也是当前国家、社会对环境提出新要求的大背景下的必然之路。要从科技上、设备上下功夫尽量减少给环境带来的污染和压力，争取做真正的环保型企业。从而获得社会、国家、及当地政府、居民的支持。一定要避免因为环境问题给公司带来的不必要的损失，所以危机公关部门要提前做好危机公关预案，遇到相关问题时能够及时处理，避免给公司造成负面影响。

篇（2）

(一)整村推动发展型

如宜陵镇大陈村庄大清早年在广州创业，现拥有几千万元资产。2011年响应区委号召，回乡当了村总支书，在村里办起了华厦电力有限公司，生产电力金具产品，产值过双亿。十年来，庄大清共资助家乡约767万元，将一个贫困村建成了小康村。庄大清先后获得了“江都区劳动模范”、“全国杰出民营企业家”等荣誉称号，并被选为江都区、扬州市人大代表和江都区老促会、扶贫协会副理事长。

(二)结对帮扶造血型

江苏江佳电子股份有限公司，座落在江都区邵伯镇，全国劳模、公司董事长严盛喜自1995年起，先后结对帮扶了邵伯镇孙桥、马荡、高篷、公路、谢楼、路筋、昭关、许庄等8个村，安排了18个电子产品项目给村企业生产，并资助资金60多万元，设备近百台套。至2009年，这8个村逐步实现了村强民富，全部达到了小康标准。严盛喜被选为江都区老促会和扶贫协会副理事长。

(三)定点帮村长效型

江都区扬州建工建设集团公司定点挂钩帮扶大桥镇三义村，在帮扶期间，公司领导吴国平非常重视扶贫工作，亲自到村调研，指导经济发展，并先后捐资24万元。挂钩三年期满后，为增加村集体经济稳定的收入来源，他了解到村里有一位建筑老板在湖北省境内承包工程，使用当地资质造成资金外流，在他的倡导下，经区协会协调，由公司、村和建筑老板三方签订协议，将老板的建筑单位吸收为公司成员，使用公司资质承包工程，管理费优于当地，而且安排一定比例交付给村委会，实现三方共赢，预计今年返村收入在20万元左右。此举不但为村里建了一座无烟工厂，长年受益，而且这种模式已在全区推广。

(四)产业带动致富型

江都邵伯镇渔业村本是养鱼出身，早在1997年他就创立了邵伯水禽养殖合作社，实行鱼鸭混养。十多年来，合作社成员从8名发展到163名，养鸭从数万只发展到2011年的115万只，产值从几百万元上升到2亿元，获利1250万元，使会员家家养鸭致富，还带动了20多户贫困户养鸭增收，建起了楼房，生活步入了小康。本被群众誉为“鸭王”，先后被评为江都区、扬州市、江苏省劳动模范，并选为江都区邵伯镇扶贫协会理事。

(五)回报家乡资助型

张玉松原是江都区武坚镇人，自1971年开始从事建筑行业，从施工班长到小企业经理，再到现在的江都区建设集团董事长。2011年企业总产值突破208亿元，入选(建筑)全国民企500强，他本人也被评为扬州市、江苏省劳动模范，并入选为武坚镇扶贫协会副会长。为回报家乡，十多年来，他先后为家乡科教文化、建筑造桥、扶贫济困等社会事业无偿捐赠2000多万元。

(六)乐善好施综合型

小纪镇鹏宇化工有限公司董事长沈正阳，20多年来，将一个小作坊发展成2亿多元的化工企业。他乐善好施，为镇域交通捐资100多万元，结对帮扶两个贫困村，投入40万元，为丰富镇上的文化生活，赞助20多万元，还主动帮扶10个贫困学生，数年投入20多万元。2011年，当选为江都区劳动模范和小纪镇扶贫协会副会长。

(七)治病助学合力型

向正明原是江都一家微型企业的经理，他企业虽小，但扶贫意识较高。十年前他挂钩一户贫困户，户主施亚山，一家3口，妻子患精神分裂症，儿子失学在家，自己体力单薄，家境十分困难。在区镇扶贫协会的合力推动下，向经理将施亚山安排到企业工作，将其子送到“天海”职校读书，并出钱为其妻治病。二年后其子获得了中专文凭，由于成绩优良，被昆山机械学院录取读大专。数年后妻子病基本治愈，亚山在企业工作有正常收入，家里还种了几亩农田，粮食自给有余。去年在村委和企业帮扶下又修建了住房，还添置了一些家具，生活逐步迈进了小康。亚山逢人就说：翻身不忘向老板，不忘扶贫协会。

二、体会与建议

几点体会：

1、党政领导重视是民企帮扶的前提。多年来区委区政府的领导对民企帮扶都很重视，除成立专门班子，分工农村领导侧重抓以外，区委、区政府主要领导都亲自动员部署，亲自检查督促，亲自表彰奖励，使扶贫工作不断深入发展。

2、企业老板素质是民企扶贫的基础。扶贫济困是中华民族的传统美德，全区大部分民营企业老板政治素质较好，他们穷则独善其身，富则兼济天下，不忘家乡，不忘社会，不忘贫困群众。他们说：帮别人就是帮自己，只有共同富裕了，企业才能有很好的发展环境。

3、搞好服务是民企扶贫工作的关键。江都区扶贫协会针对民企扶贫不断总结经验，并提出具体建议供领导决策，同时对好的民营企业多方面宣传鼓励，对有发展困难的企业，搞好协调服务，破解难题。

4、健全机制是民企扶贫的重要环节。为了民企帮扶工作正常开展，区镇年初有目标，年中有检查，年终有总结，并建立长效机制，对优秀的帮扶民企在年终或换届时，经组织部门同意，推荐吸收他们为区镇扶贫协会领导班子成员。

两点建议：

1.继续加大宣传力度，进一步提高民企老板对参与社会帮扶的认识。调查中我们了解到，江都区大部分民企老板对扶贫工作认识较高，行动自觉，但也有部分民企奉献精神较差，行动不够自觉。要加强他们对社会主义本质的认识，提高对扶贫工作的思想觉悟，使他们自觉地走到扶贫济困的行列中来。

篇（3）

泰山脚下，究竟是谁有这般“起死回生”之术？

2015年元旦刚过，一条简讯在中国重汽集团掀起了轩然大波。

原来，中国重汽子公司泰安五岳公布了它的最新业绩：2014年公司实现销售收入6 5亿元，盈利1202万元，扭转了16年来一直亏损的艰难局面！

这家早已被人们遗忘的公司，多年以后再一次引起了众人的关注。集团董事长马纯济和总裁蔡东更是激动地联名写贺信，并重赏公司管理团队。“全集团52家子公司，除了我们，没有一家获得过董事长和总裁联名写的贺信，史无前例！”每当提起此事，总经理李立先倍感自豪。

直到今天，这封贺信还挂在泰安五岳会议室荣誉榜的正中央，回首五年的发展，或许连李立先自己也未曾想到，这个曾经三年换了四任总经理的“烂摊子”，竟在他的手里焕发出了生命的第二春！

老国企的病根

2010年9月，李立先第一次走进泰安五岳的工厂大门。

空旷的生产车间，难见工人的身影，几个穿着破旧工作服的员工三三两两地坐在厂房门口吃盒饭，竟有荒凉破败之感。虽然面对此情此景，李立先早已做好了心理准备，但看到泰安五岳财务报表上2009年竟出现增值税留抵2000多万元时，李立先还是心里一惊。这些年中国基础设施建设迅猛发展，但这家生产专用车、自卸车的企业非但没借势腾飞，十多年来，竟没有一个领导者能带领泰安五岳冲出阴霾，反而亏损加剧。是成本管控、生产制造还是销售体系出了问题？

几经调查之后，李立先发现泰安五岳存在的问题远远超乎他的想象。举例来说，作为国有企业，泰安五岳的厂区内部居然又成立了一个民营企业，名义上给泰安五岳配套，实际上无偿占有国有资产。更奇怪的是，泰安五岳曾把自己的宾馆以每年25万元的价格对外出租，竟连续多年没收取过一分租金，而公司本身有办公楼，但销售人员却长年在外面租房办公。不仅如此，有十多个人长年挂在公司的员工名单上，从未在公司出现过，却照拿工资不误……一系列怪事，让李立先倍感痛心。巨额亏损、人心涣散、管理粗放、负担沉重！而更让他感到羞耻的是，泰安五岳的工厂门口常常贴着其他企业的招聘广告。李立先清晰的记得当时有个广告招聘电焊工，每月保底1800，可当时泰安五岳连1800元的工资都保证不了。基层员工的大量流失，不仅让泰安五岳的生产难以为继，前些年泰安五岳陆续流失了20多个技术骨干，公司基本上已经没有工作10年以上的员工了！

眼前这个“烂摊子”，一环扣一环，如一团乱麻，在李立先面前打了一个死结。在来泰安五岳报到之前，集团董事长马纯济只意味深长地跟李立先说了一句话：尽快扭亏，不能再亏损了！可李立先知道，除非进行一次系统性的改革，否则扭亏为盈将难以实现。但是突破口在哪里？

在中国重汽青岛重工工作过24年的李立先，虽然有着丰富的管理经验，但泰安五岳的情况总会让他陷入深深的焦虑之中，他有时甚至怀疑这个企业是否还能有希望。难不成自己也要像前几任总经理那样信心全失，然后决绝地离开这家企业？员工们每天倦怠的神情让李立先颇感揪心，16年来泰安五岳欠员工太多了，不仅很多历史遗留问题没有解决，泰安五岳的员工收入在全集团50多个子公司中一直排在倒数第一。李立先决定，无论付出什么代价都要先把员工的信心买回来！

李立先从集团总部借了650万元，拿出300多万元把575户职工的房改证全部办好，又拿出100万元报销职工十年来的医药费，并支付生产补助金，彻底还清了这十多年来公司对员工欠下的债。剩下的钱则给员工建了一个食堂，解决了员工多年来无处吃饭的问题。李立先的举动令全厂上下十分振奋，没人能想到，企业亏损成这样，新一任领导最先考虑的还是员工的利益！员工精神面貌的极大改善，让李立先明显感觉到企业以人为本的重要性。于是在稳定军心之后，他趁热打铁再次制订了激励措施，要把员工的积极性调动起来。公司规定，只要员工提出合理化建议，不管结果如何，公司都奖励70元钱。而惩罚措施主要体现在节约成本方面。比如某位员工只用单面纸写报告，发现一次扣100元，公司的空调没有通知不允许随便开等等。

“这都是这些年我们的奖罚单子。”李立先挥了挥手中厚厚的一打纸，“我们严抓细管、奖罚分明做得相当严格，不然一个企业的正气怎么能树立起来？”李立先在任的五年时间里，公司一共举办过三次奖励大会。2014年，专用车销售部的总经理为公司的扭亏为盈做出了重要贡献，奖励6万块钱，而考核最严厉的一次则罚了2000元。“我们一定要把公司当作一个家庭来经营，这些年我们真正建立了在制度面前人人平等的企业文化，我们给员工发多少钱都不心疼，但是你浪费一分钱都不行，就是这个理念！”李立先对《中国机电工业》杂志说。

企业文化奠定了泰安五岳发展的根基，但人才短缺却是一个绕不开的问题。李立先知道，在盈利之前，泰安五岳不太可能重金聘用技术人员，他唯一能做的事情就是极力挖掘现有员工的潜能，创造最大的效益。“我们的用人理念是：人尽其用、精干高效、不养闲人。但这需要一个灵活的激励机制。”李立先表示。在技术队伍中，泰安五岳实施了主任工程师动态管理办法，每年进行一次考核，合格者主任工程师每个月发放1500元的岗位津贴，副主任工程师发放1000元岗位津贴。另外，公司实行导师带徒制，导师每月津贴200元，徒弟两年考核一次，不出徒，每月扣导师100元；出徒，徒弟每月奖励50元。“这两个制度起到了很好的稳定队伍的作用，这几年我们不仅培养了一大批工程技术人员，而且非常稳定。”李立先总结道。

短短几个月的调整，泰安五岳的面貌焕然一新，2010年公司实现税费294万元，企业经营管理初步取得成效。

风景这边独好

然而，正当泰安五岳蓄势待发之际，外部形势却发生了很大的变化。基础设施建设放缓、国际油价上涨、劳动力成本提高、银行利息增长、部分出口市场萎缩等现象，给无数商用车企业带来了压力。有资料显示，2011年第1季度，商用车销售113.98万辆，增幅与上年同期相比大幅下降54个百分点！

也许在他人看来，泰安五岳错失了商用车发展的“黄金时期”，但李立先却认为这是泰安五岳扭亏为盈的绝佳机会。“在其他企业思考如何消化产能的时候，泰安五岳面临的是一个全新的开始。”

李立先所谓的“全新”，并不代表泰安五岳没有一点儿技术基础。作为中国重汽集团最大的专用车生产企业，1950年成立的泰安五岳是集团唯一的半挂车出口基地，也是国内最早研发、生产自卸车的企业，中国第一台TS362重型自卸车就诞生在这里。泰安五岳自卸车技术实力堪称雄厚，这些年产品也多以自卸车为主，然而自卸车市场持续下滑的趋势已成为不争的事实，有什么办法能在新产品推广之前保持企业盈利呢？“市场下滑，并不代表没有一点儿市场。在新产品培育期，还是要挖掘传统产品的潜力来提升企业效益，除了进一步提高产品质量外，我们下大力度进行营销网络建设。”李立先说。

在进行营销网络建设之前，泰安五岳的产品只集中在国内少数几个地区，而李立先要做的是想办法拓展那些尚未开发的市场。一个偶然的机会，中国重汽沈阳公司负责人得知鞍钢需要一批半挂车，便极力向鞍钢推荐泰安五岳。对鞍钢来说，泰安五岳绝对是一个陌生的供应商，他们没想到这家默默无闻的企业居然还是中国重汽的半挂车出口基地，便特意派副总和党委书记前来泰安五岳考察。鞍钢提出了一个想法：钢材市场不景气，而自卸车和半挂车又需要使用大量的钢材，不如搞一个战略联盟，泰安五岳买鞍钢的钢材，鞍钢定购泰安五岳的车。原以为这只是一个饭桌上的议题，没想到当天晚上李立先连夜组织相关部门负责人制定计划，第二天鞍钢负责人一到泰安五岳参观就有财务部负责人向他们汇报情况。“我们这种效率让鞍钢特别感动，连连夸我们工作做得扎实，这在其他企业是看不到的。后来他们又提出搞一个党建联盟，我们又签了一个党建联盟的协议。”李立先说。这是泰安五岳产品第一次进入东北市场，李立先给销售部门定了一个原则：与用户打交道，不推卸半点责任，无论什么问题都积极面对，不惜任何代价。曾经有一个东北经销商从泰安五岳定了20万元的车，但是出现油漆反光的问题，泰安五岳的销售部部长亲自带着质量部的人去调查，马上决定每部车补偿500元钱。“有几个整车厂能做到我们这一点？”李立先对《中国机电工业》杂志说，“我们与客户的关系越来越好，销售平台就越来越宽，我们是国家级守合同重信用单位。”

在商用车市场的稳扎稳打，泰安五岳在不景气的市场实现了逆势增长。公司利润以每年增加1000万元以上的速度持续增加，2010年泰安五岳的利润为-5496万元，2014年的就已实现扭亏为盈，实现利润1202万元！“集团其他四个兄弟单位产销量全部大幅下降，我们泰安五岳风景这边独好！”李立先自豪地说。2015年1～6月，中国重卡市场同比下滑34%，但是泰安五岳产销量却同比增幅41.3%，销售收入同比增幅68.1%，盈利760万元，上半年各项主要经济指标全面完成年度计划的65%以上，而兄弟单位中排名第二的才盈利130万元。与此同时，泰安五岳员工收入也逐年递增。2010年在职在岗员工年人均工资为2.62万元，2014年人均工资就高达5.08万元。“今年1～5月，我们人均工资还有23.7%的增幅！”李立先高兴地说。

五年时间，泰安五岳扭亏为盈，在震惊集团上下的背后，很少有人知道，泰安五岳这些年已经具备了持续盈利的能力。

其实除了专用车与军用车之外，泰安五岳在特种车领域具有独特的优势。早在上世纪80年代，泰安五岳就拿到了油田特种车底盘行业的生产资质，成为全国三大供应商之一。但是在2010年之前，油田特种车底盘始终没有被公司列为主导产品。在公司经营情况有所改善之后，为了尽快实现转型升级，李立先首先就从油田特种车底盘领域下功夫。“我们为了把油田专用底盘做好，不管是在技术人员的配备上，还是待遇上都是最好的，哪怕我们没有订单、企业再亏损，我也要保证这个部门技术人员的工资不低于2600元！”为了在未来三五年内拿下国内压裂车和连续油管车四分之一的市场份额，泰安五岳特意派了3个技术人员在济南进行一年多的生产研发。过程中因需要购买电脑进行三维设计，泰安五岳内部曾产生过分歧，但是李立先态度较为坚决：“我们确实经济困难，一台电脑就要三万多块钱，但是在研发方面我们不能手软，没有好工艺干不出好活，买！”除了自身的研发投入，为了更快的进入中高端市场，泰安五岳还积极与大企业合作，即使拿不到订单也要让这些企业给公司产品挑毛病，目的就是要达到国际一流水平。经过一系列的努力，2014年11月，泰安五岳终于研发生产出两台80吨起重机底盘，并顺利交付湖南用户。这款为适应油田市场实际而新开发的80吨偏置汽车起重机底盘，采用了新型单边双排右置驾驶室，液压油箱和燃油油箱直接和主车架设计到一起，整车布局紧凑，轴距及整车长度大大缩短，使整车转弯半径小于10米，不仅可以和国际领先产品并驾齐驱，也完全颠覆了国内传统的汽车起重机概念！“2012年，我们在国内油田专用底盘领域拥有35%的市场份额，到2014年，我们拥有4×4、14×12系列的石油底盘产品，市场占有率达到45%，我们综合竞争力已经是业内第一。”李立先说。

然而，发展特种车只是泰安五岳转型升级的一小步，李立先认为专用车未来更具发展潜力。“国外什么样的专用车都有，提高了很多行业的生产效率，这几年，中国各行各业也都在专业化，未来市场会越来越广，泰安五岳必须要把主导产品转移到半挂车上来！”虽然泰安五岳很早就掌握半挂车技术，但是它的产品主要集中在军品，民品领域几乎没有涉及，而摆在李立先面前最大的难题就是：市场需要什么产品？需求量有多少？泰安五岳没有经销商了解得多。

篇（4）

关键词：投资者关系管理 公司治理 资本竞争 企业价值

投资者关系管理及其产生与发展背景

1953年，通用电气（GE）的主席拉尔夫•科迪纳（Ralph Cordiner）以一种直觉开始意识到与投资者加强有效沟通和提升公司的价值之间存在一种强烈的联系。在他的提议下，投资者关系（Investor Relations，IR）这一术语被创造了出来。

早在20世纪30年代以前，美国的证券市场极不规范，市场秩序混乱，虚假信息泛滥，上市公司与投资者之间缺乏有效沟通。1929年的经济危机使美国体验到了市场不规范的严重后果，并开始着手构建市场规范，其中的一项重要工作就是建立上市公司与投资者之间沟通及时、互相信任的良好关系。随着股份公司，特别是上市公司投资者关系管理活动的纷纷开展，一个专业的管理领域――投资者关系管理诞生了。

传统企业制度下，如业主制和合伙制，业主既是财产的所有者，又是财产的经营者，业主对公司承担无限责任。在这种制度安排下，企业所有者和经营者之间不存在委托――关系。因此，任何理性的企业参与者，诸如投资者和员工等都能够在缺乏激励的情况下，遵循企业价值最大化的原则选择行动，因而不存在监督的必要。投资者不存在对企业相关信息披露的要求，国家没有制定法律法规约束和监督企业的必要，投资者关系管理活动没有产生的基础。

现代公司制企业呈现股权结构分散化、所有权与经营权分离等重要特征，问题随之而产生。一方面，经理人为了获得投资者的信任，需要将自身行为决策相关信息有效传递给投资者作为其评判和监督其行为的依据，由此产生了信息披露和沟通的需要。另一方面，为了保护处于信息弱势且没有企业控制权的投资者和债权人的利益不受侵害，监管部门从法律层面上对信息披露提出了强制性要求。由此，自内而外地催生了投资者关系管理的产生和发展。

投资者关系管理（Investors Relation Management，IRM），是指公司在规范、充分的信息披露的基础上，合理运用金融和市场营销原理，通过多种渠道和方式，加强与投资者及潜在投资者之间的沟通，促进投资者对公司的了解和认同，实现公司及股东价值最大化的管理行为。一般认为， 投资者关系管理的主要目的是达到和维持高的股票价格、促进融资计划的顺利实施、增强投资者信心从而降低融资成本以及减少公司被恶意接管的可能性等。主要包括上市公司处理与股东、债权人、潜在投资者以及资本市场各类中介机构之间关系的各项活动。

科迪纳在公司规模迅速膨胀时开始了分权经营的努力，并极富创新地在董事长和总裁之间首创了首席执行官（CEO）之职。企业首席执行官制度的出现是对传统公司治理结构的新挑战。根本上来说，公司的拥有权和经营权的分离，就是CEO出现的原因。CEO作为股东利益代言人以区别于传统的、职业化的总经理。

GE也是最早就设立专门的IRM机构的企业之一。GE的领导团队亲自掌管着公司的投资者沟通业务，GE的投资者关系负责人（Investor Relations Officer，IRO）不仅是GE高管中的一员，还是GE执行委员会的成员。在《杰克•韦尔奇自传》中也可以看到，在杰克•韦尔奇（Jack Welch）紧张的日程表上，与媒体、证券分析师和投资者的沟通、交流占去了他时间的很大一部分。韦尔奇说，我们的目标是使通用电气始终铭刻在投资者的头脑中。韦尔奇是GE的传奇CEO，在20多年中，他成功地改造通用电器的企业“DNA”，使其脱胎换骨，成为从事所有行业中业绩最佳者，为股东创造出的年回报率平均超过23%。

韦尔奇的继任者伊梅尔特（Jeffrey R Immelt）在GE的年报中写道，“作为世界上被广为效仿的公司，我们深切地意识到完整公开地介绍公司财务状况和运营结果的重要性。”他在回答媒体记者关于“你是怎么应对每季度要向华尔街提交一份报表的现实，怎么平衡投资者短期的压力和公司长期的发展”问题时讲到，“我们一直非常努力，愿意对我们的投资者透明，告诉他们GE短期在做什么样工作、长期有哪些计划，而且希望他们能明白我们的优势。……所以最基本的事情是，我们要保持透明度。”可见，几任GE的最高领导都对投资者关系及其管理给予高度的重视。

GE的投资者关系部门一直积极主动地与投资者保持联系，包括每季度都要在纽约与200-300位的投资者聚会并参加在欧洲召开的各类会议，投资者关系负责人每月都要与GE高层领导共同参加午餐会和晚餐会，此外还要到GE分布在世界各地的车间进行参观，每周在美国两至三个城市访问研究机构并与卖方分析师和主要的买方分析师进行沟通。对GE来说与投资者进行面对面的沟通是至关重要的，公司通过与投资者进行直接接触能够获得很多相对于竞争对手的优势。从最高领导的高度重视到执行机构的倾力推进，使得GE的IRM始终处于一个作为开拓者的领先地位。

国外投资者关系管理的发展现状

随着资本市场制度化建设的不断完善以及投资者的逐渐成熟和专业化，对上市公司治理的要求越来越高。特别是上市公司对投资性资本的竞争日趋激烈，IRM顺势而生。1969年，美国在世界上率先成立了全国投资者关系协会（NIRI：National Investor Relations Institute）， 至今已有5000多个会员，在全美成立了31个分会。此后，英国、加拿大、德国、法国、日本等国纷纷效仿，相继成立了各自的投资者关系协会。1990年，国际投资者关系联合会（IIRF：International Investor Relations Federation）成立。可见，IRM在海外成熟市场已经成为一种潮流。许多上市公司已经形成了良好而有效的IRM机制。其中不乏国际著名企业如AT&T、巴斯夫、索尼和丰田等。

AT＆T通过多个渠道和投资者进行联系：如媒体报道、举行会议、季度报告、产品投放市场等等，而网络是近几年来较常用的和投资者联系的方式。AT＆T投资者关系网站有侧重点地为不同的群体提供不同的信息。这些举错使得公司的投资者分布广泛。而且，在不到两年的时间内，公司股价从1997年的32美元上涨到1999年的80美元。如果没有很强和有效地与投资者的沟通，就不会有这样的结果。

Sony公司在成立之初也曾遇到过融资困难的问题。公司1970年在纽交所上市，由此形成了一种全球化的管理模式。同时引进了季度业绩公布制度，构成了公司开展投资者关系活动的基础。如今，公司每年和机构投资者和分析员举行200多次的推介会议。公司每年会走访50多个国内、30多个海外机构投资者。Sony公司还进行了其它投资者关系活动：诸如同样重视个人投资者、每季举行媒体推介会并组织媒体参观工厂、于1995年开始通过互联网公布年报和季报、通过发传真的形式向分析员和机构投资者传递信息、投资者关系公关人员参加管理层会议反馈分析员的意见等。因为重视和投资者保持良好的关系，Sony在日本市场上长期处于优势地位。

微软公司则利用其在行业上的优势将IRM搬上了互联网。从1996年起，为了给个人投资者提供更多关于公司经营的详尽资料，微软开始在网上公布它的盈利报告，堪称进行个人投资者沟通的先锋。网上内容还包括公司治理、公司头条新闻、投资者头条新闻、投资微软公司股票操作指南等等。从中可以很明显地看出其资本营销的意图：首先是公司必要的报表和简介，概括公司的产品和服务以及公司战略。接着是公司治理，然后是公司的重要新闻，为了形成投资者的信任惯性，再辅之以第三方的客观报道。

2001年9月，惠普公司宣布将以250亿美元的价格，通过股票收购其竞争对手康柏公司。然而，这一收购方案遭到惠普家族持股成员的强烈反对，有遭股东大会否决而流产的危险。同时，该收购方案也受到当局“反垄断法”的质疑。惠普决策层为了说服投资者和监管部门接受其合并康柏的理念，动员了IRM部门的全部力量展开游说攻势。据说，一个持有100股惠普股票的投资者，都会收到公司IRM部门发来的电子邮件和说明材料。就这样，他们先后说服有关管理当局接受了合并计划。2002年3月8日，美国联邦贸易委员会以五比零的绝对优势，批准了惠普与康柏的合并，也为股东大会表决扫清了障碍。应该说，这是一个IRM危机处理的成功案例。

股神沃伦•巴菲特（Warren Buffett）以其特有的两种身份，即投资者与公司管理者，深知投资者关系管理的重要性。一年一度的伯克希尔•哈撒韦公司的股东大会已成为投资者关系管理的一大盛事。投资者从世界各地不远千里赶来，只为聆听沃伦•巴菲特的“传经布道”。这些来参加股东大会的股东们，对巴菲特投资能力与眼光的信任是百分百的，他们相信巴菲特总能带领伯克希尔给他们交出一份令人兴奋的答卷。他们到这儿来提问，但凡事关投资经营，基本上都是请教，而不是质疑与挑战。这就是伯克希尔股东大会的魅力所在。

不仅如此，巴菲特还经常亲自撰写《致股东们的一封信》阐述其管理和投资的理念、方法，告之“我们会向您们报告我们控制的每一项重大投资的收益，以及那些我们认为重要的数据”。巴菲特对投资者关系管理的理解体现在以下的陈述中，即“我和查理•芒格（伯克希尔-哈撒韦公司副董事长）将我们的股东看作所有者和合伙人，而我们自己是经营合伙人。我们认为，公司本身并非资产的最终所有者，它仅仅是一个渠道，将股东和公司资产联系起来，而股东才是公司资产的真正所有者”。

在当今的全球市场上，成千上万的机构投资者和个人投资者有无数的投资选择，公司和投资者之间的沟通正变得越来越复杂。向投资者传递清楚的、简洁的、有用的信息就成为非常重要的事情。在英国投资者关系协会（IRS）的主页上有一句主旨宣传语：“通过有效沟通增强公司价值（Enhancing corporate value through effective communication）”。这就是外国用经验和教训换来的IRM工作宗旨的总结。希金斯指出，公开信息披露的优点包括较低的资本成本，提高流动性，基于更广泛和更好信息的分析，更有耐心的投资者等。

如今，IRM的内涵和外延已经得到了长足的发展，开始由过去重视形象维护或危机处理逐渐调整为强调沟通交流、相互信任的趋势。IRM的手段也趋于规范化、多样化，上市公司开始利用各种可能的渠道和方法与投资者进行有效的沟通，并着力实现与投资者之间的关系协调。总之，国外上市公司投资者关系管理日趋专业化、系统化、制度化，并已成潮流之势。

国内投资者关系管理的发展现状

在国外成熟市场已广为实施且专业化、系统化、制度化的IRM，在我国尚属初级阶段。我国上市公司较系统实施IRM是从以中国移动、联想、中石化等为代表的海外上市公司开始的。中国石化于2000年10月在香港、纽约和伦敦三地上市，2001年8月在国内沪市上市。其IRM是在董事会秘书局下属的投资者关系处进行的，在北京、香港和纽约三地设立了投资者关系管理处，向基金经理、分析员、财经记者介绍公司的生产经营与发展情况。投资者关系管理处保存有公司所有的重要法律文件，建立公司内部的信息沟通网络，还密切跟踪行业的最新动态、本公司的股价走势和相关资本市场动态等。

2002年3月，在北京召开的湖北东风汽车股份有限公司第一届董事会第八次会议中，审议并通过了“公司信息披露管理制度、投资者关系管理规定及投资者关系管理手册”的决议。这是国内上市公司中第一个明确提出并表决通过的“投资者关系管理”的决议。该公司还是国内第一个设立证券事务和投资者关系管理部的上市公司。开辟了我国A股上市公司开展IRM的新纪元。同样是2002年3月，中央电视台经济部与联想集团在中国大饭店联合举办“中国投资者关系管理研讨会”。以“通过有效沟通提升公司价值”为主题，介绍国外成熟资本市场上投资者与上市公司的关系及建立良好关系的主要方式。本次研讨会邀请了中外投资银行、基金管理公司、上市公司以及咨询研究机构的专业人士出席，并有主要财经媒体跟踪报道。此后，宝钢股份、金地集团、珠江实业、华侨城、浦发银行、中华企业等上市公司，陆续开始提出和实施IRM。这表明，一些有责任感、有远见的上市公司开始认识到投资者关系的重要性。

素有铁娘子之称的前中国证监会副主席史美伦于2002年在上海召开的工作会议上表示：“中国证监会将采取七大措施推进上市公司治理改革”，其中第六大措施就是“推动投资者关系管理，把投资者关系管理作为公司治理的一项重要制度，在上市公司中加以全面推进和建立”。

深交所于2003年初公布了《上市公司投资者关系工作指引》，还启动了“IRM工程”，并将推动上市公司投资者关系管理列为当年的八项工作重点之一。2003年7月，中国证监会上市部又下发了《关于推动上市公司加强投资者关系管理工作的通知》，要求各上市公司结合诚信建设，将IRM工作作为完善公司治理的重要内容加以推动；并敦促上市公司建立投资者关系管理机构，落实专人负责，以主动性信息披露为重点，推动IRM工作。

同时，两大证交所也提出相应措施。上证所联合天相投资等业界力量，于2003年先后编撰了《上市公司投资者关系管理》和《中国上市公司投资者关系现状》等指导性书籍，并寄赠给各上市公司。2004年1月召开的“上证所投资者教育网络年会暨上市公司投资者关系研讨会”上，沪市所有上市公司联名向社会公布了《上市公司投资者关系管理自律公约》。同年，又对中小企业板上市公司的半年报提出了必须披露公司开展投资者关系管理情况的新要求。中国证监会当年还将投资者关系管理作为2004年上市公司巡检的重点内容。所有这些政策、活动都对我国上市公司开展IRM起到了极大的推动的作用，同时也给我国上市公司开展IRM指明了方向，有利于我国上市公司IRM工作的开展。

2004年7月南京大学李心丹教授主持完成的上证联合研究计划课题《中国上市公司投资者关系管理评价指标体系研究》，在借鉴海内外相关研究成果的基础上，构建了一套符合中国国情、体系严谨、经过实证检验的投资者关系评价指标体系。

在“2006年度中国投资者关系管理评选”中，地产商万科成为最大赢家，一举囊括了最佳大型公司奖、最佳执行人奖、最佳沟通奖、最佳披露奖等多个奖项。公司与投资者的良性互动赢得了资本市场的有力支持。2006年末总市值为672.3亿元，排名深交所上市公司第一位，上市16年来，万科主营业务收入复合增长率为28.3％，净利润复合增长率为34.1％，是上市后持续盈利增长年限最长的中国企业。万科投资者关系平台为股东提供的专业化、系统化服务，是使公司价值在资本市场上能够脱颖而出的重要支撑。

国内上市公司已逐渐认识到IRM的重要性，更在实践中主动、积极地推进IRM的实施，掀起了国内上市公司与投资者加强沟通的热潮。如上海宝钢早已着手建立自己的IRM体系；中集集团设立了较为全面的网上服务栏目；华侨城邀请股东实地考察两大投资项目；北大荒请投资者“回家看看”；雅戈尔公司董事长李如成与来自北京、上海、深圳等地的基金经理、券商研究人员等近百位投资者或潜在投资者共同参观各投资项目等。

南京大学的研究报告显示，2006年我国A股上市公司IRM总体水平偏低，受调查上市公司中约7成IRM水平处于研究报告相关指数的“及格线”以下。其中主要存在的两大问题是：管理目标模糊不清，存在一定功利性，在股权分置改革阶段，上市公司IRM实施较为主动，之后重视程度有所下降；与投资者之间沟通不足，沟通渠道虽然存在，但上市公司对投资者的响应速度和反馈质量却普遍存在问题，披露信息的含金量低。

结论

当前形势下，我国证券市场已进入加快发展、日益完善、不断创新的阶段。对上市公司管理层而言，在管理、业绩、财务状况等层面达到相应目标，已不满足市场的要求。公司管理层还应积极向现有及潜在投资者、合伙人、销售商等相关主体，主动提供有关公司竞争力及发展潜力的信息。

本文分析了投资者关系管理的提出、在国外成熟市场的经验以及在我国的开展情况。指出随着资本市场制度化建设的不断推进和完善以及投资者的逐渐成熟和专业化，特别是上市公司治理要求不断提高、资本竞争日趋激烈的市场环境下，上市公司投资者关系管理显得日益重要和迫切。

在我国，尚属初级阶段的上市公司的IRM与成熟市场相比还有很大差距，亟待拓展和提高。这就要求国内上市公司认清形势，从企业战略的高度充分重视和切实实施IRM。专业化、系统化、制度化的投资者关系管理，应该是我国上市公司公司治理和价值管理的必然选择和奋斗目标，即上市公司要充分认识到投资者关系管理的重要性，实行有目的、有计划、制度化的，专职、专人、专心的投资者关系管理。

参考文献：

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3.刘华.投资者关系管理的产生与演进[J].商业时代，2009（29）

4.北京君之创公司投资者关系管理(IRM)课题组.全球投资者关系管理（IRM）现状及对中国的借鉴作用. 中国证券报， 2001

5.廖佳敏.加强投资者关系管理：新形势下上市公司治理的新要求[J].财经界，2008（9）

6.理查德.B希金斯.全球投资者关系最佳案例：如何创造股东价值[M].机械工业出版社，2002

7.天相投资顾问有限公司.中国证券市场投资者关系报告（2002年）[R].投资者关系网（省略），2003-5-8

8.[美]沃伦•巴菲特.巴菲特致股东的信[M].机械工业出版社，2006

篇（5）

杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢?因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。

企业基层员工最大的问题是什么?流动性大，总是处在找工作状态，很难把心静在企业上。中高层最大的问题是什么?不太操心，没有把企业当做自己终生的事情。不安心，带团队没有感觉。

为什么高中基层都有这样的问题?

我给大家举一个例子——河南胖东来，看看他是怎么做的。

“胖东来”：从许昌到新乡

胖东来在河南许昌，为什么要讲他呢?因为这个老板和我们一样，起点差不多，一个农村来的孩子，16岁走向社会，做民工，盖房子，后来做小买卖，跟着他哥哥打工，然后，从93年开始，从别人手里接下一个40平米的烟酒店，到今天，年销售额50亿以上。

这个人就是于东来，他年龄跟我们也差不多，也没有什么特殊资源、背景，就靠自己做出来的。他能做到50亿，这是其次。关键是，20XX年，中国零售业有一个数据显示，他的企业人效、评效在中国民营商业企业排名第一名，也就是按人算的平均销售额或利润、按面积算的平均销售额或利润，在中国第一名，在中国所有商业企业也在前十名之列，包括我们所知的世界知名品牌，沃尔玛，家乐福，易初莲花。胖东来在中国知名度极高。

上海连锁经营研究所所长顾国建，中国连锁协会会长郭戈平参观完胖东来，说：“这绝对是中国最好的店。”这句话说在上海，再正常不过。关键许昌是个什么城市，在河南只能排到第5名，郑州、洛阳、开封，前面还有个新乡，还有南阳这样的重镇，以及信阳这样的城市，在河南这样一个不到100万人口的小小的许昌，就有这样一个企业，可见一斑。

而且，他在当地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艰难。他卖手机，其他卖手机的都没法做;他卖珠宝，其他做珠宝的都在压缩;卖家电，国美、苏宁都做不下去。

有人说，咋回事呢?是不是有高人，职业经理人，空降兵呢?没有，他不像其他企业，大量聘用国外空降兵。他的8个高管，几乎都是他的下岗同事，只有一个人上过高中，其他全部是初中小学水平，于东来本人也是小学三年级文化水平。

有人说他是不是在当地熟，对，他在当地熟到什么程度?他卖什么，老百姓就认什么。我这样说，很多人不相信，从义乌、福建、广西，几十人去河南看，回来后跟我说，真棒，比你讲的还棒。

后来，胖东来去新乡发展。当时我想，他在许昌熟，到外地不一定行吧。新乡也是一个不大的城市，当时已经有一个台湾企业叫丹尼斯，在河南商业第一名，销售额在百亿以上。还有一个世纪联华，在中国商业企业也是龙头老大，还有一个沃尔玛在筹备。于东来看中的位置就夹在这三者中间，简直就是十面埋伏。所有看过这个位置的人，都建议于东来枪毙，连停车位都没有，是不是脑子里进水了。于东来力排众议，开业了。

一年不到，市场发生巨变。河南第一品牌丹尼斯关门，搬到另一个位置，后来一个好朋友告诉我，过年前，进了丹尼斯，几乎没什么客人，客人跟营业员差不多，进了胖东来，门都进不去，好像胖东来东西不要钱一样。当时我就想，谁要是在丹尼斯买东西谁脑子里进水了，谁要是在胖东来不买东西谁脑子里进水了。

后来，又有人告诉我，世纪联华新乡店直接关门，卖给胖东来，改名胖东来百货。沃尔玛筹备6年，到现在都没开业。

一个小小的草根企业家，一个小小的河南民营企业家，这么牛，是不是吹的?

后来又有一个大企业——大连大商来了，接连开了两家店，结果半死不活。

20XX年中旬，大连大商总裁在郑州改革开放30周年商业企业高峰论坛上说，今天我不想讲大连大商，就想讲讲胖东来现象。这么多年来，我没有见过像胖东来这么好的生意，你见过人排队吗?见过汽车排队吗?见过电动车排队吗?烈日炎炎下，妇女顶着太阳，打着遮阳伞，推着电动车排15分钟，前面出去一辆，这边才能进去一辆，方圆一公里之内都没有商店，人家就在这一棵树上吊死。汽车也是这样，一到周末整个街都封路，不管是许昌，还是新乡。前几年如此，现在还是如此，不服不行!

胖东来企业文化

进入胖东来，你看到的营业员在全国各地都很少见，全部喜笑颜开，发自内心，跟你说话没有不喊哥不喊姐的，你只要抱着孩子，提着东西，上下楼梯，马上有人帮着你。在生鲜区卖水果很脏的地方，我看到两个阿姨，一个跪在地板上拿着毛巾擦地，一个拿着扇子扇干，两个人说说笑笑、高高兴兴。

我就问是老板要求你们跪在地板上擦地的吗?他们回答说不是。那是为什么呢?他们说这样擦得干净。回答得太自然了。我在我们企业也要求员工这样做，可我们的员工是咬着牙干的。请问什么人会跪在地板上擦地板?家里人，只有擦自己家地板才这样啊。

我在全国做了一个实验，问保安购物券在哪里买，好一点的告诉我在8楼，差一点的说问总台，最差的说不知道。

看看胖东来的保安怎么说，胖东来保安说，哥你要买购物券吗，说完拉着我就走，一直拉到8楼总台。说，姐，他要买购物券。我本来就是问一问，被人家的服务热情所打动，实在是不好意思，最后买了500块的购物券。

什么人会像胖东来保安一样?自己家里人。

所以说，老板的第一要义就是复制出像自己一样操心的人。人为什么会操心，因为这件事和他有关系。

胖东来为什么这样做呢?大连大商总裁也不理解。我就问大连大商总经理年薪多少钱，他说28万，一年最高收入不到50万。我就说你猜胖东来店长年薪多少?100万!再看看其他人，副总、总监级别——50～80万;处长，生鲜处、百货处、采购处等——30～50万;课长，管5～20个人——10～30万，换一句话说，胖东来有几十个拿着像大连大商总经理工资一样的人在操心。

你知道胖东来保安和打扫卫生的女工一个月工资多少钱吗?2200元，三险一金。这个工资在上海估计是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打扫卫生女工工资普遍在600～800元，最高档小区保卫月薪1100元，工作12小时。一个女工两年前拿到2000块钱，她心里会怎么想，她一定想，我要好好干，千万别把工作丢了。员工什么时候不走?他在这里干的时候，多少人排着队要进公司的时候。胖东来招50个女工，报名5000个，人家怎么就没有用工荒。

胖东来中高层干部会想什么，他们会跟其他人一样也去创业吗?一个高管十年就是一个千万富翁。胖东来待遇是一人一辆车，一人一栋别墅。你说他还想什么，大树底下好乘凉，跟着于东来走吧。底下处长、课长，两年三年就是百万富翁，处长助理以上全部配有汽车。你就知道，工资是怎么发的。

我总结了一个工资操作核心如下：

A、满足基层员工的基本物质需求，免去他们的后顾之忧，让他们能够体面生活，他们就不再把心思放在找工作上了，就会安心，这就是安心机制

B、让一部分先富起来，把核心层变成小老板，其他人舍不得走，他们就不再把心思放在找工作上了，放在创业上了，就会安心，操心，这就是操心机制

胖东来规定所有中高层干部，每周只许工作40小时，相当于每天工作8小时，商业企业最忙是晚上和周末，还有节假日，他偏偏反其道而行之。他又规定，下班6点必须离开企业，谁要是出现，抓住一次罚款5000，在此期间必须关闭手机，接通一次，罚款200。而我们的企业规定只要手机24小时不开，无法接通，一次罚款50。他还规定，每周必须跟父母吃一次饭，每月必须带着家人出去旅游一次，每年强制休假20天。老板能做到这样吗?简直比老板还老板。

所以说，工资就是这样发的。把员工变成小老板，这就是一个核心点。

工资最高的时候成本最低

有人说这个道理我也懂，重赏之下必有勇夫，可惜我开不起这个钱，我要像胖东来一样有钱，早就开了，可我一开就赔。

我以前也这么认为，胖东来高工资高成本风险太大，适合他，不适合别人。胖东来新乡店开业，我就说，这下东来一定死得很难看，结果开业第一年4个亿，到7个亿、12个亿、17个亿，生意越来越好，把我的脸都打肿了，我真是百思不得其解。

河南洛阳、南阳、信阳有三家企业，和胖东来形成中国零售业四业连锁组织，这三家企业老板也想跟于东来学习，就是不敢跟他的工资制度接轨，都害怕赔钱。结果后来差距越来越大，这几个老板沉不住气，就跟于东来商量说，你得帮帮我。东来说，帮忙可以，必须答应我两个条件：

1、我给你们每一个企业代管一年，我要当董事长兼总经理，你们全都退位，我制定的任何管理规章制度都不许改

2、如果这一年出现亏损，亏多少钱，我赔多少钱

大家一听，坚决同意。于东来就上任了，第一站，到了河南南阳王献忠的万德隆。王献忠有20家店，销售额1.5-2亿，利润800万。很多老板处在这个瓶颈上，不发展等死，往上走找死。

于东来来了，先是轰走王献忠，然后召开中高层会议，大家充满期盼，不想于东来穿着大裤衩、大汗衫来了，第一句话就是，你们老王让我给大家涨工资来了。大家看看怎么涨的：

理货员：700-1200，涨幅70%

中层干部：2000-5000，涨幅150%

20个店长：5000-年薪20万，涨幅200%

另外，于东来自己带着一张200万支票，给20个店长一人买了一辆车，规定，第一，只要干过6年，6年以后走人可以把车带走，6年以内走人，车留下。第二，取消万德隆所有罚款制度。最后宣布散会。

员工听了这个结果什么感觉，那是相当兴奋，员工都疯了，结果有两个人真疯了，王献忠的妹妹财务总监，她当时就懵了，说真埋怨东来，你们这样做显得很有爱心，也得先跟我们经营班子商量商量，我大概算了算，今年得亏1000万。王献忠听说也疯了，几分钟说不出话来，突然想起于东来说的，亏多少，赔多少，反正他有钱，让他去折腾吧。

结果是，企业当月销售提升40%，你能想象员工中蕴藏多大力量，那一年下来，不仅没有亏一千万，反而挣了1000万，这个1000万比去年800万，不止增加200万，一正一负将近2000万，谁也没有想到这个结果。

去年8月，中国零售业民营企业总裁研讨会在广西召开，王献忠在会上发言，我现在有23个店，销售额8个亿，他说我以前对涨工资也信，但是半信半疑，我也想涨但就怕赔，我想慢慢来，如果一步接上于东来，说不定瞬间赔钱，这一次完全是被涨工资，于东来一来，没打招呼，突然把工资涨上去了，没想到，就这么好效果。现在回头看怎么涨怎么赔，向前看就不会赔。

杰克·韦尔奇说，工资最高的时候成本最低。为什么这么说呢?因为我们只考虑到会计成本，没有考虑到机会成本，没有考虑到人的成本。

比如说，胖东来一个店1000平方米，100员工，商品品种10000种，销售额2000万，如果店长年薪6万，在河南南阳算高工资，他一定会认认真真履行职责，踏实工作，按时按量，让老板找不到毛病，团队带得好，产品经营得好，但是，他心里会不会很甘心，会不会有自己创业的打算。

如果这个时候，有人跟他谈判，给他8万，他动不动心，他不一定马上走，因为老板培养他，有恩于他，但他心里会想着这件事，总会找到一个机会，突然对老板说，别看我水平不怎么样，有人拿8万来挖我哩。老板说，不可能，胡扯。他心里心里咯噔一下，其实你不懂我啊。时间长，他也会泄气：老板怎么一点表示也没有啊。

如果那个人开10万，他心里一定是一阵狂跳，他就跟老板说这阵子太辛苦了，身体不好，孩子学习有问题，想休息一段。老板没有听出核心，说休息吧。结果他前门出去，后门就去试用了。经过半个月试用，他可能发现这个企业不行，去了也没用，半个月后又回来了。也有可能觉得不错，半个月后辞职了。员工就是这么走的。如果开到12万，估计当场就跟老板说拜拜，直接走人。

篇（6）

这个传说，来自于貌似有圈钱嫌疑的“网宿科技”们，他们在极短的3个月时间内摇身一变，成了142个亿万富翁的一员，却无视与之比肩的83％的中小软件企业资金的困顿。

这个传说，来自于神话般邪乎的创业板本身，他催生了一批伪“高新”企业和金融掮客，却把年营业额不足千万而自主创新活力极强的中小软件企业拒之门外。

那么，到底是加入了创业板这场洪流的人们扭曲了创业板，还是创业板扭曲了自己?

上篇――扭曲的资本　疯狂的世界

资本因利益而扭曲，企业为上市而疯狂。当市场不辨“高成长”与“成熟”，软件业的那些真正的草根创业企业又能如何?

是厚积薄发，还是一夜暴富

1月16日，西子湖畔的浙江省人民大会堂国际会议厅挤得满满当当，288个座位座无虚席。李军(化名)，杭州某网银软件的老板，私企，公司年营业额不足千万，他扭头看了看周围热切的眼神，丢个火星儿就能点着的气氛让他明白，这趟来值了。

这里正在举办首届创业板高峰论坛，被外界誉为“财经名流风云际会”，主题是“民企的机遇与梦想”。与李军同样怀揣梦想的200多家中小企业，怀着对“创业板神话”的憧憬，来寻找和神州泰岳，立思辰等国内首批创业板上市的软件企业对话的机会。

创业板火了，挡都挡不住的那种。2009年10月30日，创业板28只个股正式挂牌上市。虽然深交所曾多次提示创业板风险，基金公司也声称不会参与首日炒作，但这28只个股还是遭遇了疯狂的炒作一一高调开盘、疯狂冲高、涨幅回落。眼中冒火的不仅是股民，还有那些急切盼望搭上这趟高速列车的众多中小企业，尤其是中小软件企业。

尽管首届创业板高峰论坛的主办方设定了参加者门槛：企业上年净利润不少于200万元，净资产不少于1000万元，本人职位必须是董秘以上。但是，入场券还是一票难求。李军也是争取好久，动用了朋友的关系才拿到票。做大他自己的网银软件，那是梦里都在想的事。著名经济学家、中国政法大学资本研究中心主任刘纪鹏的讲话无疑最受关注，这位中国“企业股改第一人”对于台下的中小企业家们寄予厚望。他说，在解决完股权分置之后，要推进中国资本市场并轨，就要实现多元化和多层次。“多元化”包括推出股指期货，“多层次”就是要稳步发展主板市场，快速发展中小板市场，建立创业板市场，并形成一个能够统一监管、覆盖全国的场外股权报价系统。台下，李军的笔略显匆忙地记下刘纪鹏的每一句话。

刘主任说得很好，可是回顾两个半月前发生的事情，却是令人很兴奋很担忧。

10月30日1天，创业板首批28家公司上市，制造了125名亿万富翁，平均每家公司约产生4.5名亿万富翁。为此，有报道称，中国创业板造富能力超过纳斯达克，震惊世界。市盈率高、发行价格贵、资金超募成为目前创业板的群体性特征。

不可否认，造富是资本市场的一种本能。但是，中国股市尤其是创业板的造富，是对资本市场正常造富功能的一种极大扭曲，这种造富是建立在中国股市不规范发展基础上的，是建立在上市公司股本结构扭曲、新股高价发行、市场投机炒作基础上的。所以，这种造富对应的不是股票本身的投资价值，而是对广大投资者财富的一种掠夺。

连接

美国纳斯达克市场创业板市盈率

在美国纳斯达克市场，其发行市盈率对主板市场一直保持着一倍左右的溢价，以主板平均15倍左右的市盈率计算，创业板的发行市盈率仅为30倍左右，金融危机前，平均市盈率为34倍。

是创业板，还是主板的缩小版

让我们对创业板2009年9月23日前32家进行预披露的创业板拟上市公司进行一个简单的分析。

如果说这还不能反映全貌，我们再看一眼拟登陆创业板的108家企业，2000年以后成立的尚不足40家。显而易见，这些企业大部分都已经不是潜力无限的“大姑娘”而是左右逢源的“小媳妇”了。因此，中国社会科学院副院长李扬对本刊记者说：“它已经不是创业板，它是成功板，他们都是成功的不得了的企业，拿到哪儿去都可以挣钱。”

让我们再分析一下已经上市的11家软件和信息服务企业的成长年限状况：

这其中5年以下的这家银江股份，实际上其母公司是成立于1992年，事实上这11家企业，历史最短暂的是华星创业，成立于2003年，即6年时间。也难怪中国社会科学院副院长李扬说：“这(创业板上市企业)都已经成熟阶段了，他们从来不缺钱。”

而放眼纵观一下国内软件市场，却令人担忧。

2009年5月12日，工信部和中国软件行业协会共同了“中国软件业务收入前百家企业”名单。华为技术有限公司以555.6亿元的软件业务收入位列第一，中兴通讯股份有限公司以248亿元排名第二，神州数码以110亿元排名第三。这样的成绩固然可观，如果是通信业企业排名，华为和中兴也应该会榜上有名。毕竟，在人们的寻常认识里，这三家企业恐怕除了神州数码给人以软件公司的印象之外，中兴和华为更多被认为是通信企业。

这种现象的背后则是国内软件业的现状：市场规模不小，实力不强；业务摊子不小，专业不强。虽然中国的软件产业已经开始“长大”，但自身在成长过程中也遇到了一些问题。赛迪顾问副总裁张涛对本刊记者说，软件可分为研究价值、开发价值、推出的价值和服务价值，无论是处于最高端的研究价值还是基础方面的开发价值，中国软件产业都还存在一些问题，特别是自主创新能力不足。虽然已经在核心方面取得了一定的成果，但距离市场的高标准还存在差距。归纳起来，就是最终没有形成一个强力有效的软件产业链。

另外一项关于中国软件企业状况的调查显示，中国软件行业中，100人以下规模的小企业占83％。与此同时，中国软件的自主创新活力很大一部份也正来自于这些小公司。但令人尴尬的，这些小公司中绝大多数年营业额不足1000万元。

在国内一个产业投资论坛上，有领导表示，IT产业的竞争能力将会集中体现在几个大公司上。与此同时，华软投资董事长唐敏则通过本刊呼吁，希望能够引入资本，以改变软件业的产业结构。

拿公司和人相比的话，公司也有童年期、青春期和成熟期。公司在童年期的主要任务是明确商业模式：它为谁服务，如何协调上下游，怎么组织生产，怎么赚钱等等。由于刚起步，基数低，这个阶段公司的相对发展速度会比较快。当然，这个阶段的公司也不稳定，很多公司会夭折。

对于一家软件公司而言，能否通过融资手段，打破发展瓶颈成为重要课题。而对于对软件产业感兴趣的风险投资商来说，创业板提供给他们一个重要的“出口”，解决了他们的后顾之忧。风险投资商相当于股权批发商，有了创业板这个零售市场，他 倍，市盈率百倍已经是很简单的事情了，所以监管当局觉得这事情有问题。”

看今朝

经过长达十年的酝酿，我国的创业板市场终于挂牌。从根本意义上来讲，创业板对于我国软件和信息服务业而言，有着两重使命，其一是完善我国多层次资本市场体系，满足不同成长阶段软件和信息服务业企业的融资需求，其二是作为国家自主创新战略的一个重要环节，构建资本与技术创新有机结合的金融平台。

当我们以这样的目光去审视国内的软件和信息服务企业所期待的创业板市场，我们看到的不只是市场的火爆和市盈率的高企，更有众多的不足和遗憾。在此，我们对其不足以“罪”明示并加以总结，分析如下：

先天不足

我国创业板市场是一个模仿的产物。经过十余年的波折起伏，也打上了“中国特色”的烙印。

总结世界上创业板成功经验，脱胎于既有的柜台市场是一个很大的保障。从柜台市场过渡到创业板市场有诸多水到渠成的优势。在日本多个相互竞争的创业板市场中，正是基于柜台市场发展起来的佳斯达克交易所脱颖而出。然而，我国的柜台市场主要由“三板市场”和一些零星的地方陛市场组成，其中最主要的部分是2006年初以来，国家批准中关村科技园区的高科技企业在三板市场进行交易后挂牌的企业，即所谓的“新三板市场”，截至2009年7月底，新三板市场只有59家企业，流动、交易性也较差。

十年酝酿，我国的柜台市场未能很好地发展起来，这对创业板来说，是个不小的遗憾。定位不明

从中国证监会的创业板上市条件来看，发行企业的盈利和资产规模都是硬性条件，而对企业的成长性却未做过多要求。与中小企业板的上市条件相比，除了盈利水平和资产规模的数量略有降低外，本质上并无太大的差别。从28家首批上市的创业板公司来看，他们也更像是“迷你”的中小板。

2009年12月21日，全国工业和信息化工作会议在北京举行，工业和信息化部部长李毅中在会上做的工作报告预测，2010年的软件服务业收入将增长20％左右，远远高于中国社会科学院12月7日在《经济蓝皮书》中指出的，2010年中国GDP增长率9％左右。另外，据赛迪顾问预计，未来三年，我国软件产业的复合增长速度为15.8％，高于中国整体IT市场12.5％的增长速度，由此可见，我们说中国的软件和信息服务产业是中国的高成长性产业，一点都不为过。可是，定位不明的创业板，却只能让众多的高成长性的中小软件企业老总们望梅止渴!

因此，中国社会科学院副院长李扬不无讽刺地说，“这个创业板推出之后，我们监管当局面临的任务是再推出支持创业投资的一个板。”

“三高”发行透支未来

自从创业板首批上市公司面向社会公开招股后，众多以高发行价、高市盈率、超高募集资金为特点的“三高”创业板公司，便不断受到市场的质疑。9月24日，当首批10家创业板公司确定发行价时，“三高”便成为创业板的标签。如第三批上市的红日药业以60元的发行价，超过了此前神州泰岳58元的价格，成为28家公司中的第一高价股。而在市盈率方面，据统计，28家创业板公司的平均市盈率约为55.7倍。对比目前A股两市加权平均25倍的市盈率，中小板市盈率也不过30倍多一点。创业板的市盈率确实高得离谱了。

可以预见，如果创业板公司上市后股价被炒得过高，过分透支了企业未来的成长性，不仅会引发市场的剧烈波动，也会打击投资者参与的积极性。而且，预见已经变为现实，我们可以看看2010年1月29日，创业板股票价格大幅下挫，连连出现新股破发之势。

忙于圈钱　激情不再

据了解，前两批创业板企业实际募集资金均超过了预期的100％，这些公司现在可谓“腰包”满满。数据显示，神州泰岳2008年净利润为1.2亿元，2009年业绩较好，上半年利润为1.17亿元，但与本次实际融资额18.3亿元相比仍差距甚远。若按照2008年的生产情况，此次上市得到的收入将需要全公司辛苦忙活15年，难怪其舍得花6亿元去买办公楼。

创业板企业对核心技术和管理层有着极大的依赖，然而当众多的创业者、风险投资者在一夜之间变成亿万富豪后，这些新晋富豪们还能否继续保持创业激情和动力来带领公司取得更大成绩，还真是值得观察。

创新不足　成长堪忧

我国成立创业板的目的是为数量众多的自主创新和成长型创业企业提供资本市场服务，但目前来看，似乎离这一目标尚有距离。

青岛特锐德电气以第一家上市、第一家审核通过、第一个招股书并获得创业板证券代码300001号而获得中国创业板“头牌”称号。然而近日却有分析人士质疑，公司严重依赖私营跨国公司TEL及其子公司，自主创新也只是一个幌子。

衡量高科技企业的一个重要指标是研发费用占销售收入的比重，国际上一般要达到10％才能称之

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天源迪科跌破发行价，成创业板破发第三股

随着天源迪科早盘直接低开于29.80元，跌破30元的发行价，创业板第三家破发股诞生，目前其报29.45元，跌幅2.90％。

1月28日，星辉车模和台基股份已先后跌破发行价.

天源迪科主要为电信行业提供准实时计费帐务类实时在线计费类客户关系管理类数据仓库类等全面的业务支撑系统软件解决方案及服务咨询；为公安行业提供公安基础业务类和综合应用类应用软件系统解决方案及服务咨询；为电信行业，公安行业客户提供基于应用软件产品支撑配套的系统集成及技术服务，形成满足客户需求的完整解决方案，同时公司也为国内其他行业大型信息化建设工程提供系统集成服务。

其发行价为每股30元，对应市盈率高达78.95倍。(中财网2010年2月1日)为高科技企业，可创业板中部分披露这一指标的企业却相差甚远。

中金研究报告指出，“业绩高度依赖单一业务”与“公司应收账款占比过高”为创业板公司未来两大重要隐忧。即使是业绩突出的几家企业也难以幸免，如特锐德为单一业务依赖型，北京鼎汉、特锐德又存在应收账款比例较高的同样问题。

从制度创新方面，针对创业板的管理办法来看，首次公开发行股票管理办法(IPO制度)，除了降低上市条件和增加了10名发审委外，其他方面与主板及中小企业板市场并无太多差别，核准制、上市保荐人制度、定价方式都完全一模一样。这些制度在主板市场上都是问题重重，又如何能保证在创业板市场上获得成功呢?制度创新本身就是创业板应有之义，但在我国创业板的十年磨剑之后，反而变得更加谨慎。

如果说完美主义是一种病，时间则是最好的医生。十年的风雨，我们迎来的不仅是彩虹，还有磨合后的妥协与折衷。牵手带来的不只是新鲜的体验和憧憬，更有责任的担当。在欢欣鼓舞的同时，中国的软件和信息服务业还应有理性的判断。毕竟，在一个条件严苛的连当年百度都不够资格上市的创业板市场上，希望太多，必然失望更多。而对于亲睐软件和信息服务业的风险投资商们，大家总算找 到了一个“退出”的缺口，这也许是其意义所在。

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国外创业板发展历程

从世界范围来看，迄今为止已有40多个国家和地区先后建立起创业板市场，其中历史最为悠久，同时也最为成功和完善的创业板市场一美国纳斯达克股票市场从产生并发展至今也不过30多年，其余的创业板市场则主要是最近20年来以模仿纳斯达克股票市场的方式建立和发展起来的，

创业板市场主要服务于新兴产业尤其是高新技术产业，在促进高新技术产业的发展和进步方面起到了至关重要的作用。以美国的纳斯达克为例，素有“高科技企业摇篮”之称，培育了美国的一大批高科技巨人，如微软、英特尔、苹果、思科等等，对美国以电脑信息为代表的高科技产业的发展以及美国近年来经济的持续增长起到了十分重要的作用，正是在纳斯迭克巨大的示范作用下，世界各大资本市场也开始设立自己的创业板市场。1995年6月，伦敦交易所设立了创业板市场Alm.1999年11月香港创业板正式成立。

下篇――下一个会是谁

对于国内软件业而言，创业板的推出毕竟提供了一种新的选择，可以直接在资本市场融资而不单单依赖银行。知难而行，凭心而为，产业和资本的携手才能共创明天。

对于中国软件业发展而言，金融创新和技术创新同样重要。

而在金融创新领域，风险投资扮演着重要的角色。

风投的资金天然偏爱高成长型企业，会自然流向高技术门槛企业和朝阳行业中，比如一个新兴产业一定会外现为活力，这种活力就会吸引风投的注意，投资会向其倾斜，当一两家企业成功时，就会带动整个产业的投资。风投行业的这种选择方式，可以推动产业往更高端方向发展，在未来经济中将发挥其重要作用。

相比美国21％的GDP由接受风投支持的公司创造的现实，我国科技型中小企业融资一直是“贫血地带”。即便在高科技企业林立的中关村，也一度因金融创新而困惑，融资难甚至被称为中小企业发展的“哥德巴赫猜想”。换位思考一下，“如何退出”始终是裹足软件服务业风投的一个重要问题，而创业板市场无疑是为风投们的退出提供了一种可能。

回过头看，对于国内庞大的软件产业来说，资本界对软件行业的投资还远远不足。华软投资董事长唐敏对本刊记者说，中国软件业投资存在“一少二小三效益差”的症状。除了上市企业少以外，上市企业融资数额也较小，整个软件产业一年的投资不足100亿人民币。除此以外，投资的回报也非常小，有些投资甚至没有回报。唐敏同时认为，中国软件业之所以萎靡不振，一方面，源于软件业还不成熟；另一方面，中国目前投资环境欠佳。

值得欣喜的是，中国软件业发展的步伐并没有放慢。2009年，虽然面对不利的国际经济金融形势，我国软件业积极拓展国内外市场，软件行业仍然保持了20％以上的增速，可以说是所有行业增速最高的一个行业，

与此同时，行业洗牌加快。2009年来，国内软件业并购事件明显增多，用友、东软、金蝶等知名大公司都借经济低迷之际开展国内外并购，进一步整合资源优势、提高核心竞争力，从而使行业竞争格局出现新的变化。

我们也注意到，一些新的机会领域正在浮现，中国软件业的未来也许就在这里：

1　嵌入式软件企业

中国是电子产品的制造基地，而电子产品种类众多，其中很多产品的嵌入式软件还没有发展完善，这就为中国的嵌入式软件生产企业提供了与当初美国软件生产企业相似的发展机遇。因此嵌入式软件提供商，特别是与电子产品制造商保持长期合作关系的企业，这类企业可以获得充足的订单，且研究成果转化能力较强，能够建立起先发优势。创业板将有可能为其高成长提供可能。

2　立志于行业定制软件和技术服务的企业

软件企业的定制软件和技术服务收入主要来自于各行业的企业和政府机关的信息化建设，这类软件企业在向用户提供的定制软件产品和技术服务时，需要根据用户的实际需求，进行个性化的设计，并进行软硬件的系统集成。由于定制软件产品和技术服务并不是同质的，这就决定了软件企业在定制产品和技术服务领域扩张的成本较高，一家企业也很难占据较高的市场份额。

另外，由于各行业的用户需求不同，往往需要软件企业在提品和服务时，对相应的行业领域有较为深刻的认识，这种技术和经验壁垒也使得定制软件生产企业和服务提供商所从事的业务仅限于少数几个行业领域。

同时，各行业领域的信息化投资情况是不同的，从信息化投资的行业分布情况来看，电信、政府、制造、银行四个行业共占据全国信息化总投资额的38.1％，而保险、物流、电信、银行、政府五个领域的信息化投资增速均超过10％。因此，理论上说，从事以上5个行业业务的软件企业有望获得收入的高增长。

成功的创业板不仅是投资者的盛宴，也是经济实现跨越式发展的跳板。然而，从国际上各国创业板的兴衰不难看出，创业板成功的概率甚至比中小企业成功的概率更低，而在新兴市场成功的则更是凤毛麟角，严格说来，目前只有韩国科斯达克股票市场在新兴市场中堪称成功。因此，创业板能否成功又绝不仅仅是创业板自身的问题。

对于国内软件业而言，创业板的推出毕竟提供了一种新的选择，可以直接在资本市场融资而不单单依赖银行。知难而行，凭心而为，产业和资本的携手才能共创明天。

篇（7）

如果说管理是一门艺术，那激励则是这门艺术中的艺术。在经济学理论中，激励是一种制度安排，是委托人通过特定的制度和契约去激发和鼓励人采取有利于委托人的行为。从一定意义上说，激励通常是以双赢的方式在一定的制度框架内为使委托人和人的最大化利益都得以实现所做的制度安排。

二、当代激励艺术的发展及作用。

激励人们前进和进步的正是人的梦想和希望。正是由于拥有各种各样的梦想，在梦想的驱动下产生了各种各样的努力，人类才发展到了今天的地步。人类环游地球从不可能变成了可能，从80天变成了几十个小时。同样，在管理过程中，作为激励的重要组成部分，目标激励就是要让员工拥有梦想与希望，从而拥有动力与激情。

1.目标设置理论与目标管理

目标设置理论是由洛克(E.A.Locke)于1968年首先提出的，以后又在许多人的努力下有了新的发展。目标设置理论进一步推动了企业中的目标管理，使目标管理成为一种重要的激励方法和技术。

目标作为对人的需要对象的一种超前反映，对人的行为具有最直接的调节和决定作用。目标设置理论认为：目标是引起人的行为的最直接的动机，人的需要、价值观、期望等都要通过目标来影响行为设置合适的目标，从而使人产生达到该目标的成就需要，对人具有强烈的激励作用。

企业在设置激励目标时，一般具有三个层次，即企业发展的战略目标、各个部门或单位的策略目标、个人以及基层群体的工作目标等。这种目标体系是通过大目标的层层分解来完成的，具有环环相连的特征。这种目标成为激励企业上下一致奋斗的重要动力。

2.企业激励艺术的作用

之所以有很多人倾心于研究企业激励问题，是因为企业激励无论对企业组织来说，还是对不同岗位的管理者和员工来说，都是极其重要的，综合而言主要有如下一些作用：

（1）企业激励能够充分的开发利用企业管理者和员工的潜能，发挥其积极性主动性和创造性，为实现企业的目标服务。佛朗西斯说过：“你可以买到一个人的时间，你可以雇用到一个人到指定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取这些。”（注1）让企业中的成员全身心地投入到企业的各项工作中，奉献出自己的聪明才智，这正是企业激励的任务。

（2）企业激励可以吸引培养和留住企业需要的各种优秀人才，从而形成巨大的人力资源优势，一些大型跨国公司的总裁直接讲明这样一种假设：即使把他们公司新有的一切都全部毁掉，只要保留其现有的人才队伍就可以很快再造一个世界第一流的企业。如何吸引和留住优秀人才呢？这些企业不仅用丰厚的工资和福利等物质条件来留住员工，而且用各种管理职位和技术职位的快速提升来使能者得其所；不仅能使各类员工得到不同的培训和发展的机会，而且还用企业文化来感染全体员工，提高对企业的向心力。

（3）企业激励制度和激励环境的创设，也为企业自身的社会功能创造了条件，企业是员工的重要组织，不仅担负着一定的生产经营的任务，完成了满足了社会一定需要的职责，而且体现和推动着社会的进步，承担着对其组织成员享有民主权利和健康发展权利的一种承诺，现代许多企业推行以人为本的企业理念，就是对这种社会职责的一种回应。企业激励作为一种全方位的系统激励机制正是顺应了社会的进步的潮流，适应人的多方面的需要，为人的自由而全面的发展不断创造条件，使企业成为社会文明的重要组织载体。

三、企业激励艺术的方法

目前，许多企业活力不足，管理不善，经营陷入困境，资产负债率居高不下，造成了整个企业的内部效率低下。事实证明，这些企业活力不足的主要症结在于不能形成有效的激励机制来激发生产者和管理者的积极性，致使单个劳动者劳动效率和工作努力程度普遍不高，甚至导致企业优秀人才跳槽，人才流失严重，降低了企业的核心竞争力。而那些国际知名的大集团，或是国内具有竞争优势的企业，其成功的一个必要条件就是具有合理完善的人才激励机制，从而吸引、留住了大批人才。对于如何完善和加强企业的激励机制的建设问题，对于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地调动人才的积极性的问题，下面将结合管理实践和相关理论，提出一些对解决此问题有实质性帮助的建议。

（一）物质激励法：以“薪”换心方能活力持久。

在企业中，金钱是员工根本的需求之一。不管你使用多么美妙的言辞表示感谢，不管你提供多么好的训练，他们最终期望的是得到在自己应得的报酬，让自己的价值得到体现。

1.高薪是一种降低成本的重要方法

先增加利润还是先提高工资？这个问题很像是先有蛋还是先有鸡？但从经济学中流行的效率工资理论看，支付较高水平的工资是有利的，即工资会提高员工的工作效率，进而降低公司运营成本。其原因主要有以下三方面：

第一， 提高工资可有效减少员工的流动率，降低公司的人力成本。

第二，提高工资可提高员工的努力程度，因为高工资会使员工更希望保住自己的现有工作。他们一般都回珍惜这种高工资的工作机会。从而就会激励他们尽自己最大的努力。

第三，能领取高工资的员工一般也是高素质的。因为高工资能吸引更多能胜任岗位的人前来应聘，企业可以在众多应聘者中通过比较找到合适的人才。

在经营管理史上，首先用高薪赢得高效的是亨利．福特引进流水线来生产汽车，这样，就可以使工人在流水线上完成不断重复的简单工作。其最成功的产品就是著名的T型福特车，这也是美国早期最著名的汽车之一。不久之后，或许是为了配合流水线的生产方式，福特又进行了另一项创新：每天支付5美元的工资。当时美国的平均日工资水平大约是2美元多一点，于是有人预言，福特疯了，如此高的工资水平将使福特破产。但是，5美元的日工资却使福特工厂外面的求职者排起了长队。其实，这5美元的含金量是不言而喻的。高工资的决策与福特采用流水线生产方式是密切相关的。用流水线组织起来的工人是高度相互依赖的。如果一个工人旷工或工作缓慢，其他工人就不能完成他们自己的任务，因此，这种生产方式更需要保证出勤率，更需要降低工人的流动率，更需要高素质的工人（包括更健康的工人），更需要工人努力工作。为了达到以上要求，最好的手段莫过于支付比其他公司高得多的工资。

实践证明，福特公司的高工资政策的确带来了许多积极影响——流动率下降了，缺勤率下降了，生产率大大提高了。正因为如此，尽管工资大大提高，福特公司的生产成本竟然还是减少了，在接下来的几年中，福特赚取了大笔的利润。所以，亨利．福特认为，提高工资到每天5美元是我们所做出的最成功降低成本的方法之一。正如一位专门研究福特发汽车公司的一个专家所言，福特及其部下在许多场合公开宣称，高工资政策的结果是良好的经营。即高工资提高了工人的纪律性，使工人更加忠于公司，并提高了工人的个人效率，这也在很大程度上降低了成本。

当前，企业规模日趋庞大，性质日益复杂，分工和专业化程度也越来越精细。因此，管理层无法全力顾及组织的各方面，只有全体员工的充分配合才能提高生产效率，从而降低生产成本，使管理工作有所成就。所以，如果企业资金能够支持一个利润周期的话，采取提高工资是可行的，配合科学的绩效管理，公司将会进入“高工资、高效率、高效益”的良性循环，用一流的人才成就一流的事业，这样企业与员工都会有一个加速度的发展。

2．要引金凤凰，先得搭个金窝

良禽择木而栖，金凤凰自然只栖梧桐树。想引金凤凰，却舍不得花钱为金凤凰搭个金窝，引来的恐怕只能是小麻雀或黑乌鸦，当然也就不能指望它们下出金蛋来了。所以，在引进人才时，一定要舍得花大本钱。对企业而言，引进人才也像更新设备一样，投入的越多，产出和回报才会越丰厚。反之，只能看着金凤凰另攀高枝了。

对于企业来讲，培养人才往往需要投入较多的时间和成本，而有些企业并不具备培训的条件和环境，但有些人才又可能是企业急需的，这是企业就需要面向社会招募人才。但是，在市场经济形势下，越是高阶层的人才就越需要投入大的资本。一些企业老板却舍不得投入这笔资金，他们虽然也渴求人才，但是不愿意支付较高的薪酬；而且，他们也会自我安慰说，没有那么高素质的人才，企业还不是照样运转和经营？其实他们没有认识到高素质人才的潜在价值。这样，他们在激烈的寻才大战中往往难以吸引真正的千里马。即使寻到了称心的千里马，也还是难以留住，时间不长，千里马就会跳槽而去。

一些成功的企业明白人才的重要性，不惜重金聘请自己需要的人才，都大获收益。广东一电子公司由于其产品的磁粉技术过不了关，所以该产品一直无法上市，进退两难。该公司决定公开招聘这方面的专家进行解决问题。但是，茫茫人海，懂得磁粉技术的人才却寥寥无几，能够帮助他们攻克难关的人才一直没有踪迹。后来该公司听说另一公司的总工程师李某有相关技术可以成功解决磁粉问题，于是派人去游说李某跳槽到他们那儿去，并许诺工资比他在原公司高3倍。

然而，李某所在公司为留住刘某这个台柱子，也许诺加薪。那位说客请示了公司经理，公司经理想了一下说，他们无论出多少钱，再乘以3就是我们的条件。最后终于把李某挖到了手，磁粉问题很快过关，新产品上市后以其技术新、质量高、价格适中的优势迅速占领了市场，给这家在人才争夺战中付出很大代价的公司带来了丰厚的利润。

与这个事例相比，美国容器公司的董事长威廉．伍德希德惟才是举的具体措施更堪称大手笔。他的公司想在金融市场谋求发展，只是苦于找不到合适的人选。后来，他慧眼识英才，看中了来自上海的金融家蔡志勇。

为了获得这个人才，威廉．伍德希德不惜动用了1.4亿美元，收购由蔡志勇为董事长兼首席执行董事的“联合麦迪逊”财务控股公司，并立即邀请蔡志勇出任容器公司的董事。这以后，蔡志勇凭借容器公司的强大财力和自己在金融界的经历与才华，在金融界进行大手笔运作，在4年时间里，为容器公司增加了10亿美元的资产，并使得容器公司逐步形成完整的金融体系和不断发展的金融网络。

也许有人认为这种用重金“买”来的人才不可靠，而且代价也大。很明显，这样的理念以及不适应今天的竞争需求了。现在市场经济中重金聘请人才是最直接的、最便利的得到人才的办法。美国抢夺人才最有力的方法就是给与人才丰厚的报酬，所以美国拥有强大科研开发能力。人是讲求利益的，这不可否认，用重金“买”人才虽然只是用利益来引诱人才流动，但更重要的是这能让人才感到你重视他的作用，觉得他的价值大，他由此也会从利益的另一端出发思考问题，会对重视他的公司产生趋近的意识。只要在以后的日子里继续尊重人才、爱护人才、那这种重金“买”来的人才同样将是很可靠的。

（二）事业激励法：使员工与企业拧成一股绳

事业以人为本。许多员工在从事一项工作时，首先看中的是事业上的成就感。聪明的管理者往往能够高瞻远瞩，以企业的长远发展目标来引导员工，使之同时成为员工自己追求的事业目标，从而心甘情愿地为企业殚精竭虑。

1．让美好远景可望又可及

就管理而言，让员工拥有梦想和希望，就是向他们描绘美好的事业前景，让他们意识到公司未来的广阔前景就是他们美好的前途。

用美好的事业前景来激励员工，要求管理者将事业前景描绘得具体形象，同时也要对实现这个目标的过程进行规划，就像建筑师盖房子之前就设计好了图纸，然后依照设计图一步步施工。在这方面，松下公司的成长与发展历程是个典型范本。

早在1932年，松下幸之助在向企业员工演讲使命感的时候，曾经描绘了一个250年达成使命的期限。其内容是：把250年分成10个时间段。第一个时间段的25年再分成3期，其中第一个10年是致力于建设的时期；第二个10年继续建设并努力活动，称为“活动时期”；剩下的5年一边继续活动，一边以这些建设的设施和活动的成果贡献与社会，称为“贡献时期”。第一时间段以后25年是下一代继续努力的时期，同样要建设、活动、贡献。如此一代一代传下去，直到第10个时间段，也就是250年以后，世间将不再有贫穷，而是变成一片繁荣富庶的乐土。

松下的这个250年规划可以说是绝无仅有的，不仅在企业界未有先例，即使是那些赫赫有名的政治改革家也没有多少人有这样宏伟的规划。有这种规划和梦想的除了空想理论家之外，就是松下幸之助。但松下的规划是梦想，而不是空想。时至今日，可以说他的梦想在一步一步实现着。而更为现实的是，松下的这种规划让每个员工都拥有了灿烂辉煌的梦想，从而提供了他们的工作热情和积极性，提高了工作效率，促进了企业的高速成长。这种目标激励所产生的巨大作用是不可估量的。

2．用不断晋升的机会“诱惑”员工

晋升是对员工工作能力的肯定和进一步的期望，它对员工起到褒奖和鼓励的双重作用。晋升到更高职位意味着担当的职责更多、更重要，也更容易施展理想和抱负，因此，虽然自己不能创业，但是却可以通过在企业内部拥有更大的施展空间来满足创业的愿望。提供晋升机会是驱使员工视工作为已任的重要策略。

大多数高科技公司在不断发展的过程中都会遇到一个棘手的问题：怎样让技术人才在岗位上充满工作激情，踏踏实实地工作，以便充分利用他积累的专业知识和公司已付出的投资。为解决这个问题，微软在发展初期采用了晋升的方式，颇为见效。微软的做法是将技术过硬的工作人员推上管理者的岗位。

在职能部门里，典型的晋职途径是从新员工变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理（比如Excel的程序经理、开发经理或测试经理）。在这些经理之上就是产品单位的高级职位，包括职能领域的主管，比如在Office 产品单位中负责Excel和Word 等产品组。

这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性——微软的管理者既是本行技术的佼佼者，时刻把握着本产业的技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。

另外，国内首家上市软件企业东软集团，在成立之初仅有3个人、3台电脑、3万元科研经费，经过10多年的发展，成绩斐然。东软靠什么力量在短时间内一跃成为国内软件业的新秀呢？其董事长刘积仁认为，根本原因是实施了人才战略。他们开发人才的方法之一，就是提供一个人人都可以发展的职业生涯发展体系。体系的发展性主要体现为晋升的特点：一个软件开发人员进入公司，可以从程序员走到资深程序员，可以发展成设计师、架构师，可以成为咨询顾问和资深项目经理。

由此可见，不断晋升可以给员工驰骋才华的空间，自然会激励员工尽情发挥潜力，形成如鱼得水的景象。

（三）榜样激励法：以自己的激情感染员工

在企业里，管理者自身的因素至关重要，领导本身的行为是整个企业的风向标，所有员工都会拿它作为参照。所以，在企业的日常管理中，管理者要身先士卒，积极参与，以自己的热情煽动起员工的热情。

1．员工是管理者的一面镜子

在很多情况下，员工总会将管理者的思维方法或行为方式作为模仿的对象。纪律和管理的尺度总是因人而定，因此管理者在组织中的表现成为一种甚于规章和条文的行为规范。

从一定意义上来说，组织的行为方式就是管理者的行为方式。可以说，有什么样的管理者，就有什么样的企业行为方式。微软公司由于其创始人比尔盖茨本人进取心很强，富有竞争与冒险精神，因而勇于进取创新、敢于冒险成为微软公司企业行为方式的鲜明特点。而IBM公司的情况恰恰相反，其创始人托马斯．沃森几乎为每一件事都制定了严格的规则，因而IBM公司的企业行为方式特征表现为稳健与保守。

因此，管理者的综合素质，在组织行为方式建设中将越来越重要。如果管理者是只虎，他带领一群羊，也能把这群羊变成虎；如果管理者是只羊，他带领一群虎，也会把这群虎变成羊。

一次，东芝电气公司遭遇业绩下滑，士气低落。当时68岁的土光敏夫被请出山，出任东芝电气公司总经理。当时，东芝公司的作风奢侈成风，经理室及部门主管办公室都备有专用浴室与厨房，而且还雇用了专职厨师。土光敏夫第一天到任就拒绝了经理食堂的菜肴，坚持到普通员工食堂用餐。事后，他决定拆除各阶层领导干部的专用厨房设备，把经理的专职秘书调走，经理秘书由其他秘书兼任。这些举措震动了东芝公司的每一个员工，土光敏夫用自己的言行教育了每一个员工。

管理者就是员工的表率，员工则是管理者的一面镜子，自己认真工作，员工自然会跟着认真工作；自己偷懒，员工同样也会偷懒。员工会认为你的这种做法是合理的。如果你上班总是拖沓、迟到，整个部门也会必然跟着自由散漫起来；如果管理者本身的素质很差，却一味地挑剔员工的缺点，那么在别人看来就会显得很可笑。

2．做组织中的典范人物

在一个企业中，总会有一批具有较高个人素质、业务技术能力和业绩的典范人物。他们是集中体现组织主流文化、被组织推崇、被广大员工仿效的特殊员工。这些人是组织先进文化的体现者，在组织正常的生产经营活动中起着模范带头作用，是组织文化建设不可多得的主力军。

行为榜样对整体员工的影响作用主要表现为：

第一，榜样示范作用。榜样人物能以其高尚的品德、模范的言行、生动感人的形象来感染人们。他们的为人、功绩是大家直接看得到的，容易使大家产生感情共鸣，因而乐意去仿效。

第二，凝聚整合作用。企业的典型人物来源于员工，他们的理想、信念和追求具有现实的基础，易于为员工所认同和敬佩，易于产生独特的魅力，使整个企业同心同德，形成整体合力。

第三，舆论导向作用。在一个良好的企业环境中，典范人物的公正主张和卓远见识能够控制舆论导向，起到引导员工言行、强化组织价值观的作用。

第四，调节融合作用。典范人物以其自身在企业中的影响力，在解决组织内部的各类矛盾、冲突时起着调节融合的作用。他们能以公正的态度判定是非，充分解决企业冲突的立场、原则和手段，化解冲突。

作为企业管理者，要首先让自己成为行为榜样或典范人物。因此，作为企业管理者，不能坐等别人成为员工的楷模，如果楷模不能随企业一起诞生的话，就必须让自己成为这样的人物。以身作则地努力工作，让这种热情和精神去影响其它员工，让大家都形成一种积极向上的态度，形成热情的工作氛围。

（四）情感激励法：让员工生死相许的软投资

人不是仅仅围绕物质利益生活，每个人都有精神需求，有相互交流的需要。管理者用感情来打动员工往往能得到金钱所不能达到的效果。用感情方式激励员工是对传统物质激励所存在的弊端的一种弥补，它能使激励手段更完善，效果更明显。

1．让员工产生报恩的心理。

企业要蒸蒸日上、蓬勃兴旺，就一定要在控制人心上下功夫，虚实结合。尤其是对那些知识分子而言，有一位珍惜他们的付出又善于体恤他们的管理者，将会激发出他们的源源不断的激情。

松下幸之助根据长年积累的经验总结出的管理心得是：你一方面要管理得当，不挫折大家的上进心，同时，又要表示出自己对大家的关心；还要在下了一道指示命令之后，自己也投入到职员中去，跟大家共同分担责任，这样才能获得大家的信赖。经营者只有取得职员的一致信任，事业才有前途可言。

在松下成功管理的经验中．其中最突出的一点就是掌握人心的功夫，他深知凭权力地位激励员工，所得功效很小。只有用诚意去取得员工的敬意与信任，使员工忠诚地跟你合作，事情才会顺利进行。

松下电器的各种产品，在正式推出市场上前，松下幸之助总会自己试用很多次。而且对研究人员和生产负责人提出很多的疑问，务求做到最完美。

电饭锅部门推出一款新产品时，松下幸之助在开董事会的时候，用新型电饭锅在会议室煮饭，叫了些菜回来，董事们一同试吃新电饭锅煮出来的芳香米饭。第一个先添饭的是松下幸之助，他脸的表情是又满足又感激。这一情景使在场的工作人员非常感动，电饭锅生产部门的职员，从研究组到看守仓库的都无比的欣慰与鼓舞。曾任松下电器集团的总裁山下俊房说，松下幸之助退出管理最高职务后，曾以松下企业集团最高顾问的身份，到马来西亚访问。当时，松下机构在马来西亚开设了四间厂房，由于行程上的安排，松下只能到其中三家视察。在离开马来西亚之前的饯别会上，松下幸之助给四家工厂的代表赠送纪念礼品。他问：“你们四人之中，哪一位是来自我没去拜访的工厂的代表?”一位代表站了出来。松下幸之助带着歉意对这位厂代表这样说：“我从老远的地方来，可惜抽不出时间到你们厂去拜访。请回去转告大家一声，我很抱歉。”

当时，场面十分感人，而那位代表，事后当然把松下幸之助的诚意转达给他所属厂内的各职员。

松下幸之助对员工的真诚，让员工心存感激并且乐意全心全意地工作，要为松下公司创造更多财富。人的全部心理活动，都离不开情感的伴随，情感犹如强大的驱动力，是人们行为的内部力量。攻心，在很大的程度上，也可以说是情感的征服。善于运用情感技巧的管理者必与员工心心相印，让员工跟着他走，心甘情愿地效力。

2．在一点一滴中体现关爱

关爱的激励作用靠的是感情的力量，它体现的是人与人之间相互尊重、相互关心的良好人际关系。它从思想方面着手。以合乎情理的疏导如亲似家般的关心体贴达到情感上、思想上的沟通和对问题的共识。另一方面，它还可以从精神上激励员工努力克服工作中碰到的曲折和困难，帮助他们解决生活中的实际问题，从而激起他们自觉干好工作的热情。

管理者要用关爱来激励员工。需要从一点一滴做起，从小处着手，这样才能达到润物细无声、滴水之恩，涌泉相报的效果。

(1)表示你对员工的重视

无论在团队中处于什么样的角色。部门领导还是打字员，他们都应该受到重视与尊重。因此，不要吝惜展示出你的关怀，尽可能地多听听他们的意见，你应该让他们看到或感觉到他们有多么重要。

(2)关注员工的健康状况

对员工健康情况的关注已不仅仅局限于医务室的设赶。很多知名企业为本公司员工聘请专业的健康咨询公司，其任务就是定期检查员工的身体及精神健康状况，为每个员工量身定制其自我的健康计划，从健康讲座到公司全员的健身计划。有些企业还与健身中心或当地的健康俱乐部联系，为员工的个人健身提供便利。

(3)不要忽视工作餐

午餐对于员工来说，是一日三餐中最重要的。很多员工早上吃早餐匆匆忙忙，晚上可能还要加班，将晚餐拖后。午餐的营养如何对员工的身体健康至关重要。现在很多公司都为员工提供免费的工作午餐，有的公司将午餐业务外包，有的公司设有专门的配餐部门，但无论哪种形式，公司对午餐的营养搭配、品种选择都要予以关注。必要的时候，应该请专门的营养师进行营养调配。当然，个性化的营养摄入指导是再好不过的。

(4)保证员工的工作安全

强调安全工作是对员工生命的尊重，光在口头上空谈安全的重要是远远不够的。安全信息必须不折不扣地传达到一线并设立规章制度确保执行。一般来讲，一线领导对于安全责任制度应予以明确。“人”才是公司最宝贵的财富。当工作效率与安全问题发生冲突的时候，要坚持安全第一的指导思想。

(5)留意每个节日与每个员工的生日

节日庆祝与生日礼品不仅仅意味着对员工的关怀，还可以调剂日常的工作氛围。在传统节日到来的时候，可以依据节日内容的不同搞一些适当的活动，如春节的大红包、儿童节时送给员工孩子的礼物、中秋节的月饼等等，将关怀一点一滴地送去。

(6)避免一切歧视

公司的员工可能来自于四面八方，个体上存在着不少的差异，而且，对于每个人来讲，都有自己的优势，也都存在着自身的劣势。作为管理者，要着重强调对于歧视行为的否定。一旦发生，要严格予以批评。否则，将会为此付出员工离职的代价。工作中的歧视一般会发生在以下方面，即口音、身高、体重、皮肤、教育背景、居住地区、婚姻状况、人际关系、口头语等。不要因为这样的歧视行为而吓走或赶走优秀人才，一旦发现歧视的现象，管理者要立即采取果断措施来清除，并明确表示态度：这样的歧视是绝对不容许的。

（五）沟通激励法：员工的积极性是“谈”出来的

未来的竞争将是管理的竞争，竞争的焦点在于每一个社会组织内部成员之间及以外部员工的有效沟通上。沟通是管理行为最重要的组成部分，也可以说是任何激励艺术的精髓，它渗透与管理的各个方面。没有有效的沟通，就不可能达到有效的激励。

1．沟通是一种无“薪”激励

所谓沟通就是通过信息和思想的交流达到认识上的一致，它是人类特有的解决问题的手段。沟通无处不在，生活本来就是由人与人的联系构成的。如果缺少了沟通，人们将举步维艰。

管理者与员工保持有效的沟通，不仅能够迅速解决生产经营方面的问题，还能充分体现管理者对员工的尊重与重视。员工也可借此了解企业内部有关政策以及生产、经营、管理、业务、培训、发展等状况，参与企业的管理决策。这样可使员工感受到自己是公司的一员，而不仅仅是依令行事的机器，从而使员工认同企业的核心价值与发展理念，产生对企业的认同感和归属感。员工只有对企业产生信任、产生感情，才会心甘情愿地为它奋斗。这个过程不是自然发生的，这样一种信任、认同关系的建立，关键取决于管理者的沟通能力。沟通得好，员工能够与企业同舟共济；沟通得不好，员工和管理者就会离心离德。

所以在企业各成员之间，特别是管理者与普通员工之间，有效的沟通是建立良好的人际关系的基础，也是使员工对企业产生感情的基础。一个团队内部人际关系如何，主要是由沟通的水平、态度和方式决定的。管理者的作风好，能够深入基层，愿意虚心听取大家的意见，关心员工疾苦，就能够很好的沟通。所以，沟通是管理者的首要任务，也是激励艺术最重要的组成部分。员工希望自己的言行能够被重视，虽然他们不是决策阶层，但是能够表达自己的意愿，会让他们感到参与的快乐。

我们都知道，企业发展的重大经营方针相对于日常生产管理更为重要，可以说，它是决定企业未来成败的关键因素。但是我们更应该看到，企业方针的执行情况直接决定了企业的成功与失败。因此，管理者在制定决策时，需要以多数人的意见做参考。并且，在决策过程中，无论是问题的提出、认定，还是各种可供选择方案比较，都需要企业内外、国内外市场的技术、价格、资源、人才等有关的情报。所以，如果能有集思广益，或许尽可能多的信息，决策的准确性和可执行性就会提高。事实证明，许多决策的失误都是由于资料不全，沟通不畅构成的。同时，员工为企业提供了相关信息与建议，无论巨细都表明了他们参与的热情。也增强了其内心的满足感。并且，员工在执行这样的政策方针时，往往能达到事半功倍的效果。

2．有效沟通的关键是要有完善的机制

很多管理者并不是不清楚沟通的重要性，在他们的企业里并没有形成沟通的机制和体系。在一个形成了有效沟通体系的组织里，沟通不是零散的，也不是随机的，而是以一种经常性机制贯穿在组织运行的全过程中。

迪特尼．包威斯经销一家拥有12000余名员工的大公司，它很早就认清了员工意见沟通的重要性，并加以实践。现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。特别是在上世纪80年代，面临全球性的经济不景气时，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。

公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：凡是个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告；凡是本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料和一些更详尽的管理资料。迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为三个部分：员工大会、每年举办的主管会报以及每月举行的员工协调会议。

很早以前，迪特尼包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。在会谈中，管理人员和员工共济一堂。商讨一些彼此关心的问题。无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去．以公司总部的首席代表协调会议为最高机构。员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参与会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司近期计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。

要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。实际上，公司内共有90多个这类组织。如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反馈上去，直到有满意的答复为止。事关公司的总政策，那一定要在首席代表会议上才能决定。总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。员工协调会议的开会时间都有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层

员工协调会先开。

迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次的员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢? 在21世纪80年代经济衰退时期，迪特尼公司的生产率每年平均以10％以上的速度递增，公司员工的缺勤率低于3％，流动率低于12％，是同行业中最低的。许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。

（六）赞美激励法：廉价赞赏“夸”出无穷干劲

生活中不是缺少美，而是缺少发现。在工作中，员工创造的美是数不胜数的，管理者如果对他们进行适度赞美，就满足了员工被关注的渴望，就能激发起其内心的“士为知己者死”（注3）的情感和不负重望的使命感。

1．赞扬应具有隐蔽性

当面赞美并非是最好的方法，有时会让员工怀疑，管理者赞美的动机和目的不纯。比如员工可能会想：是不是我做错了什么，他在安慰我，在为我打气？增加赞美的隐蔽性，让不相干的第三方将管理者的赞美传递到员工那里．当员工从别人那里听到了上级对他的赞美时会感到更加真诚和可信。

2．赞扬应符合事实

赞美员工具体的工作，要比笼统地赞美他的能力更有效。首先，被赞美的员工会清楚是因为什么事情使自己得到了赞美，员工会由于管理者的赞美而把这件事做得更好。其次，不会使其他员工产生嫉妒心理。如果其他员工不知道这位员工被赞美的具体原因，会觉得自己得到了不公平的待遇，甚至会产生抱怨。赞美具体的事情会使其他员工以这件事情为榜样，努力做好自己的工作。

3．赞扬要有所保留。

指出员工的缺点和不足，并提出一定的希望，不仅不会损害赞扬的力度。相反，会使赞扬显得真诚、实在，易于为人接受。领导应该记住，赞扬首先要真诚，真诚就要有所保留，而不是全盘肯定。赞扬可以只谈其优点、长处、成绩，也可以既赞扬又批评，还可以提出领导的希望。无论采取哪种方式，都要掌握好分寸，把握好度。

4.赞扬要与时俱进

①用新的视角。人和事物总是在不断发展变化的．只是发展的倾向和变化的大小有所不同而已。领导对下属的表扬也不能固定不变，没有发展。不要以为只要是好话人人都愿意听。再好的食品要是天天都吃，谁也受不了。所以，赞扬员工也要不断地有所变化。如果用心去发现，就会看到他们最新的可赞之处。用最新的视角去赞扬，将会收到意想不到的效果。

②用纵向的比较。事物的发展是在一定的时间段里体现的，在每个人的不同时段，都会有不同的变化和新的发展，关键要看你如何去发现。如果以昨天与今天比较，会发现事物已有所发展；如果用今天与未来比较，将会看到新的希望。所以，作为团队领导只要在工作中稍加用心，就会发现运用连续性的赞扬会起到非常突出的作用。

总之，人才的优势就是企业的优势，企业应该在引才、用才、留才及育才方面不断地进行激励，调动员工的积极性和创造性，才能保持企业的竞争之树常青。现在我们应该注意到，当代企业的竞争正在由“资本主义”向“人本主义”和“知本主义”演变，而竞争的实质归纳到一点就是人才的竞争，得人才者得天下。一个企业只有在人才上占尽优势，才能在激烈的市场搏杀中无往而不胜。所以说，不管是那些存在激励机制缺陷的企业，还是那些激励机制比较完善的企业，面对世界经济一体化发展的趋势，适应我国加入WTO的要求，应对越来越激烈的国际竞争，都应该重视人力资源的管理，继续完善和加强企业的激励机制建设，而这项建设是一个系统而复杂的庞大工程，它始终贯穿于企业的引才、留才、用才及人才培养的全过程的始终，应该注意其连续性和长期性，如何做好企业的激励机制建设，对管理者来说，既是一门高深的理论，更是一门领导艺术，是一个永无止境的值得探究的课题。在今后的工作中，应该根据不断变化发展的人力资源的情况和本企业的具体实际，把先进的管理理论与管理实践有机结合，最大限度的提高员工的积极性和工作绩效，为实现企业的经营目标而努力！

引文注释：