医院绩效管理大全11篇

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【中图分类号】F27 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309(2012)05-0082-2

绩效管理属现代人力资源管理理论范畴，起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，是组织绩效管理系统与员工绩效管理系统的结合，是通过将各个员工或管理者的工作与整个组织的宗旨连接在一起，来支持组织的整体事业目标。对于医疗工作来说，质量是关键，服务是保证，绩效在整个医院管理中占有相当重要的地位，如何提高医护质量则是医院管理工作长期研究的问题，绩效管理以其完善的体系、优良的流程和持续改进的良性循环，为管理者的广泛运用。

近年来，我国公立医院所面临的竞争环境发生了很大的变化，这些新的变化对于加强和改善公立医院管理，充分利用一切资源以确保其生存和发展，提出了更高的要求，人员的管理在医院管理中更显重要。如何完善医院的绩效管理，采用现代管理手段，把绩效管理和医院人才队伍建设有机联系起来，运用切实可行的激励机制，促进医院和谐发展。

一、现阶段公立医院绩效管理的现状

作为一个公立医院，从通常的角度来看，由于受国家政策的统一性、规范性、严格和保守的制约，绩效管理的现状在同一级别的医院比较而言，差异不明显，但一个医院的绩效管理体系有一个医院的烙印和特色。事业性组织有统一性、规范性、标准化的特点，但是，也正是这个特点，也导致了事业性组织绩效管理的刻板、保守、缺乏灵活性的缺点。这也是目前公立医院绩效管理的基本现状。

目前公立医院的绩效管理还不能算是科学定义的绩效管理，只是以年度考核的主要方式代替了绩效管理，而这种方式仅仅是整个绩效管理体系中一个组成部分，要建立完善的体系还需要做大量的努力。

二、目前公立医院绩效管理中存在的问题

对考核工作认识不够充分。考核工作作为人事工作的一项常规内容每年甚至每个季度都在做。但是在进行考核的过程中往往因为对考核工作的重要性认识不够充分、没有把绩效考核作为管理的重点提到一定的高度来全盘考虑。因此在制定、实施考核方案的过程中缺乏创新思路，考核方式和内容陈旧，没有与医院发展的主导思想紧密结合，不能突出考核的重点，没有发挥考核应有的作用。

考核指标的制定还有待于进一步完善。在制定考核指标时，往往是把科室考核指标进行简单的分解，没有针对诊疗组与科室的区别点量身订制符合实际需要的考核方案。在对不同科室的诊疗组进行绩效考核时，往往由于不同科室之间诊疗组工作性质、病种特点不同但考核方案相同而导致考核结果出现偏差。

对管理过程中出现的问题估计不足。大型综合性医院由于人员结构复杂，诊疗组较多，科主任的行政协调作用往往难于发挥，势必产生医疗安全隐患。

各诊疗组间的关系问题。绩效管理实施后，引进了竞争机制，各诊疗组为了提高工作量和工作效率，很可能出现争夺病人等不良竞争现象。另外，在重大抢救及疑难危重病人救治中需要多部门、多学科的配合，相对科主任负责制而言，医技人员之间的配合显得不够协调。

学科发展、学科建设问题。实行绩效管理后，各诊疗组人员均由双向选择自由组合而成，人员相对固定，导致住院医师轮转困难。与之配套的绩效分配方案和考核方案导致诊疗组医务人员把主要精力投入到临床医疗工作中，对教学、科研、学科建设与发展方面的思考和投入减少，势必影响医院的医疗技术水平提高。

三、医院绩效管理的必要性

我国医疗市场竞争日趋激烈，促使越来越多的医院管理者觉醒并深入思考，如何在当前形势下增强医院的核心竞争力，提高医院的社会效益和经济效益，提高职工的积极性。绩效管理能够及时对组织的经营业绩和效益进行评价，从而为组织的其他管理工作提出依据，是医院管理的核心环节，可以深入拓展创建激励平台，成为提升传统奖金分配工作品质的重要工具，可以通过信息反馈机制，使医院资源得到合理配置，人员的劳动生产率得以最大化，真正树立以病人为中心的价值观，提高经营效率。医院的服务质量和效率、医院的经营状况、创新和学习能力、院内职工满意度和病人满意度共同构成医院核心竞争力，通过医院绩效管理可大大提高医院的核心竞争力。

伴随着现代医院从过去单纯的医疗质量与规范管理，发展成为整个医院的运行管理，并且医院的管理也逐步从单纯的医疗运作问题，发展成为适应整个社会进步和科学发展的医院学科管理，开始注重效率、效益、创新、改革问题，尤其注重探索能够充分调动部门与员工积极性、科学地评判工作差异及能力水平及合理分配劳动报酬的一种新机制和新方法。因此，现代医院的绩效管理伴随着现代医院的成长而发展起来。

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在2009年9月份召开的国务院常务会议上,温总理就把卫生部门实施绩效管理提到了日程上来,医疗制度改革势在必行,加强医院的绩效管理就尤为重要了。基于目前我国医院的绩效管理存在的问题与不足,笔者对我国医院绩效管理问题进行了如下探讨。

一、新时期医院绩效管理的缺点和不足

医院的绩效管理系统往往还停留在人事部门或财务部门根据科室收入、成本等指标对科室负责人和员工进行绩效测评。缺少有效的激励措施,即使制定了绩效的定量考核指标,但对考核过程和环节重视不够,反映的多是已有的成果是过去式的秋后算账,无法真实客观的起到公平公正的管理效果,无法促进形成全体医护人员共同立足本岗,共同推进发展医院文化氛围。虽然医院管理者对绩效管理工作很重视,人力资源部门及财务部门也下了很大功夫推进绩效管理工作,但各科室负责人和医护人员对绩效管理认识不够,总认为绩效管理是人事部门或财务部门的事情。甚至有的科室负责人认为填写绩效考核表格会影响正常医务工作,总认为应由人事部门、财务部门或成立考核组来对员工进行考核。在这种思想观念影响下,就会对绩效考核产生消极应付的心理,使绩效管理流于形式。此外,在绩效管理过程中,部门之间、科室之间、上下级之间缺少必要的沟通,是绩效管理反映的结果过于片面。绩效管理实施过程中,医院的管理者对绩效考核工作比较重视,但对绩效计划制定环节重视不够,认为绩效管理就是绩效考核,把绩效考核作为约束控制员工的手段,通过绩效考核给员工增加压力,绩效考核不合格作为辞退员工的理由。甚至盲目采取末位淘汰制,其结果当然是不公平也不公正的。

二、新时期医院绩效管理的策略探讨

1、要将绩效沟通作为绩效管理的核心内容

绩效沟通主要是指在基层医院的领导者和组织者、绩效考核者以及员工之间通过绩效管理行为进行的沟通。它是绩效管理的核心内容,在绩效管理中起着决定性的作用。它主要通过绩效计划沟通、绩效实施沟通和绩效结果沟通这三个绩效管理的过程来实现的。具体过程是指在绩效管理实施前的培训过程、绩效指标体系的建立、目标值的确定过程中进行绩效计划的沟通,在指标的设定阶段,实行自上而下的沟通,在培训中将医院的战略分解与员工岗位职责相结合。对于医院管理者和组织者而言,通过及时有效的沟通,有助于全面了解被考核人员的工作情况和各种信息,以便有针对性的提供相应的辅导资源;有助于客观公正地评价医务人员的工作绩效;有助于提高绩效考核的实效性,提高医务人员对绩效考核、对与绩效考核密切相关的激励机制的满意度。在绩效指标体系的目标的确定过程中通过混合式的沟通,以便科学合理的确定目标值,避免因目标设定得太高或太低而失去激励或实施的价值。通过绩效考核者与医护人员之间充分地沟通,使员工充分了解自己的考核指标和目标,便于他们对目标要求的达成。绩效结果应用的沟通是让医务人员对自己过去的行为和结果负责,引导员工树立正确的绩效观念。在绩效反馈的沟通中,反馈的手段就是沟通,通过沟通帮助医务人员对自己的工作绩效获得及时、客观和准确的绩效反馈,从而了解产生良好绩效途径和查找不良绩效的原因,并制定下一阶段绩效改进的措施和方法。离开了沟通,医院的绩效管理将流于形式。绩效管理强调医务人员与医院管理层的共同参与,这种共同参与的关系在绩效辅导计划及阶段主要表现为持续不断的沟通。而对于医务人员来说,及时有效的沟通,不但是与医院管理层共同解决问题的一个机会,更是参与工作管理的一种形式。

2、 要能够运用有效的激励机制

绩效管理发生作用的最根本原因是绩效管理能通过恰当而有效的激励机制,激发基层医院中医务人员的主动性和积极性,通过充分利用医院内部资源来提高员工的能力素质,最大限度的提高个人绩效,从而促进医院、部门、科室的绩效提升。建立激励机制要考虑到医护人员的成熟度,正激励和负激励要平衡使用。只罚不奖则容易使员工产生抗拒心理,无法调动员工的积极性;只奖不罚则容易使员工产生懈怠情绪,认为不思进取无非少得奖励。此外,设计激励内容的时候要充分考虑社会发展现状以及员工个体实际需求特征。激励内容要符合员工的真正需求,处罚力度也要考虑员工的承受能力。

3、 要科学选用绩效管理手段

绩效管理和衡量需要制度的保障,也需要科学合理的手段的帮助。在市场经济发达的国家,管理学者和企业管理人员不断更新绩效管理和衡量的理念,探索新的考核工具,如目标管理、关键业绩指标、平衡计分卡和经济增加值等。当前,适合于基层医院的绩效管理手段的选择即要考虑绩效管理实践是否适合本医院,又要考虑绩效管理手段是否有助于医院长期可持续发展和形成适合自身情况的独特医院文化。绩效手段的选择还应体现以人为本的思想,体现对员工和患者的尊重,鼓励创新保持医院的活力,使医护人员和医院得到同步成长。当前,不少医院在引入绩效管理时对于绩效管理和衡量的手段求新、求全,片面地以为新颖的、被大多数高绩效企业和医院采用的绩效管理和衡量方法一定能够帮助自己的医院提高绩效,忽视绩效衡量手段所要求的医院管理信息系统的匹配程度。当前基层医院较为适合的绩效管理手段是“共同参与”“德能勤绩”这两种。

总之,随着医院绩效制度的进一步完善,医学的管理水平也会不断地得到提高。但是,在整个改革中也存在不足与弊端,这就要求管理者运用正确的管理方式方法,进而提高医院的绩效制度趋于完善化。

参考文献:

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目前公立医院绩效管理改革面临了一系列的内部管理困境和外部需求。首先，传统以财务经济指标为主的收支结余式绩效考核模式已经不能适应医院发展需求，这种模式的固有局限性十分明显：

首先，它无法体现不同医疗服务项目之间技术和风险的差异，会刺激医生选择风险和技术含量低的医疗项目；

其次，简单的“收入减支出”的做法造成科室成本的“人为调整”，导致收支不配比和库存过多等一系列问题；

再次，这种医、护、技合并式的计算方法难以反映实际的工作量与服务质量，也无法清晰界定医、护的绩效水平。

收支结余式的绩效考核模式容易将医院绩效分配模式误导成为以单纯经济指标作为依据，从而偏离了公立医院的社会价值，它也受到越来越多的争议，甚至被指责为“看病难、看病贵”的推手。

公立医院绩效改革所面临的外部环境正在发生前所未有的巨大变化。新医改已进入深水区，医院收入红利的快速上涨时期结束，公立医院全面试点“取消药品加成”，然而却面临政府投入有限、医疗服务价格控制等情况；从2015年起实行全面总额付费，逐步推进医保支付方式改革，青岛建立按病种付费为主，按人次、按服务单元等复合型付费，逐步减少按项目付费；“十三五”规划提出的“健康中国”概念以及国家对健康产业的重视或许是医院发展的新契机。

医疗机构整体经营、内部管理，乃至绩效体系或将发生彻头彻尾的改变。建议逐步开展病种核算、项目核算和科室预算管理，从各方面加大成本控制的力度；绩效管理模式也从以前的粗放地以收入成本结余为导向，转变为“以工作量核算为导向，以公平绩效为原则”，一方面充分研究并应对国家对公立医院医疗费用控制的各项监测指标，通过绩效杠杆加大对“有效收入”的认可、起到优化收入结构的目的、进一步加强成本控制的力度，另一方面，“国人不患寡而患不公”，绩效管理改革的关键在于以精细化、公平化的管理调动各方积极性。

二、绩效模式转变思路

鉴于医疗行业面临的现状，基于医院的基本情况，建议改变以往的以收支结余为基础的粗放式绩效分配方式，建立基于信息化大数据平台的以科室和个人目标为导向的目标型绩效管理和以医院发展战略为导向的战略型绩效管理模式。

新的绩效管理模式应满足以下几点要求：

第一，确保医院战略目标落地。绩效改革要符合新时期医改的总体要求，符合医院战略发展的方向，始终把坚持公益性放在首位，坚持公益性和保持高效率并重，更加注重医院质量管理和运行效率，不断改善服务水平，提高服务能力。新绩效系统应将医院战略目标层层分解到各个科室和个人，使员工的目标与医院的战略目标保持方向一致，实现医院战略落地，加强战略执行，帮助管理层及时了解战略目标在各个科室的完成情况，并对执行情况及时监控、纠正偏差。

第二，激发员工工作积极性，实现全面绩效考核到个人，保持医院的良性发展。绩效管理最重要目标是提升医院的整体效益，通过加强对医院员工的绩效考核，使成本和工作量考核到个人，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异，鼓励多劳多得、节约增效，使医院员工实现对医院绩效价值观的认同，通过正确的价值引导使员工感觉到多劳多得、优劳优得，充分激发员工的工作积极性。

第三，最大化提升医院绩效产出、控制成本。通过医院管理目标的传导、落实、监控、反馈和激励，提升医护质量、降低成本消耗，使医院提高服务质量、降低均次费用，以提升医院在本地区的品牌影响力，过得长期发展的内生力量。

第四，实现绩效核算自动化。大数据时代对医院的信息化提出了更高要求，数据的时时监控和精细化核算都要求绩效自动化核算。通过数据集成平台自动采集工作量数据、收入、成本数据，系统根据指标权重、公式、考评规则等自动计算出指标考评分值，并在此基础上自动进行绩效计算，实现绩效核算过程的自动化。

三、绩效管理体系的构建

新时期绩效管理体系是一个绩效规划、绩效实施、绩效考核、绩效分配、绩效分析到绩效优化的全过程闭环管理。以青岛市三家医院为例，绩效体系构建时更多地从工作量、工作质量、岗位职责等方面完成综合考核，体现不同工作难度、风险程度和劳动强度的绩效贡献差异。

（一） 构建以工作量为基础，核算到个人的绩效管理体系

临床和护理的岗位考核应突出服务能力要求，工作量、医疗质量、医疗安全、患者满意等指标的权重应在考核体系中占主要比重，工作量的考核应体现诊治病种的难度和技术难度；医技岗位的考核应注重工作量、医疗质量与安全、成本控制、服务能力；管理岗位的考核应强调岗位职责、管理水平和为临床、医技科室服务的能力；后勤保障岗位的考核应强调岗位工作量、工作质量、服务满意度和为临床服务的保障能力。

全院医生、护士、医技、行政的绩效考核全面分离，绩效与工作量、医疗质量挂钩，真正体现临床工作量、服务质量和医疗技术价值。根据《国家对公立医院医疗费用控制的主要监测指标及说明》，优化收入结构，加大挂号、诊察、床位、治疗、手术和护理收入的奖励力度，减小检查和化验的奖励力度。

医师考评方式借鉴了哈佛大学的RBRVS相对价值比率理论，通过比较技术含量、风险程度、价值水平、工作繁简度、劳动时间等各种因素，并结合成本要素，形成医师绩效费制。由院长牵头、集合各专业人员之力、成立专门部门对9000余项收费项目进行分类与整合，将其划分成为手术、影像、检验、化验等几种不同类型，其中手术项目千差万别、类型也比较复杂，因而参照我国手术分级标准和各医院实情进行细分，每级手术都被赋予不同绩效费率，最终形成符合医院院情的绩效费率模式。

护理考评方式借鉴了英国学者的“护理时数”理论，由此反映不同护理单元在不同病种下治疗的难易程度、操作的难易程度、技术以及治疗的风险性，评价护理工作的工作强度和技术含量，即时间单价制。在护理类绩效以护理时数和工作量、可控成本为主要考核参数分配至护理病区后，各病区内部还要进行二次分配，原则是以护理质量、岗位、班次、患者满意度等因素为主，兼顾职称、年资。

医技的考评是复合式绩效考核。绩效考核因素可分为三大类，分别为RBRVS体系，时间单价制和用人费率制。

行政后勤人员的考评，用医疗平均奖一定比例作樾姓平均奖，也有的医院采用KPI指标法并引入较为先进的海氏三要素（即知识能力水平、解决问题能力和风险责任）评估法，聘请专业团队对行政后勤科室的岗位进行一次全面的改革――岗位分级。逐步推进行政后勤人员的考评改革，可以从办公、总务、微机耗材中选择某类耗材（不影响医院品牌和医疗安全的日常办公用品）进行试点，以科室为单位进行货币化测算，将经费按人头发放至科室，节余和超支都由科室自行承担，既可以节省采购、仓储、物流等成本，又可以激发科室节约成本的积极性。

（二）新绩效管理体系要坚持公益性同保持高效率并重

新绩效管理体系要将公益性放在首要位置，坚持公益性和保持高效率并重，将地区医疗卫生事业发展的要求层层分解，落实到医院，进而落实到科室和每一位员工身上。医务人员绩效考核与经济指标脱钩，加强对公益和内涵的考核引导。加大“人均费用控制”、“药占比”、“抗生素使用情况”、 “病种难度”等约束性指标在绩效考核指标中所占的权重，将目标管理（MBO）、平衡计分卡、有效激励理论、关键业绩指标（KPI）、360度绩效考核法等现代医院管理的理论和方法应用于绩效考核和绩效工资的体系设计，形成一整套科学合理的综合目标管理体系。

（三）完善信息化建设与数据采集

绩效管理牵涉HIS、PACS、检验系统、电子病历、成本系统、体检系统、物流系统、固定资产系统、人事系统等多个业务信息系统，信息化对接需要做好“三大标准、两大统一”的准备工作。三大标准包括医疗目录库、药品目录库、材料目录库（包括收费材料和不收费材料）；两大统一即统一科室编码和人员编码。

加强绩效系统与信息管理科、组织人事科、医务科等相关科室的合作，整合医院各个信息系统之间的接口，统一数据输出规格，规范各系统上报数据流程及数据采集方式，减少各信息系统间误差，后期由信息管理科专人维护绩效系统软件。

（四）全方位管控成本

在控制医药总费用的大环境下，建议建立以预算管理为主线，以成本、固定资产、物资管理为基础，以薪酬、绩效为杠杆的一体化管理模式，全方位管控成本，向精细化管理要效益。在总额预付的医保制度下，材料管理成为最大难点。建议：对于可计量可收费的消耗，采用实耗实销的二级库管理制度，按移库而非出库处理，实现医用材料尤其是高值耗材的申领、出库、使用、收费的全过程监管；对于不可收费和不可计量的消耗，依据变动成本率，进行定额管理，医院运营过程中许多不可收费的成本，更大的控制权在于护理人员，护士的工作到位可以有效地降低医院的成本消耗，因此在护理绩效中要体现对材料成本的着重管控。

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1、制定绩效计划

对于医院这种特殊的机构来说，绩效计划的制定与其他单位有着明显的区别。医院的绩效计划的制定要充分的考虑每个工作人员的学历、资历、业务水平、工作的时间以及患者的评价等诸多因素，在制定绩效计划的时候，需要将这些内容均写入绩效计划中。

2、改进绩效计划

在制定好绩效计划后，便可以将绩效计划投入实际的实施中，计划实施时开始对相应的内容进行记录。在计划的实施过程中，必然会收到很多方面的意见及建议，这时院方需要结合意见及实际情况对计划进行调整，只有边实行，边调整，才能保证绩效计划合乎医院的实际情况，取得应有的效果。

3、绩效的考核

施行绩效的考核就要求建立可行的考核制度，考核制度的建立依旧要从医务人员的基本情况和工作情况入手，在考虑多方面因素后公正客观的进行绩效考核。在这里需要指出的是，在进行绩效考核的过程中，不能仅仅以某一个方面作为重点考核对象，而是需要进行全方面的考核，尤其是对一些细节问题更是需要进行考核，只有这样才能真正的建立起医院的考核体系，也只有这样才能真正推动医院绩效管理的发展。

4、绩效的反馈

绩效的反馈是为了使绩效管理能够得到完善，绩效反馈要求得到医务人员及院方提供多方面的信息。医务人员要对绩效管理提出自己的意见或者建议，院方也要根据年度的工作总结来进行分析以获得反馈信息。在进行绩效反馈的过程中，需要对出现的问题进行及时的分析和整理。找出出现问题的根本所在，只有这样才能真正达到绩效反馈的目的。这也是绩效反馈的价值与意义所在。

二、医院绩效管理的激励措施所要考虑的问题

1、激励内容及方式的合理性

医院在施行绩效管理的激励措施时，需要考虑多方面的问题，激励内容及方式的合理性就是其中之一。要保障其合理性就必须要注意对于医务人员的激励内容是不能只考虑工作的时间及其基本的情况，更要考虑患者对其评价，患者的评价在很大的程度上是具有重要意义的，所谓医者，不仅要医人病，更要医人心。在采取激励的措施时，可采用奖金的激励方式。金钱的激励往往能够在最大程度上发挥人们的积极主动性。

2、绩效目标的合理性

在施行激励绩效管理模式时，除了注意激励内容和方式外对于绩效目标的制定也要格外的注意。因为绩效目标制定的是否合理关系到后续绩效管理实施的过程。制定绩效目标时，要注意目标因人而议，因职位而议，不可统一而论。只有这样才能在一定的程度上保证目标的合理，从而保证医务人员有较高的满意度。

3、组织信用的可靠性

一种管理模式的实施的成功与否，其决定因素不仅仅管理模式单方面，更包括组织的信用。在激励绩效管理中，就算激励内容和方式再吸引人，如果医务人员对于院方的信用持有怀疑，那么人们将不会看重激励绩效管理。院方此项管理模式的运用也就无法取得预期的效果。

4、缺乏对绩效管理是一个完整系统的认识

对于这点主要表现在医院简单的把绩效管理当作平时的绩效评估，这个现象在医院内部表现的非常明显。医院会做一些简单的评审表格和报表，没有对整个绩效管理进行仔细完整的分析和研究。这就意味着绩效管理的真正核心环节并没有在医院得到落实。那么医院的绩效管理工作也就不可能得到提高。从某种程度上来说，绩效评估是绩效管理一个重要的组成部分，如果只是简单的把绩效评估做好并不意味着把绩效管理做好，所以我们需要严格区分和对待，这样才能真正促进医院的发展和进步，给医院带来最好的绩效管理效益。完整的绩效管理是包括绩效计划、绩效考评、绩效分析、绩效沟通、绩效改进等方面的管理活动。

5、误认为绩效管理仅是人力资源部门的工作

这种现象几乎出现在各个企事业单位，他们都认为绩效管理跟只是人力资源部门的工作，与医院的其他部门没有一点关系。所以他们也就没有任何意愿和积极性去参与，事实上来说，绩效管理是一个综合性的管理，它设计到医院的每一个部门，甚至与每个人都有着十分密切的关系。只有医院的每个部门，所有员工一起积极协调配合，才能真正把医院的绩效管理工作做好。而人力资源管理部门在这个环节中起到的作用是进行积极的引导和组织，让所有单位和部分能够更好地团结协调在一起，真正把绩效管理工作做好。给医院带来真正的利益。最后需要指出的是，员工能否积极参与、配合和支持的程度才是绩效管理工作成败的关键。

三、医院绩效管理中所采取的激励措施

1、金钱奖励

在众多的激励措施中，金钱奖励的激励措施往往是促进工作人员积极性的最佳方式。当然金钱的激励措施在医院的绩效管理中同样也可以使用，在获得对于每一位医务人员的考核成绩后，可以根据其成绩，设立不同等级的奖励。对于部分工作认真负责的但是没能获得较好考核成绩的也进行一定的激励。这种金钱激励的措施在很大的程度上提高了人们的积极性，使得人们认识到工作中干好本职工作，赢得患者的认可的重要性。同时一定程度上还发挥了人们的能动性，使他们将工作真正的视为己任。这里需要指出的是，金钱奖励的根本目的不是物质刺激，而是在进行奖励的同时来进一步培养员工的创造性和工作态度。这样才能建设起高效绩效管理的氛围和环境。

2、将其纳为职称评定的参考依据

除了对医院绩效管理中表现突出的医务人员以金钱的激励措施以外，还可以采取职位的提升作为激励的措施。金钱固然具有吸引力，但是从某种程度上来说，金钱的奖励并不利于提高整个医疗队伍的整体水平，想要提升整个医疗队伍的水平，医院可以将医务人员的职位评定放入到绩效管理体系中，将绩效管理中各医务人员所取得考核成绩作为职称评定的重要参考依据。

四、医院绩效管理的激励措施存在的问题及其解决方案

医院在施行绩效管理的激励措施时会发现其中存在着许多的问题，一方面是措施本身存在的问题；另一方面是措施实施后所引发的问题。这些问题的存在对于绩效管理存在着阻碍作用。在就需要对这些问题进行具体的科学分析，让在此基础上来制定出科学的对策。以保证医院绩效管理的真正进步和发展。

1、激励措施使医务人员的工作目的发生改变

激励的存在本来就是两面性的，一方面，它激励了人们去做好工作；另一方面，它使得人们的工作目的发生改变，变得不再单纯的是为了服务于患者，而是为了获取那份激励，使医务人员的工作性质发生了改变，存在着负面作用。要想保证医务人员的工作目的及性质不发生改变，就必须要对绩效管理中的考核制度进行进一步的完善，对于医务人员获得激励后的工作状况及患者所反映的情况进行进一步的关注，只有这样才能保证激励的良性发展。

2、金钱激励遭到外界的质疑

作为服务性的单位，医院的一切事物都是面向社会的，因此社会的舆论对于医院来说十分重要的。就激励的方式来说金钱激励的方式虽然能够得到医务人员的赞可，但是也遭到社会的质疑，患者及社会上其他人员认为医生就应该是高尚的，用金钱作为奖励的方式无异于抹黑医生的形象。要想消除外界的质疑，一方面，医院要保证此项激励措施后医务人员的服务质量、患者的满意度不能下降；另一方面，医院还要增强社会各界人士尤其是患者对于该项措施的了解程度。

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1.2出发点存在问题，不能充分体现公益性在绩效管理的实际工作中，国内很多公立医院并没有将社会效益列入医院绩效管理考核的指标中来，仍将经济利益作为最大的影响指标，忽视了公立医院作为非营利性社会组织的公益性。大多数的公立医院仍将利益分配作为绩效管理的最主要出发点，仅关心绩效成绩的数量，注重利益的分配，却忽视了绩效的提升和改进，无法达到绩效管理的最终目的。由于出发点存在问题，忽略了公益性，导致现实生活中，医务人员滥开高价处方、滥用抗生素等现象屡见不鲜、屡禁不止。

1.3缺乏完整的绩效管理体系国内公立医院往往缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院内部各个部门往往只注重各自的工作效果，而忽略了部门之间、岗位之间、科室之间的合作与沟通。实际工作中，各部门应该从医院的整体战略目标和发展方向出发，不应该只关注本部门的指标和完成情况，在工作中应该注重与其他部门的相互合作、协调与配合。如果缺乏一个完整的绩效管理体系，公立医院的整体管理效率就会因各部门间的分工合作问题而大打折扣。

1.4公立医院绩效考核目标与实际脱节医院的管理者及行政职能部门在制定绩效目标时，往往忽略了与员工及被考核部门的沟通，认为员工只需执行任务，被考核部门只需完成考核指标，不需要参与到考核目标的制定过程中来。由于医院不重视被考核人员和部门的参与度，单方面制定绩效的考核目标，导致考核目标与实际脱节，容易滋生被考核人员和部门的不满情绪，难以充分调动员工的积极性和主动性，对公立医院绩效管理目标的实现产生不利的影响，不能达到优化提升管理的目的。

2对公立医院绩效管理的建议与对策

2.1深入贯彻并落实新医改的“公益性质”新医改对公立医院的改革提出了公益性的要求，而“公益性质”也是目前国家大力倡导的公立医院的自然属性。公立医院在进行绩效管理的同时，要明确其经营的目标和重点，注重公益性，切实提高医务工作者的工作效率。各级政府应加大对公立医院的资金投入和支持力度，也应明确公立医院所应承担的社会责任，明确资金投入重点，确保公立医院充分体现其社会公益性质，也要兼顾医院的长远发展规划。

2.2加强医院管理者及全体员工对绩效管理的认识绩效管理作为一项复杂的管理制度，具体实施中有很大难度，因此，必须加强管理者及员工对绩效管理的认识。医院管理者应带领员工积极学习绩效管理方面的相关知识，使每位员工都能充分认识并理解绩效管理的重要性及价值，促进正确绩效管理理念的树立，增强员工工作的积极性、主动性和创造性。

2.3建立科学、全面的适应公立医院发展的绩效管理系统随着医疗市场竞争的日趋激烈，对医院绩效管理在指标体系的建立、医疗质量的提高等方面都提出了更高要求。为建立科学、全面、有效的绩效管理体系，必须遵循系统管理和以人为本的管理理念，不能只强调定量的绩效考核，更要注重对质的考核，还要与全过程、全方位的管理质量相联系，将医院的战略目标和发展方向管理等基本内容始终贯穿于绩效管理中来。同时，绩效管理体系在建立过程中，要体现全民参与的原则，把医院所导向的绩效目标变为员工的自觉行为，方能实现医院的长远快速发展。

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边际贡献是对已有项目或资产进一步获利能力的一种考量，也是在增量不变的前提下，盘活存量创造的利益。按照考核对象的不同，边际贡献一般可分为单位边际贡献和全部边际贡献，其计算方法为：单位边际贡献=医疗服务项目收费单价－单项服务的变动成本全部边际贡献=全部医疗服务收入－全部的服务变动成本基于上述2个公式，在医疗服务行业特别是医院，根据设定的评价范围不同可以分别评价个别医疗服务项目、业务科室以及医院整体的边际贡献。显见，边际贡献就数值越大越好。在目前医疗服务价格调整相对滞后的情况下，对于医院内部科室的评价，其医疗服务应首先保证边际贡献不为负数，其次应考虑，科室整体医疗服务的边际贡献应尽量弥补科室应负担的固定成本，并仍有一定的结余。而在医疗行业特殊订价前提下，边际贡献保持正数是衡量能否提供医疗服务的底线。

（二）边际贡献的作用

医院成本核算采取的是全成本核算方式，成本中既包括变动成本也包括固定成本，而在科室成本管理过程中关键点在可控成本，而变动成本又是可控成本的关键，变动成本控制的高低，直接影响了边际利润的高低和科室的整体效益。在医院院级财务核算中，医疗服务诊疗项目边际利润首先是用来弥补医院所发生的固定成本总额，在弥补了所有固定成本后，如有盈余，就构成医院的收支结余。对科室核算在边际利润不为负的情况下，都可承担一部分固定成本，有可能出现以下三种情况：1.当科室提供医疗服务的边际贡献刚好等于所发生的固定成本总额时，科室营运状况只能保本，即做到不盈不亏，但已经做到了自己负担全部成本。2.当科室提供医疗服务的边际贡献小于所发生的固定成本总额时，科室营运状况就要发生亏损。3.当科室提供医疗服务的边际贡献大于所发生的固定成本总额时，科室营运状况将会盈利。因此，科室诊疗服务边际贡献的实质就是其在反映科室实现收入的同时，对可控成本控制的效果以及科室服务收入对所发生的固定成本的弥补能力，是衡量科室绩效较为恰当的指标之一。

二、边际贡献原理在医院绩效管理中的应用

随着市场化和医疗卫生体制改革的深化，医院上游供应商的商品服务价格已经放开，医院从市场上购买的各种医用材料、器械设备、水电消耗以及维修、维保服务等都要按照市场定价结算，在医疗服务成本明显上升和医疗服务价格与市场明显不匹配的前提下，医院深化改革、强化管理、苦练内功、降低医疗成本，使医院管理向精细化、绩效化管理迈进显得尤为重要。作为社会主要基础设施的医院，由于其基础设施高投入的现状使固定成本下降的空间很小，降低变动成本自然成为医院管理会计的主要目标。在目前部分医疗项目收费价格不足以补偿医院全成本的前提下，运用边际贡献原理考核医院内部业务科室成本更能被业务科室管理者接受。较之单纯以收入指标作为科室绩效与考核依据相比，以科室边际贡献作为科室考核依据维度更全、更为合理。

（一）以核算单元的边际贡献作为科室绩效奖金考核依据的优点

1.以边际贡献作为考核依据可以督促科室降低可控成本。在医院中某些重点学科在获得高额医疗服务收入的同时往往也占用了医院大量的资源，传统的考核只注重医疗收入，高收入的表象会掩盖其高额支出而造成的边际贡献率较低的事实。增强这类单位的成本意识，促进科室增收的同时降低不必要的开支，使用边际贡献原理会产生很好的考核效果。边际贡献率可以使科室真正意识到，创收的同时降低消耗才能给医院带来效益，也会使自己的考核结果更加优秀。2.鼓励、扶持低收入同时也是低成本且边际贡献大于零的科室业务依靠扩大服务量拉动科室边际贡献率上涨，调动科室工作积极性，促进科室主动开源，在增加科室乃至医院社会效益的同时带来更多的收益。3.运用边际贡献原理，帮助边际贡献为负值的科室合理量化工作量指标，调整业务范围和核心业务，收缩贡献位负值的业务，避免盲目扩大服务量而导致亏损加剧；同时促使科室分析原因，降低不合理的医疗消耗品资源占用，探索扭转边际贡献小于零的途径；提高现有资源使用效率，通过寻找新的经济增长点、引进人才、开发新兴服务项目等手段，促进科室实现边际贡献最大化，实现科室扭亏进而保证科室能够持续、稳定、健康发展。4.使用边际贡献作为绩效考核依据，对于提高医院经营管理水平具有重要的作用。众所周知，成本管理不是哪一个部门的事，需要全院各科室、各部门的参与。以边际贡献为考核依据，可以提示科领导、医生、护士关注收入的同时注重节约可控变动成本，提高节能降耗意识，通过避免浪费、降低变动成本、增加服务量，达到提高医院的经济效益的目的。进而让边际贡献大的科室得到实惠，使绩效激励机制更能体现公平、公正。

（二）边际贡献原理在科室绩效管理中应用实例

科室边际贡献=科室业务收入-变动成本科室边际贡献率=科室边际贡献/科室业务收入）×100%变动成本包括药品费、卫生材料费、人员绩效奖励等与收入成正比例变动的费用。边际贡献率越高，说明科室结余贡献越高，反之则越低，甚至成为亏损科室，对医院收益产生负面影响。通过对科室边际贡献的分析，可以掌握各科室收入贡献率的高低，为成本管理与绩效管理提供决策参考依据。013年该科室通过寻求新的业务增长点：新增恶性肿瘤治疗项目，手术例数较上年同期增高1564台，达到历年科室最高，其中重大手术例数增高拉动业务量增长，使科室边际收益大幅增加。以12月为例，科室收入增长44.07%，而边际贡献增长了83.89%，为医院弥补固定成本，进而实现总体收益增长做出了巨大贡献。以此作为绩效激励的依据，对这样的单位进行褒奖，势必会提高科室增收节支的积极性，促进科室走上经济良性运行的轨道。

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中图分类号：C939 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2010）12-255-01

为促进社区医院的健康发展，提高医院的服务质量，控制医疗费用，缓解群众看病难、看病贵的现状，宁夏银川市第三人民医院推行绩效管理模式，收到了良好效果。其做法可以为同类医院的改革起到抛砖引玉的作用。

一、社区医院的特点及管理面临的问题

随着医疗改革的不断深入，宁夏银川市第三人民医院作为试点转型为城市社区中心医院，转型后在服务人群、业务方向、执行政策等方面呈现出不同的特点，在管理上面临着一些新的问题。

1.社区医院的特点。

（1）以社区人口作为服务对象，以基础医疗、预防保健作为业务重点，使广大老百姓能够得到最起码的、最基本的医疗服务。

（2）执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，缓解老百姓看病贵的现状。

2.社区医院管理面临的问题。

（1）如何有效利用资源，创造良好的社会效益和经济效益。转型为社区医院后，地方财政加大了补偿力度，同时地方政府也期望这项“民心工程”能够产生良好的社会效益和经济效益，如何有效利用资源成为管理者面临主要问题之一。

（2）如何提高医疗服务质量，让老百姓放心满意。社区医院执行优惠的医疗收费标准和药品零利润，但许多老百姓对其医疗技术水平、服务质量并不放心，仍然不去社区医院就诊，从而无法真正解决“看病贵”的问题。

（3）如何调动医护人员工作热情，积极主动地为更多人提供优质服务。社区医务人员缺乏竞争意识，缺乏危机感，如何通过完善激励机制调动他们的工作积极性，也是管理者面临的主要问题。

针对以上问题，宁夏银川市第三人民医院推行绩效管理模式，初步取得了成效。

二、绩效管理模式分析

医院绩效管理是以科室成本核算为基础，与个人经济利益挂钩为工具，以综合指标为考核指标，以质量管理为控制手段，以社会效益、经济效益的同步发展为目标的医院科学管理的方法。

1.加强科室成本核算。进行科室成本核算是为了有效利用人力、物力、财力等资源，提高效率降低成本，也是为了将医院发展经营目标分解成明确的绩效指标，避免了工作无主次的局面。

科室成本核算的内容主要有收入、支出与结余。其中收入项目主要包括：床位费收入、护理费收入、诊疗费收入、治疗费收入、检查费收入、手术费收入、挂号费收入、救护费收入、其他费收入等（不含药品收入）；支出项目主要包括：人员支出（含工资、津补贴、加班费等），耗用卫生材料费（含一次性卫生材料费、医用卫生材料费、化学试剂费、氧气费等），领用总务材料费（含办公用品、劳保用品、清洁用品、印刷品、缝纫材料、水暖五金等），领用低值易耗品，固定资产折旧费、水费、电费、洗衣费、消毒费、维修费、专家会诊费等；结余是指科室收支相抵后的结余部分（包括盈余和亏损）。在计算科室收入时，根据各科室收入项目的风险大小、难易程度确定系数，对科室收入进行折算。以折算后的收入减科室各项支出作为科室结余。

2.优化绩效考核办法。绩效考核是医院绩效管理的重要组成部分，通过考核指标的量化分析，以检查绩效目标的执行情况，以便为职工福利分配、职务晋升、培训发展等管理活动提供重要依据。

绩效考核的主要内容包括：财务收支指标（科室收入和结余），业务量指标（门诊人次、住院人次、住院实际占用床日等），质量考核指标（医疗质量考核、护理质量考核、医生处方考核、药品管理考核），综合考核指标（物价收费执行情况考核、医德医风考核、安全生产考核、病人满意度考核、成本控制考核、执行力考核）。

医院对科室的绩效考核，在实施过程中，为了充分发挥科室自，调动科室人员的积极性，实行“院科两级考核”制度，即医院对科室进行考核，科室再对职工进行考核，科室考核除医院绩效考核各项目外，还增加了考勤等内容。

3.实行绩效工资奖惩制。绩效工资主要包括收支结余奖、工作量奖、考核奖。收支结余奖指按照科室收支结余和相应的系数计算发放的绩效工资；工作量奖指按照科室门诊、住院工作量与相应的工作量定额计算的绩效工资；考核奖指依照质量考核、综合指标考核兑现的绩效工资，如考核不达标则体现为罚款。

通过以上的绩效管理，各临床科室的业务量、工作质量和效率、病人满意度均有明显改善。

三、结语

社区医院管理引入绩效管理的理念，在很大程度上提升了管理的水平和效率，但在执行中还存在一些盲区有待进一步探索，诸如行政后勤科室的绩效管理因工作量不便量化而实施不力等。随着医院绩效管理实践的不断深入，我们对绩效管理的理解会越来越深刻，这无疑会推动医院绩效管理的实施与完善，使绩效管理真正为社区医院的良性发展推波助澜。

参考文献：

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0引言

“全成本核算”是医院财务管理中的一项重要组成部分。在医疗卫生机构间竞争日趋激烈的今天，国内许多医院都将面临着增加收益、降低成本的压力。因而，以院、科两级为对象的全成本核算逐步成为医院奖金核算制度的主流[1]。不可否认，在政府财政补贴减少，医疗机构必须逐步达成自收自支的情况下，“全成本核算”在明晰医院、科室收入和成本结构，督促医护人员开源节流，促进医院可持续发展方面起到了不可忽视的作用。但“全成本核算”毕竟只是医院财务管理核算方式中的一种，单纯的将全成本核算看作各个临床科室绩效奖金的核算的依据，并以此视为医院的绩效管理模式就显得太过片面了。下面结合实际分析全成本核算绩效奖金制度给医院绩效管理带来的主要问题，以供参考。

1以“收入/成本”为基准的单纯经济指标难以体现医院人力资源管理的“权责相符”原则

工作职责的不同决定了医院对不同岗位医护人员绩效评价指标考核的差异。但在目前的医院绩效奖金核算中，国内医院普遍所采用的是院、科两级的全成本核算奖金方法并结合医疗质量考核指标对整个临床科室中所有医护人员（包括科室内的医师、护理、技术员）进行考核。如果我们将医院绩效奖金核算的整个过程分为奖金计算和奖金分配两个过程，我们就不难看出全成本奖金核算决定各临床科室奖金数额的指标无非两个：其一是该科室当月的总体收入；其二是该科室当月所有的成本消耗。虽然一些医院有在绩效奖金分配过程中有通过一些医疗质量及工作量指标对科室医护人员完成工作情况进行了考核。但奖金计算上的大而一统很难体现医疗卫生事业不同岗位人员工作性质上的差异，奖金的激励效果也会大受影响。

2“经济价值”和“工作本身价值”概念界定混淆

举例而言，药剂科药剂师的岗位职责是遵循医师处方为患者配伍药品，并对医师处方的用药禁忌进行监督和指导，同时为使用药品的病患提供相关专业的咨询和指导。药品的种类和品牌繁多，不同的药品种类及同种药品不同品牌的售价不一，医院在销售不同药品时所产生的经济价值也各不相同。但无论如何，药剂师并非这些药品的直接生产者也并非药品价值和价格的决定者。试想一下，药剂师在药房配伍同体积、同重量，但价格分别分100元和10元的两种药品。这两个动作由于在所选药品价格上的差异为医院带来了不同的经济效益，而对执业药师本人来说这两个动作所需付出的劳动却无差别，两个配药动作的“工作本身价值”完全一致。如果我们用全成本核算的绩效奖金方式来为药剂科核算奖金，那么同样的配药、咨询及用药监督工作就会因药品销售价格的不同而扭曲药事服务实际的劳动投入和产出，而这明显与绩效奖金的公平公正原则相违背。与药剂师劳动投入和产出相关性较高的应该是药品的处方量，医师所开出的药品处方越多，药剂师的配伍、咨询和监督工作也就越频繁，劳动付出自然也越多，而这些都与药品销售价格关系不大。因而比较起全成本核算，依据药剂科普通药品处方量及毒、麻醉、精神类药品处方量的多少来评核药剂科的工作，进而核算其绩效奖金则更显合理性。

3全成本核算的绩效奖金核算公式中扣除科室消耗成本，并不意味着医院成本的有效管控

由于医疗卫生机构医、护、技、行政、后勤等具体岗位分工的不同，对于临床科室而言并非医院经营所消耗的所有成本都具有直接管控的能力，那么在科室绩效奖金核算中扣除科室不能管控的成本对医院的绩效管理没有任何意义。医院有效的成本控制范围实际是指对医护人员可控成本中的不直接向病人收费耗材项目的管控。将这部分耗材100%的交给临床科室管理，并与工作量奖金直接挂钩，才能起到更好地降低医疗成本管理效果。

4奖金二次分配方案缺乏依据，多流于形式，无法有效落实并考核到个人

科室奖金二次分配过程当中，科主任无法依据创造经济价值的差异将科室总奖金划分到医、护、技等各个临床岗位，更无法依据个人所创造的经济效益的大小将奖金分配到个人。难以用个人的医疗收入和支出作为奖金二次分配的依据，这是产生奖金分配难题的根源。解决奖金分配问题的关键在于将单纯的奖金经济核算变更为以不同岗位医护工作者劳动投入产出为基础的工作量核算。其意义在于我们可以通过统计医师手术台数，手术类别，穿刺治疗等不同医疗处置项目完成量；护理照护病人数量、治疗班、总务班、大夜班、小夜班次数；技术员拍片数、标本取样制片量、检验检查病人量等不同的工作量核算绩效奖金，并以此作为进行绩效奖金二次分配的标准和依据。

5全成本核算对医院各临床科室追求“短期效益”的诱导作用

全成本核算的绩效奖金制度优点在于督促临床科室重视创造收入和节约成本，对各个临床科室专科的风险性、技术含量及劳动强度的体现却不甚明显。医疗卫生事业是一个讲求创新，注重研发的领域，而任何新技术和新设备从投入研究—临床实验—推广使用—创造效益都是一个漫长的、高风险、高投入的过程。全成本由于其自身核算基础的限制，单纯的经济指标几乎难以起到鼓励临床科室承担起发展新技术所需的高成本及高风险作用，许多科室唯恐新技术的投入和使用会对短期奖金核算造成影响，这种诱导势必会对医疗技术的长期发展产生不利影响。总之，随着医院不断发展的需要，单纯地以院、科两级的“收入”、“成本”、“奖金核算率”等经济指标来衡量医师、护理、技师各个临床岗位不同的劳动价值，显得过于笼统和模糊。现代医院管理日益强调集约化和精细化，作为人力资源管理中重要一环的绩效奖金核算制度也必须更快地适应国内外全新的医疗卫生环境和形势，以永葆医疗卫生事业的可持续发展！

篇（9）

随着我国经济体制转轨步伐的加快，为了构健和谐社会，切实解决群众“看病难，看病贵”问题，深化医药卫生体制改革不断深入。药品价格体系采用“顺加作价，差别差率”政策，差率明显降低，医疗服务价格大幅调整，医疗行业竞争更加激烈。在严峻的市场挑战下，医院作为医药卫生事业重要组成部分，应主动顺应时代潮流，铸造新的优势，加强医院成本核算，做好绩效评价和成本管理，成为提高自身竞争力的重要手段。

一、 医院成本管理的现状分析

加强医院成本管理，实行成本核算，即用低廉的费用提供优质的医疗服务，摆正医院，职工与患者之间的利益关系，处理好医院的经济效益和社会效益的相互关系，把维护职工正当、合理的经济利益建立在维护医院利益和患者的基础之上。当前而言，医院现行的成本管理尚未全方位、多层次地展开，成本核算只是财务核算的延伸，是以财务管理为依据的。在不增加过多改革成本的前提下搞好成本核算，来弥补当前财务管理的不足。

出现上述状况的原因在于：医院管理层对成本管理的作用认识不够、成本意识不强；单纯追求业务增长效益，曲解成本核算；我国仍未建立更高层次的医院成本会计制度和医疗服务成本核算体系。具体说来，医院成本管理存在的主要问题分别为：

（一）管理层重视不够

目前大多数医疗单位仍处于传统的经验型管理，领导者注重医疗业务的增长，注重医疗业绩的增长，在工作中没有成本控制的意识，缺乏严格的成本管理制度和科学的成本管理办法。成本管理无章可循和有章不循的现象较为突出，会计成本控制制度的基础十分薄弱。遇到具体的成本核算问题，也不按规定程序办理，使成本控制制度失去了应有的严肃性。即使建立了内部控制制度，也只是制定些书面的文件，领导不重视，操作起来很难落实。加之组织机构和人员素质等控制环境方面的原因，造成了成本控制制度执行起来力度不够，在工作流程中产生漏洞，直接造成单位经济损失。

（二）对成本核算的认识不全面

遇到具体的成本核算问题，多数人也只是停留时在财务核算层面，单纯的以账算帐，而没有从管理上对成本进行控制。成本核算只是行政、业务管理在财务上的反映，基础在于行政、业务管理管理水平。对行政、业务管理能够进行科学的组织、合理的安排，成本核算的结果就低，反之就高。这就要求要有成本意识，要严格控制业务费用和管理费用的增长。严格控制业务费用和管理费用的增长，可以促使医院加大内部管理力度，提高市场竞争能力，使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，可以充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。

（三）成本管理方法体系不规范

加强医院成本管理，严格实行成本核算程序，可以避免决策失误而给医院带来的损失，提高医院的经济效益。但现在很多医院领导还是很致力于追求经营业绩，往往忽视了对相应的管理水平的提高和对后勤行政部门的监管。造成医疗水平和经营业绩上去了，内勤部分还是很严重的滞后，从而必然导致工作成本和财务成本的增加。医院的采购、保管、服务、收入、财务等管理环节出现的问题，几乎都与成本管理方法体系不规范有关。于是，成本管理方法体系规范化，显得尤为重要。医院的领导及财务核算人员，要从全行业或各个科室的管理方式、财务核算方法、物资及药品的进货渠道、医院对医务人员的工资管理方法等全方位入手。制定科学、合理的规章制度和严格的监督制度。使医院全体员工真正树立起成本意识、效益意识，充分挖掘医院人、财、物的潜力，使医院有限的资源得到最有效的利用。

二、绩效评估的方法与原则

（一）医院绩效评估的方法

医院绩效评估可以根据需要和可能采取多种方法， 及时地了解职工和部门的工作状态情况，绩效评估一般根据具体情况的需要可以采取月评、季评、半年评和年度评估的方法，以使医院和员工能及时了解情况进展，得到有效反馈为原则，而且反馈越及时越好。实际工作中由于评估带来的一定的评估成本，因此对一些简单指标可以采取图标进度法和职工自评的方法进行。从管理者的角度上医院经常采用的办法有以下几种，即调查法、问卷调查法、统计资料分析法和专家访谈咨询法等研究方法。绩效评价的基本内容包括工作数量、工作质量、满意度、经济效益、改进和创新等内容。绩效评估要考虑其相关因素，与工作相关的标准、业绩期望值、标准化、合格的评估、公开交流及让员工了解评价的结果。

（二）医院绩效评估的原则

1、开放性原则：让被考评者了解考核的程序、方法和时间等，提高透明度。

2、客观性原则：绩效管理要做到以事实为依据进行评价与考核，对员工和科室及部门的任何评价应有事实根据，避免主管臆断和个人情感因素的影响。

3、常规性原则：绩效评估是管理者的日常工作，对下级做出正确的评估是管理者重要的管理工作内容，绩效管理的工作必须成为常规性的管理工作。

4、发展性原则：通过约束与竞争促进个人、科室和部门的发展，因此通过个体绩效的改善，提高医院的整体绩效。

5、及时沟通原则：在整个绩效评估过程中，考核者与被考核双方要开诚布公地进行沟通与交流，评估结果要及时反馈给被评估者，肯定成绩，解决被考评者工作中存在的问题和不足。

三、绩效评估的开展要点及重要作用

绩效是指工作所达到的结果，在追求该结果的过程中须进行管理即绩效管理。而绩效评估仅仅是绩效管理过程中一个重要组成部分，它与绩效目标的确定、绩效辅导、绩效反馈和应用等一同构成绩效管理系统的整个过程。

（一）绩效评估的开展要点

1、评估方法要科学合理

医院绩效评估要取得理想的效果，就要有科学、合理的技术方法，因地制宜地采用适合医院和医务人员思想理念的评估方法。在改善医院经营业绩、培养优秀人才、激励员工等方面的重要性。要对个人、科室工作量的多少，工作水平的高低，以及工作后所得到的报酬和患者满意度等方面进行全面系统的评估。只有建立全面、客观、科学、公平、公正、公开的绩效评估系统，才能使医院步入科学化、规范化和标准化的轨道。

2、评估方法要符合本院的实际情况

医院应以各自情况确定绩效评估系统，以提高医疗质量、降低成本为核心。将医疗质量、护理质量、工作量及经济指标、科研教学、患者满意度、劳动纪律、环境卫生等储方面进行全面系统的考核评估。公开交流及让职工了解评价的结果，评估结果与绩效工资挂钩。

（二）绩效评估对成本管理和成本核算的促进作用

科学引进绩效考核对增强医院财经精细管理水平提供辅助决策依据，对强化成本管理意识起到积极促进作用。

1、规范成本管理

成本核算是医院在提供医疗服务过程中，将消耗的各种材料和劳动报酬，以及其他成本项目进行核算，真实地反映医院发生成本。这就要求医院建立规范的成本管理制度，按“医院会计制度”、“医院财务管理办法”的有关规定和要求进行，全面、真实、序时地反映成本的实际情况。成本核算人员要有高度的责任感，对发生的经济业务要及时记录、核算，对库存物资定期盘点，完善各种原始记录，健全验收、领发、盘存制度。确保各种资产数据的真实，做到账账相符、账证相符、账实相符。

2、强化成本控制

医院的成本控制是由医院全体成员完成的，领导和员工要有强烈的成本控制意识，自觉加强经济管理，节约开支，减少浪费，主动遵守经济管理制度，积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点。对药品、医疗设备、卫生器材等采购公开招标制，从而减低成本。

篇（10）

绩效管理是医院日常事务运行管理中的重要内容之一。在新的医疗改革背景下，作为医院管理者，应充分了解医院日常管理的战略目标，加强对医院的绩效管理，有效提升医院工作者的工作绩效，发挥新绩效管理模式的激励作用，以激发员工的工作积极性，进而为医院健康、稳定的发展奠定良好的基础[1]。

一、我国公立医院绩效管理模式存在的问题

(一)薪酬体系存在的问题

目前，国内大多数公立医院，其内部的薪酬体系多少都存在部分问题，且其中多大部分问题均是应管理者对医务工作人员的主体地位与利益的认知不足所造成，因而难以调动相关工作人员的工作积极性，这对医院的整体绩效将造成严重的影响。

(二)绩效管理系统稳定性较差

完善的医院绩效管理体系无论是理论或技术方面都应能为医院的绩效管理工作提供可靠的支撑与依靠。然而就目前我国大多数公立医院的现状而言，其所拥有的绩效管理系统，均不具备良好的稳定性，价值缺乏现代先进的绩效管理技术，致使医院管理者往往无法从系统中获取真实、全面且有效的绩效数据，最终导致医院管理者所提出的绩效管理方案或规划缺乏一定的合理性。

(三)缺乏有效的绩效激励机制

目前，国内许多公立医院虽有与自身实际情况相适应的绩效管理制度与系统，但却缺乏相应的绩效管理机制，从而致使这些公立医院的绩效管理工作在规范性方面仍存许多问题，加之缺乏科学管理理论的指引，使得医院内部过度消耗的现象时有发生，以至于医院的绩效分配与绩效激励的落实工作更是无从谈起，这不仅对公立医院的整体绩效管理效率造成了极大影响，更不利于激发医院医务工作人员整体的工作积极性。对此，作为医院管理者，应积极建设科学、完善的绩效管理机制，确保医院的可持续发展[2]。

二、新医改背景下公立医院绩效管理模式建立途径

(一)建立合理的薪酬体系

薪酬体系是医院绩效管理体系中的重要组成部分，唯有建立完善且合理的薪酬体系，才能切实提升医院内部绩效管理的有效性，并能通过薪酬体系来激发相关医务工作人员的工作积极性。在新医改中也明确指出：“在划分医院工作人员薪酬等级的同时也应注重对医院工作人员的薪酬绩效管理”。而要确保医院薪酬绩效管理的合理性，首先便需建立合理的薪酬体系，在规范医院相关工作人员的日常行为同时促使相关工作人员树立正确的工作态度。如将员工技能与之绩效相挂钩，在高薪的利诱下促使相关医务人员不断学习与创新，从而提升医院的整体专业水平。再如，针对优秀员工或对医院有突出贡献的医务人员，可设置单独的薪酬奖励环节，这样便能够在提升工作人员工作积极性的同时让新的薪酬管理体系更加人性化。

(二)采用平衡计分法

所谓平衡计分法，其实质是一种能可将医院的组织战略转化为可操作的衡量指标或目标值的一种新型绩效管理方法。将之运用于医院的绩效管理工作中，不仅能帮助医院更好的完成预期目标，并能促进医院各项经济活动的有序开展。此外，采用平衡计分法，还能量化医院各科室的绩效考核指标，从而有效提升医院的管理水平，充分体现医院公益性的特点。这样不仅能够满足新医改的客观要求，而且更是我国公立医院改革绩效管理模式的重要方向与手段。

(三)做好绩效考核信息技术研究

随着我国社会的不断进步，计算机技术也得到了长足的发展。而作为国家公立医院，应充分重视现代计算机技术的应用，尤其是针对医院内部的绩效考核工作，在计算机技术的支持下，不仅能有效提升医院预算绩效管理质量，还能提高医院内部管理的技术含量。对此，作为医院管理者，首先应重视对专业绩效核算软件的利用，并根据医院的实际情况积极开展对计算机绩效核算软件的开发工作。其次，建立绩效管理网络，充分发挥网络信息技术的优势，建立基于网络的预算绩效管理系统，实现网络自动汇总、提取、分析考核数据等。当然，值得注意的是，在高科技的技术产品都只能将其作为辅助绩效管理工作的工具。其中，具体的考核工作应有效结合实践因素，从而确保医院预算管理工作的顺利完成。

(四)建立健全内部绩效激励机制

现代社会，无论企业或单位，其在管理过程中，将应遵循“以人为本”的管理原则，医院自然也不例外，唯有在管理过程中加入更多的人文关怀，才能最大限度的提升员工的工作动力[3]。对此，作为医院管理者，应积极建立完善的内部绩效激励机制，并始终坚持“以人为本”的管理原则，以员工的根本利益为出发点，尊重每一位员工的主体地位，合理的将医院利益与员工的绩效指标相挂钩，充分凸显医院的人文关怀，最大限度调动员工的工作积极性。

三、结论

总之，随着新一轮医疗改革的不断深入，作为公立医院唯有不断完善自身的发展指标，解决传统绩效考核模式中的不合理之处，才能满足新医改的要求。此外，医院作为国家公益性的事业单位，其在采用企业化管理模式的同时还应承担相应的社会责任，如此才能有效推动我国医疗事业的有序发展。

作者:郭熠 单位:大悟县人民医院

参考文献：

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中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0173-02

一、前言

随着我国事改企改革与医疗卫生体系改革的进行，医院财务绩效管理已经成为各大医院普遍关注的对象。我国医院财务绩效管理工作启动较晚、目前仍存在较多问题。

二、医院财务绩效管理的目标

医院绩效管理涵盖了医院人事、财务、采购、诊疗服务等多方面的绩效考核和管理，是从上自下涉及到从医院院长、科室主任、部门职工等所有工作人员的工作。大部分医院的绩效考核和管理通常都会针对科室或部门，采用目标责任制、科室核算为主。其中财务绩效作为衡量医院经济收益和内容管理最重要的工作之一，应该进行重点关注。财务绩效管理的主要内容包括，财务绩效计划、绩效服务、绩效评价及绩效反馈。从医院财务绩效管理的目标来看，其最终目标是为了实现医院价值的最大化，从具体财务工作来看就是达到财务工作人员的工作绩效最优。医院作为社会公共事业机构的一部分，既需要为提供良好的社会保障服务，还需要符合自身的经济效益。因此，在医院实施财务绩效管理，既可以帮助医院优化内部资源、降低运营成本，又可以促进医院整体管理水平的提升。

三、医院财务绩效管理的主要挑战

（一）财务绩效管理体制不健全

国内大部分医院在人员绩效管理体制方面管理经验较为丰富，但在财务绩效管理方面，存在着绩效管理制度缺失、绩效管理制度和规范实践性差等问题，许多医院甚至都没有设立任何跟财务绩效管理相关的规定。另一方面，就医院所采用的会计核算制度来看，大部分医院只是进行了简单的成本核算，都没有建立健全的核算体制，并且财务核算跟医院提供诊疗服务的科室是完全分开的。基于以上两点现状所导致的医院财务管理方面财务账目混乱、成本摊销不明、自买自保等现象严重。

（二）财务人员素质良莠不齐

由于历史原因问题，我们早期医院财务人员都是有医生家属构成，因此尽管事改企和医疗改革这么多年以来，还有不少这类型的员工在负责财务工作；另一方面，在医院财务实行电算化以后，不少财务人员并不具备相应的知识和学习能力，因此在账目处理技能方面还非常缺乏，并不具备财务绩效管理的能力。此外，国内的一些中小医院，由于财务人员都是老板任人唯亲的结果，财务与会计由一人担任的现象也是非严重，因此更谈不上财务绩效管理了。

（三）医院财务管理和监管模式僵化

在市场经济的大前提下，医院运作日以市场化，医院所面临的经营与财务风险日益上升，医院在财务管理方面的问题也日益增多，主要包括：没有完善的财务控制体系、过于侧重事后控制、没有全面的经济合同管理制度、财务绩效考核的奖惩不明等。此外，我国医院属于院长高度集权化的管理模式，医院财务部门在医院的定位仅是后台支撑部门之一，由于管理层对于财务绩效管理定位不明所造成的财务绩效管理缺失问题较为严重，从而导致医院会计信息准确性较差、绩效管理混乱。

（四）缺乏科学的财务绩效评估体系和指标

由于对医院财务绩效管理工作的忽视，医院整体行业都没有非常科学和明确的财务绩效评估体系和指标来支撑财务绩效管理工作。国有的大型医院，由于接受财政拨款，不太过于关注财务指标，通常对于医疗服务指标较为看重，如病人满意度等，从而使得财务绩效管理在公立医院推行较为困难；民营中小医院则与之相反，过于看重财务指标，且没有专业的分析方法、人才等。此外，由于医院各个科室部门之间的业务差异性加大，没有办法参照统一的财务绩效考核来进行，需要针对性的去设立一套财务绩效评估体系、若干套指标的难度较大，并且在同一家医院推行多套财务绩效管理评价指标容易造成内部员工冲突，对医院长期稳定发展也有害。

四、医院绩效管理的优化策略

（一）提升医院管理层对于财务绩效管理认知度

强调财务绩效管理对于医院长期发展所带来的好处和优势，帮助医院管理层及各部门员工，尤其是财务相关工作人员改善对于财务绩效管理的认识，建设共同管理、共同监督的财务绩效管理环境与氛围。此外，还需要加强财务绩效管理相关工作人员专业知识的培训与教育，提升相关工作人员专业素养和职业技能，这样才能从根本上保障医院财务绩效管理的有

效性。

（二）建立科学的财务绩效评估体系和指标

财务绩效评估是衡量医院经营成果的重要环节，建立科学的财务绩效评估体系和指标，不仅对于推进和优化财务绩效管理工作有益，对于医院未来经营战略都大有裨益。医院在进行财务绩效考核指标选择时，需要重点考虑可量化及操作性的指标，比如反映经济效益的指标，如收入成本率、业务收入结余率、净资产结余率等及存货周转率、流动资产周转率等反应资产运营指标。

（三）设立预算编制体系

大部分医院目前都没有专门的预算编制体系，往往依托于各科室自行报预算、财务部门汇总、报院长及相关主管单位审批的模式。如希望良好的推行财务绩效管理，设立专门的预算编制机构、预算编制人员是基础和前提。医院可在管理层层面成立负责预算编制的管理委员会，又分管财务的副院长进行管理，并且接受各个科室及院长的监督。这个委员会主要负责确定预算编著制度、各部门财务预算编制工作人员培训、相关后期审查工作等。在设立预算编制体系后，医院需要从上自下去推行，在各科室和部门建立完整的工作记录和考核系统，并实时将预算目录与实际发生目录进行对比分析，如发现问题就及时通报相关科室和部门员工，并采取措施。

（四）重视预算绩效管理的事后评价制度

在医院各科室和部门都进行财务绩效管理后，应该重视事后评价制度，在各科室和部门进行季度财务绩效考核、半年度财务绩效考核及年终财务绩效考核时奖惩分明。

五、总结

总而言之，医院财务预算管理既是医疗卫生体系改革的重点工作内容和方向，也是医院优化自身资源配置、实现经济效益最大化的有效途径，医院应充分重视财务绩效管理，并明确财务绩效管理工作重心和优化财务绩效管理内容。

参考文献

[1] 裴芬.医院财务绩效管理存在的问题及解决措施[J].金融经济，2009，（6）：172-173.