精益化管理论文大全11篇

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2电网工作思路

随着广东电网公司生产管理理念的不断深化，强化了生产管理全过程控制，东莞供电局采用安全生产管理信息系统为生产管理的最主要平台，生产人员的每一项业务都可以在生产管理系统上查询到，即生产人员的业务量可以从生产管理系统中得到完整、可靠的数据支持，并且数据比较完整和规范，利于后续统计处理。需要评价生产人员的业绩情况，另一个很重要的环节就是要确定业务量的统计原则。每一项工作的难度、重要性、所费时间都不同，所以每一项工作在作业务量统计的时候应当有不同的权重，所以制定一套科学合理的业务量统计原则，是保证生产人员业绩评价公平公正的前提。评价生产人员的业务情况，除了要评价“量”以外，还要评价“质”。为了确保生产人员的工作质量，业绩评价需要增加民主测评环节，让上级、同事对自己的工作质量进行评价，确保业绩评价更加具有实际意义。

3开发与应用

3.1制定统计原则

根据各个专业的实际情况，列出该专业的主要业务内容，通过讨论和民主程序，确定每一项业务的统计方法和权重。变电运行专业的统计原则如表1所示。

3.2系统开发与应用

电网精益化绩效管理系统主要包括业务考核端、数据库服务器、业务审阅端三个部分（如图1）。图1精益化绩效管理系统构成图2业务考核端界面业务考核端由Excel的VBA编写完成，其界面如图2所示。考核端主要是通过关键字搜索，将从生产管理系统导出的生产计划表、工作票统计表、操作票统计表的数据导入到业务量统计软件中，然后通过所定制的统计原则，计算出业务量，再结合民主测评的结果最终得出生产员工的业绩评价分数。业绩评价分数结果出来后，生产人员通过网络将结果上传到业务审阅端，相应的数据存于SQLSever数据库中，部门绩效管理人员通过业务审阅端审阅上报的数据（如图3），以确保数据的合理性。

3.3系统使用的注意事项

（1）统计原则的制定要科学合理。统计原则是业务考核端业务量统计的核心，如果统计原则设置得不科学，各项工作任务的权重不合理，就会直接导致最后的业务量评价结果不公平，使业绩评价失去公信力；（2）所有的工作都必须录入生产管理系统。业务考核端的数据来源是生产管理系统的数据，为了确保业务量统计不出现遗漏，某些临时性的工作，例如抢修、临时的文案工作等，都应该录入到生产系统中，否则会导致统计结果不准确；（3）录入生产管理系统的生产计划必须规范，同时满足业务考核端的关键字匹配原则。因为在统计数据时，业务考核端是通过抽取关键字来匹配公式进行计算，加入关键字不正确，就会导致统计结果不准确。

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2基于精细化管理建设后勤文化的必要性

首先，医院在运营中实行精细化管理能较好地迎合现代企事业单位的管理模式，在为医院管理注入了新活力的同时，也带来了全新的管理方法。医院后勤部门是医院的主要管理部门之一，精细化的管理方式必然使医院后勤工作抛弃原有的粗放式管理，同时促进其工作不断细化，继而提高后勤部门工作质量。其次，后勤工作具有极强的服务性，因此后勤人员必须具备较强的服务意识，拥有良好的服务品质，要做到这点不仅需要良好的职业道德，同样也需要正确后勤文化的督促。而精细化管理的准则在于“精、准、细、严”四个字，这无形之中就为医院的后勤文化建设制定了目标，在四字准则的督导下后勤部门必然形成良好的工作与文化氛围，使后勤人员时刻本着“天下大事、必作于细”的工作态度，精确、细致、严格、高效地完成自身任务，促进后勤工作与文化建设工作的同步提高。

3精细化管理下医院后勤文化建设的方法

3.1引入“以人为本”理念

精细化管理工作与后勤文化建设工作的主体都是人，要使两项工作有效地结合在一起，达到共同提高，就必须充分利用二者的共通之处，引入“以人为本”的概念。具体而言，就是要充分掌握后勤部门的人员成分以及人员素质程度，然后根据实际的用工情况有针对性地加强工作力度，提高工作质量，并逐步推行正确的工作观念。从我国医院后勤部门目前的普遍情况来看，医院后勤工作人员仍然存在着“正式工”与“劳务工”的区分，这在一定程度上直接影响了一部分人的工作积极性，“劳务工”由于长期处于编外位置，工作上难免出现懈怠，而“正式工”也因缺乏危机感而放松了自身的继续学习。这就直接导致了后勤部门工作人员综合素质较低、人员流动性大以及自主学习意识差等问题的产生。而“以人为本”的管理理念就是要将两种雇佣体制下的人员“平等化”，在部门内部实行人员“滚动制”，并定期对在编人员进行考核，让积极进取、工作能力显著的“劳务工”能够有升级为“正式工”的机会，而“正式工”如果无法通过考核则进入“考察期”，工作在一段时间内没有进步就被取消编制，成为编外人员。这种方法极大地弘扬了公平的用人机制，能够有效地调动部门内部员工的工作积极性，强化工作效率和质量。部门员工为了各自的发展会不断进行自我学习以求完成自我能力素质的提高，同时也因为公平的用人机制使得员工能够更为认真地做好本职工作。这样随着员工个人工作能力与工作质量的不断提升，后勤部门的文化建设必然得到良好的推进，而精细化管理也会在实际工作中显露出应有的作用。

3.2确立后勤文化建设核心

文化的建设需要围绕某种精神或价值观念进行，并以此作为文化建设的核心，而医院后勤工作文化建设的核心就是“团队精神”。医院的后勤部门员工共同构成了一个协作团体，为了使团体的力量得到最大限度的发挥，就必须使员工的主要思想、价值观乃至智慧相互统一并融合到一起，让员工们在共同的工作中形成良好的协作精神和服务精神，彻底摒弃“个人主义”，建立团体荣誉感。同时，医院后勤工作同时也是一项具有较高专业性和技术性的工作，所以推进后勤文化建设的工作必须建立在精细化管理之上。只有当工作人员掌握了先进的工作技术和管理手段，才能提高后勤工作的针对性，继而提升整个后勤部门的运营能力，并使文化建设工作落到实处，发挥后勤文化建设的作用。所以，后勤文化建设不单单是员工思想以及部门内部积极良好工作氛围的打造，该项工作还必须立足于精细化管理的基础之上，切实地提高人员的业务水平和部门的服务质量。这样才能真正提高后勤部门在整个医院营运中的地位，建立良好的部门形象，同时促进文化建设工作的有效开展。

3.3创建良好的后勤工作制度

制度的构建是精细化管理的主要任务目标。因为任何工作的开展都需要有相应的制度作为保障，科学合理的制度不仅能够始终对各项工作的发展方向作出有效监督，同时还能够切实地反映出单位的实际需求，使各部门的工作能够落到实处。由此可见，医院后勤制度必须始终与医院的实际发展要求保持一致，并在实践中不断进行更新和改进。只有这样才能对后勤工作起到监督与促进作用，使部门的文化建设与精细化管理相呼应。医院的后勤部门直接为医院的临床工作提供支持，并为患者提供良好的服务，因此后勤工作的顺利进行对医院的整体运作能够起到直接的推动作用。在长期的后勤工作实践当中，后勤部门为了更好地服务于医院就必须在以往经验的基础上不断改善工作流程、细化工作内容，不断适应新的发展环境、解决新问题。而为了做到这一点，后勤工作人员就必须养成“勇于创新、积极思考、主动作为、乐于服务”的工作态度，并以此建立起合理的后勤制度。由此，后勤工作便进入了一个良性循环，制度的完善促进了文化建设的进程，而文化建设的推进又促进了制度的不断改革。这也是精细化管理与后勤文化建设和谐发展的最好例证。

3.4构建良好的培训机制

良好培训机制的构建是巩固后勤部门文化构建成果，确保在精细化管理基础上建立起的后勤文化始终保持活力、为医院后勤部门的实际工作提供支持的关键所在。随着医疗事业的发展，医院的需求以及后勤部门的工作决不会一成不变，因而后勤工作在确保技术手段能够始终跟上医院发展的同时，文化建设也要随时更新，只有这样才能为具体的工作实践提供正确的思想指导和精神动力。基于此，后勤部门就必须根据医院发展需求制定出合理的培训计划，对后勤工作人员实行上岗培训与岗内再培训，定期考核员工的业务能力，让员工的业务水平乃至思想境界得到更新和升级，这也是确保后勤部门工作活力的关键所在。

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一些医院图书馆虽然有着丰富的书籍或者是电子信息资源，但是由于书籍借阅程序繁琐，数据资源由于检索权限设置访问困难，因此造成医院无法实现各种数据资源信息的共享使用，图书丢失，逾期不还，流通不畅等情况也时有发生，造成医院馆藏资源的整体利用效率不高。

（2）医院图书馆的馆藏资源量小

由于医院管理部门将主要的精力投入到各个职能科室部门，对于图书馆管理工作的投入不足，因此导致用于图书馆资料文献的资金严重缺乏，大量图书馆的馆藏资源过于陈旧。此外，在医院的馆藏资源整理建设上，缺乏目标与规划性，对于资料的采集与书籍的购进存在着较大的盲目性，没有征求医护工作者的意见。而且数据库资源内容少，也未能将各种有价值的数据资料及时汇总录入，导致馆藏资源不完善、利用效率较低。

2提高医院图书馆管理精细化水平的措施研究

2．1医院图书管理工作精细化的基本原则

在当前形势下，开展医院图书精细化管理必须明确档案精细化管理工作的基本原则，这也是指导档案管理标准化与规范化的重要措施，其具体原则如下。

（1）对于图书精细化管理应该遵循制度管理的原则。健全与完善的制度是一切管理活动开展的基础，因此针对医院图书馆管理工作，管理部门应该建立全面完善的制度，并尽可能确保制度的切合实际与可操作性，例如最基本的书籍资料借阅归还制度、数字图书馆使用管理制度、书籍损坏赔偿制度、图书馆图书室管理制度等内容，通过制度管理与责任分工管理，确保图书馆书籍信息资料整理以及借阅查询使用有条不紊地开展。

（2）医院图书管理应该遵循标准化的原则。医院图书馆管理也应该按照国家相关标准要求进行管理，特别是对于医院图书馆的书籍、信息资源的分类、编码、信息资源的主题索引以及图书馆的基本配备，都应该按照国家有关的统一标准要求执行，这也是实现医院图书馆管理现代化、信息化的基本前提。

（3）医院的图书管理应该遵循质量优先的原则。由于医院图书馆主要收藏医学等专业性较强的科技书刊以及文献资料，同时还有一些医院宝贵的临床资料，因此医院的图书馆也是医护工作者补充医学理论知识的主要阵地。所以，对于医院图书馆管理必须遵循质量优先的原则，重点确保各项书籍、报纸、期刊杂志以及电子数据的真实性、可靠性与权威性，也只有这样才能指导医护工作者更好地开展工作。

2．2提升医院数字化图书馆的建设水平与服务水平

随着信息时代的到来，医院图书馆的管理概念与服务性质也发生了根本的变化，越来越多的信息借阅查询群体热衷于使用计算机信息检索系统查询。因此为了提高医院图书馆管理工作水平，医院图书馆管理部门应该完善电子阅览室的建设，通过采用计算机完成信息数据的采编与汇总，并与其他医院或者是科研院校做好数据资源的共享，丰富借阅查询信息量，提高图书馆馆藏资源的利用效率。

2．3不断丰富图书馆的馆藏资源

首先，医院管理部门应该充分认识到医院图书馆管理工作的重要性，增加医院图书馆书籍订阅、数据库建设方面的资金投入，为医院图书馆精细化管理的开展提供良好的基础平台。其次，在医院图书馆管理过程中，应该注意实现各类信息资源的整合利用，要重点增加高水准文献资料的馆藏量，让医院医护人员能够简单迅速地查阅到所需要的文献资料，并注意紧跟医学科技动态，及时将最新研究成果进行，形成内容储量丰富、咨询动态及时的医院特色图书馆，提高医院图书馆管理的精细化水平。

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1.2营配中的基础数据存在差异在日常的工作中，为了保证用户的供电可靠性，馈线、台区间的调荷、转供电往往已经成为了我们不得已而为之的工作。由于现场调荷工作过多地依赖施工队，造成其工作的合规性无法保证，加之营配班组之间缺乏良好的协作性，导致对现场“站-线-变-户”关系的管控无法落实到位，经常会出现系统与现场对应关系不一致，进而造成线损率指标新增异常的情况。

1.3抄表环节中出现的差错抄表作业，主要是为线损的分析提供一定的数据依据；抄表的质量，直接影响到线损率的高低。若是抄表片区出现轮换不到位的现象，则容易导致以电谋私问题，即抄表员对某些用户少抄或是不抄；部分抄表员的责任心不够强，存在错抄、漏抄或是估抄等问题，甚至部分抄表员存在麻痹大意的心理，觉得台区考核总表不计费，也不审核部分明显的异常电量，导致统计得出的供售电量失真，进而导致线损率异常。

1.4终端在线率计量自动化系统的应用目标即为实现变电站、电厂、专变大客户、配变以及低压客户供用电数据采集和管理的一体化。其在功能上主要体现为负荷管理与负荷控制，厂站电能量数据的采集、配电监测、低压抄表、防窃电、预付费、“四分”线损统计以及需求侧管理于一体的业务管理，可以对数据进行自动统计、考核结算、报表打印以及信息，是实现对专变、公变与低压用户远程抄表和在线监测的重要途径。计量自动化终端的在线率高低，直接影响了统计数据的准确性。

1.5用电存在变更客户办理业扩、恢复等业务，现场已经接火送电，但并没有走完电子化的移交，资料未录进系统，使得现场实际已经用电，系统却没有客户资料，进而导致相关馈线的线损率出现异常。台区单双月抄表也会由于客户办理用电变更，使得非抄表月提前出单，导致其常规抄表时漏计该部分的电量，造成台区线损率出现异常。上述五点原因仅仅导致了线损率指标统计的失真，其实际并未发生真实的电量损失，故应作为我们完善基础管理，规范日常业务的依据，有助于提高我们企业的管理效益。

1.6技术方面的线损影响由于设计水平和技术手段的局限性，历史设计布局的电网在结构上存在一定的不合理，在配电网布局与结构上超供电半径供电的线路依旧较多，线路的空间距离较长，配电线路上负荷点多分散，配电变压器供电点距离用电负荷中心较远。除此之外，高损耗变压器的应用、老旧线路无功补偿的不到位均为影响线损率的重要因素。

1.7漏计电量漏计电量，主要指的是非主观因素所导致的电量缺失，例如：表计老化、现场CT变比和系统存在差异，表计安装接线错误。相比而言，偷窃电具有较强的主观意识，是用电客户为了不交或是少交电费，擅自拆封、改造计量装置，从而导致电量漏计问题的出现。

2管理线损精益化的有效措施

2.1从基础资料着手，对设备台账的准确性进行提高因为过去的历史欠账比较多，相关的电力营销部门不注重设备台账管理工作，加上当前多数管理系统（单线图系统、地理位置系统、营销系统与计量自动化系统）之间存在数据共享方面的问题，并且受到业务变更与日常负荷调控等等因素影响，基础资料准确性面临着前所未有的挑战。基层班组应该加强10kV馈线的线损管理工作，逐步理清站-线-变-户的对应关系，为建立完整准确的设备台账打下良好基础。

2.2规范工程项目的流程以及转供电在进行供电管理的时候，部分配电人员过于重视供电可靠性的同时，往往忽视了调荷对站-线-变-户关系影响以及转供电的影响，不能及时进行系统有关内容的更新工作。另外，有些工程项目只能传递纸质文件，没有电子化的移交或者存在移交滞后的现象，也会在一定程度上导致线损统计数据失真的现象。营配班组应加强有关节点管调与协作工作。

2.3增强计量方面的管理，加强用电的检查对客户的电流、功率因数、三相电压以及平衡率和电负荷的监控应多加强。另外，增强表计铅封管理的工作，对辖区内的老旧电表进行有计划的更换，增强对用电检察人员的技能培训，加大查处窃电行为的力度，结合每月线损清单周期性地开展用电检查工作。

2.4对计量自动化终端在线率进行提升电力系统中，保证好计量自动化系统数据采集的准确性和完整性的前提条件是终端在线率高低。基层计量班组应采取各种的运维管理方法和技术方法提高计量自动化终端在线率，为线损统计数据提供最真实可靠的数据。

2.5完善好配网的结构适时地对配网进行超前的规划，促进整体配网结构转变的科学合理化。本文主要建议从以下几点着手：①按照小半径密布点的原则，尽量将变压器安排在负荷的中心，从而达到减小供电半径的目的；②缩短电源和负荷的间距，降低其供电半径，防止出现迂回供电现象；③改造线径过小或是铜铝线接驳的线路，换成适当界面的配电线路，使电流以经济的电流密度运行；④选择合理的变压器容量，防止变压器由于长期处于轻载或是超载的运行状态，导致寿命缩短。

2.6做好抄表业务的管控除了做好异常电量审核工作、把好抄表的质量关之外，还应制定明确的规定，有效管控抄表员的日常抄表行为，对错抄、漏抄、估抄等行为制定后期稽查流程；相反，也设置一定的激励条款来激发抄表员的工作热情。

2.7对配网运行功率因数进行提高对配网的无功补偿进行优化，可以从以下几点入手：①对于增容或者是新装的用户，应在安装足够容量的无功补偿装置后接火送电；②加大对于专变用户的无功考核力度；③遵循“分级补偿、就地平衡”的原则，在线路长、负荷大的10kV线路上安装并联电容器进行分散补偿，从而减少无功功率。

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发达国家与发展中国家的技术水平、经济发展水平相差较大，但是彼此互补性很大，因此发达国家与发展中国家经济融合后，会导致两国需求大幅度增加，而供给在短时间内增加较少，随着经济的不断深化调整，需求增幅会放小，而供给增幅会放大，与此同时，价格的增速会由快到慢，最终趋于稳定，同时，两国的福利水平是不断增加的。

如图，两国经济一体化后，需求由D1移动到D2，供给由S1移动到S2,此时价格由P0上升到P1，接着随着资源的优化配置，使生产力逐步提高，需求也不断增加，因此需求曲线又由D2增加到D3，但幅度减少，供给由S2增加到S3，幅度增大，此时，价格上升到P2，幅度减少，随着经济的发展，最终D与S趋于稳定，价格通胀率逐步减小直至稳定，社会总福利水平稳定提高。

二．发达国家之间经济一体化

发达国家之间技术水平、经济发展水平比较相近，资源互补性也较相近，因此两国经济一体化后，会促进生产力的快速发展，同时会刺激需求的快速增加。需求与供给的同步性增长使价格基本上保持不变，同时，社会福利水平是不断提高的，并且增长幅度大于发达国家与发展中国家经济一体化的增长幅度。

如图，两国经济一体化后，需求会由D1增加到D2，供给由S1增加到S2，两者增加幅度相近，随着资源的优化配置，生产力进一步发展，需求不断提高，会由D2增加到D3，供给由S2增加到S3，在此过程中，价格增幅较小，社会福利水平大幅度增加。

通过以上两种情况的分析，得到一些结论：

1.两国经济发展水平相差越大，价格线越高，即通胀率越高。

2.社会福利水平不仅来源于价格优势，随着经济的深入发展，更取决于均衡量的不断增加以及商品多样性的精神满足。

3.两国经济发展水平越相近，社会福利水平增长越快。

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精益财务管理或称精益化财务管理，是以“精益管理”的思想为出发点，在企业的财务预算、成本管理、财务流程、财务部门工作等方面，把精益管理思想与企业财务管理的思想相结合，设计的一套现代化的财务管理模式。具体地说，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗资源，少花时间，尤其是要减少不可再生资源的投入和耗费，高质量。“益”——多生产出经济效益，实现企业升级的目标，更加精益求精。简而言之，精益化财务管理的核心就是以最小的资金获得最大的效益。

受前两年国际金融危机的影响，我国许多从事外向型或低端产业的企业感受到了巨大的压力。打造精益化企业已成为一些企业走出困境的选择。由于精益模式聚焦于消除浪费、为基于客户需求的产品和服务流提速，所以越来越多采用精益化模式的公司发现传统的财务系统已经很难支撑公司的精益化业务管理。为了更精确的描述精益化活动过程，使财务信息更准确地反映公司的真实业务发展，财务部门必须采用一套集监督与衡量精益活动进展的精益化财务管理系统。本文从以下四个方面分析如何实施精益化财务管理的内容和做法:财务预算精益化、成本管理精益化、财务流程精益化和财务部门工作精益化。

1财务预算“精益化”

传统的预算方法存在以下不足:年度预算的时间长，无法适应快速变化的外部坏境和满足客户不断变化的需求;预算的编制过程漫长且浪费巨大;传统的财务预算通常只关注财务结果，往往看似专业，却不能满足企业实际的运营需求。

“精益化”的财务预算则是建立在运营规划基础之上的，运营规划完成之后，企业便掌握了与预期销售额、生产、改进和新产品相关的诸多有用信息，根据这些信息以及对企业相关成本的理解，企业便可快速完成财务预算。“精益化”的财务预算不再强调预算数据本身的精确，它要求预算管理工作做细，要求把影响企业效益的因素考虑齐全，从而能够在洞悉企业经营环境变化的同时，客观评价对企业的影响，为企业经营者做出经营决策，调整企业经营策略，实现既定目标提供财务专业支持和服务。从一定意义上讲，“精益化”的财务预算将成为连结企业发展战略，企业年度经营计划和企业经营环境的纽带。

“精益化”的财务预算是动态的，这样可以使全面预算管理达到精、细、全的标准，从而持续优化成本结构，减少无效、重复的支出，确保利润的不断增长;能更好得完善全面预算管理的指标体系，加强单项预算间的衔接;能根据生产实际修订成本定额，提高预算的可执行度;能综合分析各单位预算指标之间的内在联系，达到各单位预算的协调和平衡。

在预算管理流程设计方面，公司应制定一套完整的预算工作流程，包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节，通过这套流程，使得企业整个预算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通过这套流程明确各部门在预算编制和预算控制中的职责，理顺各部门的相互关系，保证权与责的一致。

公司的预算跟踪分析工作应是一项日常性的工作，财务部专人对各月度的预算数据于快报数据进行对比，通过对差异的分析和对未来经济环境的判断，形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。报告可以作为经营管理者顺利完成年度经营计划，适度调整经营策略，把握重点收入，成为成本项目动态的重要参考文件加以利用。

财务预算要切实做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企业高层管理人员的重视;固定的财务预算编制流程和参与者的积极配合;对预算的相关环节和每个部门的问题进行持续不断的改进等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本丰田公司首创的一种杜绝浪费的新型的成本管理模式。它由成本规划、成本控制和成本改善三大支柱构成。与传统的成本管理相比，在思想体系和具体做法上有着明显的差异。精益化成本管理将原始的“成本+利润=售价”变为“成本=售价-利润”意即以用户能接受的市场售价减去企业必要的利润得出的用于制造的成本。它的理念是利润来源于降低成本的不断追求之中，这样就把企业为保证利润需要提高售价与保证客户价值这对外在矛盾转变成降低企业成本的内部矛盾，实现从成本决定售价到售价决定成本的转变。

精益化成本管理是构建在为客户创造价值的前提之上的，以供应链成本最小为目标，从而实现对整个企业供应链成本管理。精益化成本管理以客户价值增值为导向，融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术，把精益管理思想与成本管理思想相结合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本规划。成本规划是指产品开发过程中进行的降低成本的活动，也叫新产品目标成本的控制。国外资料表明，在成本起因上，80%的产品是在产品设计阶段形成的。但传统成本管理工作却并未将其作为重点，设计人员往往只注重产品的性能指标，不关心成本的多少、售价的高低。成本规划工作要贯穿产品规划的全过程，大体上要遵循以下程序:一是确定新产品开发任务的同时规定新产品开发的成本;二是目标成本按照产品结构分解落实到产品的各个总成本和零件上;三是产品开发的每个阶段对目标成本实际达到的水平进行预测和对比分析;四是根据分析对比发现问题，通过价值工程和价值分析方法，研究采用降低成本的措施，保证不突破目标成本。

2.2成本抑减。“成本抑减”一词来源于西方国家，其意是指有组织、有计划地运用各种技术方法和管理措施对企业成本形成的环境进行改造，以消除和减少无效成本的管理活动，它包括检查成本花费的目的，以及通过各种方法消除或减少花费的需求。它是企业运用计划或预算和行之有效的处理方法，从消除浪费、挖掘潜力、增加生产能力、提高工作效率、以有效支出代替无效支出等方面进行考察和评价，达到提高生产效率、降低生产成本的目的的一种成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理对传统成本管理中的计划、控制、核算和分析四个过程做了改进，将把成本降低到实际水平以下的活动称之为成本改善。成本改善是在生产制造过程进行的降低成本的活动，是通过彻底排除生产制造过程的各级浪费达到降低成本的活动。一级浪费是指存在着过剩的生产要素，如过多的人、设备和库存，它引发出过多的工资、折旧和利息支出;二级浪费是指产品制造过多或任务完成时间过早(精益生产不提倡超额完成任务，而强调适时适量);三级浪费是指制成品过多;四级浪费是指多余的搬运、仓库管理、质量维持等。这四级中每一级都比下一级更加综合、更加重要。控制住第二级生产过多或过早就可以减少第三级、第四级的浪费。

精益生产成本的改善有下列几种方法:一是改善制造技术降低成本;二是开展价值工程和价值分析，把技术和经济结合起来考虑，在确保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依赖精益生产，消除一切浪费，实现精益生产成本管理。精益生产方式的成功实现需要全体员工的积极支持。团队活动和全体员工的自觉化是精益生产方式很重要的特征;四是采用作业成本管理。在作业成本管理模式下，通过作业对资源的消耗过程、产品对作业和资源消耗过程的成本动因分析，判别作业和产品对资源的耗费效率，识别有效作业和无效作业、增值作业和非增值作业，从而消除无效的或不增值的作业，使成本控制从产品级精细到作业级，在一定意义上真正体现了精益成本管理思想。

精益化成本管理与现行的成本管理最大的区别在于，它是全面的成本管理，主要体现在:一是成本概念的全面性;二是成本目标的全局性;三是成本构成的全动因性;四是成本形成的全关系性;五是成本计算的全方位性;六是成本管理的全过程性。

3财务流程“精益化”

财务流程设计关系到企业整个财务系统运行的效率和顺畅，传统的财务流程是以“财务会计功能”为核心的，已无法满足企业对于“精益化生产”的要求。因此，越来越多的企业开始在“精益化”原则的指导下，对其自身的财务流程进行变革和重新设计。

3.1“精益化”财务流程再造的原则。一是战略的原则，要从战略的高度理解和实施财务流程再造。二是顾客价值原则，明确“精益化”财务流程再造的核心是顾客价值。企业的使命就是了解市场和市场上顾客的需求，并有针对性地、经济地提品和服务，为客户提供价值的增值。三是以人为本的原则，要充分发挥员工的个人潜力和积极性，强调合作精神使流程发挥更大的作用。

3.2“精益化”财务流程再造的目标。一是健全财务管理体制，建立和完善企业内部决策支持系统、专家咨询系统和内部协调系统，形成科学投资的决策系统，提高投资的效率。二是建立健全以会计控制为核心的内部控制制度，增强企业的抗风险能力，适应国际、国内多变的市场环境。三是通过人力资源的投资、开发、激励和保护，形成专业的管理团队，严格贯彻执行财务流程再造。

3.3“精益化”财务流程再造的内容。一是“精益化”财务流程的分析。通过对内因、外因及作业流程的效率分析寻找出需要再造的关键流程，锁定再造目标。二是“精益化”财务流程的再造(包括优化及重构)。财务流程的系统优化实际上是在分析现有流程的基础上对其进行整合，消除或减少非增值作业，从而创建出新流程。财务流程的重构则是着眼于企业运营的创新考虑，对财务流程进行重新设计。一般而言，系统优化用于短期绩效改进，风险较低，但随着时间的推移，绩效的改进程度会逐渐降低，因此，企业财务流程的优化应是一项持续性的工作。

4财务部门工作“精益化”

减少资源浪费和提高财务效率一直都是财务部门面临的紧迫问题。构建“精益化”财务部门必须遵循三项原则，即:关注外部客户、分析连锁反应(也就是说解决一个问题会揭示其他问题)和深入发掘问题的根本原因。

4.1关注外部客户。现代企业的财务部门应采用一种有效的机制，即让公司外部的客户成为重要的被咨询的对象，向外部客户了解公司的哪些行为创造了价值，哪些行为造成了浪费。以一家制造公司为例，销售部门认为客户对催款单都很敏感，担心因催收账款而得罪客户，因此一般不大愿意让财务部门接触重要客户。但事实上，客户对公司急于收回款项非常理解，甚至会感激财务部门在收款过程中帮助他们找出了流程中存在的导致拖延付款的问题。如果财务与销售两个部门能达成一致意见，让财务部门向所有客户提供服务，并对大部分应收账款负责，销售部门只对几个关键客户的一部分应收账款负责，并定期更新财务部门负责联系的客户名单。这样不仅能提高财务部门工作的精益程度，而且事实也证明财务部门与外部客户进行直接沟通对应收账款的管理会更为有效。

4.2分析连锁反应。引进一套更关注效率的管理系统的价值并不一定会明显地体现在流程的每一个步骤之中，但总体的效果肯定会逐步显现。因为对某个问题的一项解决方案往往会暴露出其他方面的一些深层次的问题，公司随之可以实施一系列的而非单个的跟进改进措施，形成一套全面的解决方案，这些问题最终都将被一揽子解决。

4.3深入发掘根本原因。无论一家公司面临什么问题，在财务方面人们总是认为应该添置新系统或者数据库来应对各种复杂的局面和提高工作效率。尽管这些措施的确能帮助企业应对复杂的局面，但它们却很难真正解决问题。如在关键绩效指标(KPI)的制定过程中，高级管理层不应等到每个业务单元建立和定义了自已的KPI后才调整战略规划，而应从一开始便将KPI与公司的战略方向联系起来。这样有助于形成一个更精简的流程，可减少流程中最遭人诟病的重复，提前为KPI建立明确的假设，并更紧凑地界定各个部门的业务解决方案空间。

参考文献:

[1]刘作庆，吴益兵，吴一平.公司精益财务系统的构建.财务与会计.2009(5):P24-25.

[2]任鹏，金彧昉.浅析精益化财务管理的发展趋势.财务与会计.2009(5):P20—22.

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论文关键词：经济核算管理系统核算单位核算单位成本奖金发放

HIS系统、医院后勤管理系统成功开发应用后，我院又自主开发医院经济核算管理系统，经济核算管理系统在多年实际应用中，经过不断的改进和完善，已形成一套比较规范的能自动执行科室收入和科室支出核算数据归集，提供对核算数据进行调节处理，结合科室的医疗质量、计算科室奖金和发放奖金的系统。系统的应用对优化我院医疗资源配置、降低医院成本、提高医疗质量、增强医院的竞争力起到了很大的推动作用。

1系统功能及业务流程

1．1系统功能

医院经济核算管理系统是以控制医院成本、提高医院经济效益、提高医疗服务质量、更好地为病人服务为目的而开发的。本系统主要包括基本核算数据字典维护、数据归集、核算业务处理及奖金发放、统计查询4个部分。基本数据字典维护提供核算科室经费号、核算类别与科室间收入分成比例、科室按核算类别提成比例、收入分成比例、核算项目与核算类别对照等字典维护功能；数据归集在每月月底，系统自动归集本月住院核算科室正常结算收入金额、门诊科室收入金额、科室成本支出金额；核算业务处理是对核算收入金额进行科室之间的收入分成、计算科室结余，计算和发放科室奖金；统计查询是提供核算业务相关数据查询和报表功能。

1．2经济核算数据流程

将医疗业务部门划分成独立核算单位，对核算单位编码并分配经费号，明确医院核算范围，确定核算项目类别和院内服务项目价格。在记录核算科室的收入明细时，对每一条明细都记录开单科室和执行科室的核算单位代码以及核算类别；在记录支出费用明细时，对每一条费用明细记录核算单位的经费号和核算类别。每月月底系统按开单科室、执行科室、核算类别在HIS系统提取核算科室医疗收入，根据核算类别与科室间收入分成比例字典，计算临床科室和医技科室的收入，根据科室按核算类别提成比例字典，计算科室的净收入；每月月底系统按经费号、核算类别在医院后勤管理系统提取核算科室成本支出。系统使用科室的净收入减去科室支出得到科室结余，科室结余参考科室质量考核、收入分成比例字典计算科室奖金。经济核算系统数据流程见图1。

2系统关键部分介绍

2．1核算单位

我院实施的经济核算属于部门级的成本核算，将医疗业务部门作为经济核算对象，采用单位法。将医疗业务部门按部所、科室、实验室等建立严格的分级归口，核算单位可以是科室或科室小组，对每个核算单位都分配核算单位代码和经费号，核算单位单独安装水表和电表，医院发放对应核算单位经费号的经费卡。在医院后勤管理系统，核算科室的成本支出都计入到相应的经费号中，核算科室使用经费卡进行器材领物时，系统通过科室经费卡号找出经费号对领物科室计帐，系统也可直接录入科室经费号对核算科室计帐，月底系统根据科室经费号汇集科室成本。在HIS系统每条医疗收入明细都记录了开单科室和执行科室代码，计算并汇总各核算科室收入。通过科室代码和科室经费号的对应关系，计算核算科室净收入。

2．2核算单位成本

服务项目定价体系是医院成本核算管理系统的基础，医院按照院内服务项目定价原则对服务项目定价，成本核算范围包括人力成本费、固定资产折旧费、修理费、器材费、保障服务类费、科用药、其他七类费用，系统对核算科室的各成本费用，根据具体情况分别计费。对器材费、科用药、保障服务类费用的被服和车辆使用费，在发生时刻、地点，系统使用科室经费卡刷卡计费；对人力成本费、保障服务类费用的水电和取暖制冷费、租赁费，月底直接录入科室经费号对科室服务项目计费；固定资产折旧费是采用直接折旧法，在固定资产的折旧期内，平均地分摊资产的价值。转贴对与医疗没有直接关系的管理费用、医院财务费用和医院宣传费用，只作为医院的支出，不对科室分摊，不计入科室成本，这样减少核算的难度，能更客观、科学地反映科室的收支节余状况，调动职工的积极性。

2．3奖金发放

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这里涉及的第一个重要判断是关于组织形式的。“网络比公司重要”，是凯文·凯利的名言。如果这个判断成真，不光胡戈的例子可能得到解释，经济学还得改写。大家不会不记得，此前历史上每一个类似的判断，都曾引起一场巨大的观念转变和财富转移。斯密用分工专业化取代自给自足，使人类走出家庭；科斯发现了交易费用的制度意义，让全球认同公司治理。如果“网络比公司重要”成立，人们关于“市场—企业”二分的经济组织理论，将经受又一轮的考验。

这里涉及的第二个重要判断是关于创意的。创意可不可以用企业的方式来组织？长期以来，企业只是用来运作有形资产的组织；运作创意这类无形资产的最佳组织形式，还是企业吗；如果不是，那又是什么；网络是否具有市场或企业那种独立的组织特征？……。种种疑惑，在拷问财富。

组织变革更重要

我们首先要认识变革，特别是识别出那些曾作为“不变要素”长期被当作理论前提的生产要素，在新的历史条件下发生的变化。显然，信息和知识，正取代有形资产，成为信息经济、知识经济的基础；而创意，作为创造性的信息和知识，或信息和知识的创造本身，又在编码化、网络化的技术条件下，呈现出不同于一般信息和知识生产的规律。这正是我们在讨论组织变革时，十分关心的现实问题和理论问题。

创意，是一种典型的知识。这里说的典型，是相对于有形资产而言的。“不典型”的知识，如知识产权保护的知识，必须先“有形化”—取得专利许可、品牌标识、软件形式等“看得见”的形式—才能进入经济范围，也就是说，先得把自己无形的特性，转变成有形的形式，才可能在制度上，得到与有形资产的平等对待。创意却不是这样，它在“无形”这一点上的典型性表现在，它是“活”的，是由“信息与知识”加“创造过程”构成的。创意所特有的默会知识、个人知识，只能存在于创造过程中。一旦“有形”，就不存在“创造过程”这个要件了；就成为一般的信息和知识了。

公司只适合运作前一种知识，即“脱水”后将创造过程过滤掉后的知识（显性知识、公共知识）；而不适合运作后一种知识，即处于创新过程中的知识（默会知识、个人知识）。之所以如此，因为公司的基础，是产权，即权力分割。市场的基础，是契约，即权利分割。而创意本身是不可通过契约和产权分割的对象（可分割的，只是创意的结果）。

网络作为组织形式，与公司和市场的最大不同在于，公司和市场是围绕节点分割而建立的，网络是围绕节点连接而建立的。公司和市场适合对付死的东西，网络适合对付活的东西。所有活的东西，有生命性的东西，都是在最根本之处不可分割的。

当权利不可分割、权力也不可分割时，组织就要创新，就要设计另一种制度来处理类似创意这样的典型无形资产和社会财富。今天我们在网络经济中遇到的种种组织变革的实质，都与此有关。

流程比功能重要

当网络比公司和市场重要时，流程就比功能重要。功能是指节点的作用，流程是指网络的作用。用契约切割权利，用产权切割权力的结果，是强化节点的专业化效果；用流程重组权利，用网络融合权力的结果，是强化网络的整合化效果。

围绕流程再造经济过程，使组织出现从机械化向有机化的转型。这样一种组织变化，特别适合于创意经济中，当生命性的、异质性的、原始性的独特成份成为组织核心价值的情况。

为此我们预言，新创意经济中，组织将发生以下的转变：

1、创意“企业”的边界日益模糊，依托网络的虚拟企业成为组织的主要形式。互联网上各种临时性的创意组合，将日益取代正式组织成为文化产业的主体。创意组合的生命周期比企业更短，聚散也将比企业更为频繁。创意组织通过这种方式旨在快速灵活地进行创意资源的最佳配置。

2、创意组织日益扁平化。创意组织内部的关系日益平等化，权力日益复归权利。利用有形资产和精英威权建立金字塔形结构的文化组织，竞争力越来越不如扁平化的项目小组和各种“草台班子”。创意组织的权力向着话语权（话语正当性）的方向转变。

3、创意组织的管理，向着治理（善治）、参与、公平的目标演进，向着以人为本和社会责任的方向发展。以知本（劳动与资本一体化）为核心的知识管理将成为管理的核心主题。

4、创意组织对知识产权的依赖将逐步减弱。随着社会创意竞争的加剧，创意周期急剧缩短，知识产权对创意的保护作用越来越弱；相反，正反馈机制将全面取代知识产权制度，成为创意经济的资本制度的基础。

框架比制度重要

在工业化条件下，人们对于经济组织设计，关注的主要是结构方面的问题。对网络经济来说，更为关注的将是结构本身的重构问题，考虑的是以组织的不断变化，适应环境的不断变化。在网络经济中，框架比（正式）制度重要。

组织结构中一个最大的变化，就是组织重心的转移。组织设计的重点，从理性的“结构”（制度）转向有限理性的“框架”（习得制序）。框架与制度的主要区别在于：第一，在价值上，制度是理性的承载体（组织形式）；框架是有限理性的承载体（组织形式）。第二，在方法上，制度设计以最优为终点；框架设计认为“最优”不如“满意”。第三，在认识论上，制度把普遍真理，作为决策依据；框架强调通过学习来形成组织记忆，并随时通过当下经验与组织记忆的比对形成决策。第四，在利益机制上，制度追求无限重复博弈的结果；框架强调通过有限重复博弈过程，在自发演进中形成规范，并与时俱进调整。

框架存在（或者说寄存）于网络中，是网络的组织精髓所在。

第一，框架存在于联系经验的回忆中。框架是网络中自发形成的群体智慧。对“企业”来说，框架就存在于企业文化中，未来将逐步移到独立于企业的网络“知识管理”系统中。至于这种知识管理系统，是搜索引擎、博客、社区还是其它什么形式，那只有看人工智能的发展了。

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粗放化的预算编制与医院存在的“重决算、轻预算”的观念是分不开的，而这一观念的形成恰恰是因为长期以来医院预算缺乏精细化管理，因而医院内部各级各部门形成了一个共识，认为预算仅仅是一个判断趋势的工具，预算变更是十分正常的事情，对预算严肃性认识不够最突出的表现是对于新增项目。执行中，因缺乏参照，其随意性大，极容易造成资金短缺，影响预算的执行。再次，现有的预算编制科目陈旧，没有前瞻性，已不能适应医院业务发展及统计需要。医院业务部门的预算通常是以实际业务活动的需求作为出发点的，但财务部分仍然按照既有科目编制预算，预算可能过高也可能过低，若出现过低的预算势必会影响相关部门的发展规划。而且在年终的财务汇总时，按照财务预算科目也很难获取准确的经费数据，这样既加大财务部门的工作量，也容易出现遗漏或数据失真。此外，粗放化的预算编制，必然导致执行责任不明，加之监督、考评制度的缺失，当前医院普遍存在经费管理失控现象。部门预算赤字、年终统计开支等在医院财务管理中较为普遍，虽然财政对“三公”经费管理十分严格，但由于实际支出涉及面广，找不到责任人，往往监督处罚的板子打不到个人身上，因而预算的严肃性难以保证。

（二）精细化的预算管理顺应了医院的发展需求

预算精细化管理既顺应了我国公共财政制度改革的大潮流，同时也是医院自身改革与不断发展的要求。我国于2011年1月1日、2013年1月1日分别启用新的《医院会计制度》和《事业单位会计准则》、《事业单位会计制度》，对医院的会计行为提出了新的要求，其目的也是为了提高医院会计信息质量。精细化的预算管理能提高医院的资产效率，同时也能实现预算绩效的“提高监督绩效”和“控制成本”的“双目标”。因而预算精细化是加强医院财务管理，规范医院财务流程的具体实践。总之，医院预算精细化管理是围绕着医院医疗事业而开展的，既能保证医疗事业的顺利开展又能提高资金合理与使用效率。因而可以说，医院预算精细化管理既优化了医院业务流程，也发挥了预算管理的最大效能，实现了二者的合理平衡，达到了双赢。

二、医院预算精细化管理思路

（一）要重视财务预算的制度建设

近年来，我国财政部门要求事业单位要做到“预算即决算”，预算是怎样的，就给如何执行，不能随意调整，要确保“预算即决算”，就必须要有制度来进行约束。一方面，要建立一套完整的资产管理制度。医院日常的采购、使用、维护、报销等都应有一个动态的采集机制，并据此实现实物帐与资金帐的一一对应，财务部门只有全面掌握各类资产的变化情况（如采购量、产品使用情况、产品维修次数及维护金额等），才能为预算编制提供准确、全面的数据信息，才能为医院预算精细化管理提供依据，以发挥资产的最大效能。另一方面，建立或优化财务管理制度。包括现金管理制度、固定资产使用管理制度、备用管理制度、财务人员岗位制度以及医院业务相关的管理制度（如车辆管理制度、出差报销制度）等等。通过制度的制定与完善，就可以逐步规范医院财务工作与医院医疗工作，理清职权，形成相互配合、按章办事的风气，让医院预算精细化管理变得既可能又可行。

（二）优化项目支出预算

（1）严格控制项目预算申报。医院各部门应以业务活动的实情作为出发点，突出重点，细化预算，严控一般性项目预算支出；（2）从紧编制预算，明确财务部门审批权限。对于申报的预算，财务部门要加强审核，可以要求医院各级各部门在上报时附上申报依据、测算依据，否则一律不予考虑；（3）强化项目预算的执行管理。医院财务部门应对预算的执行、资金的实际实用情况等进行跟踪管理，以控制项目预算的执行进度，确保资金使用安全、规范、高效。总之，要优化项目支出预算，在确保医院各项日常活动顺利开展的情况下，着重保证医院重点项目的顺利进行。

（三）强化经费归口管理

医院财务部门在年初就应将业务经费进行合理的分配，让个部门各司其职，做到部门分配、部门负责。医疗器械、药品购置经费等都可以按部门进行经费预算，年初就将总额分配到对应的部门，由具体部门负责所管辖部门的采购。这样一方面在资金总量上就可以得到有效控制，出现预算超标的现象就会少一点；另一方面也让各部门有了预算计划，从预算角度给各部门提出了一系列的业务标准，如药品数量、器械数量等等，有利于将预算执行考核标准和业务考核标准有效的结合在一起。需要指出的是，在实践中对于实际情况发生变化的，各级各部门应及时向医院财务部门反馈，财务部门可以依据实际情况进行有计划的预算微调。

（四）建立一整套的绩效考评体系

目前，国内外普遍认可的绩效评价内容为5个“E”，即效率、经济、效果、环保、公平。对于医院而言，最重要的是要对预算管理的效率和效果进行可量化的考评。通过对绩效目标的各阶段的跟踪考核与评价，不断提高预算编制与执行水平。在具体的考核中，可通过项目预算精细化、经费归口管理对个部门进行考评，如对项目预算执行，可以按业务项目进度情况表同时考核项目资金执行情况，项目结束后应总结该项目的收益。又如对于药品、器械购置经费可以按一定的时间段进行资金使用进度考核。需要指出的是对于资金绩效的考核单从财务数据来衡量往往是不科学的，最佳的方法是结合业务数据共同考核，这样的考评才更可信，更全面，更公平，也更有利于医院各个项目的健康、持续开展。

三、结论与思考

医院预算精细化管理不仅仅涉及技术层面，还涉及医院的内部管理环境，它是一项非常系统而复杂的工作，需要医院各个部门协同配合。首先，医院内部良好的管理环境是实现预算精细化管理的保障。虽然影响预算实施成效的因素有很多，内部管理环境的影响是其中重要的因素之一。技术层面的因素，医院及其他相关部门可以通过不断地研究、探索，寻求改进的方法，而一个全员认可、部门支持、领导重视才是全面预算精细化管理能够有效实施的土壤。所以在今后的预算精细化管理建设中，要不断推动医院内部管理环境的优化。

其次，预算控制是医院预算精细化管理的关键。医院的一切活动都是围绕医院战略与发展目标展开的，预算精细化也是为了实现医院的发展规划与战略要求。战略是宏观的，规划是具体的，然而不论是宏观的还是具体的，都需要借助预算来落实。预算是医院财务管理的重要内容，其形成仅仅是医院财务管理的开始，关键的还在于怎样去执行、去控制。有效的预算控制需要会计控制与管理、业务等控制的结合。当前我国医院的业务开展有一定的特殊性，作为公益性事业单位，其业务形式往往纷繁复杂。真正要做到契合医院各项业务实施的控制，需要充分发挥信息系统的作用，信息技术的应用有利于医院财务部门对预算进行动态跟踪，跟进预算进度，确保资金使用安全、规范、高效。

再次，合理科学的考评体系是医院预算精细化管理必不可少的内容。医院要促进预算的精细化管理，离不开科学合理的考评系统，但是该怎样去设置考评体系才合理，才科学？仍是医院财务管理部门面临的一个急待解决的课题。比如预算科目细化后，各科目的权重如何界定才合理、科学？哪些项目是最重要的？哪些项目是次重要的？金额的大小与重要性是否存在对应关系？又比如归口管理之后，部门之间的预算权重如何衡量等等，都是值得思考的。另外，从完成效果上来讲，是不是钱用完了就是执行良好，如果不是，那效果该如何衡量等等，这些也都是需要今后不断探索和完善的。

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2013年1月起对MDRO实施精细化管理，实行多学科协作机制，明确各部门职责并完善管理监测流程，要求微生物室检测到MDRO后立即报告医院感染管理科，医院感染管理科根据自行设计的“MDRO调查表”对目标性监测的病例进行病历调查和床旁调查。数据主要来源于电子病历系统和医院感染管理系统，调查内容包括患者基本情况、分离病原体、是否开接触隔离医嘱、是否为医院感染、是否上报等情况。同时，医院感染管理科专职人员连续两年在全院范围内进行了手卫生依从性调查，在医务人员不知情的前提下，按照统一设计的表格和观察方法，根据统一的要求和定义，观察医务人员手卫生执行情况。比较2012年和2013年（精细化管理前后）MDRO医院感染情况。

1．2统计分析

应用SPSS17．0统计软件对数据进行分析，计数资料采用χ2检验，P≤0．05为差异有统计学意义。

2结果

2．1MDRO医院感染情况

2013年共分离MDRO191株，其中医院感染70株，占36．65％，低于2012年的48．44％（62／128），差异有统计学意义。

2．2MDRO医院感染报告率和接触隔离执行率

2013年医院感染报告率和接触隔离执行率分别为80．00％、70．16％，高于2012年的32．25％、28．13％，差异均有统计学意义（均P＜0．05）。

2．3手卫生依从率

2013年医务人员手卫生依从率为75．86％，高于2012年的44．09％，差异有统计学意义（P＜0．01）。

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在我国无论哪个税种其纳税额度都应该和收入额度保持正相关关系。医院为了降低纳税开支，可以结合本院实际情况减少确定的收入额，它是医院税收筹划的常用方法也是相对比较重要的方法。但是，这种方法在筹划过程中并不通过做假账、乱列成本、费用等，那样便不是筹划而是偷税。医院税收筹划从大的角度来说是充分列计扣除项目以减少税基。因此，医院在购进药物、仪器、设备时应该慎重考虑是否能够取得增值税专用发票或抵扣的凭证。

2.适用低税率的筹划

医院在运行过程中和应纳税额直接相关的还有税率。税率的基本形式类型比较多，常见的有：比例税、定额税、超额税等。而适用低税率则是筹划的又一个基本的技术。目前，我国适用低税率主要有以下两种情况，具体如下：(1)享受优惠政策。(2)和收入额关系密切。如：职工在工作过程中个人所得税的工资薪金收入采用超额累进税率，职工收入越高，适用的税率也就越高。

3.延期筹划

对于医院而言，如果不能少纳税，晚纳税也是好的。这种做法从大的角度来说好比医院无偿占用一笔税款，或者说医院取得无息贷款。但是，延期筹划也应该建立在符合我国税收政策基础上呢，对于不具备条件而延期申报纳税，将会加收滞纳金，必要时给予罚款等处罚。医院应该根据本院情况评定本院是否符合延期筹划要求，且最长期限为3个月。

二、如何运用会计政策筹划医院税收

1.选择存货计价方式

对于医院来说，存货计价可供选择的方案相对比较多，在实行比率税制的情况下，对存货计税方式进行选择时必须充分考虑市场物价因素对价格可能产生的影响。对于一些药品和卫生器材而言在药品的原材料等进价出现上涨时，可以选择后进先出法计价，使得期末存货成本得到下降而本期存货卖出成本得到提高，这样能够保证医院缴纳额相对比较低，既能够保证医院的顺利运行，同时还能够减轻医院的税负担，增加医院利润。

2.合理选择费用列支方式

对于一个医院而言，其运行中要使损耗的费用得到补偿，医院应该将国家允许列支的费用足额列支，包括按照相关规定提足折旧费、福利费等。同时，医院在预计可能发生的损失和费用，对于一些预计的损失和费用等应该提前计入，如：医院设备的维修费用等。对于医院固定资产它的折旧额时产品成本的组成部分，而每年折旧额的大小和企业采取的折旧方法有关。目前，医院使用的固定资产折旧的方法主要有：直线法、工作量法以及加速折旧法等。不同的折旧方法表现为固定资产的使用期限内，总的折旧额是相等的，但是计入纳税期的折旧额却存在差异。因此，医院应该根据设备使用年限等选择合适的折旧方式，降低交税金额，达到医院税收筹划的目的。

三、规定的优惠政策

1.优惠政策的时效性

医院是我国一项公共服务企业，医院享受着国家多种优惠政策。但是，许多税收优惠政策都规定了政策的执行时间。医院在税收筹划时如果未注意到文件规定的时间，盲目的进行筹划，其筹划风险也是可想而知的。

2.税收优惠政策的方向性

随着我国医疗技术的飞速发展，各行业、各地区以及不同的医院之间也有了很大的差别，国家对一些城镇医院给予了较大的税收优惠政策。医院可以利用这些机会来选择医院的新投资方向，及时抓住机遇，及时、充分的利用这些优惠政策，给医院带来较大的税收收益，从而达到税收筹划的目的。

四、医院税收筹划

1.组织形式的选择

医院在运行过程中在设立时都会涉及组织形式的选择问题等，在日趋激烈的市场经济条件下，供医院选择的组织形式也越来越多，不同的组织形式税收负担不尽相同。医院应该本院实际情况、规模等尽可能选择税收负担比较轻的组织形式。