工厂财务总监大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇工厂财务总监范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

“2004年，雪榕生物最初建立的时候日产量只有5吨，这十几年来随着居民饮食结构的改变，食用菌的需求量成百倍递增。一直以来，食用菌作为生鲜食品中一个重点细分类别，在中国人的饮食结构中，都占据着不可替代的重要的地位，这也意味着食用菌这个市场将会呈现一个长期向好的局面。”雪融生物财务总监况清源如是说。长期向好的市场需求之下，雪榕生物俨然已是一枚“金蘑菇”，而扎实的财务管理则成了企业快速成长的培养基。

快扩张和高毛利

2009年，雪榕生物总资产为3个亿，到2014年底，总资产达到15个亿，收入也从2009年的6000多万直线攀升到2014年的8.88个亿。

蓝海向来容易吸引来更多竞争者的眼光。“2011年开始，越来越多的人看重这个市场，并且加入进来，导致毛利率有所下降。相比其他蔬菜，食用菌比较容易进行工厂化、流程化种植。现在我们的毛利稳定在30%左右，2010年的时候毛利是可以达到50%以上的。”虽然压力日渐加码，但况清源仍然信心十足，“但是即使现在30%的毛利水平，在同行业中也属较高水平。并且在规模上，雪榕生物比同行业第二大的企业规模大出将近一倍。”

而这些，则都源于公司的果断决策，和财务战略的前瞻实施。一开始，公司只有上海和吉林两个生产基地，产能严重不足，很多经销商投诉拿不到货。“在公司发展势头最好的时候，我们引进了第一轮战略投资。通过充足公司的资本金，降低公司的资产负债率。与此同时，向各大商业银行借贷，在全国快速布局，建设食用菌工业化生产基地。”基于公司的良好现金流状况，公司申请银行贷款和授信，也比较容易。从2011开始，继上海、吉林之后，四川食用菌生产基地投产，2012年，同步建设山东、广东两个基地，吉林又有新增项目，公司三线作战。2014年，公司在贵州的香菇项目启动。作为重资产行业，每建设一个工厂，前期投入大约需要1.5个亿，因此公司在2012年的资产负债率一度高达60%以上。作为财务总监，况清源深感责任重大，“而接下来，随着各个项目的投产，则又为公司带来了新一轮的业绩爆发。这样的增速是同行业无法企及的”。

的确，近年来鲜食用菌行业利润有明显的下滑。有中国“食用菌第一股”的星河生物在去年公布的财报中毛利仅为3.07%。雪榕生物在招股书中表示，2011年公司营业毛利率较星河生物略低，是因为当年除了自产自销业务外，公司还从参股公司购进食用菌统一对外销售，此类外购销售业务毛利率较低，拖累整体营业毛利率。

2012年雪榕生物不再外购销售食用菌，当期公司营业毛利率为34.50%，超过了星河生物的26.17%。2013年，公司营业毛利率27.63%，显著高于星河生物的8.35%。况清源向本刊记者表示：“我们一方面通过实施营销策略增强了市场定价能力，另一方面通过提升技术及管理水平达到控制成本的目的。我们在全国范围内的几大生产基地布局，抵抗了地域风险。2013年，我们公司凭借东北、西北及华南地区较高的销售价格，平衡广东雪榕毛利率较低的局面。规模优势现在已经很明显地显现出来了。现在，我们最主要的产品金针菇，已经占到全国市场份额的15%左右。”

工业化优势

中国人有着悠久的食用菌饮食文化。但是，和以前家庭小作坊生产方式大不相同的是，全工业化、流程化的生产方式赋予这种古老食物以全新的面貌。况清源告诉我们：“如果你来到我们的工厂，你会看到，我们的厂房筑标准远远高于普通工业厂房，并在内部对温度、光线和湿度进行控制、通过进行恒温恒湿来模拟出适合食用菌生长的稳定生态环境，产品可以做到周年化不间断供应。” 在与外界隔离状态下生产，确保绿色、安全、无污染，从而生产出真正的健康食用菌食品。

中国作为食用菌消费大国，据统计，仅金针菇一个品种，全国一天的消费量就要在2000吨以上，香菇则更高。干香菇和鲜香菇结合起来，全国每天的消费量在2万吨以上。据悉，金针菇是我国食用菌工厂化生产中技术最完善的品种之一，近年来无论是从生产企业数量还是产能，均呈现爆发式增长。根据中国食用菌协会“中国食用菌年鉴”统计，我国金针菇产量由2001年的38.93万吨增加到2012年的240.08万吨，年均产量复合增长率高达17.98%，远高于我国同期食用菌总产量的年均复合增长率。金针菇在工厂化程度较高、产量较大的上海、北京、江苏、广东等地区，竞争激烈。

虽然受到行业属性的影响，雪榕生物香菇产品的市场占有率无法达到一个可观的比重，但是和规模化种植的企业相比，目前雪榕生物的香菇种植量是国内的佼佼者。一般的企业日产量5～10吨，雪榕生物可以达到日产量100吨以上。香菇巨大的市场容量和大量零散传统的从业农户大大分散了这个市场，而相对农户养殖的低成本运作，工业化种植香菇在成本上是否能与之抗衡，这是否也是在香菇市场无法产生占有率突破的重要原因呢？况清源说：“工业化食用菌生产在成本方面优势并不明显，尤其是人力成本上，相比个体农户自家种植的模式反而高很多。前几年很流行公司+农户这种养殖模式，我们刚开始也是采取这种模式，由公司提供种子、肥料以及技术，农户进行养殖，公司对产品进行收购。但是经过一段时间的运行，相比之下，集中规模化种植在控制产品品质方面更加突出一些。”

据况清源介绍，在工厂的厂房中，食用菌采用瓶栽和袋栽的方式，几乎所有环节都是流水线流程化的控制，只有在采收和包装环节才有比较多的人工介入。在工业化生产温度湿度的密闭条件下是不会产生病虫害的，在种植之前，会在厂房利用臭氧进行物理杀菌。由此，在食用菌整个的生长环节中，就不需要使用任何农药和化肥，这点相比农户自己种植，从根源上杜绝了农药和化肥的使用，从根源上保证了食品安全。高品质的产品使得雪榕生物的品牌在市场上有一定的议价空间。规模化的经营使其在原材料采购方面有了更大的话语权，加上品种以及培养基的技术优势，即使在成本较高的不利条件下，雪榕生物也保证了不错的毛利水平。

优化成本和财务直管

由于食用菌生产环节成本相对比较固定，所以生产环节的原则就是能生产多少就生产多少，争取达到产量最大化，并且从销售环节尽可能掌握更多的市场波动，来及时调整配送。况清源说：“为此，我们专门设立了营销中心，对这六大基地的产品配送做出统筹安排。我们的产品除了和台湾之外，几乎遍布了中国所有地区。六大基地形成一个大型的覆盖网，使我们的食用菌在新鲜和即使配送方面有了更大的优势，以现在的利润水平来算，工厂的投资大概4～5年就可以回收。”

雪榕生物的财务实行总部直管制度，分公司的财务统一由总部财务中心集中管理、直接任命、直接考核。资金方面执行集团统筹、集中支付，各地分公司有财务的审核权限。公司每个时点，资金量有多少，如何流转，总部都可以了解的清清楚楚。这种高度集中的管理制度需要财务总监对市场有着敏锐的洞察力。然而生鲜市场的不确定性和特殊性，反而让况清源更善于着眼于大局。“生鲜蔬菜的市场预测非常难做，尤其是对某一个地区的市场做预测，几乎是不可能的，天气因素，季节原因，物流配送等等，都会造成蔬菜价格的波动，这种不太受控的价格就会导致我们无法做出详细的预算，我们只能做出一个全年的趋势预测，很难做到精确。”况清源介绍道。此外，由于产品属于生鲜，库存最多3～5天就必须销售掉，旺季的库存基本不超过24个小时。其他行业的产品遇到市场行情不好的时候，可以采取适当压货，等待市场回暖的机会，而生鲜产品不可能这样做。生鲜产品作为生物资产，产量是会有一些波动的，所以预算更多时候是一种工作指导，并不能真正起到控制的作用。

虽然没有精确的预算来做控制，但况清源说，雪榕生物在绩效方面的工作非常仔细。除了在原料采购方面通过竞标的手段来达到性价比最优之外，在人员成本的控制上，况清源通常会将六个工厂人力成本做横向的比较，互相形成标杆，通过财务分析帮助这些工厂和分公司分析出来哪些地方可以改进、哪些地方需要加强。这种以成本为导向的绩效方式也成为抵抗市场不确定性风险的重要手段。

团队的IPO历练

篇（2）

严谨的内控体系

在摩托罗拉，《内部控制守则》像一本书一样厚。薛桃初入摩托罗拉时便从事内部控制方面的工作，当时这本守则还是英文原文，薛桃还参与过将其翻译成中文的工作。内控守则在全球摩托罗拉的公司中都通用，不同国家可以在框架范围内根据自身情况来制定相应的具体规定。

在制度的维护上，摩托罗拉会定期根据公司变化对制度进行修订，以适应公司的发展。摩托罗拉还在各公司设置内部控制部门，内控人员根据规定进行自查，发现问题需要及时跟踪改进。内部审计人员，则直接向美国总部审计委员会报告，定期对各部门进行检查。

无论是销售部门、制造部门、研发部门还是会计中心都设有对应的内控专家，每季举行内部控制委员会会议，讨论普遍存在的情况，制定内控章程，使制度方面具有一致性。内控人员来自不同的财务部门，对业务都有非常深入的了解，熟知工作程序和相应的风险，因而所制定的针对本部门的政策更有适应性。

薛桃解释，以应收账款为例，全球通用的制度对应收账款的要求是及时做账龄分析，而具体怎么分析、间隔多久分析一次，不同部门会有不同的标准。应收账款在通用条例里要求定期收回，而具体的时间限制、过期多久需要采取法律行动等具体问题则要根据不同国家的情况而定。尽管具体实施的方式各有不同，但内控守则所要求的事项需要内控人员监督部门或公司务必执行。

“我们与美国总部的沟通也很顺畅，每月都会与总部负责内控的部门及时沟通，反映问题，总部收集各个国家内控人员的意见，对需要修订的准则进行修改。” 薛桃说，“总体而言摩托罗拉的内控体系比较完整，有完善的制度、专家的指导、定期审计明确的职责划分，内控任务会落实在不同部门的财务总监身上，对他们而言内部控制是非常重要的事情。企业像是一部运转的机器，每个部门都是其中的零件，尤其在财务环节，环环相扣，小部件的问题不及时发现可能会造成整体的问题，财务人员要依靠财务自查、自控的机制来保证数据的准确性，而定期回顾预算报表、进行历史数据比对等这些都是常用的自查手段。

紧密的合作

摩托罗拉的财务体系非常完备，在中国也有一支规模较大的财务团队。摩托罗拉在天津设有一个全球会计中心，为全球基础会计业务提供支持，如应付账款，固定资产的账务处理等等。分布在各地的工厂、销售、研发中心有其自己的财务团队负责业务发展方面的财务支持。

薛桃作为中国区的财务总监，主要负责整个公司在中国整体业务的对外报表、税务合规事务以及对内的公司政策制定和内部控制。摩托罗拉中国总公司下的分公司、工厂财务报表最终汇总为中国公司整体报表，公司财务分析报表后会根据发现的问题与分公司或工厂探讨。精细的业务分工使担任不同财务工作的人员更具有专业性，同时也可以带来成本上的好处。

“财务从公司管理的角度看是独立的，但必须与业务部门密切合作才能全面实现它的职能。”薛桃说。摩托罗拉的业务部门和财务结合得非常紧密，不同的业务部门都有相应的财务支持，财务依据数据分析得出提高公司业绩的建议。财务需要帮助业务部门实现销售指标，通过分解指标从产品和过往数据中分析如何销售是最优方案，以及使用怎样的市场营销项目支持客户。以薛桃担任信用部经理时为例，信用部有10多位财务人员专门支持销售部门，财务人员每人分别负责跟踪销售部门所对应的客户，与销售人员一同与客户接触，分析客户的业务发展计划。然后根据客户的业务目标、资金状况，建议摩托罗拉销售哪些产品给客户、实现多少销售收入。最终基于这些情况拟定给该客户的信用额度，制定一个针对客户的信用额度计划。如果产品销售出现了困难，信用管理部门就会建议销售部门帮助客户做一些市场营销的项目，使产品卖得更好，以保证应收账款能够按时收回。在制定信用额度时，会要求经销商提供审计报表和其他证明，根据不同业务需求和客户的风险提供相应额度。

为了实现公司的目标，业务部门工作离不开计划，最终衡量也要靠数字说话，这一切始于财务也终于财务，业务部门要会同财务支持人员制定可行的计划，最终达到财务指标。例如销售拿到合同，需要咨询财务会计，财务会计了解何时能够确认收入，如果销售人员谈的合同不符合财务要求，就不能将成果即时显示在财务报表上，部门的指标也就无从完成。

财务相对其他部门了解更多的数据，有些数据是其他部门无法接触到的，财务部门会有更加宏观的视野帮助业务部门找出问题所在，选择用最有效的方法达到目标。薛桃用自己曾经成立的“降低成本小组”举例说明，当工厂需要降低报废成本以达到指标要求时，财务能够通过数据分析不同部件的报废成本大小、报废率高低，得出可以通过降低哪些部件的报废率才能高效地降低整体报废成本以达到要求。“当财务部门真正帮助业务部门实现目标，就会得到业务部门的信任，为之后开展工作打下好的基础。”

开放的文化

薛桃与摩托罗拉颇有渊源。学习西方财务会计的她从南开大学研究生毕业后便加入了摩托罗拉。她很感谢导师阎光华，导师严谨的治学态度使她受益匪浅。南开大学会计系也培养了很多人才，她的许多学友都成为多家知名大公司的财务骨干。她在其中潜心工作至今，期间也收到很多猎头和企业的邀请，但薛桃始终没有离开。她认同摩托罗拉的公司文化，“作为一家美国公司，摩托罗拉在晋升制度上比较公平，使员工相信努力工作就会得到相应的机会。同时鼓励岗位轮换，使员工能够有全面发展的机会。”

薛桃最初进入摩托罗拉从事了三年内部控制工作，随后到摩托罗拉工厂做成本会计，调至北京后担任信用部门经理，为销售部门提供财务支持。2006年薛桃还到美国总部做了两年财务计划及分析，回到中国后开始负责中国区域销售财务的整体事务。2010年摩托罗拉完成了分拆，薛桃在这段时间成为了摩托罗拉中国区的财务总监。

篇（3）

一、企业负责人重视是实施管理会计的前提

管理会计不同于财务会计受国家政策法规的约束，如果企业负责人不重视，很难在企业内部有效开展；管理会计更多和企业管理结合在一起，涉及企业各个部门, 不仅是财务部门的事，没有企业负责人在最高层面重视和统筹领导很难有效实施。财政部在《促进管理会计发展指导意见》中明确指出：“各单位负责人要切实履行会计工作职责，将管理会计工作纳入本单位整体战略，周密部署，积极稳妥地推进。”说明企业经营者的重视是实施管理会计的重要前提。

上海电气企业集团各级负责人都非常重视管理会计的运用和实施。主要体现在：

1．集团领导重视。上自集团董事长、总裁、财务总监，下至各产业集团总裁、财务总监，各企业总经理、财务总监，都非常重视管理会计在企业财务管理中的运用，积极为企业和集团创造价值。上海电气经营者一直重视会计工作，集团董事长要求下属经营者不仅要重视和支持管理会计工作，还要懂会计，学会计；他本人为了系统掌握财会知识又参加了上海国家会计学院的专业会计硕士（MPAcc）学习和培训，在他的带动下集团首席运营官和首席信息官也参加了MPAcc 的学习和培训，可见集团领导班子对会计工作包括管理会计工作的重视。

2．开展经营者管理会计培训。上海电气多次组织管理会计知识培训。2013 年邀请上海国家会计学院专家教授给企业经营者讲授“全面预算管理”“绩效考核管理”等管理会计知识。正是通过全面普及培训，上海电气开始推行更符合集团发展战略的新管理指标体系，实现了集团预算管理模式的转型升级，促进了集团转型发展。

3．实行财务总监委派制。上海电气自2004 年起就全面实行了财务总监逐级委派。将财务总监寓监督于管理中，在参与管理和决策的过程中促进企业发展，防范企业风险。上海电气一开始就明确了财务总监的定位，所以在财务管理中实现了“两个畅通”：一是集团财务总监对下属企业财务总监的指令畅通。集团财务总监可以直接或通过集团财务部门，对企业财务总监下达财务管理包括管理会计的要求；企业财务总监也可以直接向集团财务总监反映企业财务状况和存在的风险。二是企业财务总监与总经理的交流畅通。总经理和财务总监成了密切的战略伙伴，相互交流、相互配合、相互提醒。通过财务总监委派的制度安排，明确其功能定位，可以有效地将集团对管理会计的实施要求贯彻落实到企业，并得到企业总经理的支持。这样的机制安排，也改变了过去有些财务总监只管监督或只按总经理意图做账的状况，把管理会计与企业实际相结合，参与各项企业管理，其作用明显提升；同时财务总监在企业中的地位也明显提高。

二、会计转型是实施管理会计的关键

传统的会计是以记账和核算为主，编制各类财务报表是最终目标。而管理会计需要提供对企业未来进行预测、分析和规划并支撑企业经营决策的内部报告。内部报告不仅包含会计报表的信息，还包括表外财务信息、非财务和业务信息；不仅包含历史数据，还要通过一系列预测数据或模拟数据；不仅包含企业自身的数据，还包括国内外同行业数据等。因此，要有效实施管理会计，会计工作转型是关键。上海电气为适应管理会计的运用实施，在会计工作上实现了四个转型：

一是从会计核算向信息数据共享转型。会计工作不再满足于编制财务报表，而是实现财务和业务信息收集和共享的功能，并且财务信息不再局限于三张财务报表上的数据，而是服务于企业财务管控体系的财务信息库。上海电气通过上线SAP 合并财务报表系统并三层贯通底层工厂和企业的erp 业务数据，在集团总部和产业集团层面各自形成用于各类财务分析的数据库，并建立管理驾驶舱，方便管理层掌握集团经营状况并迅速作出决策，实现了传统会计核算向信息数据共享的转型。

二是从会计报告向决策支持转型。会计人员以前编制财务分析报告，很多时候是为财务分析而分析，很少提出实际偏离预算的主要因素和提供决策的建议和意见，针对企业在经济运行过程中暴露的问题也很少主动去研究。上海电气财务团队近年来坚持问题导向，每年都会针对集团经济运行和财务经营状况中的重大事项或问题编制财务专题报告，形成针对性的建议提交集团领导参阅和决策。

1. 每年都会编制公司竞争环境和与竞争对手分析的报告。集团领导和相关产业集团据此找出差距，采取相应对策，努力保持竞争优势。

2. 开展集团发展瓶颈问题研究提供决策分析。如针对困扰集团多年的毛利率下降问题，财务团队通过采取由点到面的分析方法，对集团主要核心产品的毛利率及其趋势进行了分析研究，并进而得出整个集团毛利率的变化趋势和关键影响因素。先后开展了百万千瓦机组、核电常规岛、核电核岛、风电、大型铸锻件等产品的毛利率趋势及盈利情况分析，并提出对策建议，促进集团实现了连续三年毛利率每年增1 个百分点。

3. 针对海外工程项目面临的汇率风险，开展了人民币升值对集团海外工程业务盈利情况影响的专题分析。进而又提出了锁定汇率风险的策略和适用的套期保值工具，在领导重视和各方面的共同努力下海外工程业务保持了稳定的收益。

4. 开展了主要生产要素价格变化对上海电气影响的专题分析、集团利润结构专题分析、合资企业合损益波动等专题分析。这些专题报告都在企业结构和产品结构调整中发挥了重要作用。

三是从偏重会计向偏重财务转型。会计工作固然重要，但现在通过信息化系统已成为标准化、流程化的工作，财会领导和财会人员可以用更多的精力抓好财务管理，并努力使财务为企业创造价值。在资金管理上，实行“集中化管理，网络化监控”将集团内下属企业80% 以上的资金都集中到电气财务公司，有效提高了资金使用效益，同时通过财务公司网银系统和银行账户系统对资金进行实时监控，防范资金风险。

四是从财务向产融结合的转型。财务加强后，进一步向产融结合转型。上海电气财务团队充分发挥融资租赁、项目融资等金融服务方面的优势，推进商业模式创新，提升融资服务能力，为上海电气各产业板块的市场开拓与销售提供了有力的支持，有效促进了集团产业发展。

三、人才队伍建设是实施管理会计的保证

我国虽然有1 600 万会计人员，是一个会计人才大国，但不是强国，高端会计人才相对缺乏，其中能够较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策信息的管理会计人才匮乏，人才力量比较薄弱。据了解，美国具备一定规模的企业，其经营部门（如生产和销售）都设有管理会计师岗位；90%的会计人员从事管理会计工作，75% 的工作时间用于决策支持。因此，我国管理会计要发展，人才队伍建设是保证。正因如此，推进管理会计人才队伍建设被财政部《指导意见》列为全面推进管理会计体系建设的主要任务和措施之一。

上海电气重视管理会计人才队伍建设。

1．坚持财务人员培训，建立财务虚拟团队。上海电气近年来一直重视对财会人员的培训，每年都安排有针对性的财务培训。在培训方式方法上既考虑财务负责人，又兼顾到一般财会人员；既安排理论知识培训，又组织实务培训和现场学习。2014 年为进一步落实管理会计在集团的实施和运用，安排了多场管理会计培训，邀请上海财经大学、上海国家会计学院著名教授授课。

上海电气根据集团战略实施和财务转型的需要，建立了“财务虚拟团队”，即有的财会人员虽然在基层工作，但随时可以召集起来，参与集团重大财务及管理会计问题的研究，成为集团的财务专业人才库。为了进一步提高财会人员的专业素质，集团多次系统地组织对“财务虚拟团队”的培训，培训内容包括国际会计准则、海外并购、成本管控、税务筹划等综合性知识。

2．加强岗位交流，培养复合型人才。上海电气注重财务人员的轮岗交流，如实行财务总监在不同企业轮岗；企业财会人员和集团总部财务人员的轮岗交流。此外，在组织上，招聘选拔公司内外的优秀人才，如从工程技术、经营管理、信息化队伍中选拔人员，经过财务知识培训和实践成为复合型财务人才；从海外和跨国公司引进国际化人才，充实调整财会队伍，并引入竞争机制，优化财会队伍结构。目前公司的财会队伍学历层次不断提高，平均年龄合理下降，财会人员中懂得国际惯例、熟悉公司业务、掌握现代化管理知识的人员越来越多，外语水平也普遍提高，在实施管理会计和促进集团国际化现代化建设中的作用明显提高。另外，公司积极鼓励年轻财会人员参加各类资格考试和评审，近三年每年均有5 ～ 10 名年轻财会人员评上高级会计师，集团累计已有40 多名高级会计师和1 名正高级会计师。

3．设置管理会计岗位。上海电气总部和下属大部分企业专门设置管理会计岗位，专门从事管理会计信息的收集、维护和管理会计报告的编制。通过专门设置管理会计岗位，使得管理会计工作有了组织保证，有效推动了管理会计的实施，促进了管理会计体系在上海电气的建立。

四、信息化建设是实施管理会计的基础

管理会计无论发展到哪一阶段，都还是离不开财务会计的支持。财务会计数据是否准确和可靠将直接影响管理会计工作的效果。因此，加强财务会计工作和保证会计信息质量是实施管理会计的基础。而信息化建设无疑也是实施管理会计的重要基础，要依靠信息化系统实现会计与业务活动的有机融合，从源头上防止“信息孤岛”。财政部《指导意见》中全面推进管理会计体系建设的任务和措施之一，即为推进面向管理会计的信息系统建设。以信息化手段为支撑，实现会计与业务活动的有机融合，推动管理会计功能的有效发挥。首先要将管理会计信息化需求纳入信息化规划，其次充分利用专业化分工和信息技术优势，建立财务共享服务中心，加快会计职能从重核算到重管理决策的拓展，促进管理会计工作的有效开展。

上海电气一直狠抓会计信息质量。公司每年都以上海市国资委对年报批复的意见、年报审计机构和内审部门，对总部和下属企业审计管理建议的整改为抓手，促进企业基础管理，提高会计信息质量。公司一直致力用先进的理念推进信息化管理，努力把公司管控流程用信息系统反映和控制，公司目前已经建立了集团与下属企业一体化、财会信息与业务信息一体化的财会信息系统，包括会计核算系统、合并报表系统、全面预算管理系统和风险预警系统。实现了企业（工厂）、产业集团到公司总部的三层信息贯通。财务和业务信息一体化以后，公司总部财务管控可以精细延伸到企业单个产品的分析；另外，财务团队还充分运用内部信息平台开发了财务信息业务动态KOA 展示系统，将公司的财务状况、经营业绩、运行风险、预警指标等实时展现给各级管理层，进一步加强了预算控制；在应收账款管理上，公司还借助于信息系统开发了应收账款动态管理系统（ARMS），对集团应收账款实行动态过程管理。上海电气通过狠抓会计信息质量和信息化建设，促进了管理会计水平的提升。

五、社会各界推动是实施管理会计的支撑

企业是实施管理会计的主体，应在管理会计体系建设中发挥主要作用，同时也需要得到社会各界推动、支持、和服务。社会各界的推动将是企业实施管理会计的有力支撑。根据财政部部长楼继伟《加快发展中国特色管理会计，促进我国经济转型升级》的报告精神，社会各界的推动作用分别是：

1. 政府部门的指导推动作用。政府部门需要大力倡导学习和应用管理会计，加强宏观指导，建立信息交流机制，制定管理会计人才培训、“注册管理会计师”资格认证、后续教育规划，推动指引体系建设，培育和规范管理会计咨询服务市场。

2 .行业协（学）会的纽带桥梁作用。行业协（学）会是联系企业与企业、企业与政府的纽带桥梁，需要组织管理会计理论研究和实践经验交流，征集管理会计案例，制定注册管理会计师能力素质评价标准，开展注册管理会计师培训，参与资格认证，促进会计人员素质提升、职能转变。

3. 科研院校的研究提升作用。科研院校需要深入了解我国管理会计的实践和典型案例，把西方管理会计理论和我国实际相结合，发展中国特色的管理会计理论。改进管理会计教学内容和教学方法，提高院校培养管理会计人才的有效性。

4. 中介机构的服务咨询作用。中介机构需要提高自身管理会计的咨询服务能力，建立专门团队，充实懂管理、懂会计、懂信息系统、懂中国国情的咨询人员，在咨询实践中服务企业、提升自我，促进管理会计发展；会计师事务所可试行管理会计审计或在管理建议书中注重管理会计改进提升的建议。

篇（4）

到今年的11月1日，福特美洲地区财务总监David Schoch将获得一个新的角色―福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官，或许，还有一个与前任韩瑞麒风格相似的中文名字。他的任命由迪尔伯恩（福特总部）发出，现年60岁的Schoch将直接负责福特汽车（中国）有限公司的运营并领导其在华业务，他将向福特汽车公司集团副总裁、亚太和非洲区总裁韩瑞麒汇报。这一任命也意味着，在位1年的韩瑞麒将不再兼任中国地区CEO一职。

“我们已经为福特在中国制定并开始实施了雄心勃勃的业务扩张计划。福特中国正进入加速发展阶段，Dave（David的昵称）独特的能力和经验，完全适合带领福特中国未来的发展，并将我们的在华扩张计划推进到一个新阶段，包括四座新工厂的建成投产和到2015年15款新车的上市。”韩瑞麒这样评价自己的接任者。“Dave的任命极大地强化了我们在中国的领导团队，并表明了福特对中国一贯的坚定承诺―中国市场将是未来十年以及更远的将来福特全球增长的主要驱动力。”

2008年3月，时任福特汽车（中国）有限公司董事长兼首席执行官的程美玮被任命为福特汽车公司全球集团副总裁，并担任福特汽车（中国）有限公司执行董事长。而原福特汽车公司副总裁及马自达汽车公司执行副总裁葛致诺则被任命为福特汽车（中国）有限公司总裁兼首席执行官。

一年之后，程美玮退休，葛致诺成为福特中国董事长兼首席执行官。但他在中国的任期也没能持续多久。2010年11月，葛致诺被调任澳大利亚及新西兰总裁，中国地区职务由福特亚太和非洲区总裁韩瑞麒兼任。

中国负责人的更替也伴随着福特在亚太地区的架构调整。在葛致诺调离前的一个月，福特汽车将福特中国地区的业务并入了亚太大区，而福特中国多个部门已变成了亚太区的部门。与此同时，福特汽车还将亚太及非洲区总部从泰国移到了上海。

事实上从程美玮到葛致诺，再到之前的韩瑞麒以及即将上任的Schoch，福特中国董事长兼首席执行官这一福特中国地区最高决策者的角色正以平均每年一任的速度更换着，如此速度让人有些应接不暇。从中亦不难看出，中国市场地位的日益上升，对在华业务志在必得的福特，希望通过不断地换帅、调整架构使一度落后的步伐加快。

变速箱工厂投建

从2001年福特汽车公司和长安汽车集团共同初期投资9800万美元成立双方各拥有50%股份的长安福特汽车有限公司，这家合资企业今年已进入诞生的第十个年头。十年间，长安福特马自达生产并销售了超过130万辆福特品牌汽车。

9月24日，这家合资企业在华首家变速箱工厂正式在重庆投入建设。长安福特马自达汽车变速箱工厂总投资3.5亿美元（约合23亿人民币），位于重庆北部新区，预计将于2013年第四季度建成投产。新工厂拥有世界先进水平的变速箱生产线，生产先进节油的6速自动变速箱，初期设计年产能可达40万台。 其产品将主要用于配套长安福特马自达汽车的重庆生产基地。

同样在重庆北部新区，长安福特马自达一座投资为4.9亿美元的整车厂已经进入生产调试期，该厂将于2012年投入生产，新福特福克斯将会是该工厂主要产品之一。同时，一座先进的投资为5亿美元的发动机工厂正在重庆建造。这些新工厂全部建成后，重庆将成为福特汽车公司除底特律之外最大的制造基地。

这只是福特在中国激进计划的一部分，今年上半年这个汽车巨头了“2015 展望”中，在新市场如中国扩张的能力被提升到从来没有的高度，甚至超过了成熟市场。

公司总裁兼首席执行官艾伦?穆拉利相信，在未来的五年里，福特的增长机遇主要来自公司在发展中市场的加速扩张，在成熟市场的业务复苏，以及更小型且燃油经济性更佳的产品的高销量。他预计，到2020年约1/3的全球销量将来自增长势头强劲的亚太非地区。去年，福特在中国的销量增加了四成，达到582467辆，其中403283辆由长安福特卖出，亚太地区也成为当年福特销量增长最快的区域。相比之下，福特的传统市场欧洲销量增长不到1%。

而即将上任的Schoch必须推进的是在2015年底之前推出15款全新产品，并将经销商网点增加至少一倍，同时携手合作伙伴在中国建设四座全新的整车和零部件工厂。而推销这一激进计划的任务，也将同时落在这位前财务总监肩上。不管他能否超越前任待在位子上超过一年，使福特品牌在中国的份额，在10年内从2010年的2%上升到8%的工作都显得任重道远。在中国，福特的合资公司在二线徘徊多年，产品几乎可用乏善可陈来描述，福特公司善于抓住欧美人使用习惯和审美的优势在中国也似乎难以施展。在大众、通用纷纷以深入的本土化打动国人的同一时间，福特却停步不前。像蒙迪欧这样在国外热销的车型，来到中国一个月只能售出五六千辆。而新一代福克斯也是迟迟未能实现国产。

提升中国市场

今年前八个月，福特汽车在华批售销量超过34万辆，同比增长11%。走多品牌战略的大众和通用分别为148万辆，增幅15%和165.26万辆，增幅5.4%。

其中，长安福特马自达汽车有限公司批售福特品牌产品205855辆，同比提高7%。福特福克斯8月批售销量超过10000辆，今年1-8月批售总量为125209台，比去年同期高出16个百分点；蒙迪欧今年1-8月总批售量也达到36534台，同比上升10%。

篇（5）

浦蔚涛表示，“数字能源”体现了智能电网对数字化控制的依赖。GE数字能源在智能电网领域应用颇丰，例如，GE数字能源的Smallworld产品可以监测电网的运行，迅速定位故障的发生地并对故障进行远程分析、做出干预，从而提高了电网的安全、稳定和效率。

无论是智能电网市场，还是清洁煤领域，都符合未来十年中国能源市场的发展趋势，而GE看中的也正是这一市场价值。准确而言，通过分拆，GE能源在中国的业务分配更为细化，也更为广泛。另外，事业部的细化也提升了GE对能源市场的关注等级，特别是在后金融危机时代。

挺进高速激增异国能源这一敏感市场，GE选择了与中国输变电行业的冠军合作，建立全球战略联盟。2013年八九月间正式完成的一项对GE数字能源意义重大的资产“交易”——GE 33.83亿元入股中国输配电一次设备龙头央企中国西电集团公司（以下简称为“西电”）（A股：601179），GE持有15%的股份，成为西电的第二大股东。

浦蔚涛在两年多时间里参与并见证了这次被GE数字能源评价为“取长补短，优势互补”的资本交易。

合作背后的“财务角色”

早在10年前，围绕能源改造，GE就推出了“绿色创想”系列市场计划，很多场合中都可以听到GE全球CEO弗里·伊梅尔特（Jeff Immelt）不断重复的“green is green”。在分析人士看来，GE数字能源注资西电，可以视为是国际先进的二次设备技术方与国内第一大输配电一次设备生产方的联姻。

虽然在与西电的并购中，几乎占用了浦蔚涛60%～70%的时间，“那段时间确实很累，但却是我个人非常好的一次经历。”时至今日浦蔚涛略带回味地总结。在此项目之前，浦蔚涛的主要工作是GE数字能源众多产品线的内部管理，目标是使多样化的输变电产品在中国市场有更好的表现。与西电的合作议定过程很漫长，但这也给了浦蔚涛深入操作财务并购体系的机会。他全程参与了尽职调查、估值、沟通、谈判订约与整合营运。而估值、沟通与对并购交易的前期安排，成为“浦氏财务角色”最突出的三部分。

因为无论如何GE最终都将要购买西电15%的股份，因此比较好地把握其市场估值成为首要工作。浦蔚涛对此做了很多细化性研究，以便形成对整个行业及西电深入的了解。时至今日，在浦蔚涛的办公室里仍可见到当时从各种渠道搜集起的一堆堆资料。

浦蔚涛所强调的沟通，已经不单纯是英语与汉语间的“翻译”，这份沟通既包括中美两国运行的不同会计准则体系与税务体系的沟通，还要包括法律与两个团队间的沟通。就税务方面而言，GE是美国的上市公司，非常强调合规，美国政府也把GE此次与中国央企的合作看做是“一场审慎的购买行为”，因此西电必须提供大量的信息以适应美国税务监管的要求，无形中增加了复杂性系数。当然在浦蔚涛看来，财务本身就是一种语言，但是选择怎样的角度来沟通就成为有趣和独特的地方。两年多来，据浦蔚涛的观察，西电是值得尊敬的对手和伙伴，更为重要的是，这个“对手兼伙伴”的财务团队曾经历过央企重组上市等复杂的财务资本运营。

在谈及前期的准备或是“帮助”时，浦蔚涛看重的是超越财务体系的问题，为团队提供一些商务或技术转让的专业帮助。在进入GE之前，浦蔚涛曾有机会去运作有着完整商业价值链的公司，例如属于家电制造行业的阿里斯顿（Ariston），浦蔚涛担任了中国区CFO职位。同时，华东政法学院法律研究生课程，也对浦蔚涛代表GE进行谈判、理清双方法务关系有所帮助。

GE的精细化

GE的管理之术被众多企业尊为范本，其中的财务管理也不例外。浦蔚涛坦诚，“精细化管理就在我们GE的血液中，已经变成了GE企业文化的一分子。”

近来GE提出了“simplification management” （简约化管理），其核心是指标体系下，从生产端质量改进措施、到销售端订单的形成与最终达成，都要反映出对客户的响应速度。当公司成为一个“庞然大物”，简约化管理等同于一项浩大的工程，因此在GE这也是一项“CEO工程”。在浦蔚涛眼中，财务既要帮助公司其它部门做分析、预测，另外财务本身也需要简约化、做减法，且这是一个持续改进的过程。据悉，由于历史悠久、全球化生产运营以及产品线和区域布局比较广泛，GE并没有在全球使用一套ERP系统。因此，GE的财务简约化管理是从尽量减少各种版本的ERP系统开始。在此过程中，GE会相当注意“保持平衡”并建立起“全球运作中心”这样的组织，把财务基本的一些管理、会计活动分成细化的条块，然后再进行集中化的服务。浦蔚涛认为，GE的精细化管理仍有很大的空间去完成，“精细化管理时代，减少浪费、为客户创造最为关键”。

围绕“为客户创造价值”这一核心，GE收购的、位于美国佛罗里达一家小型变压器生产工厂得到具体实践，而这一案例正是由浦蔚涛的财务团队操作。该工厂此前面临的管理难题是产品品种多且非标准，订单交货周期短等，GE从垂直整合、卓越中心、工厂时间管理、SWAT团队及联合国工厂五个方面着手其转型化改造。在推动精益生产后，即使经历金融危机，每年销售仍取能保持2位数的增长，利润在20%以上。

垂直整合即生产中的绕线和钢材切割等细小工艺都在工厂内自行完成，而非外包，这样做最大的好处是可以快速地响应客户。卓越中心体现一专多能，工厂内每一个工位都是利润中心，都有严格的投入和产出的考核，为了取得优异的营运和财务指标，每一个工位都变成卓越中心。工厂时间管理旨在小而多的紧急订单提供差异化服务。为了平衡工厂的产能，GE鼓励客户早下单并给予一个灵活的供货期，工厂就减少甚至避免工厂产能放空。SWAT团队则指特警，GE能源管理业务部门为了推动各个工厂的持续改善，从不同事业部门抽调精兵强将组建SWAT团队深入到各个工厂发现改善的机会。而联合国工厂则体现出出该工人来自五湖四海的特色。这些员工除了语言初始阶段有障碍外，大多数在原本的国家内就已经是熟练工人，甚至是工程师。

非专业人士的“职业拼图”

“改变与转型”，对于在中国企业管理层中的CFO或是CEO，都是需要重复面对的话题。“改变”对于已经历过金融、食品、家电制造、化工以及能源等六个不同行业，在财务领域深耕了20年的浦蔚涛而言，意义也许更为深刻。

浦蔚涛并非财务专业出身，他也用其“职场拼图”验证了自己的认识与思考。1988年进入大学后的他选择了属于“万金油”似的工业外贸专业。在泡图书馆的日子里，浦蔚涛开始接触到如何记账及税务等相关知识。

篇（6）

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-01

新时代的制造业在企业绩效管理上，我认为应当充分体现：(1)关注成本控制；(2)价值创造及增值活动；(3)采取目标值管理以衡量达成目标的过程管理能力；(4)绩效指标的趋势分析与改善行动方案相结合；(5)资源统筹集约等内容。因此，关注价值提升与成本规划的绩效管理方案的特点是：专注于收集、处理影响市场营销以及利润指标的一系列可衡量的数据，并通过平衡计分的测量方法，对员工履行部门管理职能，实现年度绩效指标的能力进行考评。制定绩效管理方案的流程如下：

1.成立绩效指标委员会

绩效指标委员会是绩效管理的最高机构，主任由董事长或总经理担任，职能包括：

(1)批准绩效管理制度和实施方案。

(2)指导、调整各职能部门实施绩效指标。

(3)审核绩效考核结果。

2.成立绩效管理办公室

是对董事长或总经理已批准的经营指标和推进方案进行日常管理的机构。其职责包括：

(1)提议副总、总监级关键职能部门绩效考核指标。

(2)为各职能部门绩效指标进一步分解提供技术指导。

(3)监控绩效指标体系的有效运行，关注各职能部门绩效运行状况，及时提供必要的指引和管理督导。

3.制定绩效目标、管理制度和流程

由绩效管理办公室依据董事会制定的年度经营规划和财务决算，提出各职能部门的绩效目标和管理制度报总经理批准实施。管理制度包括：

(1)绩效指标的分类和部门适用范围/周期/考评会议形式/绩效奖惩方案；流程包括：确定绩效考核指标和制定年度绩效指标。

(2)绩效指标签约。由绩效约定方(总经理)与被约定方(运营总监、销售总监、技术总监等)签订绩效合同。

(3)绩效数据的收集、统计和反馈。

(4)召开绩效考评会议。

(5)执行考评结果。

此外，绩效考核的应当遵循的原则是：

(1)强调以价值提升为导向，以成本驱动为过程的管理。

(2)可测算可计量的原则。

(3)绩效结果与薪酬分配、个人晋升/降级相结合。

下面，就如何实现现代制造业绩效管理进行分析：

以某企业为例，该企业管理体制为：集团公司总经理下辖包括运营总监、财务总监、销售总监、技术总监等核心部门，运营总监负责变速箱装配工厂、自制件加工厂及制造过程密切相关部门如装备部、技术部等，财务总监负责财务相关部门，毫无疑问，上至集团公司总经理，下至基层管理人员，都需要建立与业绩相关的考核指标。对于业绩我们可以这样理解，业绩=回报=(收入-成本)/收入。企业收入指的是销售收入，一般在市场营销部制定客户销售计划时进行确认，相对成本而言，这是一个比较单一的指标，与销售数量和销售单价挂钩即可算出。

如果把成本进行细分，我们从某变速箱企业的成本构成中可以初步估计：假设某产品销售价为100%，实际消耗原材料和外制件构成为28%，如果产品的毛利率为18%，那么我认为能够挤出“水分”的成本项目比例高达54%，其中制造环节就包含包括人力资源、质量损失、设备制造效率、投入固定资产的折旧等项目。为了监控这些项目的资源利用率，必须设立可以衡量其运营效率的成本绩效指标。

篇（7）

过期的预算因为环境不断变化，在预算公布后的几周内，某些预算数据变成过期数据了。客户与对手通常会在预算公布后调整其行动，而预算通常不会考虑到这些变化因素。另外，现在的预算过程通常需要花费极其长的时间，有时甚至需要超过一年，而在这段时间内公司通常会发生重 组等重大变故。

精打细算的预算预算通常被认为是公司会计人员的一项财务工作，因此往往同经营管理团队的战略之间缺乏联系，而且往往会忽视执行战略时所需投入的重大开销。

政治预算高层的声音、强大的政治势力以及前一年的预算水平都不应成为制订下一年预算花销的标准。

过于精细地检查预算公司通常会在每年的年中对预算进行修改并重新预测所需开销，有些公司则修改得更加频繁。有些公司会花费过大的精力分析实际花销同预算花销之间的差异。这样的报告确保了财务部门可以获得一份终生的预算分析工作。

堆沙袋式的预算预算数字通常是由基层领导及中层领导层层上报上来的，这些预算数字通常会误导高层管理者，因为那些经验丰富的基层领导以及中层领导会向数字中注水。

花掉所有预算对于管理者来说，他们通常会在最后一个财季中不遗余力地将所有的剩余预算都花销掉。预算可以为管理者的无用开销提供合理的借口。

浪费的预算预算中不对浪费的花销加以明确。实际上，当前业务流程中的无效部分通常会包括在下一年度的财务预算之中。因此，预算不能促进持续不断地改进工作。

尽管我们制订预算时所投入的精力与时间往往要大于预算所带来的实际利益，这种僵化的预算是管理者同股东之间达成的以一种非书面的“收入合同”，刺激着管理者无法适时地调整战略目标。该如何改进呢？

预算进化史

所有的公司都会经历一样的周期，从而变得更加专业：公司成立之初，管理开销通常十分直观，简单易懂。随着时间的推移，公司的产品数量与种类以及服务类别不断发生变化，同时客户的需求也在不断地变化。从而引入了许多复杂的开销，而为了管理这些复杂的开销公司又不得不投入更多的成本。

更重要是随着公司的职能被不断细化，各个职能部门变成了一座座堡垒。每个堡垒内部又出现了许多小的联盟，各个联盟中的人们为有效防止其他联盟的侵入，可以把沟通变得复杂难懂。

与此同时，公司内部开始出现等级制。其结果是，最终管理者将自己的需求凌驾于合作者以及客户的需求之上。在这一阶段中，公司对于外界的需求变得迟钝而且无法感受到客户的切实需求变化。

从这个进化观点看来，推动公司发展的因素是可以察觉到的。有些公司最终变成了作风呆板的官僚机构。有些职能部门深深地隐藏在公司内部，因而无法了解外部需求的变化。这样的情况随处可见。

财务工作的巨大变化

在考虑改革财务预算工作之前，让我们先回过头来考虑一下财务总监/CFO的角色变化对预算的影响。公司的严峻形势分析柱状图充分表达了公司不得不面对的各种威胁及压力，例如外部采购、全球化、政府因素、品牌维护等等。如果财务总监想从精打细算的财务管家以及历史报表报告人的角色转变成战略经营顾问，以及企业风险及监管管理者的角色，将如何调整古老的预算工作呢？

不断进取的财务总监将预算中的花销视作由三部分组成：

重复出现的开销同上世纪70年代的工厂老板的工作类似，当前的预算中还是要对公司运营所需的人力开销以及原料采购开销进行规划的。

非重复出现的开销预算中还包括一次投入的投资或项目资金，这部分预算可以保证战略的实施。

随机性开销预算中还应包括非战略性的随机性开销。

在众多的自成体系的理论中，有些对于当前的绩效管理框架是可以起到弥补作用的，以下的两个方法就可以用来精确地预测重复出现及非重复出现的开销：

作业成本规划上世纪90年代，作业成本计算法（ABC）解决了用于精确计算输出（如产品、渠道与客户）成本的问题，可以清晰的看到总分类账成本中心报告的结构缺陷。总分类账不承认跨功能业务流程，对于间接花销成本的粗略分配引出了多种奇怪的成本开销。作业成本计算法对这些缺陷予以弥补。作业成本计算法进而发展成了作业成本管理（ABM）。从而对客户需求项目的数量与种类进行预测，并且对客户的成本与服务的要求进行预测。实际上，作业成本计算法是一种反向计算，又被称作作业成本规划，作业成本计算法是以作业成本计算法的消费率为基础来计算需求量，进而算出所需的重复开销。没有这些开销，服务水平将变得恶化。

平衡记分卡与战略地图通过传达运营管理战略以及同相关领导及员工团队取得联系来确定所需的项目及动机，从而完成战略地图上的目的，这就需要非重复的开销。如果没有这部分开销，管理者无法取得关键绩效指标（KPIs），这些指标正是管理者在平衡记分卡中需要负责的工作。

财务管理：整合信息端口

当前用作解决预算难题及公司回顾性焦点问题的解决方案首先开始于一种单一的整合数据平台，即商业智能平台以及其基于网络的报告及分析能力。

如果想让公司进行不断的完善并取得更高的价值，必须将手控规划转换为更具有远见卓识的自动规划。随着公用平台对独立的数据源的取代以及输入数据完整性的清洁功能与数据挖掘能力的不断完善，企业将能够创造出灵活的协助规划环境。这种环境可以提供相关的需求信息，同时设定假定场景以及进行换位分析。对于那些并不担心会发生大的变动的财务总监而言，可以用不断的财务预测来代替僵化的年度预算。公司应能应对更多的问题，而不仅仅是“到12月份我们是否能够完成预算？”之类的问题。这不是规划而更像是绩效评估。对于传统的财务总监，整合的数据平台可以提供他们所需的高速预算流程。

此外，在平台上还可以将统计预测同整合信息结合到一起，从而使得客户需求预测与运行系统实现无缝接合，财务总监可以将作业成本规划与平衡记分卡形成最终的财务观点提供给他或她的财务经理。向管理人员实时或及时反馈也是这组解决方案的一部分。

篇（8）

无缝对接

“长城”葡萄酒、“福临门”小包装食用油、“金帝”巧克力这些消费者耳熟能详的品牌,皆为中国食品旗下所负责的业务。同时它也是可口可乐在中国的重要合作伙伴。

中国食品前身是中国粮油国际有限公司,为中粮集团下属公司。2006年集团进行了一系列的重组整合,收购中粮长城葡萄酒(烟台)有限公司及烟台长城酒业有限公司各自余下的40%股权。2007年3月21日,中国粮油国际有限公司将持有农产品加工业务的中国粮油控股有限公司分拆并在香港联交所主板上市。

重组后的中国食品在集团的战略思想指导下,需要在多业务单元、多利润点、多品牌、多产品、多渠道、多客户、多销售模式、多管理层级、多财务制度的经营管理环境中,面对剧烈竞争的市场。

作为业务多元化企业的财务总监,陈德彪从上任之初就开始思考财务体系构建的问题。据他回忆,公司在会计核算方面做的不错,但在业务与财务融合上尚不足,有点偏重会计核算。对于一个多元化的企业财务管理的难题在于这样的企业管理层级复杂,信息的穿透力不强,快速传递力不强,更加凸显信息化的重要性。中国食品下属的酒业、饮料、小包装油和巧克力四个业务单元没有集成统一的管理系统,难以对业务提供及时有效的指导和决策支持。

“从财务管理需要来讲,要实现中国食品单元内部各部门和业务环节的无缝对接及单元间的渠道协同,达到数据的准确性和时效性,必须进行先进的信息技术,建设集成化的业务管理系统平台,以梳理固化流程、整合渠道和网络资源、整合各类前后台资源,实现财务业务一体化和精细化管理,ERP就是最好的办法。”陈德彪将其所在的财务部门定位为“财务专家,业务伙伴,卓越理财,创造价值”。

走进E506

2006年11月公司管理层在东莞做了一次战略研讨,会上决定上ERP系统,由陈德彪负责这个项目,取名为“E506”工程。经过半年选型,反复考察了SAP、Oracle和金蝶、用友等厂商,最后选择SAP。“主要考虑的是SAP在全球应用的比较多,而且在消费品领域里面比较大的企业基本上都用SAP,有成功的案例,当时考虑了未来中粮集团假如要上ERP,一定要选一个比较大型的软件产品,所以敲定了它。选择实施顾问的时候也是从IBM,埃森哲,凯捷等大牌的企业中着手的,后来选中了IBM。因为他们的竞标方案最吻合我们当时的战略发展需求,符合我们数据大集中的概念。”陈德彪继续向记者介绍了E506的几层含义:“506是中国食品在香港上市的代码,而E则有多重含义,即代表了ERP的简称,又是Engine的首字母,有发动机、火车头的意思,上ERP就是要给506公司装上一台性能卓越的拥有强劲动力的发动机,带动企业更快的发展。”

“E506”项目从2007年5月启动,一直到现在还在进行中,主要的企业在两年时间基本上线完成。据陈德彪介绍,上线企业基本覆盖了中国食品的主要分子公司,如长城、金帝巧克力、福临门食用油和中粮可口可乐的两家工厂,今年被收购的五谷道场也正在上线。中粮有五大板块业务――红酒、饮料、油、巧克力和方便面,虽然都是快速消费品,但实际上在不同的子行业里面都有不同的特点,这些子行业在中粮都属于不同的发展阶段,有不同的管理文化和方法。“我们进行过程中首先是把主数据,比如物料、会计科目、供应商的名称,进行了全面的梳理和统一,现在系统里面有10万条客户数据,大约3万多物料,这是一个庞大复杂的系统。”

如此庞大的项目实施中,中国食品坚持、战略引领的原则。把分散的事业部整合成一个强有力的经营消费品的公司,这是代表引领整个公司实现战略转型的项目。当时,中粮集团董事长宁高宁,非常期望0506做品牌、渠道方面的协同,形成核心竞争力,按照宁高宁的观点:“电脑解决不了人的问题,信息系统解决不了行动的问题,在上ERP的过程中,一定要与组织架构和内部管理方式的调整结合起来。”

篇（9）

单继祥

河北省广平县非税收入管理局局长　单位推荐

高级会计师、中国注册资产评估师。在会计继续教育中，带领全县会计人员认真学习财会知识及最新财会制度，帮助企业解决在实际工作中遇到的难点问题。先后对宇康集团、金广源集团、昌盛公司、力尔型材有限公司做出了切实具体指导，帮助企业健全财务制度，规范财务行为及堵塞财务漏洞，为企业节约资金数千万元。曾在多家知名刊物上十余篇。由于工作上的努力和突出业绩，被评为“广平县首届十大杰出青年”，并被选为“河北省新世纪‘三三三人才工程’三层次人选(中青年专业技术拔尖人才)”。

陈治丰

浙江省平阳县财政局资金科总会计　自荐

我1996年8月参加工作以来一直从事政府会计工作，先后担任乡财政总会计、县会计核算中心后台主管和总会计(会计主管)。在各个岗位上都是兢兢业业、恪尽职守、真抓实干、开拓创新，当好领导参谋，在节约财政开支、提高财政资金使用效率、增加财政收入等方面发挥重要作用，先后负责制定了核算中心的一系列财经制度和操作规程，取得了较明显的效果。尽心尽职，潜心做好政府收支分类改革工作，推进会计集中核算向国库集中支付实行远程报账工作，参与“乡财县管乡用”，推进乡镇财政管理改革。

高立法

北京科技大学副教授　自荐

本人长期从事财务与会计教学研究与实务工作，具有丰富的理论与实践经验。曾参加多个大中型企业审计、内部控制建设、企业诊断与治理、改制咨询、资产评估等，凭借扎实的理论基础在其中发挥了较大作用。在服装总公司及工厂担任主管会计期间，结合企业实际发动职工当家理财，建立“三结合”明细账、资金使用责任制等，克服了资金困难，促进了经济效益提高，被评为北京市崇文区红旗先进财会单位。擅于总结经验，已出版《现代企业成本控制实务》、《新财务报告图解》等二十多部著作，公开发表《企业实施风险管理探讨》等论文三十余篇。

栾庆忠

山东新华会计师事务所莱芜分所客户经理　自荐

我是一个普普通通的财会人，一个普通农民的儿子，没有轰轰烈烈的不凡事迹，但继承了父辈人的诚实善良、勤劳朴实的优良品质。在山东农业大学园艺专业(专科)学习时，报名参加了会计专业本科段的自学考试，在当时同学不信任的目光下，完全凭借自己的努力，毅力和信心仅用两年半就由一名会计专业的门外汉成为了会计专业的本科生。大学毕业后，凭着对会计事业的热爱和一颗不断进取的上进之心，在平凡的工作岗位上，尽情挥洒着自己辛勤的汗水，在某集团公司任职时，工作中精益求精，业务上刻苦钻研，在事务所工作时，认真完成每一个审计、验资、税务鉴证等项目。

谢兴盛

上海纳尔实业有限公司财务总监　单位推荐

谢兴盛自1998年7月参加工作以来，先后在多家企业担任会计、财务主管、财务经理、财务总监等职，从基层的成本核算员一步步成长为一个高级财务管理人员。2004年担任上海纳尔实业有限公司财务总监，在公司的规范化管理、财务管理、资本运作、法人结构的治理、公司信息化管理等方面取得比较突出的业绩，提升了公司的效益。在工作之余，热心帮助指导身边同事、朋友学习提高，他在2006年创建了一个以“水煮财务家园”网络论坛为主，20多个QQ群为辅的网络学习交流平全无偿支持财务人员学习与提升，以帮助他人、快乐自己、成人达已为已任，以“我为人人、人人为我”为服务理念，秉持予人玫瑰、手留余香的思路，坚持不懈地服务大众，共同成长。

胡浩

新鸿基地产・祥宝投资(成都)有限公司财务经理　自荐

我对会计怀着一份热忱，1995年起开始从事会计工作，1997年起参加西南财经大学的大专、本科自考，2000年取得经济学学士学位，2005年取得西南财经大学会计学(管理学)硕士学位。在14年的财务专业工作中，勇于创新，建议所在公司出台并负责起草了各种财务制度，规范了公司财务管理和财务核算行为，擅于成本控制、预算管理、财务分析，在升达集团工作期间通过成本预算压缩贷款500余万元，通过票据贴现等方式每年节约财务费用50余万元，2008年起，结合新鸿基祥宝投资公司实际情况，作好资金流预计及测算，为公司节约资金或产生资金息达200余万元。

肖杰

深圳博众会计师事务所合伙人　自荐

39岁的我从事会计工作已有19个年头，在普通而又平凡的岗位上，默默实现自我与一个会计人的价值。中专毕业后做了三年电工，1994年通过助理会计师考试，1996年通过会计师和注册会计师考试。2005年到2007年三年间，我似乎变成了考证狂：注册税务师、注册资产评估师、国际注册内部审计师、企业法律顾问、高级会计师、审计师、经济师。我不是一个十分聪明的人，但我绝对是一个十二分勤奋的人，整整三年，没有假日、没有应酬，甚至也没有心情和妻儿一起享受家庭乐趣，只要有一点点时间，就呆在图书馆自修。疯一般的学习和考试，我的专业水平不断提高，财务工作如鱼得水。如今和朋友成立了一家会计师事务所，倾注了全部心血，虽是小所，却有大志：我渴望成为中国CPA的脊梁!

马琳

江苏长青农化股份有限公司财务高级经理　自荐

我大学是食品工程专业，1995年作为国家实行统招包分配的最后一届大学生被分配到某科研所工作，1997年科研所效益直线下降，每天除了做几个试验就是看报纸，生活在机械、无聊中荒废。我还年轻，我选择了会计职业。三年的不懈努力，我拿到了梦寐以求的会计师资格、注册会计师资格与会计学本科学历。2004年，通过全国高级会计师资格考试，并在2007年一次性通过高级会计师评审。从一名食品工程专业大专学历，对会计知识一窍不通的助理工程师成长为一名具有高级职称的会计师，其间的酸、甜、苦、辣只有我自己才能品味。在会计工作中，我热情高、责任心强，从不刁难客户、吃拿卡要，为企业当好家、把好关，坚持“在工作中学习、在学习中工作”的原则，不断提高自身的理论素养。我相信：

朝新的方向前进，你会发现新的奶酪。

程立阳

辽宁沈阳经济技术开发区财政局副调研员　自荐

我工作二十九年，做过一年军工厂的临时工，十年军工厂的工人，先后是陆地雷达仪表装修工、磨工、飞机无线电修理员、飞机雷达修理员兼车间工资员及统计。1991年凭借自己的实力考入沈阳经济技术开发区工作，先后在招商局、工商局及财政局工作。是我对知识的不断追求和知识给我带来的力量，让我改变了命运。二十九年的工作之余我合计共熬了二十年的夜，先后学了大连英语自学专科课程、辽宁广播电视大学业余专科外经外贸、大外英语本科段课程、英国MBA金融专业、英国ACCA职业资格课程。在报考ACCA的二千余日子中，学习笔记有半人高，用过的练习纸一人高，书最少学三遍，练习最少做二遍。2008年我这名45岁的财务“白丁”握到了梦寐以求的ACCA资格证书。

陆建祥

审计员立信会计师事务所中华会计网校推荐

2007年注册会计师一等奖学金获得者，当年中华会计网校8名一次性通过CPA五科的学员之一(全国共12个)。陆建祥同学在1996年至2000年间就读于重庆市西南工业管理学校(中专)汽车运用与维修专业，2000年10月～2005年7月在杭州消防产品检验站当检验员'2005年7月～2007年3月在桐乡市华庭房地产有限公司做司机。推荐陆建祥同学，主要是因为他没有任何财务基础，以司机的身份参加被称为“天下第一考”的注册会计师考试，在网校的辅导下一次通过。他以无比执着的精神，“跨行业”取得如此优异的成绩，值得所有会计工作者学习，据悉，拥有CPA资格的陆建祥同学已成为立信会计师事务所杭州分所的一名审计员。

陈富

重庆市万植臣丰生态肥业有限公司财务经理单位推荐

陈富有艰辛的求学经历，他先后就读于电视中专、技校，自费完成了电大专科、本科学业，现正自费攻读电子科技大学项目管理专业硕士学位。2006年，他参加了上海国家科技学院和证监会联合举办的上市公司独立董事任职资格培训，以及中国企业联合会和英国剑桥大学联合举办的财务总监职业资格培训，连续4月每个周末往返于万州与重庆两地之间参加培训。凭着他的好学精神，从普通会计人员做到主办会计、财务科长、财务部经理，并向着财务总监方向发展。十多年的会计生涯中，始终坚持原则，严把财务关，忠实维护单位利益，踏实的工作态度，娴熟的业务技能，管理上的创新思想赢得了公司上下同仁的一致好评。

潘学祥

江苏沙钢集团审计员　自荐

本人曾先后在学校、企业、政府工作，曾任新疆托里县审计师事务所所长，退休后返聘于江苏沙钢集团，继续战斗在财会工作的第一线。在长期学习、工作实践中，总结前人和自己实践经验，探索、上升为理论，并撰写成理论文章，自1988年起，陆续在相关专业刊物上发表并多次获奖，现年届古稀仍笔耕不辍。不怕艰苦与失败。不迷信权威，善于反复实践，孜孜不倦、坚忍不拔地去探求财会领域的新谛。

王保平

资深专业人士　自荐

财政部财政科学研究所博士后，教授级高级会计师。从30年前怀揣稚嫩心灵的青年学子，到如今驰骋财会领域的管算强手，可谓务实是灵，执著是魂。沐浴改革开放的初春阳光，我踏进了职业会计人的旅程，从此开始了与会计的不解之缘。先后越过中专、大专、本科、硕士、博士和博士后六道会计理论修炼的门槛，前后承载过省级行政机关财务管家、投资公司投资科长、产权交易中心理事长助理、资产评估所副总经理、国有企业财务总监等多个磐石般信念的使命。28年来的持续理论学习与实战历练，积累了丰富的政府机关、公司企业、中介组织、国资监管等财务管理与会计核算及其相关领域的执业经验，兼有不同部门、不同领域、不同职级的专业知识与运营技能，积淀了精深的经济学、管理学、会计学、金融学知识。回顾我的会计人生之旅，值得一提的信念就是持续进取、执着务实，专注成就专业，专业赢得成功。

赵刚

华能贵诚信托有限公司信托财务部总经理　自荐

对成功我充满执着希冀，十几年来从未停止追求的脚步，1998年通过全国审计师资格统一考试，1999年通过全国会计师资格统一考试，2001年通过国际注册内部审计师全球统一资格考试，2002年通过ACCA考试，2003年通过北京市高级会计师统一资格考试，2006年通过国际注册内部控制评估师CCSA考试，2007年通过大陆证券从业资格考试，2008年成为特许公认会计师公会资深会员FCCA，并先后通过大陆期货从业资格考试与香港证券、期货执业资格考试。在业余时间，不忘将自己的经验与大家分享，曾参与中新国际培训中心创业，并迅速成为明星讲师，同时也是英国牛津职业培训公司金牌讲师。目前已出版《跟巴菲特学炒股》、《买基金、炒股票的12堂必修课》、《炒黄金、外汇、股指期货就这几招》等多部理财著作，公开发表专业文章20余篇。

篇（10）

当众多海外媒体将目光集中在“吉利钱从何处来?”时,吉利集团董事长李书福身后强大的公司理财团队,也开始浮出水面,不论是竞购沃尔沃还是收购DSI变速器公司,都是这一团队在幕后操作,而领衔这一“理财内阁”的核心人物就是吉利的财务总管尹大庆。

来自华晨仰融时代的尹大庆进入了经营窘迫的吉利之后,很快就使其变得从容起来。作为吉利控股集团副总裁、财务总监,尹大庆于2004年5月加盟吉利。12个月后,“00175.HK”吉利汽车股出现在香港证交所。2007年,吉利仅50亿元的账面资产变成128亿元。再后来,就是大家津津乐道的收购DSI和“吉沃恋”。

在吉利内部,尹大庆被称为财务“智多星”,也正是尹的到来,彻底优化了吉利的理财基因。

治理嬗变

尹大庆是李书福“三顾茅庐”而来的财务舵手。昔日,他被仰融从杜邦公司挖到华晨公司担任CFO后,曾在4年半内帮助华晨实现了48亿元利润。

2002年8月,李书福亲自邀请已离开华晨的尹大庆出任吉利财务负责人。但直到2004年5月,尹才同意加盟。尹大庆用将近两年的时间,让李书福思考如何将吉利改造成一家现代化公司,而不是传统的家族企业。尹认为,这是吉利未来有可能成长为顶级企业的基础。

尹大庆加入之后,带给吉利的变化是,李书福家族成员逐步退出公司经营;坚持民营体制,拒绝国有企业参股吉利。

同时,按照尹大庆关于内部控制的总体建议,吉利控股集团财务系统在各基地分设财务中心,实行了集团公司财务管理部和区域财务中心二级管理模式,实现了财务集中办公、行政扁平化管理、技术分专业、分模块管理和岗位设置标准化。根据集团发展需要,完善制度建设和核算流程,重新修订了财务各项制度。在《资金管理制度》的基础上建立了较为完善的资金管理体系,坚持“集中管理、按需拨付”的资金管理原则,严格执行“收支两条线”、印章分岗管理、支付三层控制和资金存取制度,实现了集团资金管理职能权责分明、高效运转。

尹为吉利带来的现代化内部控制体系,实现了资产管理者、使用者和所有者三权分立、互相制约的管理模式。例如,一定数额以上的预算必须首先经过财务部门审核,同时,财务部门没有批准权,最终决定权仍掌握在总裁手中。财务总监只向董事会而非总裁汇报,这样,总裁和财务总监之间形成了制约关系。新的公司体制建立后,不再适应公司发展的前总裁离职,而李书福也摆脱了此前的多重角色,其董事长单一角色更为清晰。

摆脱家族式管理,建立现代化管理体系,这是当代中国民营公司趋之若鹜但难于实现的梦想。在经历了动荡的时期后,吉利终于拥有了更为健康的体魄。

在吉利,尹是最敢于在工作上与李书福争论的人。他总会跟董事长进言,砍掉那些不需要用钱的项目。为了调和李书福随时可能产生的投资热情,尹大庆将吉利的资产负债率始终控制在65%。李书福对创业从来不会吝惜投入,但对有限的民营资本而言,如何把钱花在刀刃上,远比赚钱更有学问。尹大庆这一理念对吉利产生了深远影响。

61岁的尹大庆说,自己已经年届退休。不过,相信李书福可不会像当年的华晨一样,轻易放走这个“财神”。他不仅为民营性质的吉利集团确立清晰的战略目标和持续经营提供了强有力的财务支持,同时也为其摆脱“三低”的市场形象铺平了道路。

近日,吉利总裁杨健在新车上市活动上表示,到目前为止,吉利汽车已基本摆脱了长期困扰自身的“低质、低价、品牌低下”的局面。

当下,吉利集团在中国拥有8个汽车制造厂、4个发动机厂、2个变速箱厂、5个零部件工厂、3所大学和一个汽车研究院,在瑞典、比利时、马来西亚拥有著名的沃尔沃轿车公司,在英国和澳大利亚分别拥有伦敦出租车公司和DSI自动变速箱工厂,在台湾拥有电动汽车合作生产工厂。

除了拥有完善的研发与生产环节外,在下游方面,吉利集团还在全球100多个国家和地区拥有完整的销售服务网络;在上游方面,世界500强企业中前20强汽车零部件供应商已有14家成为吉利集团的合作商。

同时,随着吉利上海模具中心、智慧电装工程相继投产,吉利集团已完全掌握了轿车整车制造的核心技术,并完全与国际一流技术标准接轨。“我们未来还将在动力总成、汽车电子、节能技术、安全技术、环保技术等方面实现一系列重大突破。特别是在吉利的BMBS爆胎安全控制技术、新能源汽车、轻量化技术、自动变速箱技术、汽车整车主被动安全等方面实现突破。”杨健透露,“到2015年将完成40余款新车研发。”

吉利集团含沃尔沃共有员工4万名,工程技术人员7000多名,拥有各种专利1.3万余个。

信用哲学

1997年吉利汽车主要以“吉利品牌”进入国内轿车市场,旗下包括吉利金刚、吉利远景、吉利金鹰、自由舰等车型。随着吉利汽车的不断发展扩大,为了提升品牌形象,吉利汽车成功地进行了品牌剥离。据了解,2011年吉利汽车将以“全球鹰”、“帝豪”及“上海英伦”这三个新品牌替代原有品牌。其中,“全球鹰”品牌主要涵盖时尚、年轻的车型,以吉利熊猫为主导;“帝豪” 是吉利汽车新推出的中高档品牌,主打中高端公商务用车和家用轿车;“英伦”是吉利控股集团与英国锰铜控股集团共同成立的合资企业,主攻高端汽车市场。

另外,吉利汽车还有新的系列发动机、油电混合动力、纯电动车、BMBS(胎压监测与爆胎安全控制系统)等等。

这么多的品牌和项目,研发资金从哪里来?

而作为民营企业的吉利集团,在初创阶段,其国内融资异常艰难,与许多民营企业在此时“全心全意”与银行发展“关系哲学”不同,吉利集团“全心全意”发展“信用哲学”,积极学习和掌握国际资本市场的规律,并早早地将眼光放到了香港这个国际金融资本市场,通过自身信用和中国汽车市场的巨大潜力吸引投资者,解决资金“瓶颈”的约束。

尹大庆独创性地提出并运用“资本链、融资线、现金池”理论对集团资金管理进行了系统筹划,拓宽了融资渠道,减少了资金占用,节省了财务成本;吉利集团深知自己志存高远的发展计划,离不开世界级大投行的资金支持。但是要取得世界级大投行支持,就必须要有商业信用。

为了打通在香港上市的资本通道,筹集企业发展需要的资金。吉利集团于2005年5月收购了海外PROPER GLORY公司100%的股权,控制国润控股60.68%的股份,从而成功入主这间香港上市公司,并将公司名改为吉利汽车。

吉利集团深知要想有良好的商业信用,就必须对企业的资本负责、对企业的债权人负责、对企业的用户负责。秉承上述原则,吉利汽车一贯遵守上市公司信息披露规则,企业有着严格的内部控制和外部审计,因而深受各大投行和媒体的信赖,吉利汽车成为近几年来香港上市公司中业绩最为稳定的公司之一。几年间,吉利集团利用吉利汽车多次成功发行新股和可转换债券融资,并运用税后利润滚动投资,共筹集资本金27亿港元。用在香港市场筹得的资本在国内成立了四家子公司和五家合资公司,从事汽车研发、生产和整车销售业务,形成了一条完整的资本链,使企业获得迅速发展。

为了使股东获得更多的收益,吉利集团在企业扩张上采取了谨慎的原则。按照资本链结构,运用财务杠杆原理,设计融资线路图,适当扩大债务性融资比例,把资产负债率严格控制在65%以下。在债务结构中,企业债务中长期债务占60%以上,短期债务占40%以下。

同时,规范的经营管理和持续增长的业绩,使得吉利控股集团的信用等级也不断提升。吉利控股集团先后被中国建设银行、中国银行等金融机构评为AA+信用企业,同时被多家银行总行评定为优质客户或重点客户,与之合作银行从六年前的五家内资银行扩展至今天的十多家中外资银行。目前吉利与中国建设银行、中国进出口银行、光大银行、招商银行、中国人保、J.P. Morgan、花旗银行、渣打银行、德意志银行等金融机构建立了长期的战略合作关系,在汽车产业领域开展了纵深的金融合作。金融品种由单纯的短期流动资金贷款扩展到中、长期流动资金贷款为主,项目贷款、政策性贷款为辅,结合国内外信用证、保理、汽车金融等新兴金融产品,打造了符合吉利发展的多层次、结构稳定的融资线。

吉利集团在实际的企业财务管理中,将企业资金使用最基本的控制目标确定为:防止资金的滥用或者短缺。为使企业的资金供求达到动态平衡,使资金使用效益最大化,在严格预算控制下,吉利集团与国内外有实力的银行合作,建立起自己的现金池,便于随时调剂企业资金使用余缺。

吉利的资本链、融资线和现金池这一资本管理方法,通过几年的实践和改进日臻完善,有力地支持了吉利集团汽车产销业务的开展,更为汽车新品研发和工厂技术改造提供了宝贵的资金支持,同时也有效地规避了资金使用上的风险。

三链协同

“对于一种财务模式而言,最重要的就是评价体系,即使其他一切做得都非常完美,没有一个合理的评价与绩效考核方法,很多工作最终也会变为无用功。”对外经贸大学国际商学院执行院长汤谷良教授指出,吉利采用集团事业部制,设计了符合吉利业务结构的产品线利润中心管理模式和绩效考核方法,使劳动生产率迅速提高,经营效益明显增长,是一项很大创新。

这里所说的创新,实际上指的就是三链协同下利润中心管理(见下表),三链指的是研发链、供应链和营销链。

据吉利财务部一位资深员工介绍,三链协同下利润中心管理是根据吉利产品平台管理的要求,在不打破公司现有核算方法的基础上,将同产品线的销售、制造、采购、研发等组成责任利润共同体,实行基于产品线的利润中心矩阵管理模式。

“它是尹总独创的理论,也是在公司内部反复研究后最终采用的制度”,该员工说,从目前实行效果来看,非常理想。

从一定意义上说,这种理论也是吉利在实践中摸索出来的,现实可行的路径。2004年以来,吉利财务系统通过内部培训或员工自我提升,提高了成本会计的实务技能,初步实现了从报表管理向现场管理的转变,掌握了销售、生产、采购、研发、职能服务等各环节物流、票据流、组织结构和人员配置实际状况,建立了成本核算模型,通过模型比对和权衡,实施最佳成本过程控制。建立成本会计进驻工厂、车间的制度,在定向发展、轮岗上进行了设计,促使成本会计主动深入生产一线,利用专业知识,通过对“人、机、物、法、环、测”因素进行分析,帮助工厂厂长、车间主任进行预算分析,找出差距,挖掘成本死角,改善管理,消除浪费。成立集团技术降成本领导小组,制订了技术降成本核算办法和考核方法,加强了对产品成本中设计、工艺、采购、物流及外协配件等因素的控制,有效促进技术降成本工作的开展并取得显著效果。

2008年12月27日,《产品线利润中心管理办法》和《产品线利润中心考核办法》正式颁布实施,宣布吉利独创的产品线利润中心管理模式经过一年的运作和实践,在公司内部得到一致认可。通过产品线利润中心管理模式实现了统一产品线上的研发、采购、制造、销售、质量、财务等单位矩阵式参与管理,达到市场质量信息反馈快速响应、市场营销策略共同策划、成本共同关注、利润目标共同实现的管理目的。2009年4月,公司产品线利润中心管理模式在第三届中国管理学院讲评选活动中入围“十佳管理创新奖”。

“这种模式的核心创新之处,在于整合的理念”,汤谷良认为,对于像吉利这种固定成本(研发、基建等成本较高)比较大的企业而言,这种协同的意义深远,只有充分整合才能实现企业价值最大化。

现实中,吉利也在践行着这种协同式整合。尹大庆主张内外诚信原则,综合考虑产业链的成本效益和现金流,极大地调动了供应商和分销商的积极性,配件质量和产品销量逐年提高。

就基地而言,在吉利新的规划中,吉利的每家工厂几乎只生产一种车型,这种与合资企业多种车型混线生产背道而驰的分散布局,让所有圈中人觉得不可思议。

位于临海的豪情、美日工厂已经全部推倒重建,新的5万辆生产基地正在进行熊猫的单班生产。兰州、湘潭、上海和路桥基地分别生产自由舰、远景、帝豪、金刚,济南工厂将投产第一款排量为2.4L的中高级车帝豪EC8,成都的车型则定位于2.0L、2.4L,以及后续的SUV车型。

尹大庆正是吉利扩张基地的积极拥护者。“如果总是小打小闹,我们怎么去和年产几百万辆的大企业竞争?”在尹大庆看来,华晨奉行的不过是“大院管理方式”。

“他们像窝在一个大院子里,人才、物流都集中一处,需要扩张时才会发现困难。”尹大庆说,吉利只通过调整班次就能得到翻倍的产能。这一做法为实现吉利到2015年产销200万辆汽车埋下了伏笔。

团队修炼

在尹大庆的总体策划下,2006年10月,吉利汽车通过香港上市公司的一系列的操作,将英国当地生产出租车的锰铜公司“揽入怀中”。

吉利通过香港上市公司吉利控股定向增发,收购了英国锰铜公司30%的股份,成为其第一大股东;随后,通过伦敦投资公司,促成锰铜跟吉利旗下上海华普合资,成立英伦帝华公司,实现英伦帝华的绝对控股。

篇（11）

1999年2月的一天，张华照通过中间人找到我，问我有没有兴趣帮他搞花纸厂，之后，我见到了张华照。此人同传闻中的一样，强悍且精明，个高，嗓子大，说话有煽动性，说事简明扼要直奔重点，他说：“我打算跟韩国人合资搞花纸厂，这绝对是块肥田，一来国内目前基本没有一家技术能赶上国际水平的花纸厂，市场对高质量花纸的需求很大，前景可观；二来韩国人有技术有人才，工厂不愁办不起来，他们更有利可图；三则我不会亏待你，年薪8万，另有1%销售提成。”对我而言，这每一点的诱惑都是巨大的，要钱有钱，要发展有发展，只要稍有野心的男人，谁都会心动。自然，我同意了出任合资公司的总经理。

事实上张华照想搞合资，还有一个很浅显的理由，他的力强陶瓷需要价格低廉的高品质花纸。之前力强从韩国进口花纸需要支付高额关税，而张华照还得到另一个可靠消息――金允泽卖给力强的花纸毛利几近70%！光是购买花纸就吃掉他这么大一截利润，张华照岂能不动脑子？金允泽好像是铁了心要做只一毛不拔的铁公鸡，好几次张华照要求他降价，他都说：“你们要量少要求又高，我的开发费用居高不下，哪里还有降价空间？！”

于是张华照苦思良策终于找到个让双方都足以心动的获利方法――跟韩国人办合资厂，一方面力强可以拿到一个最实惠的价格；另一方面，国内如此巨大的市场，合资公司以量取胜，比起韩国人原先在小打小闹得的那点利润是“大巫见小巫”。金允泽可不是傻子，一个大蛋糕放在面前，哪有弃之不要的理？

张华照第二次找到我的时候，他和金允泽的谈判已经基本敲定，双方共同出资80万美元，在力强所在地的高新区开办花纸厂，力强占股51%，钟荣占股49%。之后第三天，我见到了金允泽。金允泽给我的感觉是，看起来和善老实，心里头却有一把比谁都打得精的算盘。

接下来，我开始了新公司繁复的筹建工作，却并不知道，等待我的是一个深不见底的泥潭。

各怀心事

上任之前，张华照把我叫到办公室，握着我的手说：“夏老弟，请你过来当总经理，主要也是我的意思，你也知道，力强毕竟是大股东，说得起话。所以，公司的事，你要帮我看着点。”我哪能不懂张华照的意思，说：“这个自然，张总大可放心。”

巧的是，第二天我便和金允泽坐在了同一张饭桌上。这是本市一家相当高档的韩国菜馆，作陪的还有金允泽的太太，一个气质很好的中年女人，脸上的妆容很考究。那时韩国流行棕色口红，金太太就用的这种颜色，鼻梁上挂着一副质地精良的金丝眼镜，脂粉扑得很均匀。别说，40多岁的女人到这份上，真不容易，三个字――有品位！

太太的英文比先生流利得多。朱唇一启，说的全是好听的话，夸中国的进步，夸佛山的陶瓷发展，当然重点是夸我，其实最后都落到一点上：只要你好好干，韩国方面一定不会亏待你。妇唱夫随，金允泽接着太太的话说，我们有技术，又有人才，是合资公司的支柱，不过因为知识产权问题，我们派过来的技术人员要有单独的房间调配原料，中方人员不能参与。还没来得及接话，金太太又举起杯子，一饮而尽，我只得跟着一杯杯往肚子里倒酒。那晚怎么回去的我忘了，总之第二天清醒过来已经躺在自家床上了。

酒醒了，我想起昨晚的事，心里头琢磨着，张华照和金允泽显然各怀心事，不过这也蛮正常，毕竟大家投入了那么多，当然不希望有什么差错。

在其位，谋其政，我给自己制定了这样的办事原则，只要对合资公司好的，我就干，损害公司的，我就不干。这就简单了，我想。可是事情远没那么简单。

新公司的财务总监是金允泽的弟弟金熙泽，他的副手则是张华照的小姨子王非儿，当然，重要的技术人员几乎全是韩国人，而采购经理又来自力强。我这个自认为中立的总经理，在别人眼里完全是张华照的眼线。微妙的人员构成，为后来发生的事埋下了伏笔。

恶性循环

合资公司有世界一流的技术和设备，又拥有中国低劳动力成本的优势，在这个技术性强又相对专业的行业里，可谓占尽先机。公司开办不久，稍做推广，订单便如雪片般飞来，让本来还有点忐忑不安的我松了一口气。

工厂正在紧张投入订单生产的时候，张华照却给我出了个难题：因为力强是合资公司的大股东，所以一切生产都得以力强为重，无论从时间还是质量上都要全力保证，哪怕把其他订单放一放。于是为了赶力强的货，工厂经常拖延其他客户的订单，弄得怨声载道，而力强方面大量的外单又需要不断开发新图案新设计，这个费时费钱的工作自然全部压到合资公司头上，对此张华照认为“给大股东办点事，理所应当”，从没付过一分钱。

原本以为我可以站在公正的立场上，替合资公司说话，可是后来我才发现，我完全身不由己。我曾数次向张华照提出：“这样的做法对合资公司很不公平，应该把合资公司当成一个完全独立自负盈亏的单位，而不是把股东的意志强加于公司经营。”张华照起初是打哈哈敷衍我说：“大家都是一家人嘛，合资公司以力强为先是自然的事。”到了后来，就拉长脸说：“夏鹤明我告诉你，别把屁股坐歪了，你这个总经理可是我花钱请来的，怎么尽和我唱反调？！”那时我真想拍拍屁股一走了之。

终于有一天，金允泽打来电话兴师问罪：“合资公司的利益是股东双方的利益，你作为总经理怎能放纵力强损害公司利益？！韩方虽然是小股东，但不等于我们可以任人欺侮！”我握着电话发愣，不过，我知道这一天迟早要来。金允泽的弟弟金熙泽不会白在这儿干活，他最重要的任务就是“监督”。而我，哑巴吃黄连，有苦说不出。

事过不久，金允泽就以牙还牙给公司制造了另一个麻烦――韩方技术工程师提出，因为目前中国的原料无法满足质量要求，给他们的调配工作带来巨大困难，所以必须从韩国进口原料取而代之，否则无法保证质量。这就意味着，合资公司的生产成本将大大提高。张华照虽然急得双脚跳，跟金允泽通了无数次越洋电话，却仍然无法说服对方，只能妥协。如此一来，力强从合资公司采购花纸的成本迅速攀升，而他的另一个如意算盘――从韩国人那儿学技术，却因对方的严格保密自始至终没能实现――这个疙瘩从合资公司开业时就绾上了。

张华照的不满是显而易见的。但金允泽似乎是捏住了他的软肋――力强太需要高品质的韩国花纸了，它所号称的世界一流产品几乎就扼在这个关口上。然而张华照也不是省油的灯，他自有他的法子，那就是变本加厉地拖欠货款。力强毕竟块头大，是合资公司最大的客户，少了它，花纸厂将失掉半壁江山，因此合资公司不得不对其订单来者不拒，而且任由它拖欠货款。

为此，财务总监金泽曾多次来找我。有一次他拿着报表气乎乎地闯进来，朝我大喊一通，喊完了翻译才敢开口说话，他的意思不翻译我也猜到了：如果力强再不付款，合资公司就没钱周转了。我正两边头大的时候，采购部经理也找上门来：“我们考察了不少厂家，韩方卖给我们的原料价格高得离谱，而且现在还见钱才发货，有好多订单都压下来没法做了，就因为没有原料发过来。”

公司管理层，以财务总监金熙泽为代表的钟荣派，和以总会计王非儿为代表的力强派，从开始暗里较劲发展到后来明里争斗，矛盾愈演愈烈，而我却束手无策，眼睁睁地看着合资公司步入恶性循环！

短利还是长利

本来生意红火的佛山钟荣应该有一个美好的预期，因为事实上，除了和力强方面扯不清的债务，它在其他客户的订单生产上是很赚钱的，但这些钱最终都被韩国方面卖原料赚走了，结果力强的欠债足以拖死合资公司，而韩国方面执意采购高价原料的做法无疑又是雪上加霜。

到了2004年底，合资公司因为几乎没有现金周转，不得不全线停产。两个股东终于又坐到一起――秋后算账。

财务汇报：合资公司从1999年创立起一直未曾分红，到2004年底账面利润为人民币800万元。如此看来，这几年合资公司不是没赚钱，看起来还利润颇丰。但问题是公司账上几乎没有周转现金，现金在哪里呢？――在应收账款里――力强瓷业从2001年开始至今的欠款达600万！这就意味着，合资公司的账面赢利大部分握在力强手中。

这并不是全部，表面看起来亏大了的韩国钟荣，也另有所得――在近4年的时间里向合资公司出售花纸原料数吨，所得不菲，据知情人士透露，在这项业务上，钟荣大概赚了近400万人民币。

这些事实表明，中韩双方早已分别在采购花纸和出售花纸原料的环节掘到了各自的利益，也就是说，他们把本该从合资公司的盈利分红中取得的收益，堵截在另外两个环节里。至于合资公司，则几乎是一架空壳。

合资公司的最终命运是――经双方磋商，力强瓷业以200万人民币低价收购韩方49%的股份，使合资公司成为自己的全资公司，此后又高价挖来原韩国钟荣的高级技师，自己经营起了花纸厂，据说现在的工厂经营得并不好，毕竟没了韩国人的技术支持，是个很大的硬伤。

是皆大欢喜，抑或是无奈抉择？我想，他们只是在无奈选择之后，安慰自己得了个皆大欢喜的结局。从建厂到现在，我目睹双方从开始对公司充满期望、付出巨大精力心血，到因为互不信任各自算计争执不休，再到工厂艰难运转直至停产，这出戏每个人都唱得很辛苦，也没有一个人一开始就想要这个结果。

整个事件，其实就像是两个人一起栽果树，本来等到果树成年，双方便可以每年摘果子，长期获利，但他们却总是害怕果子尚在成长时对方就偷摘了去卖，便在果树刚结出一茬还未完全成熟的果实时，就把它们摘下来卖了，然后不施肥不灌溉，还砍了枝条拿回去当柴烧，结果树很快死掉，二人却各自在想：如果不这样做，可能我到时连一根当柴烧的枝丫也捡不着。