传统成本管理大全11篇

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在传统成本管理评价方面有两种观点值得商讨。观点之一是对传统成本管理持完全否定的态度,认为传统成本管理是计划经济体制下的产物，已经不适应社会主义市场经济的要求，必须建立全新的成本管理体系；观点这二是对传统成本管理持完全肯定的态度，认为50年代的成本管理办法在实践中已证明是行之有效的，因为1952-1960年之间可比产品成本是逐年降低的,所以应以50年代的成本管理方法，作为现代成本管理的基础。笔者认为，对传统成本管理持完全否定或完全肯定的观点都是片面的，我们既要看到建国以来，我国成本管理积累了一些较好的经验，又应当充分认识传统成本管理存在的缺陷。

我国传统成本管理所取得的成功经验主要表现在以下几个方面：

（一）成本计划方面，在实践中逐渐形成了一套比较完整的体系和编制方法。尤其是在编制成本计划阶段的项目测算法在今天仍然是比较科学的。这一方法将成本计划降低额分为递延降低额和计划年度节约额，前者是指在计划降低额中有一部分并非是计划年度采取了措施，而是由于上年末实际单位成本就比上年平均单位成本低而实现的降低额；后者是指企业以上年末单位成本为基础，依据计划年度内采取的成本降低措施，测算求得的预计节约额。这样可以清楚地看到成本计划降低额中哪些是在上年末已经实现的，哪些是计划年度通过职工努力才能实现的节约额,而且测算的计划节约额是在广泛集中群众的智慧的基础上,从各方面挖掘内部潜力，采取上下结合的方式，逐级进行综合平衡，使成本计划具有广泛而坚实的群众基础。

（二）成本控制方面（即成本日常管理），针对不同的成本项目采取了各种控制方法。例如，材料控制实行限额发料制度，并通过分批核算法或定额核算法对原材料在生产使用中的数量差异进行控制；工资控制采用劳动定额、出勤率和非生产工时损失的控制，以及制定编制定员、落实工资基金指标的方法来进行；费用控制实行费用指标分解到责任单位，并通过费用限额手册和厂币等方法对各责单位费用支出进行反映和控制。上述方法的应用，对于控制损失的发生、降低成本、提高经济效益发挥了积极的作用。

（三）成本计算方面，创造了定额比例法，简化了完工产品和在产品之间的成本分配问题；创造了平行结转分步法，克服了在采用逐步结转分步法时，下一步骤的产品成本只有在上一步骤的产品成本计算完毕后才能计算出来，而且本步聚的产品成本水平，还受到上一步骤成本水平影响的缺陷，既加速了成本计算，又便于对各步聚成本升降的分析和考核；推行了成本计算定额法，初步解决了成本的日常控制问题，并有利于产品成本的定期分析，做到了成本核算同成本控制、成本分析有机的结合。

（四）在成本分析方面，一是有些企业从开展一般的经济分析发展到联系企业生产特点的成本技术经济分析；二是从单纯的本期实际与计划、本期与上期相比，发展到同行业成本指标的对比分析；三是以企业为对象的成本分析发展到深入企业内部各核算单位的成本分析，并进一步扩大到部门的成本分析。这些做法使成本分析的广度和深度有了发展，丰富了成本分析的内容。

（五）成本管理民主化和群众化方面，创造了成本指标归口分级管理，将成本目标逐级分解，落实到各部门、单位、班组和个人，作为各责任单位的成本控制标准，以保证成本指标的切实贯彻；建立了包括班组经济核算在内的厂内经济核算制，核算和控制各部门、班组和个人的生产消耗，检查分析分管指标的执行情况，及时发现执行过程中的问题，采取有力措施保证成本指标的实现。可以说这是具有中国特色的责任会计的一种表现形式；开展了厂部、车间和班组三级成本分析活动,既实现了专业分析和群众分析相结合,又可以发扬民主，集中群众智慧，充分挖掘降低成本的潜力。

勿庸置疑，以上这些经验和方法对加强成本管理、提高经济效益起了巨大的推动作用。但也不能不看到，随着经济体制改革的不断深入，传统成本管理在诸多方面仍存在一些弊端，面临更大的挑战。主要表现在管理领域上，只限于对产品生产过程的成本进行计划、核算和分析，没有拓展到技术领域和流通领域；在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防性作用；在成本责任方面，存在着大锅饭，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与厂内经济责任制度密切结合。所以，我们应从适应发展社会主义市场经济和建立现代企业制度的要求出发，对传统成本管理工作认真总结正反两方面经验以推进成本管理改革。

二、成本管理改革的回顾

党的以来，在改革开放的总方针指引下，我国成本管理工作得以迅速发展。1980年9月我国成立了成本研究会这一学术团体，先后十次组织全国性的成本理论和实践研讨会，并多次出版《成本管理文集》。通过开展学术交流活动，密切结合中国实际对成本管理理论及其改革方向、对策和方法等方面进行了广泛深入的探索，有力地推动了我国成本管理理论研究，进一步提高了我国成本管理工作水平。1984年国务院颁布了《会计法》、《国营企业成本管理条例》；1986年财政部颁布了《国营企业成本核算办法》，这些法律、法规的颁布实施，使我国成本管理工作走上了规范化和制度化的道路，对开创我国成本管理的新局面产生了极大的推动作用。

17年来，我国成本管理改革取得丰硕成果，标志着我国成本管理已进入历史发展的新阶段。这体现在以下几个方面：

（一）首先在观念上发生了很大变化。人们普遍认识到，进行成本管理改革应当认真学习借鉴市场经济发达国家科学有效的管理方法和先进经验,广开思路,博采众长，为我所用。同时要结合国情，加以吸收和深化。

（二）成本管理工作向技术领域扩展,成本控制渗透到成本管理的各个环节。一些企业推行了成本目标管理、价值工程和产品质量成本管理。过去，成本管理只限于生产领域，对产品设计成本没有进行控制。其实，产品成本的高低主要取决于产品设计是否合理。设计不合理、质量过剩会造成先天性浪费和损失。开展了成本目标管理后，在新产品设计之前，根据预期的售价减去目标利润和税金，求得产品的设计目标成本，以此控制产品成本，从而保证新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的。我国一些企业在开展成本目标管理时，实行全过程、全部门、全员成本目标管理；把目标成本作为价值工程的奋斗目标，把价值工程作为实现目标成本的手段，从而使成本目标管理不断向广度和深度发展,为降低成本,提高经济效益开辟了新的途径。

（三）对传统产品成本核算作了改革，以充分发挥成本核算的作用。在改革中注意加强了成本会计基础工作的力度，并提出成本核算信息主要满足微观经营管理的需要，同时也要适应宏观经济管理的要求；成本核算要算为管用，以更好地满足成本控制和成本分析的需要；区分变动成本与固定成本，使成本核算更好地满足成本预测和成本决策的要求。从具体改革内容上来看，一些企业对传统成本核算作了以下几方面的改革：

1．推行标准成本制度。在充分借鉴西方标准成本制度的同时，根据我国的实际和社会主义市场经济的要求，形成了具有中国特色的标准成本制度。其基本做法如下：

（1）预先制定各种产品应发生的各项目成本,作为职工努力的目标，及衡量实际成本节约或超支的尺度，实现成本的事前控制；（2）在生产过程中将成本的实际消耗与标准消耗进行比较,及时揭示和分析脱离成本标准的差异，并迅速采取措施加以改进,以加强成本的事中控制；（3）每月终了按实际产量乘各成本项目的成本标准。将求得的标准成本同计算出来的实际成本相比较,揭示各项目成本差异,分析差异原因，查明责任归属，评估业绩，为未来的成本管理工作和降低成本的途径指出努力方向，实现成本的事后控制；（4）在推行标准成本的同时，计算产品的实际成本，以适应宏观经济管理的要求，并满足企业定价和行业间产品成本水平对比的需要；（5）材料价格差异一般在库存存货和已消耗材料之间进行分配。这是因为在市场经济条件下，价格波动较大，全部列入当期销售成本也不符合存货估价的原则；况且我国一些企业采购材料是不均衡的。所以，为了正确计算产品成本，材料价格差异应当在库存原材料和已消耗材料之间进行分配；（6）成本差异的科目设置和账务处理。西方按各成本项目和差异原因设置各种差异科目，我国一般只设置一个“产品成本差异”科目。这一科目按责任单位设置多栏式明细账,各责任单位还按差异原因设置多栏式明细账。财务处理主要有以下两种处理方法：一种是在费用发生时，标准成本记入生产成本科目，成本差异记在产品成本差异科目；另一种是按实际成本记入生产成本科目，月末根据车间计算出来的成本差异调整生产成本借方，以把实际成本调整为标准成本；（7）成本差异全部转入产品销售成本或当期损益。产品成本差异如何处理，西方国家各企业标准成本差异处理不尽相同。我国有些企业认为，本期成本差异是已经发生的损失或收益，将它计入当期损益符合权责发生制原则，否则就会使存货和利润虚增或虚减。同时，从持续经营的角度看，成本差异处理只涉及到本期与后期分配多少的问题，并不改变差异的性质和总额，只要坚持前后一致性原则，从全年来看对利润并无多大影响，也不会因此影响上交国家的所有税的金额。更为重要的是，这样处理具有简便、迅速、反应灵敏、分析方便等优点。

2.推行变动成本法。变动成本法在我国的推行，存在以下三种形式：

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传统的责任成本管理，以责任会计学为方法基础，通过划分责任中心，制定并分解成本预算，把成本计划与责任中心联结起来，通过内部结算、责任转账和责任仲裁等形式，完成责任成本的管理，形成责任成本控制体系。它的主要作用是通过责权利相结合的机制，使全体员工以提高企业经济效益为己任，积极、主动地为完成企业经营目标而工作。它体现了人本管理的思想，是一种强化人员管理的手段。

目前，先进制造技术不断得到广泛应用，对责任成本管理模式提出了新的要求。先进制造技术不是一个单纯的技术问题，先进制造理念不仅注重从技术到技术的实施方法，而且重视组织、管理和人员的作用，成本管理模式必须适应这一新的要求。在现代制造技术环境下，网络的应用，信息技术的支持，为传统责任成本控制机制的创新和发展提供了条件。信息支持系统可以把各种成本信息、制造信息高度集成，为责任成本控制模式的创新提供了条件，它提供了把静态的成本动态地管起来的物质条件，突破了手工管理的瓶颈制约，使成本责任流管理模式的实施成为可能。近年来在管理会计领域对作业成本法、成本企画(又译目标成本规划)的深入研究，也为责任成本控制理论的创新提供了思路。

本文作者期望在传统的物流、信息流和工作流的管理模式基础上，针对制造企业的特点，探讨成本责任流管理的机理及其在信息技术支持下的实施。

2成本责任流的基本概念及定义

2．1理论来源

动态管理思想体现在许多先进管理模式(如CIMS、MBPII、ERP)中，它把一个个孤立的、静止的活动按照事物运动规律和其自身发展逻辑联结起来，把事物间的联系作为事物运动、发展的重要组成部分，它适应了组织现代化企业生产经营管理的需要，为许多先进管理模式所采用。

标准成本制、目标成本制和责任成本制在企业应用较多。标准成本是在提高效益和消灭浪费下的预计成本，也是企业在正常经营条件下争取达到的目标成本；目标成本是把成本目标从企业目标体系中抽取和突出出来，并围绕它开展各项成本管理和其它管理活动，以指导、规划和控制成本发生和费用支出。成本企画和作业成本法是当今世界流行的两种成本管理模式。成本企画本质上是一种适应现代企业生产经营和市场竞争需要的目标成本管理方法，形式上采用“倒推”确定目标成本，主要着力点是帮助企业开发设计新产品，或者对原有产品进行重新设计，使之更有市场竞争力；作业成本法的主要特点是以作业量代替生产工时作为成本分摊的依据，是适应先进制造技术生产环境的成本控制方法。标准成本制、目标成本制与责任成本制存在着某种共同联系，而成本企画为责任成本管理中责任成本的确定和分解提供了新的思路，作业成本法为分摊成本和划分责任中心提供了一个崭新的视角。针对我国企业的实际情况，将标准成本制、目标成本制、责任成本制很好地结合起来，吸收成本企画、作业成本法等最新研究成果，创立适合中国企业的成本管理模式是重要的研究方向。

成本责任流理论对责任成本控制理论进行了拓展，它以动态管理的思想，结合现代集成制造系统(CIMS)等先进制造技术，力求建立基于信息系统支持的成本控制体系，以满足企业成本管理的要求。它的基本出发点是从强化人员责任管理人手，以信息技术支持为依托，以实现企业生产经营计划为目标，建立全员、全面、全过程的成本控制。

2．2作业单元

作业是指作业单元根据责任而从事的生产或业务活动。从成本意义上讲，作业是一种活动，这种活动是投入―产出因果连动的实体，换句话说，它是耗用资源的活动。作业贯穿于动态经营的全过程，是一种可以量化的计算成本的客观基准。作业单元是指企业内部的部门或个人，它与企业的组织机构相适应，是承担企业活动的组织或岗位，它有自身可以控制的成本发生，能够清楚地承担成本责任。任何一个作业单元中责权利都能够紧密结合。作业单元是从事作业的活动主体，它对应于企业组织结构，具有不同的层次，根据职能可以分为管理作业单元和生产作业单元。管理作业单元控制本单元费用的支出，同时其作业对生产作业单元的成本有直接或间接的影响。比如，设计部门是一个作业单元，它除了控制设计费用的支出之外，它的设计结果直接影响到产品成本。

作业单元概念有别于责任中心的概念，它不一定必须可以独立核算。比如，采购环节购进了劣质材料，其价格和采购成本符合采购作业单元的责任成本要求，但是在后续生产环节，由于材料质量问题出现了成本损失，那么，从采购这一作业单元，直至发生质量事故的单元，其间各个作业单元的成本损失都是由采购作业单元累积成本责任的偏差造成的，即采购作业单元的成本责任并没有在采购环节完结，它随着物流和工作流而向下游传递。而这种累积责任造成的损失一旦发生，有时采购作业单元是负担不起的，也就是无法进行经济核算，只能以其它形式追究其责任，这是作业单元与责任中心的本质区别之一。作业单元是责任成本管理中责任中心概念的拓展，是动态管理理念的体现，成本责任在各个作业单元间的传递形成成本责任流。

2．3成本责任

广义的成本责任是指企业内部各个层次的作业单元，根据其管理权限和管理范围所应承担的一定的经济责任，这种经济责任是与企业的费用、支出、利润相关的。狭义的成本责任是指对作业单元承担活动后，结果偏离正确性的一种过失性成本度量。成本责任是与作业单元相联系的，它是分析、评价与考核成本的一组可度量、可评价的指标集，是和企业生产经营活动目标相一致的目标，是作业单元为履行责任而进行作业的结果的正确性标准。例如企业的采购成本总预算是企业活动的目标，材料采购运输成本预算就是一种成本责任。

根据以上的定义，成本责任可以用函数的形式简单描述为：

CR=f(A.，AC，CRB)其中，CR(costresponsibility)表示成本责任，A(activity,)表示作业，AC(activitycell)表示作业单元，CRB(costresponsibilitybenchmark)表示成本责任指标集。

没有保证成本就会给企业带来损失，这种损失需要由企业整体来承担，最终要落实到个人。只有企业的每个员工都来努力完成好自己的责任，避免损失的发生，企业才会有竞争力，这就是企业．的成本责任。成本责任清晰才能发挥员工的积极性和主观能动性。正确甄别和确定成本责任是实施成本责任流管理的关键之一，科学的成本责任管理体系对企业成本管理创新的可操作性具有至关重要的意义。

2．4成本责任元和成本责任流

成本责任流是指由不同成本责任元根据上下游关系相互连接而形成的，传递成本责任的成本管理活动过程。成本责任元对应于作业单元，是成本责任流的基本构成单位。

对一个产品或生产项目而言，成本责任是伴随着产品生命周期而发生发展的，随着产品生产过程的变化，成本责任也会发生转移。作为一个完整的事物运动过程，成本责任需要进行分析、评价，并依据评价结果实施奖惩，以体现责任的约束作用。因此，我们把企业产品生命周期内成本责任的产生、分解、转移、分析、考核以及与之相关的奖罚等处理过程称为成本责任流。

计算机集成制造系统(CIMS)通常强调物流、信息流和资金流的集成，这三种流在本质上强调的是其流动的正确性，如物流强调物料流动过程的正确性。责任流是在上述诸流的集成和流动的运动过程中，对其正确性实现的保证。成本责任流是对物流、信息流、资金流和工作流中成本要素流动正确性的保证，它是将上述诸流中成本要素的正确性与对企业组织及人员的管理集成于一体而形成的，它是集成于物流、信息流、资金流和工作流之中的一种特殊的流，伴随着物流、信息流、资金流、工作流的流动而流动。

CIMS体现了一种动态管理的思想。就责任成本来讲，以动态管理的观点来看，某一个作业单元的责任成本不仅存在于本单元，而且以累积成本的形式存在于其下游各作业单元，即责任成本存在传递和流动的现象。通过上下游作业单元间成本责任的传递机制，成本责任随着业务流程而流动起来，各作业单元之间由此联结成一个整体。

2．5成本责任流的构成要素

成本责任流由成本责任元、定位和结构三要素构成。成本责任管理要求责任元清晰，定位准确，结构合理。成本责任元由责任承诺、责任活动、责任评价结果组成，它本质上是责任成本分解、作业、责任约束及奖惩等活动的最小结构单位。定位是对成本责任根据作业单元进行分解的活动，也是成本责任被分解后所处的不同层次。它为实现对成本责任的考核提供条件，是成本责任流实现正确流动的前提，是使成本责任在不同的作业单元层次上与相应的作业单元实现准确对应的活动。如果立足于整个系统并且从经营期的起始点长期地看，则所有成本项目都应该是可控的。所以可以从企业整体出发，在不同层次上把企业总的成本责任分解成不同作业单元的成本责任，从而实现成本责任的定位。

成本责任是企业活动(作业)和企业组织(作业单元)的函数，是企业对组织和人员实施的一种约束。责任依附于企业活动而产生，并建立于企业组织基础上，企业活动以及企业组织都具有层次结构，因此责任也具有层次结构。对外部，企业作为一个整体承担企业责任；对内部，企业责任由企业内部的各组织单元来承担，这种组织单元可以是对应于企业组织结构的单位或部门，也可以是根据企业成本责任定位要求重新划分的作业单元，即承担成本责任的组织单元不仅要适应于企业的组织机构，还要满足能够划清成本责任、能使责权利紧密结合等成本定位要求。无论是班组还是个人，只要能满足建立作业单元的成本定位要求，也可以成为一个作业单元。所以，可以形成两种模式的成本责任结构，即把企业各组织单位承担的责任称为部门责任，部门责任落实到不同岗位的人员，形成企业责任―部门责任―岗位责任的层次结构；再一种就是企业责任―各层次作业单元责任的层次结构。

3成本责任流的流动机理

成本责任流的流动机理包括动因、传导机制、保障机制。

动因。动因由结构性责任动因和执行性责任动因组成。责任是与组织结构相对应的，组织结构中的不同管理层次的不同部门(作业单元)，对应于自身责任具有不同的权力与权限，这是成本责任产生流动的结构性动因。责任总是与一定的活动相联系，活动的正确性由于责权利挂钩机制而对从事活动的人产生作用。伴随着产品生产制造过程，它的成本责任必须在正确的时间到达正确的作业单元，所以责任具有相对时间性，与产品生命周期相关的责任时间性和责权利挂钩机制，是成本责任产生流动的执行性动因。

传导机制。随着完成由原材料到最终产品这样一个完整的制造过程，成本也逐渐由原材料开始累积转移到产品当中，成本责任随之顺次转移到不同的作业单元，即作业单元对应于企业活动顺序而具有责任传导顺序。如果某作业单元将工作转交给下个单元继续进行，说明该单元的责任已经完成，后序作业单元则要对前序的成本责任进行核实，并开始新成本责任的实施。以动态管理思想，对责任转移要区分独立责任和累积责任。独立责任是指本岗位工作引发的成本责任，而累积责任是指融入前序成本责任在内的一种累积责任。责任传导机制就是要建立独立责任与累积责任的区分和计量机制，明确各作业单元的责任以及上下游作业单元间成本责任的交接关系。传导机制是实施成本责任流管理的保障。

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在企业的生产经营管理过程中，降低成本是每个企业都在不断追求的生产目标，只有降低成本，才能增大企业的经济效益，提高企业的市场竞争力，使企业在激烈的市场竞争中得到更大的发展。而要想有效的降低企业生产成本，就必须要做好企业的成本管理工作。本文中笔者通过对传统成本管理和现代成本管理的概念、目标、控制、方法等几方面问题进行对比，指出了传统与现代成本管理的不同之处。

一、成本管理概念

传统成本管理主要是指对产品的直接成本进行控制，即在传统成本管理的理念下，企业产品的成本主要是指制造成本，包括直接材料、直接人工成本以及直接制造成本等。对于产品的研发、管理、销售等其他费用则不归为成本费用当中。这种成本费用划分方法在生产力水平较低的时代中是较为合理的一种成本管理方法，但随着生产力水平的不断提升，企业的直接生产成本占产品总成本的比例不断下降，而其他费用则逐渐占据较大的成本比例，这样情况下再使用传统成本管理的成本费用划分方法显然是不能满足企业成本管理需求的。

而在现代成本管理中则认为企业的生产成本除了包括直接的生产生产以外，还包括产品的整个活动周期中所产生的其他费用，如研发成本、管理成本、销售成本等等。这种产品成本的划分较为全面，将产品周期的所有成本都进行了全面概括，兼顾了产品的直接制造成本和经营成本、顾客使用成本、社会成本。现代成本管理方法体现了产品内部的实际价值链，是以市场发展和客户需求为导向的成本管理方法，非常适合现代企业的管理需求。

二、成本管理目标

由于传统成本管理是在工业经济迅速发展的时代下产生的，因此其对于社会化生产背景下的企业成本控制有着很好的管理作用。这是因为在这段时期中，传统成本管理主要是站在资本家的角度进行成本管理，其主要的目的是为了最大程度的降低生产成本，以获取更大的经济利润，而并没有考虑到顾客使用成本和社会成本的问题。这种成本管理目标是存在很大问题的，直接导致了劳资之间的矛盾进一步的激化。

与传统成本管理不同，现代成本管理是站在企业发展战略的高度上进行成本管理，以期通过成本管理来提高企业的市场竞争力。这就要求对企业的成本结果和成本行为同时进行控制管理，并扩大成本管理的对象范围，将客户的使用成本与社会成本也纳入企业成本管理范围中。可以说，现代成本管理的目标除了产品原材料成本以及生产所需人工成本以外，还包括企业为扩大市场规模而花费的成本，以及为了促进企业产品销售额增长而作出的企业内部调整所产生的无形产品成本。

三、成本管理的控制范围

由于传统成本管理将成本的控制范围固定在了生产的最基层，因此其很难产品价值链的其他环节实现有效成本控制，成本管理效果较差。

而现代成本管理则在传统成本管理的基础上进一步扩大了成本管理的控制发内，不但对企业内部进行成本控制，还对企业外部中影响成本的因素进行有效控制。不但对生产流程的下游进行控制，还对产品整个周期中的中游和上游采取了有效控制。现代成本管理以为，对于成本的管理与控制不但要从节约成本这一方面进行控制，还要从增大投入产出效益，减少不增值的支出，以获取最大的经济效益这方面进行考虑，这也正是现代成本管理中最典型的一个成本管理方法—作用成本法的核心所在。

四、成本管理方法

在传统成本管理方法中，成本控制的方法主要是通过减少支出、降低成本来实现的，由此产生的后果就是企业只将成本管理的重点放在了降低产品的直接制造费用之上，而忽略了其他的间接费用，从而陷入了单纯为降低成本而管理成本的滞后状态。

现代成本管理方法主要有：作业成本法、价值链分析、成本动因分析。作业的成本是成本管理的核心，在进行计算的时候要通过多方面的核算才能够进行有效确认，这一过程会大大的消耗企业的相关资源。通过进行成本动因的分析，才能将与其相关的资源合理的分摊到成本核算对象，这一成本计算方式就是作业法成本管理。在进行作业成本计算的过程中要运用倒推式计算方法。我们通常将这一方法称作业消耗资源倒退计算法。通过倒退式计算可以清晰的分析并合理的分摊资源消耗成本。对于价值链的分析必须要以市场以及客户的需求为导向，这是整体价值管理的最基本目标，只有通过将价值与企业核心竞争力紧密联系产能让企业的市场占有率以及客户满意度相挂钩。

五、结语

由上述分析可以看出，传统的成本管理理论与方法已经不能适应现代市场经济体制下的企业发展和成本管理需要。而作为传统成本管理的延伸，现代成本管理在其基础上根据企业市场的发展需要对其理论进行了完善，并形成了一些新的成本管理方法，扩大了成本管理的目标与控制范围，提高了现代企业的成本管理水平，为企业的进一步发展提供了更健全的成本管理体系。

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2.战略成本管理与传统成本管理比较

2.1传统成本管理注重局部，战略成本管理注重整体。传统成本管理主要关注生产与销售等局部环节的成本控制，注重对制造费用的核算与控制。战略成本管理则注重全部环节的成本控制。与传统成本管理相比，战略成本管理更注重整体性和长期性，强调对各环节成本的协调与配置，从整体上对成本进行控制。2.2传统成本管理注重低位成本，战略成本管理注重高位成本。低位成本指有形成本，这类成本对总成本的影响程度较小；高位成本指无形成本，这类成本对总成本的影响程度较大。传统成本管理注重对低位成本的控制，而战略成本管理注重控制企业的高位成本，以实现大规模的成本节约。2.3传统成本管理中成本与战略相分离，战略成本管理中成本与战略相融合。传统成本管理中产品成本与企业战略间并未有过多联系；战略成本管理将成本管理与战略管理相结合，以提高企业的核心竞争力。战略明确企业发展的大方向，成本是企业发展过程中必须加以控制的重要因素，战略成本管理将二者结合，提升企业的核心竞争力。

3.战略成本管理在应用中的问题

3.1成本管理观念转变滞后。现阶段，许多企业的成本管理观念仍停留在传统的成本管理理念上，管理观念未能及时跟上管理方法的更新。我国企业偏爱成本领先战略，却很少将战略定位与外部环境综合考虑，这可能会导致战略定位失败，影响企业战略实行。3.2企业各部门对战略成本管理的重视不足。我国企业实施的战略成本管理中，大部分工作仍由财务部门负责，其他部门很少参与到战略成本管理的工作中，而会计人员对其他部门工作情况的了解程度有限，这就不可避免地导致战略成本管理的片面性。3.3相关信息缺乏有效性现阶段，大部分企业财务部门所提供的信息与战略成本管理所需信息还存在一定差距。战略成本管理需要的信息仅靠财务人员无法满足，还需要企业管理层的参与，从战略高度看待成本管理。只有将战略管理与成本管理相结合，才能提高信息有效性。

4.战略成本管理存在问题的应对措施

4.1加快成本管理观念转变。企业应建立适应现代管理体系的科学的成本管理思想，在实施战略成本管理时要从长远考虑，追求企业长期持续健康发展，引导企业各部门参与到战略成本管理中来，从追求短期局部的成本降低逐步向企业价值最大化转变。4.2全面推进战略成本管理有效实行。企业各部门员工要加强成本管理意识，提高对战略成本管理的认同感，这样企业管理层才能以积极的态度对企业价值链上各环节成本进行控制，增强企业的核心竞争力，真正从企业层面推进战略成本管理的有效实行。4.3加强企业信息化管理，提升信息有效性。企业应提升自身的信息技术水平，为财务部门提供可靠的技术支持，使财务人员为企业提供符合战略成本管理要求的有效信息。企业应加强信息化管理，比如对相关人员进行培训，使其建立正确的战略成本管理思想，通过与企业管理层沟通等举措，将成本控制与战略管理相结合，提供真正有用的信息。

作者:侯方泽 侯方泽 单位:河北大学

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随着时代的发展，市场环境与从前相比发生了极大改变，这些改变主要表现在两个方面，一是生产方面，从单一种类的生产模式转向批量、多种类的生产模式；二是在市场需求上，完成了从大众化需求向个性化需求的转变。市场环境的改变既提高了人们的生活品质，也对企业的成本管理理念提出了更高的要求。然而，传统的成本管理当前仍受制于计算经济体制，其所谓的责任成本与标准成本从本质来看其实是一种以企业的经济效益与经营目标为目的，提前制定成本目标及控制基准，并在核算过后对标准成本与实际成本间的差异进行分析与评估，最终保证企业效益目标得到实现的差额管理法。传统成本管理在观点上依然局限于企业效益的稳定性，其核算的仅仅为企业内部资金活动中的消耗，以牺牲成本的方式来换取效益的提高。同时，这种牺牲成本的方式极易引发管理人员的短期行为，不利于企业稳定性发展。因此，要使企业能够在日益激烈的市场竞争中突破重围，就需要摈弃落后思想，更换现代化、科学化的驱动要素。

（二）成本管理方法相对陈旧

相对于国外发达国家的成本管理方式，我国大多数企业所采用的成本管理较为陈旧，难以满足企业持续发展的需要，其缺陷主要体现在以下两个方面。一是在体系上，多数企业的成本管理既没有形成完整的管理体系，也没有在成本控制、成本规划以及成本预测等方面落实到位，导致企业在进行成本规划时往往不能在第一时间内获得成本预测提供的信息，且即便能及时获得，也将由于信息缺乏可靠性而降低成本规划的可信程度，使成本规划无法为成本管理方案提供科学有效的数据依据。二是在管理手段上，我国当前正处于经济高速发展阶段，但在成本管理技术手段上仍位于手工操作向电算化操作过渡的阶段，远远没有达到社会发展的需求，例如成本效益分析、责任成本管理以及本量利分析等管理手段随着时展越来越不符合当前的市场环境要求，而作业成本管理及价值工程管理则由于种种原因未能在我国得到普及，这些因素都导致我国当前的成本管理水平越来越无法应对激烈的市场竞争。

（三）成本管理理论过于薄弱

我国当前的成本管理虽未完善，但无论在实践、理论还是在教学方面都已获得了一定的成就，然而作为一门对实践要求较高的应用科学，关于成本管理方法论述目前仅存在于各种类型的论稿中，而系统性、针对性较强的论著则较为罕见，由该点可窥得我国成本管理在理论上的薄弱。目前存在于成本管理理论中的问题有以下几点，一是在教学内容上，由于没有将成本管理与财务会计及管理会计明确区分开来，导致教学内容重复，降低了成本管理理论的教学效果；二是在观念上，传统观念强调成本管理的实践性，却忽视了其理论性，致使成本管理的应用实施中，成本管理实际作用往往不能得到有效发挥；三是在队伍上，成本管理理论队伍由于缺少组织性，使得其相对实践队伍而言要薄弱得多；四是在研究上，目前我国大多数成本管理研究都是以成本管理方法在企业中的应用效果为基准，既难以获得准确有效的成本管理理论结果，又与成本管理实际作用的研究路线相差甚远。

（四）成本管理主体人员单一

我国企业在成本管理的主体安排上往往存在主体人员过于单一这一问题。部分企业由于未意识到成本管理的重要性与特殊性，将成本管理一概交由会计人员来实施，给会计人员带来了双重的工作压力，使得其不仅要完成日常的会计工作，同时还要进行成本方案的规划制定，导致该种情况下制定的成本方案不但缺少质量，难以使企业产品成本相关信息达到管理当局的规定要求，也没有体现成本管理的综合性。由此可见，在企业成本管理当中仅仅依靠会计人员是难以落实好成本控制工作的。事实上，在企业成本管理主体当中，成本管理者仅是作为企业成本日常控制的组织者而存在，真正的成本管理主体是涉及多个可对企业成本造成影响的参与者，如产品生产人员、销售人员、会计人员、管理决策者、采购与供应人员等等，这些人员都包含在被称为成本管理主体的集合当中。为此，要做好成本管理工作，首先应明确一点，即成本管理并非为单个员工或单个部门的单独作业，而是需要企业全体员工和部门共同参与的项目，企业唯有营造成本效益意识，将其作为企业文化植入到每个员工的意识当中，才能实现企业成本的自主管理与自主控制。

二、传统成本管理脱离困境的措施

（一）重视成本管理的可持续发展

由传统成本管理的困境即可知其定位存在偏差，制约了企业的可持续发展。为此，必须改变成本管理的定位重点。管理学研究结果证明，大约六成企业产品的成本在其设计研发阶段即已得到明确，而在此阶段后的环节只能对产品的成本变化造成30%左右的影响。由此可见，产品的设计研发阶段既是提升客户满意程度，实现企业增值的保障，也是确保企业可持续发展的重中之重。企业只有将成本管理定位在产品的设计研发阶段，加大对产品设计研发阶段的成本控制，最大限度的实现目标成本，才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。

（二）加强成本管理的信息准确性

当前，无论是国内还是国外的会计行业都在为改善成本管理而做努力，其中，企业财务会计报告具有财务信息未来化、数据非财务化及管理信息公开化等三个特征，与成本管理在作业成本法的形成与应用上有着不可分割的密切关系。当前已知成本管理信息由于准确性差，因而适用性也较低，为此，接下来在强调企业财务会计报告运用的基础上，对提高信息准确性提出以下意见：

（1）企业管理部门应对业绩、财务及经营等数据指标的每次变化进行记录与分析，找出促使其发生变化的原因，并递交对非财务数据与财务数据的分析报告；

（2）企业管理部门应递交用于企业管理的业绩指标及高层次经营数据资料；

（3）企业管理部门应制定企业未来的发展方向与发展目标，并外递交企业方向信息，内容包括管理部门策略，企业风险和机会，以及过去的企业风险、机会和管理部门策略与实际的企业经营业绩的数据对比等。相关企业信息的递交无形中加强了成本管理核算信息的准确性，并及时为企业的经济活动提供有效可信的信息，帮助企业解决导致成本变化的根本原因，既提高了成本管理的适用性，也促进了企业的管理水平。

（三）改变成本管理驱动要素定位

在激烈的市场环境下，企业要谋得发展，其成本管理观念也应随之改变，将以往只着眼于企业内部生产的成本管理视角转换到重视客户的个性需求，最大限度提高客户满意程度上来；通过满足客户需求，提高客户价值，重视产品市场寿命的管理，从而实现企业效益与股东财富最大化提高的目的。而成本管理视角的转换，即要求企业成本管理以市场为中心，将市场作为首要的驱动要素，密切关注市场动态，尽可能将各类非增值作业消除，从而在市场竞争中占据优势地位。

（四）改变对成本管理的陈旧认识

在现今的知识经济背景下，市场经济体系较之过去已经产生了极大变化，一是从前只进入卖方市场的制造业随着社会需求及经济发展的变化转到了买方市场；二是高科技企业的产品成本与服务成本在成本结构中越来越难以进行明确清晰的划分，比如在部分企业中，一旦降低人工成本在成本结构中的比率，将会间接对产品的生产成本造成影响，进而出现产品成本随人工成本的降低而上升的现象。由此可见，企业不应再以传统成本管理的观念思考现今的成本管理工作，仅仅将其作为一项管理工作来看待，而应更新观念，将其看作一项综合性的系统工程，以工程学的角度划分成本管理中的各项工作内容，从而形成适时生产制、持续改善、零存货、全面质量监控等全新的成本管理手段，并在应用中逐渐营造出一个完整的成本管理体系，及时为企业提供科学可靠的数据经济信息，在保证管理质量的前提下最大限度的降低成本费用。

（五）加强对成本管理的理论研究

要适应如今的经济环境，企业就必须抛弃旧有的成本管理理念，在注重成本管理实践性的同时也抓住成本管理的理论性，加强成本理论研究工作，从而在整体上提高企业的成本管理水平。要加强成本管理理论研究，首先要求理论研究需是针对实际问题的研究，而非毫无目的的泛泛而谈，为此，应根据我国成本管理中存在的问题进行理论性研究，再将研究成果转化为生产力应用到实际当中，从而体现出理论研究的作用；其次，为促进成本管理理论的发展，理论研究人员应具备探索精神，能主动进入到企业中进行成本管理的调查研究，同时通过与实际成本管理工作人员的共同交流合作，积累从发现问题、分析问题、解决问题，再到归纳总结，精确提炼的成本管理经验，进而从中拓展出全新的研究领域与理论研究课题，全面提高成本管理的理论发展。此外，还可构建激励制度与评价制度，通过考核成本管理理论研究成果，促进理论研究人员的研究动力，体现成本管理实践中成本管理理论的指导价值。

（六）增加成本管理主体人员

随着现代市场经济环境结构的改变，当前企业的成本管理已经不是单个部门或单个员工所能胜任的工作，而是需要整个企业所有部门，不同人员的共同参与，以积极创新的方式为企业成本管理出计献力，从而达到并实现加强企业成本管理目的的工作。此外，成本管理主体除包含企业内部外还在一定程度上包含企业外部。首先，成本管理起始于成本目标的确定，由财务人员与销售人员根据市场调查，以竞争力为前提，确定企业产品未来售价与利润目标，并以此决定企业的目标成本，而成本管理的确定既是企业外部价值链与企业内部价值链之间进行竞争的过程，同时也是企业内部价值链与企业各部门间的谈判过程；价值链管理理论所表现出的是在企业产品的设计、研发、生产、采购及销售过程中，分销商与生产商、生产商与供应商的共同参与及合作，即企业外部价值链与企业内部价值链共同实现最大化提高顾客满意程度的过程。由此可见，成本管理主体不仅包含企业内部价值链，也包括了企业外部价值链，通过链上全员共同参与到成本管理中，即可实现多赢的局面，显著提高成本管理效果。

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一、传统成本管理和现在成本管理的概述

1、传统成本管理对产品的直接材料和直接人工的计算和控制比较重视，但缺乏对间接成本的控制，对间接成本的分配上也不够重视。传统成本管理方法使用的范围较小，对产品品种少，间接费用小并且各产品所发生的间接费用比较平均的企业比较适用。传统成本管理因无法提供足够多的关于间接费用分配的成本信息，使技术简单、但生产数量大的产品的成本偏高，而技术相对较复杂、但生产数量较小的产品成本又偏低，导致的成本信息不真实。作业成本管理对作业成本的计量和控制计算产品成本，并将成本的核算延伸到产品的作业层次，时时追踪并反应企业的作业活动，进行相应的成本链分析，从而为企业的产品销售决策提供准确、可靠的成本信息。指导企业精简一些不必要的作业，去执行有效的、必要的作业，提高生产效率、降低产品成本。

2、传统成本管理是以生产为导向和立足点，主要的对象是产品，如何减少产品成本是其关注的重点，没有涉及到作业，但是在现代的企业管理中对成本管理的要求不再仅仅局限于产品成本控制这种较低的层次，而是把成本管理的内容扩展到了用户满意甚至是为社会创造福利等方面，所以现在作业成本管理的目标不仅仅是产品，还包括作业。作业是作业成本管理的起点，也是它的核心，因此对具体作业的完成情况和每一个作业所耗费的资源就成为作业成本管理关注的重点，通过对作业进行分析，不断完善作业方式，对有限的资源进行有效配置，提高企业的效益。

3、传统成本管理对生产过程中的发生成本比较关注，包括直接材料、直接人工和制造费用等，而为生产所发生的管理和组织等费用则以期间费用列示，产品的成本项目是按照费用的经济用途所设置，这种情况下控制发生的实际成本所采取的各种措施和方法就会把实际成本中的非增值成本忽视掉。对于现在作业成本管理而言，完全成本等同于产品成本，不管发生的期间费用与产品生产是否存在直接的关系，只关注所发生费用是否具有合理性和有效性。

二、传统成本管理存在的局限性

1、传统成本管理存在着管理范畴过窄、观念陈旧、方法落后等局限性，过于注重生产过程的成本控制和管理而忽视了作业成本的管理，重视产品的制造费用等的控制和管理而忽视了为产品生产发生的管理和组织等期间费用。将节约成本等同于成本管理，认为节约是降低成本的有效手段，只要产品成本降低了就能给企业带来好的效益，但是对于企业来说，产品成本降低的幅度是有限的，在某些情况下，过于注重降低产品成本，反而会影响到产品的质量和企业的效益。尽管比较先进的成本管理方法被一些企业所采用，但对于大多数企业所使用的传统成本管理及方法已经无法满足企业发展的要求，比较陈旧。

2、当企业的直接人工成本在生产成本中所占的比重较大而期间费用所占的比重较小时，使用传统的成本管理方法是合适的，但现在生产力水平在大幅度提高，计算机技术的应用也越来越多，导致直接人工成本在同一件产品成本中所占比重由上世纪70年代的40%降到了10%，在高新技术企业中更是降到了不足5%。与之相对应的是企业成本构成更加复杂，间接制造成本所占比重在大幅度提高，如果这时企业仍沿用传统的成本管理方法就会导致企业的成本管理无法发挥应有的作用。传统成本管理的重心是控制支出，降低成本，对间接制造费用缺乏足够的重视，管理成本的目的单纯就是为降低成本。

3、当企业实施的经营策略是通过增加产品所具有的独特品质与竞争对手实行差异化竞争，这时提高产品的核心竞争力就需要通过增加产品的成本来实现，不能仅仅考虑如何降低产品的成本。

例如对于建筑施工企业传统成本管理存在以下的局限性：成本管理内容单一，对工程项目的质量成本缺乏相应的管理和控制，没有建立完善的权、责、利有效结合的管理体制，缺乏科学性，对工程项目的工期成本重视不够，责任体系需要完善，成本管理意识缺乏。

三、实施现在作业成本管理的意义

1、作业成本管理能够增强产品的市场竞争力。传统成本管理对企业在生产过程中的成本管理比较重视，对投产前产品研发环节的成本管理缺乏重视，这种成本管理方式已经不能适应企业发展和经济发展的需要，而现在作业成本管理却能很好的满足这种需要。现在作业成本管理遵循技术与经济相适应的原则，对企业的资源进行科学、合理的配置，从产品的研发、生产和最后的质量进行全程的成本管理，改进和完善产品和生产工艺的设计，从而大大提高产品的市场竞争力。

2、作业成本管理能够加强对成本的控制。现代企业之间的激烈竞争自80年代开始愈演愈烈，企业通常采用充分个性化的多产品样式级小批量的经营模式来应对市场竞争和顾客的个性化需求，传统成本管理模式完全不能适应变化不断并且生产也不是很稳定生产经营方式。现在作业成本管理是以作业成本为管理对象，对成本管理人员成本管理意识的提高有很大的帮助，在作业中心的基础上设置的成本控制责任中心，能够充分发挥企业员工积极性和创造性，增强合作意识，对企业成本实行有效的控制。

3、作业成本管理能够使企业更好的适应经济、技术环境的发展要求，我国的科学技术的信息化进程随着经济全球化和资本国际化进程的加快而呈现了飞速发展，多样化及个性化的产品才能够满足市场的多样需求，企业在产品生产过程中逐步向信息化和自动化方向转变，生产工艺和制造系统变的日益复杂和多样，这时如果仍然对产品成本中所占比重越来越大的制造费用根据所占比重已经很小的直接人工成本来分配的话，必将无法适应当前的经济技术环境和生产经营模式，导致产品的成本不真实，将影响到企业的经营决策。

例如建筑施工企业采用作业成本管理方式就可以根据因果关系来对间接费用进行合理的分配，改变传统成本管理方式所实行的按照单一的分配标准对间接费用进行分配，保证成本计算结果的真实、可靠，此外还能够不断改进成本管理的环境并拓展了成本管理的控制范围。

四、结论

传统的成本管理对企业的上下游关系不够重视，而现在成本管理对供应商和销售商在企业成本控制方面的影响给予足够的重视，零库存、零缺陷这样创新理念由此提出，企业通过对外部价值链进行分析，可以清楚的了解到企业所处的发展周期阶段以及能够分享到整个价值链上的利润情况，并从供应商和销售商的情况了解寻求产品成本的降低。现在作业成本管理是把战略成本管理作为理念指导，把产品的研发设计、生产系统和全面的质量管理进行有效结合，是一个成本管理的系统工程，以提高质量管理和提高顾客的价值为目标和保障。强调在成本管理中企业必须把企业的战略管理、企业文化和成本管理有效的结合起来，以人为本，充分调动企业全体员工的积极性和创新精神，使企业的成本管理工作在企业的发展中发挥更大的作用。（作者单位：鞍山振华会计师事务所有限公司）

参考文献：

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一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业市场竞争激烈。改进成本管理问题已日益引起人们的重视和关注。加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业生存和发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。

一、 企业成本管理的现状及存在的问题

传统加工成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：

1.成本管理观念落后

企业普遍存在成本管理观念落后的现象，特别是国有体制下的传统加工行业。表现在对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识还不够，仍将成本管理的范围停留在产品的生产过程中，强调生产过程中材料的耗费。以减少原料的消耗量来降低产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。

2.成本管理方法和手段落后

整体上讲，目前我们成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。从成本管理的方法看，从理论上形成了一套关于成本预测、核算、控制、监督、分析、计划的管理法体系。企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。从成本管理手段来看，成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求还有相当距离。

3.企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。

二、企业加强成本管理的对策

市场经济体制实质上就是一种市场竞争机制，它不同于计划经济体制的主要特征就在于所有企业都是以相同的平等身份参与竞争，没有政府的行政干预和计划指导。同行业间竞争的结果，就是优胜劣汰，适者生存。

1.实行全员成本管理理念

将成本管理理念灌输到每一个员工头脑里，实行全员成本管理理念。增强全体员工成本管理意识是解决企业成本管理中存在问题的一个重要因素。每从领导到成本管理专业人员、从工程技术人员到一线员工。进行专业学习或定期培训等形式，使他们熟练地掌握并运用先进的成本管理理论与方法，提高业务水平。

2.树立成本管理的系统观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局。通过研究每种成本管理方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本管理方法体系。

成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计;向后延伸到顾客的使用、维修及处置。

3.在成本管理中引入战略成本管理思想

战略成本管理是以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”。

4.在目标利润的基础上实行目标成本管理

①制定目标成本。制定先进、可行的目标成本是目标成本管理工作的关键。目标成本的制定必须遵循先进性和可行性相结合的原则、有科学依据的原则和上下结合、协调一致的原则。

②实现目标成本，进行全面的目标成本控制，成本控制.工作复杂而具体，涉及面广，要使成本控制工作落实到实处，取得成效，必须做好以下各项工作：第一，完善目标成本控制的基础工作，完善内部控制制度;第二，对成本形成的过程进行目标成本控制;第三，建立目标成本控制信息反馈制度相应的监督机制。

③考核目标成本。目标成本考核是成本管理工作顺利进行的重要内容，应把目标成本的考核同经济责任制结合起来，做到奖罚分明。用具体的数字下达到各生产车间、班组和职能部门，明确责任，进行控制、分析和考核。

5.成本管理手段现代化

成本管理手段现代化是提高企业现代化成本管理水平的重要条件，随着社会主义市场经济体制的逐步发展与完善，企业的管理越来越复杂，对信息处理的准确性、时效性越来越高，传统的手工操作显然以不能满足这一要求，必须运用现代化的成本管理手段，及时提供成本管理所需的信息，加快信息处理和反馈速度，提高成本管理人员业务处理水平。

6.强化会计监督职能

在企业成本管理中，财会部门的作用举足轻重，财会人员在成本管理中能起到独特的作用分别是：第一，加强投资管理和监督，引导企业走扩大再生产的路子;第二，加强资产管理和监督，防止资产流失浪费;第三，加强资金管理和监督，促使企业合理降低资金成本;第四，加强消费的管理和监督，促使企业有效的控制人工成本。

三、推行现代成本管理的对策

1、 更新观念推行全面的成本管理。 企业要强化现代成本管理，首先要从思想、理念着手。企业管理者应有清醒的头脑紧跟时代的发展，与时俱进，打破传统企业成本管理的旧观念。

2、强化成本管理的基础工作。 实行现代成本管理必须把企业管理工作、计量工作、信息工作、健全规章制度、员工教育等基础性工作。有关企业成本的原始记录、会计凭证等数据必须完整、准确、及时、全面反映企业生产经营活动的全过程和各方面的基本情况。

现代成本会计是顺应经济发展，企业生产环境、市场环境、管理环境的改变而产生的，它是传统成本会计的发展，它具有不同的理论基础和计量模式。有其独特的会计程序和会计方法。

参考文献

[1]李叔波.《加强成本管理提高经济效益》.齐鲁珠坛，中国经济出版社，2002，（5）

[2]李连军.《成本会计的发展趋势与对策研究》.财会月刊.2009，（6）

[3]仇俊林.《成本会计论略》. 株洲工学院学报.2002，（3）

[4]陈玉波.《利用现代成本会计搞好成本管理》 新疆农垦经济.2011，（3）

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1成本管理需要中国传统文化的引领

对于“人”，我们可以学习易学，用幽默和谐家庭；用道家的相术知人善用；用中医的医术保护身体；用儒家的心态，感恩生命，深刻、谦和而又自信。

但在房产业——这个巨大的人居环境产业中，如何借鉴和应用传统文化思想，却通常只有一些“阳春白雪”在酝酿思考。修身、齐家、然后治天下，仿佛总是走不到普通的“下里巴人”。是不是真的只能这样呢?

当然不是!普通的成本管理人员，同样也可以深入地研究各种要素对企业“健康”的影响，做到“人境合一”，于“无为”中管理企业这个“家”。

2儒、释、道的贯通

我们首先要先明白儒、释、道的精神加以融汇贯通。儒：以人世的姿态出世。儒学是“官学”，是培养领导与高参的教材。真正的儒士，热衷权势，却非为私欲，而是借助权势实现利国、利民、利天下的理想。他们身人名利之中，心却超越名利之外。

释：以出世的姿态人世。佛家不承担世俗工作，不追求世俗的名利，但他们积极介入社会，并承担一项特殊的工作，即抚慰人的心灵。

道：以人世的姿态出世，以出世的姿态人世。道家的人世，顺其自然；道家的出世，安然入梦。始终保持自由的心态，可出可入，无为无不为。

3房地产工程成本管理的“无为”

纵观房产业，工程成本管理从业者众多，它不仅需要丰富的工程造价、管理、财务、工程、法律、合同等方面的理论知识，还需要执行决策层资金计划的实战操作能力。更深层次的优秀成本管理者，还需要一种与环境(企业)融合的心态，去面对日益激烈的成本控制挑战。量身订做、注重实战、学以致用，才是将传统思想融入成本管理的佳境。

《红楼梦》中云，“假作真时真亦假，无为有时有还无”。只有体会到了“无为”，才开始接受了周易思想。“无为”也“无不为”，每一个管理的过程就是一个顺其自然的过程，都是一段“心的旅程”。以人世的姿态出世，以出世的姿态人世，是保持这种收放自如思想的基础。

怎样的成本管理才是最佳的成本管理呢?管“心”。让企业的“身心”都符合自然规律，也就“无为”了。

4天人合一和大道至简

“无为”即天人合一，既是周易的哲学基础，又是最后要实现的终极理想，也就是佛家所说的万本归一、大圆满。

周易提出太极，然后太极生两仪，两仪生四象，四象生八卦。从无到有，成本管理出现了无数种可能。我们通常在管理中，出了问题，才去寻找“最”重要的关键所在。可这些最重要的关键，往往就在初期，我们最不在意的地方——“私心”。“大道至简”，事物的发展都有自然的规律，最初的也就是最重要的。

成本管理者要学会用这个理论来分析成本的基本要素，依照八卦卦象的基本特征，找出各系统的相互关系，将管理框架根据自然规律进行规整。

5成本管理贯穿财务金融、生产科研、纪检安全三个领域

根据易经的八卦，我们将企业分为管理系统。乾——决策指挥系统；兑——营销服务系统；离——企业文化系统；震——生产科研系统；巽——人事培训系统；坎——财务金融系统；艮——纪检安全系统；坤——群众监督系统。

在生产科研中，成本的核算要精确科学；在纪检安全中，成本的签证要奖惩分明。在财务金融方面，结算付款要及时有效。

杜甫的诗形容恰到好处：“好雨知时节，当春乃发生”。早一点不好，晚一点也不好，恰恰在春天的雨才最好。成本管理就要做到“及时雨”。

6从易经中发现的成本管理的八种方法

1)坎卦——企业与他人的经济往来，避开陷阱是前提，即风险意识。水代表财，象征流动多变，周流不息，隐而不现；为江河、为险、为陷阱、为恐惧，这些与财务金融的许多性质对应。

水能载舟，在于它的柔顺与流动，而主动示弱、流动多变性恰好是商人的主要特点；根据坎卦的爻辞，企业成本出现危机后的管理方式应该为：惩洽，整治，外援，自救，勿贪，防御。实际成本管理操作过程中，最重要的是：加强合同风险意识、对重要条款的法律、风险的慎重，这是成本管理的重中之重。．

2)需卦一成本管理的主管必须具有识时务者为俊杰的素质。欲望(投资者的需求)本身无所谓好与坏，如果能正确对待欲望不让它们无限膨胀，就能吉利。

需卦，象征等待。孤立无援下不得已之抉择；时机未到之前最明智的选择。当形势不利，或没有多少胜算把握之际，强行突破作战是下下策。等待是强者的自信，成本管理者如果发现时机未到，就应该及时站出来，提出等待的建议，以防止投资者的“需求”过度膨胀。

3)节卦一象征节约，所谓节制，是审时度势暂时的克制(休整)，克制时间过长，就会失去原有的斗志，故而火候的把握非常重要。“苦节不可贞”，过份的节制或约束是不可取的。

优秀的成本管理者，要掌握火候，招标的火候，签证的火候，结算审核的火候。适当的安排竞争，却又不浪费过多的人力、物力、财力，是游刃有余的高手。这与前一卦，同样阐述了成本控制的关键点：适度的节制，观察对方的“心”，才是重点。

4)既济卦一象征长远策划，即成本管理的投资预算。有运筹帷幄的决策在战争开始之前，才有决胜千里之外的战争。

商场如战场，在项目运作前，一定要将投资预算做好。要充分考虑其潜在因素，多算则胜，少算则败。预算一定要考虑时间因素，货币的时间价值，应成为评价的基本标准。

如果一个项目立即开发可获利l亿，若五年后开发，由于价格上涨可获利1．6亿。如果不考虑资金的时间价值，根据1．6亿>1亿，可以认为5年后开发更有利。但如果考虑资金的时间价值，现在获得1亿，可用于其它投资机会，平均每年获利15％，则5年后将有资金2亿，还是现在开发有利。(5年后获利=1x(1+15％)5—2亿)

5)屯卦一资金渠道要畅通。企业资金的再生产要像水渠一样畅通。修筑水渠艰难，维护其畅通无阻、保持水质纯洁也并非易事。这也印证了现在房产企业成本管理的重点，从纯粹的“利润”到保证“资金链”畅通的必然规律。

6)井卦一代表企业职工的薪金发放。水乃生命之必需，财为生活之源泉。井水不枯的条件是供需平衡，企业保持效益的根本是员工薪赏发放要恰到好处。

7)蹇卦——代表财务审计，避免触礁的有效措施。航船触礁在于不能随时透视水下情况，企业触礁在于不能及时检查财务情况。成本结算的审核，是对企业生产过程的一次检验，优秀的成本管理者，必须从中找出企业的漏洞，并加以改进。

8)比卦一代表财务管理的财务报表，增加透明度是万众一心的前提。想营造一种齐心协力、众志成城的人文环境，必须要公开资金周转和利润情况，增加经营透明度，做到让员工心中有数。

综述

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中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-01

由于煤炭资料的紧张，使得其价格不断的上涨，进一步促成火力发电企业成本居高不下，在这种情况下，加强自身的成本控制，可以避免市场上的风险，加强火力发电企业的竞争力。

一、ERP环境下成本管理体系的框架

ERP系统中集成了会计信息系统，包含了财务会计和管理会计两个模块。它是进一步面向供应链的管理思想。其在火力发电企业的基本框架如下：

1.成本全过程动态管理体系

发电企业成本管理要从研发投入、产品设计、组织生产、产品配送、售后服务等为一体的全过程管理，并实现全过程实时动态的监控的成本管理体系。对成本的全过程动态管理能够使得各个部门的工作协调一致，对企业大量复杂的燃料、物料编码体系有统一完整的认识，提高成本管理水平，保障发电企业生产安全正常地进行。

2.成本预算控制体系

成本预算控制是借助于ERP系统来实现的。对成本的管理做到事前规划、事中引导与控制、事后分析改进的管理。发电企业可以通过全面预算来预测企业各项经济指标和费用指标，通过事前预算计划的编制，事中计划实施过程的控制以及事后的总结分析和考核来实现其对成本费用的闭环管理。将全面预算管理的思想渗入成本管理的各个方面，通过预算管理对成本项目构成的各个分项目进行控制，降低成本费用，实现对实物资产的管理，以期提高企业成本管理水平。

3.成本管理模式的集成体系

成本管理模式的集成包括了信息和管理过程的集成。信息的管理从不同的管理过程进行大量的信息传递，利用计算机网络等辅助工具通过数据库的方式实现不同的数据集成。管理过程的集成是指以信息集成为基础，通过数据库管理系统实现导致成本项目产生的各种业务的集成管理。

二、火力发电企业成本管理存在的问题分析

1.燃料系统管理功能不完善

传统的系统是一个独立的燃料模块，仅实现了燃料称重数据连接、编码、制样、化验到生成结算单，而燃料采购合同和结算审批程序以及燃料预结预付业务、燃料核算管理等仍然是纸质流程，存在重复性工作，工作效率不高并有出错的可能。比如：燃煤合同处理是由合同管理人员用计算机打印出文本后，经审批签字盖章完毕后再录入传统系统进行结算，而燃煤结算传统系统不能同时满足两种结算：能发公司对矿，电厂对能发公司，对于能发公司对矿的结算单燃料结算员手工制单，自己建立台账。另外，传统系统不能做预结预付业务，只能手工制单，手工建立台账，结算时人工查询该供应商该批燃料有多少预结余额应冲多少款。

2.系统的漏洞容易造成员工舞弊

由于燃料的结算价格是根据按燃烧热值来计算，燃料入厂时只是进行数量的计量，根据化验确定的结果确定燃煤价格。在管理流程不透明的情况下，很容易出现员工的舞弊行为。现行管理水平下，企业只是对燃料的数量进行了监控，而对燃煤质量却没有形成一个完善的监控体系也很难形成监控，从而为舞弊创造了条件。

3.检修安排不科学导致检修成本增加

目前，因为火力发电企业在管理、检修等方面投入较多。对设备状况较好的和设备状况差的情况没有很好的记录，造成设备利用率低。因而，检修计划和策划无法获得实现全面科学的管理，也无法对执行情况进行科学的定量比较分析，既不能有效的发挥指导作用，也不能为责任界定提供准确的依据。

三、ERP系统的动态成本管理的应用

1.ERP在燃料成本管理全方位管理

燃料管理实际上是对燃料的计划、统计、报表、验收管理。燃料成本计划对全电厂全年和每月度所需的标准燃料数量都进行了合理的预算。而燃料的需求计划包括燃料库存控制与燃料的采购计划。因为企业在不停的运作，其燃料也是会不断的在变动。为了既保证生产随时的需要，而不能动用太多的资金来库存更多的燃料，所以各电厂设定都要对经济库存、安全库存、目标库存等做一系统的警戒线。根据燃料需求计划和库存计划制定采购或订货计划，同时确定燃料采购预算及资金需用量。年底燃料经营部编制下一年年度采购计划，并分解到每个月。每月底燃料经营部，根据市场情况和实际发电需求，调整下月计划。其中，燃料采购计划包括：片区、平均发热量、计划采购原煤量、预计采购成本折算标煤量、折算标煤单价。

2.ERP在火力发电企业修理费用的作用

电力检修的总原则是实施检修成本效益管理，亦即以合理的成本，维持或改善设备的可靠性、经济性、可调性、可控性、清洁性（即符合环境保护要求）。应用ERP系统的先进管理理念和管理技术，采用有效的监测手段和分析诊断技术，准确掌握设备状态，保证设备的安全、可靠和经济运行，科学地进行检修需求决策，合理安排检修项目、检修间隔和检修工期，有效降低检修成本，提高设备可用性；形成符合优化检修要求的管理体制，提高火电厂检修、运行的基础管理水平；在企业中营造科学决策、改革创新的氛围。

四、结论

目前来看，ERP在我国发电企业的应用处于一个逐步走向成熟的阶段，其系统在企业的成本管理中发挥着极其重要的作用，为企业带来了很好的成本管理成果。但是不可否认的是，我国企业应用ERP系统的道路还很曲折，想要利用ERP系统提升企业管理水平还有许多需要我们思考的问题。通过对目前我国火力发电企业成本的构成和成本管理现状的分析，认为虽然我国火力发电企业的成本管理取得了一定的成绩，但面对日益增大的市场竞争压力和日趋变化的经济发展形势，原有的传统成本管理模式显现出许多弊端，如成本管理目标单一，未能结合战略管理，对外部价值链成本缺乏关注，体制僵化，方法落后，成本信息反馈不及时等等，需要引入新的管理模式，进行变革。

篇（10）

成本管理的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的决策。战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在战略管理的大背景下，传统成本管理的缺陷表现得越来越明显。

第一，传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。由于传统成本管理的范围开始于材料的采购，结束于产品的销售，而且将重点放在产品制造环节，它实质上采用了“增加价值”这一观念，而不是“竞争优势”观念。如果从战略管理的角度看，“增加价值”观至少存在四个方面的不足：一是在采购之后开始成本管理，失去了同上游供应商开展战略合作的机会，而这对于企业的低成本供应商优势的形成是至关重要的；二是以产品售出作为成本管理的终端，失去了同下游购买商进行战略合作的机会，无疑会影响购买商的价值链。增加最终消费者的购买成本；三是不考虑竞争对手的成本情况，没有揭示出本企业同竞争对手相比的相对成本地位；四是没有从行业价值链的角度出发，分析供应商、本企业和购买商之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径。

第二，传统成本管理的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。战略管理的目标就是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从战略管理的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，影响了竞争力的形成。

第三，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站的高，看的远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的，并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四，传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理、为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。

由此不难得出这样的结论：战略管理理论与方法在企业管理实践中的广泛应用对传统成本管理提出了挑战，需要按照战略管理的要求对传统成本管理进行适应性变革，这种变革的基本出发点至少包括这样三个方面：第一，拓宽成本管理的空间范围，将成本管理的对象从单纯地关注企业内部活动，延伸到企业外部；第二，拓宽成本管理的时间范围，将成本管理的时间跨度从日常经营管理的层次提升到战略管理层次；第三，创新成本管理的方法和手段。使其更好地满足战略管理对成本信息的需求。

二、战略成本管理的内涵与目标

（一）战略成本管理的内涵国际上对战略成本管理的研究是20世纪80年代末90年代初才开始的，尽管大家对构建战略成本管理理论与方法体系的必要性与紧迫性的认识是一致的，但究竟什么是战略成本管理，却存在不同的看法。美国学者认为，简单而言，战略成本管理就是在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。我国学者对战略成本管理内涵的解释有下面几种观点。一种观点认为，战略成本管理是指管理会计人员提供企业本身及竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。另外一种观点认为，战略成本管理关注成本管理的战略环境、战略规划、战略实施和战略业绩，其含义可表述为不同战略选择下如何组织成本管理。也有人认为，所谓战略成本管理就是在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理。还有人提出，所谓战略成本管理是为了获得和保持企业持久竞争优势而进行的成本管理。

对战略成本管理的内涵进行正确的界定，应该考虑这样一些方面。首先，战略成本管理是对传统成本管理的发展，而不是否定，当企业管理伴随竞争环境的变化进入战略管理新阶段，传统成本管理也应该向战略成本管理转变。其次，战略成本管理的提出是基于战略管理的需要，它的理论与方法体系是和战略管理的理论与方法体系相匹配的；最后，战略成本管理就是要将成本信息的分析与利用贯穿于战略管理循环，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以有利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。因此，战略成本管理的内涵应该表述为：企业如何利用成本信息进行战略选择，以及不同战略选择下如何组织成本管理。企业战略成本管理就是将成本管理置身于战略管理的广泛空间，从战略高度对企业及其关联企业的成本行为和成本结构进行分析，来为战略管理服务。

（二）战略成本管理的目标首先，战略成本管理目标应服从于战略管理目标。战略管理目标是企业通过战略管理活动所要实现的结果。从战略管理活动本身去考察，我们不难发现，战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统，其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。因此，从这个角度讲，战略成本管理的目标就是要借助成本管理的基本功能去赢得并保持企业的竞争优势。

其次，战略成本管理目标要符合成本管理系统自身的功能性特征。成本管理系统自身的基本功能就是产生和利用成本信息，以满足决策者的管理需要。尽管战略成本管理是在传统成本管理系统的基础上，按照战略管理的要求而发展起来的新的成本管理系统，但其基本的功能并没有改变。战略成本管理的基本目标就是为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

篇（11）

（一）国外对战略成本管理的研究

战略成本管理最早于20世纪80年代由英国学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmon）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对战略管理理论进行探讨,认为战略成本管理就是“通过对企业自身以及竞争对手的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息”。后来，美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用价值链(纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国管理会计学者杰克·桑克（Jake Shank）和戈文德瑞亚(V.Govindarajan)等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书,通过对成本信息在战略管理中战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制等四个阶段所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为“在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用”。欧洲的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院(1995)提出了一种战略管理模式，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容:竞争战略的制定;竞争对手分析和目标瞄准;行业态势分析;成本动因分析;评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾·库拍（Robin Cooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入作业成本法，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化,从而构成了一种崭新的会计岗位——战略管理会计（Strategic Management Accouting简称SMA)。20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成本企划。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本信息分析,来减少或者消除非增值作业;应用反求工程(Reverse Engineering)方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。

(二）国内对战略成本管理的研究

与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后,处于起步阶段。随着企业战略管理的兴起和研究的深入，也出现了一批有影响的研究成果，如西南财经大学会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了系统研究;夏宽云对战略成本管理的内容进行了全面系统的介绍；陈轲主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了系统研究；甘宗平在《论战略成本管理与传统成本管理的区别》中指出：传统成本管理模式已无法适应现代企业战略管理的要求，随着经济的发展和社会的进步，传统的成本管理向战略成本管理转变势在必行。作者更通过对两者进行分析和比较，得出了战略成本管理在经济领域中所具有的无可比拟的优越性，从而进一步提出在当前的经济形势下,从传统成本管理向战略成本管理转变的策略;顾兆峰在《论战略成本管理》中指出：随着我国市场经济体制的建立和不断完善，企业作为独立的经济实体走上市场经济的舞台。在市场经济条件下，企业要实现自主经营、自负盈亏，并能够在激烈的市场竞争中求得自身的生存和发展，不仅需要产权制度的改革，实现企业制度的创新，而且必须在企业管理方面进行相应的变革，实现管理创新。战略管理作为一种世界上普遍采用的效果显著的高级管理形式,必将成为我国企业的选择。这同时决定了战略成本管理在我国企业实行的必然。

但是,在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，有理论根据的定性研究和规范的实证研究不多。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成本管理的实践，企业战略成本管理实践缺少真正的科学理论的指导，同时理论研究与实际应用相脱节，现有的传统成本管理信息系统也难以对企业开展战略成本管理提供信息保障。因此,对现有战略成本管理理论进行分析，并结合战略成本管理在企业的应用进行实证研究，具有较强的现实意义。

二、从我国中小企业成本管理的现状看实施战略成本管理的必要性

在激烈竞争的市场中，成本成为一个关系到企业生存和发展的重要问题。为了能在激烈的市场竞争中立于不之地，企业必须进行成本管理的变革，变传统的被动式成本核备管理为主动的战略成本管理，把成本管理贯穿于生产经营的整个过程,培育企业的核心竞争力，培育企业长期的竞争优势,实现企业价值的最大化。为此，我国企业应进一步强化成本意识，导人战略成本管理，将成本管理提高到战略的层次，以此作为提升核心竞争力的利器。

（一）我国中小企业普遍实行传统成本管理

改革开放以来，中国经济快速发展,企业间的市场竞争日益激烈，成本管理作为企业管理的重要组成部分，其重要性越发凸显。但是,从当前我国大部分企业的成本管理工作现状来看，成本管理的水平仍相当落后，其中,最明显的表现就是不少企业仍实行传统的成本管理。

以经济较发达的东莞市为例，目前,东莞以外商投资企业和民营企业为主,根据有关资料的统计，东莞市民营企业的比重约为87%，外商企业的比重约为13%。在东莞的企业当中，实施战略成本管理企业的比重约为30%，它们大部分都是外商企业,如沃尔玛、诺基亚等，而其余的约70%的企业，由于种种原因，仍实行传统的成本管理，它们大部分是中小型企业，其中不少是民营企业。这个现状表明，战略成本管理的实施在东莞还处于起步的阶段。

从全国的情况来看，规模较大的外资企业实施战略成本管理较普遍,这一点于东莞的情况相似。同时,一些大型和特大型国有企业也开始了战略成本管理的尝试，比如美菱集团的“科技驱动型成本战略管理”、邯郸钢铁集团的“模拟市场核算、倒推法、成本否决”等。广大中小企业由于受到意识和条件等主客观因素的制约，仍普遍实行传统的成本管理，这在很大程度上制约了企业的发展。

(二)实行传统成本管理的弊端

传统成本管理按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此,产量越高，单位产品成本就越低,在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何,片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，简化生产过程发生的成本转移或隐藏于存货,提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大,成本越低,利润越高。

实行传统成本管理的企业只注重生产过程中的成本管理，忽视供应过程和销售及售后过程的成本管理;只注重投产后的成本管理，忽视投产前产品设计及生产要素合理组织的成本管理。一些企业的事前成本管理薄弱,成本预测、成本决策缺乏规范性、制度性,可有可无;成本计划缺乏科学性、严肃性、随意增减,因此,造成事中、事后成本管理的盲目性。在成本的具体核算中，只注重财务成本的核算，缺乏管理成本核算；注重生产成本的核算,忽视产品设计过程中的成本以及销售成本的核算。

传统成本管理系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，从而误导企业经营战略的制定。传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息。

（三）实施战略成本管理是我国中小企业的必然选择

传统成本的管理已经难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革，尽快实施战略成本管理。战略成本管理是我国中小企业成本管理工作的必然选择,因为它的实施对中小企业的发麁有着重要意义：

第一，有利于我国中小企业更新成本管理的观念。在传统成本管理中,传统成本管理的目的被归结为降低成本，节约成本的基本手段。这种思想对企业整体的成本工作有很大的局限性，而战略成本管理的目的则能从企业的长远的、全局的成本考虑,使企业获得整体的“成本优势”。

第二，战略成本管理的实施，有利于改善和加强我国中小企业经营管理。因为它具有长期性、全局性、外延性和灵活性的特点,不仅能使企业取得长期持久的竞争优势,还能考虑企业内外环境的变化,使企业适应环境的变化，因而与传统的成本相比更具有优越性，更能适应现代企业的发展需要。

第三，战略成本管理的实施可以使我国中小企业统筹兼顾。以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少外界因素对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。

三、从太阳茂森的实践看我国中小企实施战略成本管理的可行性

（一）太阳茂森企业简介

太阳茂森金属制造厂（以下简称“太阳茂森”)是东莞市内一家专业从事精密五金配件冲压加工的企业，成立于2002年，是香港茂森集团在内地投资最大的一间工厂,座落于东莞市塘厦镇的新太阳工业城，工厂拥有一批高水平的管理及技术人才，拥有先进的生产设备如计算机辅助设计系统及制造系统、数控冲床、高速冲床、自动仓储系统等。专业从事精密五金配件冲压加工，向施乐、舒适、东芝、理光、柯尼卡等世界知名企业提供优质的五金部品和服务。秉承“品质第一的”方针，工厂于2002年内完成ISO9001(2000版)质量认证的换版工作，并在2003年4月通过ISO14000环境体系认证。

近年来，五金行业所面临的市场环境发生了剧烈的变化，五金产品的开发愈加同质化，市场竞争激烈，原材料暴涨，生产成本上升，国内外市场均供过于求，产品价格普遍下降，企业仅能赚取一点少得可怜的加工费，这些因素制约了行业的发展程度，也加速了行业洗牌过程。

受到行业发展形势的影响,太阳茂森的经营状况也受到影响,销售收人和净利润总额等近几年都有所下降，为此，公司在发展经营战略上采取了不少的应变措施，例如增大产品的产量、加大新技术的研发等，然而公司的经营状况仍然未见好转。经过公司专家的调查研究，发现其原因主要是由于公司在成本管理的过程中缺乏战略成本管理的思想，没有很好地对相应成本实施有效控制，导致成本费用急剧上升，拖累了整体的经营状况。为此,公司决定将战略管理和成本管理结合起来，通过实施战略成本管理改善公司的经营状况。

（二）太阳茂森实施战略成本管理的具体分析

太阳茂森在树立战略成本管理的思想后，结合企业自身的战略目标，根据战略成本管理的基本框架分析方法，从战略定位分析、价值链分析、成本动因分析三个方面对战略成本管理进行了实施。

1.战略定位分析。太阳茂森采用SWOT分析方法，对自身公司目前的外部与内部环境都有了一个深入的了解，并且明确自身的战略选择应该是SO(依靠优势，利用机会)和ST(依靠优势，克服劣势)共同并举的战略。

2.价值链分析。太阳茂森通过价值链分析对从原材料供应商开始到最终产品消费者止，其间通过采购成本控制、产品成本控制、营销成本的管理、售后服务成本的管理、及供应链管理等相关作业进行分析，并针对这些相关的作业采取相应的成本管理措施。

3.成本动因分析。太阳茂森通过成本动因分析,对引起产品成本发生的作业或因素进行了分析，诸如：技术水平、人力资源、质量管理等，并针对这些因素采取了相应的成本管理措施。

（三）太阳茂森战略成本管理的实施效果

太阳茂森通过战略成本管理的实施，在2006年的成本战略经营管理的工作中，力保原有市场份额的同时，不但寻求到了新的突破口，而且实现了向市场要利润，向管理要效益。

通过实施战略成本管理，太阳茂森全面超额完成集团总公司下达的各项经营指标,其中,完成净利润比去年增长14%,完成全年计划126%；实现投资收益比去年增长4%，完成全年计划121%，平均净资产收益率6.8%，在集团对旗下的几家企业的经营绩效考核中，太阳茂森综合考评分名列前茅，其经济效益和管理水平和去年相比有了明显进步。虽然在工业总产值和营业收入方面分别比2005年下降了8.67%和10.69%，但由于较好地控制了成本、费用，成本费用比2005年下降了11%，使利润总额增加了20.17%，总的来说企业获得了较好的利润水平。