班组工作任务大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇班组工作任务范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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通过这次参观学习，我深刻认识到学习的重要性，作为一名邮政班组长，我要加强学习，提高自身素质，为做好班组工作打下牢固基础。这次参观学习中，我要认真学习成都中心局邮运生产管理先进经验，通过信息化和机械化手段优化流程和提高劳动生产效率，把他们降本增效的经验与举措落实到自己的班组工作中，切实提高经济效益。我要学习成都中心局抗震救灾的英勇精神，象他们那样不畏艰难、顽强拼搏，自始至终做好工作，为局的整体工作发展作贡献。

二、加强管理，促进班组工作发展

班组是企业最基层的行政组织，是企业生产经营活动最基本的组织单位，作为一名班组长，我要切实加强班组管理，提高班组的工作效率和工作质量，为局各项工作发展和提高经济效益作贡献。在加强班组管理中，我要分时段合理排班，合理安排人员作业，充分利用有效工时，提高生产效率；我要做到人性化管理，对班组年纪大的员工，要根据实际情况安排在较轻的岗位上作业，使其发挥余热；体现对年纪大员工的关怀；在平日的生活和工作中，我要对员工多理解关心，增强员工对企业的归感感；我要培养员工吃苦耐劳的团队精神，使一线员工在工作环境、条件差的情况下，做到不怕苦不怕累，出色完成工作任务。

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关键词 ：电力生产 一线员工 积分制考核 研究 实践

一、完善一线班组工作积分制考核模式

1.工作任务积分制。针对同类工作任务出现频次高、工作绩效适合计件考核的班组，如输电带电作业班、变电检修班等，采用工作任务积分制。考核指标主要由工作任务指标、劳动纪律指标、减项指标构成。

2.工作规范积分制。针对班组员工工作负荷较为均衡，工作绩效侧重于规范的执行过程考核的班组，如地区调度班、变电运维班等，采用工作规范积分制。考核指标主要由工作规范指标、劳动纪律指标、减项指标构成。

3.目标任务积分制。针对按区域或职责分工独立承担工作任务，工作绩效适合采用关键业绩指标考核的班组，如用电检查与反窃电班、抄表催费班等，采用目标任务积分制。

二、建立规范的一线员工积分标准体系

1.班组工作任务分析。运行类班组，如调控中心地区调度班，工作绩效侧重于规范的执行过程考核，依据员工在考核期内完成任务的规范标准进行量化积分，大多项目采取扣分形式；检修类班组，如运维检修部配电抢修班，工作绩效适合计件考核，依据员工在考核期内完成工作任务的数量与质量进行量化积分。

2.制订工作数量积分标准。第一步：确定标准工时，具体指计算在通常状态条件的标准人员数量和工作时间及非正常条件下的人员数量及工作时间。通常状态指平均熟练水平及正常作业条件等。非正常条件下指楼房、山区以及恶劣的气候、环境等，也可以考虑安全风险、技术要求等因素。第二步：工时转换为工分，确定标准时间，如一小时10个工分；工作难度及其他影响因素根据非正常条件转换形成该工作的具体工分。多人共同完成的任务，可根据员工在任务中担任的角色及所付出的劳动大小，把员工分为负责人、主要操作人、次要操作人、辅助操作人等类别，设立合适的角色系数计算工分。

3.制订工作质量积分标准。工作质量积分一般采取扣分的形式。扣分标准主要考虑两个内容：一是根据行业标准或者历史数据确定目标值；二是根据指标重要性设置加扣分区间，把握好加扣分尺度。

4.制订班组通用积分标准。对于班组一些通用工作，如培训、班组兼职、特殊贡献及临时性的工作等，制订班组通用积分标准。

5.班组讨论校正。工作积分标准一般需经班组全体成员讨论，在实际工作中验证修改完善，报上级审定。

6.审核完善。单位审定，主要审核格式是否规范，内容是否完整，标准是否明确等，最终形成工作积分标准。

三、依据考核结果确定绩效等级

利用插值法计算出员工绩效得分，合理拉开差距，根据规定的绩效分级比例，按照绩效得分高低顺序分配年度绩效等级。

设班组员工总数为N，如25%≤n1/N＜25%+1/N，则前n1名员工为A级；如65%≤n2/N＜65%+1/N，则n1名之后n2名之前员工为B级；如无特殊情况，则n2名之后为C级。以上判定条件可应用到信息系统自动分配员工等级，或计算班组的A级、B级、C级的分配名额，由绩效经理人按照名额对员工进行手动分级。

四、对绩效结果进行分析应用

1.数据准备。从erp数据中选取人员的年龄、入职时间、性别、学历、学位、专业、专业技术资格、职称等作为基础数据特征，并对岗位任职人员进行问卷调查，提取个人性格、爱好、体质等数据特征。定义绩效标准，规定绩效考核成绩在25%以上的为岗位匹配，考核成绩在25%至40%之间的为岗位基本匹配，考核成绩在35%之后的为岗位不匹配。

2.建立分析模型。以变电一次检修班变电检修工岗位为例，选取变电一次检修一班2012年12月至2013年10月月度绩效考核成绩作为样本建立决策树模型，通过计算该岗位人员各属性特征的信息增益，可分析影响参加工作5至10年的本科及以上人员及参加工作10年以上有相关技师资格的人员最适合在此岗位工作。

3.结果应用。生产一线班组员工工作积分制考核模式的细化、工作积分标准的规范、差值法系数取值规则的确定及绩效结果的深入应用和分析，是对国家电网公司全员绩效管理办法在生产一线的深入贯彻，体现了班组员工“能者多劳，多劳多得”。

由于三种考核模式密切结合了一线班组员工工作实际，基层单位可根据班组工作性质与特点，选择相适应的积分制进行考核，既符合一线员工实际工作管理需求，有效调动了一线员工生产工作积极性；又敢于创新，在一线员工绩效管理工作中取得重大突破，转变了员工工作行为，生产一线的操作规程、质量标准、工作规范得到贯彻，提高了安全生产水平，有力促进了班组管理水平和员工绩效的提升。

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一、一线员工绩效管里现状分析

按照国家电网公司全员绩效管理规定和省公司统一部署，各地市公司广泛采用“工作积分制”对一线班组员工进行考核，但电网生产劳动产出不易观察，难以采用统一标准衡量劳动价值，造成绩效管理工作普遍存在以下问题。

一是工作积分标准粗放，劳动量标准计量单位不统一。工区内部没有建立统一的劳动计量标准，不同班组采取不同的工作积分标准，计量差异较大，造成不同班组之间、不同班组员工之间无法横向比较。

二是绩效工资总额根据班组人数和班员岗位系数核定，与工作积分总量之间无任何联系。工区每月主要以人头向班组分配绩效工资总额，而不是以员工的劳动投入或产出来核算和支付绩效奖金，借绩效工资之名，行“搞平均、求均等”之实，“同分不同价”的问题未根本解决。

二、量化工时绩效管理实施策略

在“工作积分制”考核的基础上，按照“科学量化、注重实际、统一规范”的理念，通过一线员工积分制的“两个统一”，促一线工区绩效管理实现“三个转变”，充分释放一线员工的积极性和主动性。

两个统一：一是通过积累“量化工时”统一工区劳动计量单位；二是通过测算“绩效工资定额标准”统一工区劳动价值标准，以劳动时间衡量劳动价值。

三个转变：一是工区各班组计分方式由差异化转变为统一化，实现“同工同分”；二是工区向班组分配绩效工资由以人员数量为主转变为以班组全员工作积分总额为主；三是班组向员工分配绩效工资由人均基数乘以系数转变为工分定额乘积分，最终实现“同分同酬”。

三、实施量化工时主要步骤

（一）量化工时，完善工作积分标准

“量化工时”的核心就是以工作时间为基准将工作任务进行“量化”，将原本不同类别、不能比较的工作任务通过统一规则转化为工时的数值，以工时衡量劳动投入。

1.班组工作任务分析。

梳理分析班组核心业务工作，进行工作类别和工作项的划分，首先确定工作分类，再确定具体的工作项。以检修试验工区为例，可将工作分为核心业务工作、临时抢修工作、日常管理工作三类，并根据设备类型、工作难度等因素细化为工作项。

2.制订工作数量积分标准。

通过分析工作量、工作难度及角色分工，采取工时转换工分等方法，合理制订工作数量积分标准。

一是确定标准工时，具体指一个中等技能水平的员工在正常劳动条件下以正常速度工作或作业1小时所投入的劳动量为标准工时。

二是工时转换为工分，确定标准时间，即一个标准工时多少工分。

3.制订班组通用积分标准。

班组日常管理工作耗时变化较大，工作痕迹不明显，不易统计衡量，对此类工作项，可结合对班组的特殊贡献和相关荣誉，制定了工区统一的通用积分标准。

（二）测算绩效工资定额标准

绩效工资定额标准是每个工分对应的绩效工资数额，核心是依据历史数据，建立绩效工资总额预算和工作积分总量的对应关系，测算衡量单位劳动量应给予的报酬。

1.还原历史工作量。

国网许昌供电公司采取了“工作记录分析法” 和“原始积分还原法”对近两年来试点工区的工作量进行了收集、整理。克服历史工作记录缺失、不完善等影响，对工区内每月工作项进行梳理，并根据每月工作积分记录和原工作积分标准对24个月的工作总量进行了还原，核对、验证每月工作项的准确性，编制各月历史工作量统计表。

“工作记录分析法”指对班组工作日志、工作票及PMS中记录工作项进行收集整理，统计核对每月班组的工作量。

“原始积分还原法”指根据各班组原来工作积分标准和新标准的差异，对原始工作总量进行等比测算，尽可能以历史工作积分还原新标准下的工作积分。

2.导入历史工作积分记录。

按照新修订的工作积分标准对历史工作积分进行转换，统一规范工区各班组工作积分总量数据，使之适于绩效工资定额标准的测算。

3.测算工作积分定额标准。

根据试点工区近两年全年绩效工资总额，结合当年工资计划，编制了试点工区当年绩效工资预算，并以历史工作积分总量为依据，以当年全年绩效工资预算为准绳，对每工分所应付的绩效工资进行了测算。

4.建立工作积分与绩效奖金挂钩模型。

对工区绩效工资的支付方式采取预付制度，月度绩效工资以绩效工资总额的80%测算工作积分定额标准，按实际工作积分总量核定发放。年度绩效工资按总额的20%左右（月度绩效奖金剩余部分），结合全年班组工作积分，打包发放给各班组，由班组进行二次分配，确保公司工资总额计划的完成。

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近年来，各大企业一直将加强人力资源管理作为推动公司科学发展的内在动力，绩效管理作为企业战略目标分解落地的工具，是人力资源管理中核心的业务组成部分，也是其中最难的设计和实施环节。

由于绩效管理涉及面广，业务模型处理复杂，传统的手工操作模式在实际工作中已经不能够有效的体现企业绩效考核的真正目的，更谈不上进一步提高企业绩效的系统化、体系化。因此，用信息化的手段来有效的支撑绩效管理体系成为了当前企业人力资源管理中迫切需要解决的问题，作为支撑绩效管理体系的信息系统由此呼唤而出。

1 绩效管理系统的目标

我们所要构建的绩效管理系统就是为企业服务的，实现公司绩效管理的集约化管控，同时支持各单位绩效流程独立操作运行，因此该系统应具有以下特点：

指标体系管理：实现公司业绩指标的逐层分解，提供企业、部门、岗位指标库的管理功能。实现公司业绩指标的监控与分析功能。

绩效运行管理：结合系统外绩效管理活动，实现各单位绩效合同制定、绩效合同调整、绩效考核评价、绩效结果申诉、沟通辅导与改进等绩效流程的闭环管理功能。提供公司本部对各下属单位绩效体系运行状态的总体监控与管理功能。

绩效结果应用：提供各周期绩效奖金计算与分析，绩效积分排名、统计等个性化绩效结果应用功能需求。

在绩效体系应用成熟后，将实现以下工作目标：

（1）推广现代绩效管理理念，建立绩效管理循环，完善现代绩效管理体系；

（2）建立绩效指标体系，将企业对上级的年度业绩承诺，分解到月，落实到人，促进企业经营业绩的提升；

（3）推进绩效管理的信息化，以信息系统固化绩效管理理念，实现系统如期上线，促进企业文化和管理模式的转变，提高生产效率。

2 绩效管理系统总体框架

系统业务架构分为4个层次：外部接口层、业务平台层、绩效应用层、门户展现层。

外部接口层：绩效系统的HR基础数据从ERP系统同步

业务平台层：采用EMARK平台作为系统二次开发平台，平台提供了指标管理、考核方案配置、流程监控等基本功能。

绩效应用层：在EMARK平台上构建绩效管理体系，包括绩效考核循环体系、绩效指标体系、考核结果应用体系、绩效辅助体系等。

门户展现层：绩效系统与企业门户进行应用集成、单点登陆、用户登陆企业门户后可以通过应用导航方式访问绩效系统，实现企业统一的应用体验。

3 绩效管理业务分析

3.1 业务范围

绩效管理系统业务范围是在全员绩效管理统一规划下，首先实现班组员工个人绩效管理运行过程，具体包括：

（1）班组和班组员工考核模式和考核标准定义；

（2）班组绩效日常记录维护、审核和查询；

（3）班组员工绩效结果评价、统计和汇总；

（4）班组绩效结果与员工绩效工资挂钩计算。

3.2 业务特点

班组作为电力企业最小的单元，负责了主要的生产工作任务，班组生产效率直接影响整个企业业绩目标的达成。企业根据战略目标设定业绩指标，将指标分解到基层单位，基层单位根据各班组工作性质，将业绩指标分解到各班组，各班组依据业绩指标制定班组工作计划，班长根据计划或临时任务安排员工进行作业。从班组工作特点上可概括为：

3.2.1 工作效率和工作质量并重

一方面要求员工在最短时间内完成工作任务，另一方面要求员工在工作过程中按照作业规范进行操作，保证工作质量。

3.2.2 工作协作要求高

班组是一个小集体，班组员工是这个集体中的一员，在大部分工作中需要多人配合才能完成，整个班组工作任务完成需要靠每一位组员的努力，班组的成绩直接影响到每个班组员工的成绩。

3.2.3 工作多样化、分工细致

不同的班组承担不同的工作任务，班组内部又根据组员技能水平、专业进行不同的工作分配。

3.2.4 有具体的作业规范要求

无规矩不成方圆，不同的班组根据工作的不同需要制定具体的作业规范要求，员工在日常需要学习作业规范，在工作中必须遵守作业规范要求。

4 绩效管理体系

班组绩效管理体系主要分为绩效计划制定、绩效实施管理、绩效考核管理、绩效反馈改进，绩效考核管理得到绩效考核分数后进行绩效考核结果应用，在这一系列过程中，管理部门对过程的及时性、合理性进行监控。

绩效计划制定。该部分为绩效管理的起始阶段，在该阶段定义班组组织考核、班组员工考核的内容、标准和考核模式，为后期的绩效实施和考核提供基础。

绩效实施管理。该部分依据绩效计划制定的模式记录组织和员工的绩效情况，为后期的绩效考核提供依据。

绩效考核管理。该部分按照绩效计划制定的周期对组织和个人进行绩效考核，考核按照设定的考核流程进行，最后得到组织或员工的周期考核结果，通常为分数。绩效考核结果为后期绩效奖金分配的主要依据。

绩效反馈改进。是使员工明确努力方向，不断改善业绩的有效手段，包括绩效结果沟通、绩效结果分析以及改善计划制定三个环节，通常以面谈的形式开展。

绩效结果应用。是体现员工绩效目标达成的直接手段，鼓励员工以绩效计划制定中的目标努力奋斗，鼓舞全员工作热情。

绩效过程监控。在绩效体系运转过程中，需要有组织对整个体系运转的及时性、公平性进行监控。

5 结束语

随着绩效管理工作地深入开展，需要强有力的信息系统支持确保绩效管理体系成果得以固化、提高绩效管理整体运行效率，为绩效管理在全局深化应用打下坚实的基础。

绩效管理系统的应用深化了企业内部改革，逐步建立和完善了企业的内部绩效激励和约束机制，明确了对各部门/单位、职工在安全生产、生产经营、党风廉政等各项管理中的要求和责权关系，明晰考核标准，使得企业绩效管理工作有效的落到实处，为企业带来更多的收益，为用户带来更优良的体验。

参考文献

[1]赵国军.绩效管理方案设计与实施[M].北京：化学工业出版社，2011.

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生产班组把绩效评价内容作为班组、员工工作重点和目标方向的指挥棒，将创先的计划体系和目标体系融入绩效体系，对不按时完成目标、指标及年度生产计划相关工作的，进行相应的绩效考核，对超额完成任务或为单位、部门目标指标的完成有突出贡献的员工，进行绩效加分或给予奖金嘉奖，通过绩效手段推动计划体系和目标体系落地。

2、班组绩效与个人绩效的联动

推行班组长绩效与班组工作成效相关联机制，对工作成绩突出，超额完成工作任务的班组，给予班组长绩效加分进行激励，对班组出现违章行为或工作滞后的班组长进行绩效扣分，以此来更好地促进班组长对班组的管理。同时，将班组绩效结果与班组员工个人绩效评为A级的人员比例挂钩，使绩效导向的作用真正发挥，激励并调动员工积极性。

3、班组绩效管理与信息系统的联动

班组绩效如果无法量化，其考核结果就不能被理解，结果不能被理解就无法有效控制，不能有效控制也就无法改变。因此，只有从班组日常工作以及生产营销系统中提取所需的信息数据，挖掘数据价值，将数据转换成量化的绩效模型标准，以信息化手段进行可视化展示，使班组员工的绩效目标看得见做得到，才能使班组绩效管理真正具有导向性。

二、以信息化实现生产班组绩效的全过程管理

建设班组绩效管理信息系统，通过信息系统构建班组工作与各标准库的关联，从各业务信息系统抽取工作量数据和工作评价结果，实现可视化、实时化、透明化的工作管理和绩效管理，达到强化绩效导向，激励并调动有限的人力资源，提升班组管理效能。

(一)制定月度绩效合约

每月的25日，班长登录班组绩效管理信息系统，从生产MIS获取工作计划为班员生成初始的绩效合约。由于考虑到当前业务信息系统没有能完全覆盖所有的工作任务，所以在自动导入工作计划的时候，还预留了人工录入途径，可以由班长手动添加月度绩效任务以及其完成情况，班组长导入或者添加任务后，系统自动将信息同步到参与成员的绩效合约中。

(二)查看月度绩效积分

系统实时获取生产MIS中的工作任务以及其完成情况，自动计算任务积分以及其排名情况。班组成员通过该模块了解当前工作进展，保持或者改进工作；班组长通过该模块了解班组成员的工作情况，及时与班组成员沟通、互动，激励员工的工作积极性。积分查看分为两个途径，查看得分细节，以及查看积分图。

(三)月度绩效评价

上月绩效考核结束后，系统自动启动匿名的互评流程，班组成员在当月月末之前的任何时间都可以提交互评结果，系统计算成员的平均分值作为互评最后得分。工作积分由系统根据支撑系统信息实时核算，系统根据每一项任务的关键字，在后台设置的工分库中匹配，获取该项任务的标准分值，标准分值与该班员在该任务中担任的角色系数、该任务的质量系数之积则为该项任务的得分，工作积分为各项任务得分累加。班组长只需在月度绩效考核阶段对其班组成员的综合分项打分，系统就能计算出每位成员的总分、排名以及绩效等级。通过集成业务系统员工的工作数据，对应系统固化的工作量积分标准库，自动计算出每个班组成员工作量考核分，大大降低了考核中的主观因素，提升了考核的公平性，避免了轮流坐庄的情况。

1、开放性系统设计为了适应同班组、不同专业的使用，绩效管理信息系统采用开放性平台式系统，即业务角色、权限，各类考核项目所占的权重可配置。

2、简便实用的互评表设置使用简便实用的互评表，减少评价时候的选择。

3、标准库建立要做好月度评价工作，还需建立科学、完善的任务工分库、加扣分库和绩效关键事件库。

(四)绩效沟通与反馈

通过信息系统更有效的实现了班组绩效沟通与反馈。一是员工随时可以在系统了解到月度绩效积分，认识到“干与不干、干多干少、干好干坏不一样”；二是利用信息系统进行绩效评定，考核标准量化了、透明了，员工明确自己应该承担什么，做了什么能得到什么，做不好会怎么，促进员工改进和提升。

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要想管理好一个班组，首先必须有一个健全的班组建设体制。在认真学习了公司下发的班组建设相关文件，尤其是“白国周班组管理办法”后，我们将其“六个三”充分融入贯彻到了工作中。并结合我班相关业务，建立健全了班组管理机制，制定班组建设各项制度、班组绩效考核办法，并严格按照其进行执行，从根本上规范了班组工作流程，提高了班组工作水平。

作为我班组主要业务的压煤村庄搬迁工作，我在实施中始终以“企地共赢、和谐发展”作为工作的中心，围绕公司方针目标，全力推进搬迁项目的实施进度。根据项目部工作任务及人员结构，采取了定责、定人、定任务，层层分工，捋顺了各种管理程序，做到责任到人，分工明确，任务清晰。

二、安全高于一切，一切服从安全

结合班组实际情况制定项目部的安全制度以及安全岗位责任制，做到“安全重担，大家共担”，按照职能分工，层层落实责任，使安全工作落实到每一名员工，让每个员工自觉遵守，从安全管理上堵塞漏洞。建立安全奖罚制度，做到奖罚分明，管理有序。每天开班前会，并在会上及时了解现场情况，进行隐患排查，做到对发现的安全隐患坚持在第一时间内处理整改。

三、加强技术交流，提高业务水平

积极响应公司号召，实行师带徒活动。通过师带徒活动帮助年轻职工提高业务水平，让他们在工作的同时学到一定的技术和工作经验。同时要求年轻员工每天对自己的工作进行小结，记录下当天所掌握的东西，当天工作上存在哪些差距和不足，对照差距和不足制定相应的整改措施和目标。并组织员工开展业务技能交流活动，让员工能够相互学习，提高技能，从而为班组工作业务的实施更好的奉献。

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关键词 ：公司 班组管理 经济效益 活力

一、以人为本，夯实班组管理基础

所谓班组管理就是通过对班组工作内容、工作程序、工作关系的梳理和管理，并采取一定的管理方式挖掘员工潜力，激发创造力和积极性，从而使班组成员在自己的岗位充分发挥能力，最终促进工作效率、工作质量的提高，为企业带来更多经济效益。由于每个班组都由不同数量的人组成，因此从一定程度上来说，班组管理其实就是对人的管理，这就需要帮助管理者在管理过程中坚持以人为本的管理原则。

1.提高班组长的主人翁意识和责任感。作为一个班组的灵魂人物，班组长是一名生产经营基层管理者，同时又是直接参与组织和指挥生产的关键角色，对整个公司的正常生产经营起着不可忽视的作用。加强班组管理，首先要选择业务熟练、有管理经验、能顾全大局的人来担任班组长。同时还要注重对班组长定期进行职业道德、沟通能力、管理知识等方面的培训，一方面加强班组长的班组管理能力，另一方面加强他们对班组在企业生产中重要性的认识。

2.构建民主、自由、轻松的工作氛围。能力再强的班组长也无法一个人完成所有的工作任务，这就需要班组长充分调动班组成员的工作积极性和主动性，通过加强班组民主管理、建立班组例会制度，组织班组成员定期汇报班组任务完成情况，并对业绩突出的成员给予奖励，让大家都自由表达对班组管理的意见和建议。班组长要不定期的组织组员针对班组中出现的问题进行专题讨论，让大家集思广益探索出解决问题的办法。

3.强化教育培训，提高员工整体素质。班组成员的综合素质和业务水平直接关系到企业的发展，因此加强班组管理还要注重平时对员工的教育和培训，通过为他们提高更多实践机会，促进员工综合素质和业务水平的提高。可以通过开展丰富的培训活动，让班组成员在相对集中的时间内学习业务知识，锻炼岗位技能；也可以让他们边干边学，在岗位为锻炼才能、创新方法、提高能力。也可以采取班组内部或班组间技能竞赛的形式，让员工在“赶、帮、超”的良性竞争环境中促进全体班组员工整体素质的提高。

4.优化班组成员合理配置，提高班组工作效率。在进行班组管理时，为了促进班组工作效率的有效提高，应注重对班组成员的合理分配，在充分了解和掌握班组成员优势特长的基础上，尽可能把合适的人放到合适的岗位上，让他们都能发挥所长。如果班组内大部分成员正在从事自己所不擅长的工作，那么工作效率和工作任务以及员工的工作积极性一定会受到影响和打击，对企业来讲，也是资源的一种浪费。合理配置班组成员，首先要确定合理的班组成员数量，既不能过多也不能过少。其次，要合理调整班组成员构成结构。充分考虑到不同年龄、不同阅历、不同技能水平成员的差异，使整个班组的构成尽量平衡、协调。

二、建立健全的班组管理制度

健全的班组管理是班组管理和企业发展的推动剂，具体内容主要包括公司围绕安全、生产、技能等主题而制定的各项规章制度、办法、条例、交接班制度等。如岗位责任制、交接班制度、安全责任制度等，都要具有统一的规范，并派专人监督和管理，将这些规定落实到实处。班组长要特别发挥在班组中的模范带头作用，严格要求自己，自觉遵守各项规章制度。

三、建设班组文化，打造和谐班组

加强企业文化建设，应该从班组入手，通过以下方式，来培育和传播企业文化。

1.培育班组团队意识，营造良好工作环境。通过开展一系列的活动，让班组成员认识到团队精神对提高工作效率的重要性。可以组织各种集体活动或在工作中安排合作任务，让班组成员充分地感受到集体力量、集体荣誉。定期召开民主座谈会，通过让组员自由发言的方式发现、分析并解决内部的一些矛盾，进而促进整个班组团队凝聚力和向心力的建设，把班组打造成为一个坚实可靠的战斗集体。通过开拓班组文化园地，加强班组特色的文化建设。

2.发挥先进典型的模范带头作用，推动文化建设。榜样可以在一个团队中充分发挥导向和示范的功能，从而促进整个团队工作效率和整体素质的提高，促进整个班组健康稳定发展。在日常班组管理过程中，要积极的发现表现突出、业务能力强的员工，并将其标榜成为班组成员学习的典型。鼓励其他成员主动学习榜样的成功经验，在他人的事迹中得到鼓舞，最终推动整个班组学习热情的提高。

总之，加强班组管理是企业在激烈的市场竞争中脱颖而出的有力保障。

篇（8）

读了《如何当好班组长》这本书，令人耳目一新，使我备受启发和教育。书中对如何当好班组长描述得非常好，班组长是兵头将尾，处于生产第一线，工作千头万绪，繁杂琐碎，做好不易。如何当好班组长，应当做好下面几件事：

一、带好兵。把班组带成朝气蓬勃、团结战斗的集体，首先应该关心自己的兵。在日常的工作生活中，对班组成员的个性、特点、家庭、个人生活情况、思想动态，做到心中有数，发现异常，分析原因，及时采取相应的措施，做好思想政治工作，树正气，讲清道理，理顺情绪，化解矛盾，把矛盾消化在班组，增强凝聚力、战斗力，充分调动每个人的积极性、主动性和创造性，最大限度的发挥班组的整体力量。其次是带兵学习。定期与不定期的组织学习党的路线、方针、政策和上级的文件、会议精神，树立责任意识、大局意识、整体意识；学习业务知识，理论与实践相结合，鼓励创新，出点子，搞小发明，既创造了经济效益，又减轻了大家的工作量。再次是管理兵。不断完善班组的各项规章制度，加大管理力度，坚持用制度、纪律约束人，把规章制度落实到实处。并且不断学习先进单位的管理经验和方法，向科学规范现代化的管理迈进。

二、干好活。对自己班组的工作任务、缺陷隐患、存在问题做到心中有数，根据班组成员的现状，合理分工、明确责任。工作中坚持班前布置，班中检查，班后总结。班组长应亲自带领大家，集中力量，及时解决工作中的难点和问题，并抓好各项安全防范工作，确保安全质量和任务的完成。对工作中出现的自身无权或无力解决的问题，及时向上级领导汇报，尽快解决问题，推动工作正常健康发展。

三、抓安全。安全生产是企业的主旋律，也是班组工作的永恒主题。班组长应抓住这一主题不放松，任何时候都要把安全作为工作的重中之重。抓好班组成员的安全教育，强化班组成员的安全意识，落实安全生产责任制。通过班前、班后会认真学习有关安全生产的方针、政策、法律、法规及规章制度。及时总结班组工作中存在的问题并提出整改措施，不断强化班组成员的安全意识。班组长要本着对个人、对班组、对企业负责的精神搞好安全，及时制止违章作业、违章操作行为，树立“安全无小事”的观念。

总之，一个合格的班组长应具备扎实的专业知识基础、丰富的现场管理经验、正确的作业管理方法、卓越的组织协调能力、良好的交流技巧、独立分析和解决问题的能力。

篇（9）

中图分类号：TM772 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2015）11-0080-02

引言

根据电网建设发展需要，我供电公司每年新建变电站和改造、扩建变电站10余座，随着保护装置的增多，保护装置定期检验工作随之剧增，在全年保护工作中占50%。53座变电站近千套保护装置，任务艰巨，但目前保护班人员力量匮乏，又无标准工作模式，所以搞好保护装置定期检验工作是当前重中之重。

1 工作流程的概念、功能

1.1 工作流程的概念

工作流程是指工作事项的活动流向顺序。工作流程包括实际工作过程中的工作环节、步骤和程序。工作流程中的各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。全面了解工作流程，要用工作流程图来完成。工作流程图可以帮助管理者了解实际工作活动，消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动，使工作流程更为经济、合理和简便，从而提高工作效率。工作流程图是通过适当的符号记录全部工作事项，用以描述工作活动流向顺序。

工作流程图由一个开始点、一个结束点及若干中间环节组成，中间环节的每个分支也都要求有明确的分支判断条件。所以工作流程图对于工作标准化有着很大的帮助。竖式业务流程图就是要业务流从上到下，看起来一目了然。竖式业务流程图可以划制成矩阵式流程图，就可以同时说明业务、工作的流程，还可以在流程中明确各自的分工和职责，关键的控制点等。

1.2 工作流程的功能

人是工作流程的驱动者，组织中的每一个人都会在工作流程中充当一个角色。通过良好的工作流程，每一个人都会有自己清晰的职责，要求具有良好的沟通协作意识和团队意识，明确自己在工作流程中所担当的角色。

同时对于参与其中的工作流程，每个人员都要有自己的反馈。每个人员都能查看到这些工作流程，他们需要充分理解这些工作流程、流程的工作意义和目的，这些工作流程通过切合他们理解能力的方式（切合工作的图形、说明文字、相应的制度、规范、标准等等）得以展现。

2.工作流程的编制

2.1 班组现状

继电保护定期检验工作是供电系统继电保护工作中非常重要的一项，也是一项要求非常严谨、细致的工作，能不能把这项工作搞好，关系到继电保护装置动作的正确率，关系到公司供电可靠率，关系到电网安全运行稳定性。可见，在这项工作中稍有差错，就会导致严重后果。那怎样才能搞好这项工作，而不出现差错和纰漏呢？

按现在新学员能力和单位培养计划以及往年工作人员业务能力测试推算，能够胜任这项工作的人员起码要有2年工作经验才能达到要求，但现在面临的问题是班内技术骨干人员稀缺，全班人员有22人，合并电气仪表人员6人，班组资料员2人，新近学员8人，只有6人（班组长2人、技术员1人及主责3人）能够胜任各项工作任务，为什么会有这样的问题发生！不排除客观原因（人员流动），但是我认为没有标准工作模式作为依据为主观原因，占主要素，下面分析。

2.2 班组工作任务分析

随着电子平台的应用，班组工作从以往的老式管理逐步走向数据电子化管理。办公系统开发应用，PMS系统开发应用，生产调度系统开发应用已经走进了我们的工作中，是我们不可缺少的工作管理工具。但是大部分人员还只是停留在老式工作模式中，认为办好工作票，干好现场工作，填好作业指导书就万事大吉了，那可就大错特错了。

首先，继电保护主要工作包含以下几项：1.保护定期检验2.新建变电站验收3.二次设备更换、调试4.二次设备消缺5.保护改定值6.交直流系统检修。其中前3项所占比例最大，接近90%，其工作的主要内容大都以第1项工作项目为主。这项工作目前有作业指导书可以应用，但这只针对某个型号的装置，不是针对某项完整的工作。作业指导书在这项工作中只占30%的比例，还有70%的工作需要完成。剩余70%的工作都包含哪些内容，应该怎么做，没有相关的规程和标准作为依据。在执行这项重要的工作时就没有完整齐全的工作模式，可能就会产生漏项，造成工作效率低下，拖延工作期。

其次，一项保护定期检验完整的工作应该包含以下内容：

1.准备工作2.办理工作票手续3.设备调试（填写作业指导书）4.填写站内继电保护记录5.PMS系统填写6.各种资料、仪器仪表按定置归档7.生产系统中定值单回执8.工作票、风险辨识卡及作业指导书上交管理人员。

2.3 编制保护定期检验流程

为此，针对目前班组工作的变化，班组人员现状，结合自身工作经验，编制保护定期检验工作流程，使得工作有序化，条理化，细致化。以下是针对220kV保护设备编写的作业流程和流程图。

2.3.1 保护定期检验工作流程

准备工作

1、领取工作任务

2、依据工作任务进行分析，做好去变电站前的充分准备

3、填写工作票和风险辨识卡

现场工作

4、办理工作票许可手续

5、人员任务分工和安全注意事项交待

6、现场工作前做现场安全措施（依据继电保护现场措施小票填写）

7、设备调试（填写作业指导书）

8、验收

9、填写站内继电保护记录

10、办理工作票终结

整理回执工作

11、PMS系统中工作票回执和工作记录录入

12、各种资料、仪器仪表按定置归档。

13、生产调度系统中定值单回执

14、工作票、风险辨识卡及作业指导书上交管理人员

15、工作结束如图1。

2.3.2 保护定期检验工作流程如图1

3.工作流程的应用

编写完工作流程后，首先让大家学习并理解，具有工作经验的员工可能会很快掌握其使用方法，但新学员对业务很陌生，需要理论讲解和现场实操可以提高其掌握速度。

3.1 工作流程的讲解

从编写以来，到现在已有1年半的时间。期间，举办3期培训，每期6个月，每周集中1次授课，每次2课时，共计252课时。通过培训，多数学员能够全面掌握使用方法。

3.1.1 目的

第一，使新学员在短期内掌握班组工作基本流程，达到具备工作负责人的基本条件，能够独立安全地完成工作。

第二，将目前班组的现场工作条理化、细致化、具体化，完善健全班组基础建设。以前的保护定检结束后，存在以下问题：1、作业指导书不及时上交；2、定值单、说明书、图纸没按规定放回资料厨内；3、仪器仪表和工器具不按定置摆放；4、工作票、定值单不按时规定时间内回执。以上诸多小问题，造成了班组资料管理混乱，仓库物品随意摆放、杂乱无章，不得不多次整理，使得班组整体工作效率大打折扣，而且影响了班组形象。

按这个工作流程执行，能够让每一个参与者清晰地认识到：自己该怎么做，该做什么，什么还没去做，直到把流程中的每一项做完，那么就可以了。

3.1.2 内容

大致分准备工作，现场工作，整理回执工作三大块，共分14项内容，详细讲解了每个步骤应该干的具体工作和注意事项。

详见见附件1

3.2 工作流程的实际使用

工作流程就是一种工作方法，一种工作思路，一种工作标准，一种模式，当你熟练掌握后，看与不看流程图都无关紧要，只有在实际应用中发现不足，及时反馈，加以补充修订，这样才能保证工作流程的适应力、正确性和完整性。

4.工作流程的优点

在班组人员学习并使用工作流程后，极大改善了班组管理方法，省时省力，节能增效，综合提高班组人员工作能力，带动了大家积极学习的动力，使班组建设有了新的提高。

4.1 使得整体工作具有条理性

一项保护定期检验工作里面有关档案资料管理、仓库管理、备品备件管理、生产系统数据电子平台管理等方面，工作流程让它们有机地联系在一起，让这些无序的工作变得有序，应该先干什么再什么，哪些还没干，只要按照流程走，不漏项，保证工作的完整性，不给班组制造麻烦。

4.2 提高工作效率，完善管理方式

将整个流程走完，才真正完成这项工作。在使用工作流程前，现场工作结束后，整理回执工作没有执行好。比如材料、仪器归档，应该按定置图摆放，但多数时间是随意摆放，造成仓库整理难，难整理；图纸说明书随意放置，造成丢失现象；作业指导书不及时上交，甚至不填写，造成保护无记录；工作票、定值单回执未按期，影响回执率。

在按工作流程执行后，这些现象消失了，大家找对了路，并且依其执行，不但效率提高，班组各方面都发生了巨大的变化。

4.3 培养新学员业务能力

通过3期培训和现场实操，新学员快速的掌握了班组工作业务。最快的学员在定岗后3个月就能完全掌握，目前已经有2名学员通过安全知识考试和专业技术考试，取得工作负责人资格。

5.结束语

工作流程通过在保护定期检验中的使用，发挥了相当重要的作用，见证了它的优势，当前班组的困境将在一定时期内得到改善。只有不断地探索，积极地发现，才能使工作更加科学性，更有生命力。

参考文献

[1] 国家电网继电保护培训教材；国家电力调度通信中心编著.

[2] 电力工程变电运行与检修专业-继电保护；电力行业职业技能鉴定指导中心.

[3] 《国家电网公司电力安全工作规程》变电站部分；中国电力出版社.

篇（10）

班组人员中电气安装，电气维修作业时，经常行车频繁运行的环境中，这就给我们的安全生产提出了更高的要求，班组重点做好的是班组安全预防工作，首先是在思想上能真正的重视起来，树立安全第一，预防为主，以人为本的意识，每周组织全班人员认真学习公司安全规章制度，杜绝带电作业。其次要求全员必须正确规范穿戴好劳保用品，针对每天的工作任务，制定好安全预防措施，严格对现场安全检查，加大自查互查力度，在萌芽中把隐患消除。只有让全班人员提高安全意识，安全防范才能落实到位。在过去的一年中，班组安全生产未发生安全事故!

二 始终保持团结拼搏的精神，创一流佳绩

员工在以安全为前提的条件下，团结拼搏，圆满完成了一个又一个生产任务，特别是在多次面临突击任务时，凭着对工作的热情和爱岗敬业的精神，在公司领导面前树立了“一直敢打硬仗的队伍”的良好形象。

在10年初的时候我们为了赶做两台新产品VMC650L三轴线轨立式加工中心机床，系统是第一次接触的台湾新代系统，第一次接触三轴线轨机床，一切都是从新开始，工作任务重，交货时间短，天气严寒，我们的员工在摸索中前进，每晚加班都加到很晚，有一晚加到凌晨。在我们心中，顾客是上帝，按时交货，是我们责无旁贷的责任。第四季度大干期间，公司里下达两个月120台任务，这是我们以往怎么也不敢想的事情，但是勇敢而又不怕困难的电气组，再一次圆满的完成任务，等等。

20xx年我们分厂生产出555台机床，20xx年生产299台，增产率在85%以上，但是我们的班组工作人员并没有很大幅度的提高(去年年底是9位员工，今年是11位员工)，我们电气一次次的刷新数控分厂的记录，是我们的全体员工辛勤工作的结果 。

篇（11）

⑴正确确定生产周期和出口产品交货时间。要求1：熟练掌握每个生产班组每种规格产品、每种工艺生产能力（劳动定额）；熟练掌握满负荷生产时所需模具、铝板、垫网、冷轧板、砂轮垫板、压板所需数量及订供货周期；熟练掌握每种规格、不同技术性能要求的产品的工艺流程；熟练掌握厢式炉、隧道窑硬化周期和包装检验周期；准确掌握各种原辅材料、工模器具库存和到货日期；在上述基础上，正确计算确定生产周期和交货时间报给经营部、出口部。要求2：生产周期和交货时间的确定。要预估到生产中可能出现的困难，要留有恰当的余地。首先要能保证按期交货，但又不能过于保守，给销售部门开展业务带来困难。以留3天余地为考核标准。凡由于计算生产周期和交货时间时不认真、不细致，造成不能按期交货，每有1单每迟交1天扣2分；交货时间太保守扣1分。

⑵正确编制生产作业周排产计划和工票

日常审核时，每发现一次周排产计划不符合交货时间、数量要求和偏离生产准备条件，不切合生产班组、机台生产能力实际（加班或限产除外）扣2分；每出现一次工票错误，未造成损失扣1分，造成损失视损失大小扣2-10分。

⑶生产任务安排要考虑平衡，做到公平合理，尽量使各班组工作量均等和月工资额均等。若有班组之间工资差距过大，而又不能合理解释扣1-2分。

⑷及时跟进采购部原辅材料供应、设备管理员生产技术准备、车间的工票生产进度，及时处理各种偏离生产作业计划的问题，对处理不了的问题及时报告给生产部经理。跟进不力、情况不明（以上一天的情况掌握为标准）每有一次扣2分；职权能处理的问题没及时处理扣2分；处理不了的问题超过10分钟不报告扣2分。

2.生产统计

要求能随时满足生产部经理掌握投入、产出、废品数的要求；要求每月8号前报出所有生产报表，每推迟一天扣1分。

3.档案管理

要求生产统计台帐齐全，原始资料归类整理成册，取用查阅方便，酌情扣0-5分。

4.完成领导交办工作