物流公司采购经理大全11篇

时间：2022-02-03 09:13:29

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇物流公司采购经理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

物流公司采购经理

篇（1）

中图分类号：F259 文献标识码： A

物流行业是一个传统行业，现代物流业需要采用现代信息技术运营和管理，满足庞大的货流、信息流、资金流、快节奏、高效率的管理要求，ERP是物流行业最好的业务管理平台，ERP中文意思是企业资源规划。它是一个以资源管理为核心的信息系统，通过分配、规划、协调企业资源，完成整个业务，体现了协同工作。物流业资源的运输、调配是主要业务，ERP非常适合物流行业应用。ERP将企业内部所有资源整合在一起，对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划，从而达到最佳资源组合，取得最佳效益。

一．需求分析

1．物流公司组织结构

总经理负责管理协调所有分部。一般设有：运输部、采购部、库管部、市场部、业务部、包装部、调度中心、质管部、财务部、人事部、综合部。

物流公司部门设置与物流业务息息相关，物流公司要求各部门之间协同工作，部门之间必须互相配合，部门之间的工作像一个流水线一样工作。

调度中心：物流的枢纽部门，安排入库作业排程，安排入库站台排程，安排包装生产，印制出货单据，定出货排程，印制出货批次表，安排运输等。

包装部：负责商品的分类、过磅、拆箱重包装、贴标签及商品的组合包装。

质检部：负责保证货物质量的重要部门，也是维护客户的重要环节，丢货、货物残缺、包装破损、货物错发在物流公司中时有发生，公司需要赔偿客户，给公司造成重大损失，由此带来的结果甚至会失去客户，质检部门需要对入库货物检验，还要对出库装箱货物检验，做好记录。

采购部：货物采购是否及时，库存积压是否过大，采购价是否最低，这些都直接影响到物流公司的成本，如果库存占压资金过大，超出客户需求量，公司资金周转会出现严重问题，库存周期反映了物流公司的管理水平，采购部门还承担着供应商评估，挑选，供应链管理，采购部门通常是全球采购，还要负责进口业务。

市场部：负责业务的拓展，市场宣传，战略规划。

业务部：负责客户的管理，订单的下达，订单跟踪和收款，如果是国外客户需要负责出口。

运输部：负责货物运输，配送。

库管部：负责货物入库、出库，仓库区的管理及库存数控制。仓库区的管理包括货品于仓库区域内摆放方式、区域大小、区域的分布等规划，库存盘点，依据盘点清册内容清查库存数，修正库存帐，并制作盘亏表。

财务部：负责记账，财务报表，现金、支票管理等财务工作。物流财务需要处理大量的往来帐。物流财务同时需要根据客户付款情况为客户建立信用等级，制订不同的账期，严密监控库存，保障资金周转。

人事部：负责人事管理，人员招聘，劳资管理，绩效管理

综合部：行政办公，后勤保障，系统支持。

2．物流公司业务流程

接受客户订单查看库存库存满足需要出库包装质检运输交货提供发票收款记账；如果库存不能满足客户要求，进行全球采购入库质检出库包装质检运输交货提供发票收款记账。长期客户通常会提供一个季度或全年的配送计划，根据这个计划进行备货，随时调整订货计划。

二．概要设计

1．业务的数据流程图

以订单为中心，共同完成订单，协同办公。其订单业务的数据流程如图1所示。

2．业务部门岗位职责

各业务岗位及其职责：

1、客户：提供订单、提供购货计划、验货收货、支付货款

2、业务员：接收订单、发送订单给调度中心、跟踪订单执行情况、收款、建立客户档案、销售计分析

3、采购员：编制采购单、采购统计分析、建立供应商档案、进口管理

4、库管员：入库、出库、库存统计、盘库

5、调度：编制排产单、监督工作进度

6、包装员：编制装箱单、编制发货单

7、配送员：将货物、装箱单、发货单、发货单回联登记

8、质检员：记录入库货物质量情况、记录出库货物质量情况、记录包装发货情况、记录处理纠情况

9、供应商：根据采购单发货、管理自己的库存

10、会计：制作凭证、记账、编制财务报表

3．系统功能

ERP系统功能包括：客户信息录入、客户信息、订单录入、订单修改、订单查询、订单统计、订单执行跟踪、打印订单、订货计划导入、订货计划调整、订货计划查询、订货计划统计、进货计划转换生成订单、打印订货计划、入库录入、入库修改、入库查询、入库统计、打印入库单、出库录入、出库修改、出库查询、出库统计、打印出库单、库存查询、库存统计、库存盘库、打印库存表、生产安排表录入、进度表录入、任务单录入、打印任务单、打印排产单、查询进度、供应商信息录入、供应商信息查询、采购单录入、采购单查询、采购统计、打印采购单、生成装箱单、查询装箱单、统计装箱单、打印装箱单、生成发货单、查询发货单、统计发货单、打印发货单、凭证录入、凭证查询、生成明细账、查询明细帐、打印明细帐、生成总帐、查询总帐、打印总帐、生成财务报表、打印财务报表。

物流公司通常仓库在不同位置，业务部门与生产部门和库房往往不在一起，需采用B/S结构，满足异地办公和数据交换。

物流企业业务首先是与下游企业，那些所服务的企业建立长期的客户关系和业务联系，同时发展更多的客户和维护客户关系。通过应用CRM可以建立下游企业的详细信息，充分了解下游企业的需求，做好服务，与下游企业各部门建立广泛联系，有利于业务的开展。物流企业有大量的上游企业，需要对供应链进行管理，供应商的筛选依赖CRM。

物流ERP应包括VMI模块，由供应商管理库存。可以采用虚拟库房，库房可以在物流公司，也可以在供应商。供应商和物流公司可以随时查看库存，物流公司根据库存保有量、安全库存量或供货计划要求供应商随时补货，JIT（Just in time）这种方法使物流公司减少占压资金，减少库房建设维护资金，使物流公司运营成本降到最低。

篇（2）

本手册将从超市卖场业务的合作洽谈、公共关系、商品管理、结算（回款）四大项目来进行业务流程设计。超市卖场业务的合作洽谈工作

一、新客户的资信调查与评估

在与新客户准备进行合作洽谈之前，各分公司销售业务员应先将对方的各方面情况进行调查汇总，对合作对象之调查结果进行资信评估，最后，根据评估结果，在得到总公司总经理的批示之下，方可确定与对方进行较深层次的合作洽谈工作。具体的操作流程是：

1、资信调查

1) 由业务员与对方（最好是总部）的商品部进行初步的接触；

2) 对对方的经营规模进行调查并汇总；

3) 对对方的资信状况（客户回款情况）进行调查并汇总；

4) 对对方各家分店的经营情况进行调查并汇总；

5) 对对方各家分店的价格体系进行调查并汇总；

6) 对对方各家分店的商品结构情况进行调查并汇总；

7) 对对方各家分店中办公文具商品结构进行调查并汇总；

8) 对对方的物流配送体系进行调查并汇总；

9) 对对方的仓库管理和收货管理流程进行调查并汇总；

10) 将对方各部门（各分店）之管理人员名单和联系方式进行归类并汇总；

2、竞品调查

1) 各家分店中竞品的品种结构；

2) 各家分店中竞品的价格；

3) 各家分店中竞品的销售情况；

4) 各家分店中竞品的促销状况；

5) 各家分店中竞品的包装结构（有无超市装或特色包装）；

6) 各家分店中竞品的排面陈列情况；

7) 各家分店中竞品的新产品销售情况；

8) 竞品公司的物流配送管理情况；

3、评　估

1) 以上调查结果的第一手资料应毫无保留地上交至总公司销售部、分公司经理手中，业务员自己留底一份备案；

2) 业务员与分公司经理应根据调查资料显示的情况进行初步的评估，并将评估结果上报总公司销售部；

3) 总公司销售部将根据调查结果和分公司经理及业务员的评估报告，对其展开第二轮评估；

4) 根据第二轮评估结果，总公司销售部将会同分公司经理、业务员对其展开第三轮的综合评估，评估结果将由总公司销售部上报总经理；

5) 根据总经理意见对合作对象展开复查，并将复查结果上报总经理；

6) 最后确定，并建立合作对象的管理档案；

7) 评估的内容包括：

·对方的经营能力；

·对方的管理能力；

·对方的扩张能力；

·对方的信用状况；

·对方的物流配送能力；

·预估合作成本；

·预估合作效益；

·预估合作潜力；

·预估合作风险；

8) 评估等级为：

·优

·次优

·差

二、洽谈与合同签订

1、洽谈工作

1) 初步洽谈

·销售业务员在评估工作结束之后，立即着手与对方取得联系，提出合作意向；

·与对方商品部负责人约定洽谈时间；

·洽谈前应带齐本公司各种产品资料、公司简介、报价单、产品目录等；

·业务员的着装应端正、干净、整洁，并应守时；

·使用专业业务语言，少粗语、多礼貌；

·初步洽谈仅交换彼此合作意向和部分合作方案，滞留时间控制在30分钟以内；

·洽谈完毕，返回时应带回对方有关合作方面的资料，如部分合同条款、价格倾向、进场费用等；

·回来后，应及时向分公司经理和总公司销售部汇报，并将资料信息反馈给以上两部门；

·整理资料，并准备下一轮洽谈工作；

2) 第二轮洽谈

·由销售业务员与对方商品部负责人预约洽谈时间，并同时告知对方：我方分公司经理将与对方见面；

·洽谈地点选择，一般在对方（超市、卖场）会客室或办公室；

·分公司经理和业务员准时赴约；

·带齐本轮洽谈所需的资料；

·将第一次洽谈的内容进行回顾；

·倾听对方的合作要求、合作方式，观察对方的合作态度；

·倾听对方的价格回馈；

·倾听对方的进场费用及销售返佣方案；

·倾听对方的商品结构调整措施和商品配备方案；

·由分公司经理对部分内容进行作答；

·由销售业务员对部分内容进行作答；

·由分公司经理对全程洽谈内容进行综合作答；

·倾听对方对我方作答的反馈；

·倾听对方对双方合作之保留意见；

·洽谈时间应控制在一小时以内；

·洽谈结束时应取回对方的全部合同条款（原件），勤恳致辞，并保留真诚合作意愿；

·返回公司后，分公司经理应及时将本次洽谈内容进行整理，以文件方式向总公司销售部汇报，并将全部合同条款传真至总公司；

·总公司销售部将迅速对合同条款和洽谈情况进行分析，并对部分合同条款进行修改、调整，并提出合作意见和方案；

·销售部将合作意见、方案、分公司经理意见以及原合同上报总经理，由总经理出具审批意见；

·销售部迅速将总经理批示下传给分公司经理和业务员，并通知作好第三轮洽谈准备；

·由业务员将我方对合作合同条款的修正案反馈给对方，并向对方预约第三轮洽谈时间；

3) 进场费用（略）

或可参考本人拙作：《包费制--进军超市营销新策略》一文所述。

4) 第三轮洽谈

·洽谈之前，应由业务员向对方了解其对我方修正案的保留意见，确定本次洽谈方案，并告知对方：我方总公司销售部将派员参加；

·选择洽谈地点；

·我方洽谈代表为：总公司销售部经理（或K/A经理）、分公司经理和专职超市业务员；

·洽谈时，先倾听对方对上次洽谈内容的复述；

·倾听对方对修正案的反馈；

·倾听对方对合同重点部分如：进场费用、店庆费用、促销费用、销售返利、供货价格的回馈意见；

·由总公司销售部经理申明我方的合作立场、态度和费用承受底线；

·由分公司经理和业务员分别就原合同条款及修正案提出具体解决意见；

·双方协商具体合作条款；

·协商供货价格；

·协商供货方式；

·协商结算方式；

·协商付款条件；

·协商完毕；洽谈时间应控制在两小时以内；

2、合同签订

·洽谈完毕后，将原合同条款按双方协商结果进行修订，修订后的合同由销售部经理带回总公司交总经理进行审核；

·总经理盖章签字；

·提供合同附件（包括已议定的物流方案、供货价格-报价单）；

·销售部将已签字盖章的合同以快递方式邮寄给分公司，并由业务员将其交与对方商品部，在对方签字盖章后，将合同取回交总公司销售部和财务室备案；超市卖场业务的公共关系

三、客情维护与公关技巧

1、拜访制度

1) 设计拜访计划

·初步划分区域：分公司经理和销售主管根据各个城市的分布、规模、销售员的人数、拜访频率等因素把城市划分成块，每一个区块代表一位销售员不同的工作范围。

·设定目标超市：主要是指销售员管理片区内的已合作的超市或卖场。

·片区细分：分公司经理和销售主管设计每一片区的管理计划书。每一片区由专职的超市业务员负责。

·月覆盖计划：月覆盖计划是在一个月的拜访周期里，超市业务员对片区内所有超市卖场分店进行全面、周密、有效的形式拜访及服务计划。这样做的好处是：

全面计划节省时间；

增加业务员的信心；

赢得客户的信心；

确保目标达到；

2) 设计拜访频度

·拜访频率：对不同级别（重点零售客户）的超市、卖场采取不同的拜访频率。

大卖场/特大型超市为每周二次；

中型卖场/超市为每周一次；

普通卖场/小型超市/连锁店为每三周二次；

拜访层次：分公司经理主要拜访K/A场经理；业务主管主要拜访K/A门店部门经理；业务员主要拜访门店营业员、柜组长、库管、会计、采购主管；

·行程安排技巧：

通过地图，彻底了解本片区的地理情况。包括：地理范围、街道界限、交通路线及设施等。

通过市场调查和客户档案，彻底了解本片区的客户情况。包括：客户数量、客户类型、客户级别等。

通过上述措施，正确设计行程。

3) 销售人员每日工作流程管理

·上午9：00分进入公司；

·9：00-9：30分为晨会时间，内容有：

回顾前日工作，问题讨论；

当日工作安排，问题解决；

根据拜访计划选择客户卡；

客户拜访内容设计；

根据预计销售、开发新网点计划；

携带销售包，销售包应携带物品准备；

·9：30-12：00分，拜访客户。按日计划拜访客户。

·12：00-13：00分，午餐。

·13：00-17：00分，拜访客户。按日计划进行客户拜访。

·17：00-17：30分，结束。整理拜访卡，填写每日报告。

·附注：销售包应携带物品的清单：

客户拜访卡；

产品资料；

报价表；

订单；

地图；

名片；

计算器；

笔；

工具刀；

双面胶；

POP海报；

2、关系建立与客情维护

·分公司经理应经常定期与对方商品部经理进行沟通；

·业务主管应经常定期与对方商品采购主管、主管助理进行沟通；

·业务员应经常定期与对方商品采购主管、主管助理、收货主管、财务、营业员进行沟通；

·沟通方式如下：

定期电话拜访；

定期实地拜访；

定期销售回顾；

不定期小规模聚会；

·客情维护技巧

营业员的客情维护（男性以香烟或小礼品为主，女性以小礼品为主；）

商品采购主管、主管助理、收货主管的客情维护（男性以香烟、小礼品或其他信用额；女性以小礼品或其他信用额或不定期小规模酒会；）

商品部经理的客情维护（男女性均以礼品或其他信用额为主或不定期小规模小范围内的酒会；）

·注：客情维护应根据超市、卖场的销量、评估等级和市场地位而定，切忌盲目花费，导致成本上升；各分公司经理和主管应严格把关。

3、客情回顾

·业务员应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·各分公司经理和主管应定期对客情维护结果进行汇总，并出具客情维护报告；

·以上两份报告每季度向总公司销售部汇报一次；

·总公司销售部将根据客情报告、销售状况等资料信息反馈对合作对象展开绩效评估；

· 销售部根据评估结果调整对超市卖场的销售政策；

四、订单管理

1、订单促进

·根据健康的客情维护和良好的合作关系的建立，应积极策应老产品的销售量提升和新产品的开发上市进程；

·订单不能靠“等”而得，应积极向对方提出商品销售建议，促使对方下订单的频度提高；

·出具适时的促销方案，促使对方下订单，（比如提供年度促销计划、季度促销计划、月度促销计划及每周特价等）；

2、订单维护

·对方总部或各分店下订单至总公司销售部；

·销售部在收到订单后，立即将订单备案，并下发到相对应的各分公司；

·分公司在收到订单后，立即由业务员将订单复印备案；

·同一超市其下属各分店的订单应单独建立文件夹存档；

·不同超市、卖场的订单应区别开来，分别建立文件夹存档；

·所有的订单应按年月日的顺序进行存档；

·所有订单应定期进行整理；

·订单不得随意丢失和遗漏；

3、订单管理

·定期对各超市、分店的订单数进行汇总统计；

·定期对各超市、分店的订单数和订货金额进行排行；

·通过统计和排行找出问题进行分析并解决之；

·通过统计和排行找出优势及优秀者，将经验汇总树立榜样、并奖励之；

4、其

他

·地区型、中小型超市卖场的订单由对方总部直接向所属区域的分公司下订单；

·各分公司在收到订单后，应将订单向总公司销售部传真备案；其他流程和操作管理方式不变；

·大型或超大型的超市、卖场（即重点客户）的订单由对方总部直接向总公司下订单；其他流程和操作管理方式不变；

·作为销售数据和历史档案，所有订单均不得随意销毁和弃档；

·如需销毁或弃档，须经过总公司销售部的批准；超市卖场业务的商品管理

五、商品管理

1、商品包装

·常规包装（彩盒或纸箱）；

·透明包装（PVC材料）；

·超市专用装；

·促销装；

·促销捆绑式包装；

·吊挂式包装；

2、执行标准和条形码

·国家执行标准；

·国际执行标准；

·行业执行标准；

·企业执行标准；

·国际条形码；

·大包装货号（统一）；

·中包装货号（统一）；

·小包装货号（统一）；

·大包装条形码；

·中包装条形码；

·小包装条形码；

·合格证（合格标识、符号等）；

·品牌（中英文）标识；

3、理货员制度

1) 理货目的

·促进销量；

·强化管理；

·扩大排面；

·维护产品形象；

·监察竞品动态；

2) 理货原则

·滞销破损原则；

·生动化原则；

·混乱原则；

·有序原则；

·结构失衡原则；

3) 理货技巧

·移花接木。（解释：理货员将同一货架上的其他竞品混乱陈列于货架一侧，而将本公司产品统一陈列于“黄金陈列位”，将价格牌取出按产品规格单品分类重新摆放。陈列结果显示本公司产品整齐划一，所占货架排面宽阔醒目。）

·偷梁换柱。（解释：理货员将本公司产品按统一陈列顺序摆放于货架之“黄金陈列位”，无须将竞品之价格牌取出，而致人误购。另将其他竞品全部混乱陈列于货架一侧。）

·生动化陈列原则

排面设计要最大

品项种类要齐全

集中展示在一处

陈列排面要饱满

主流产品要突出

陈列色彩要美观

产品清洁更整齐

价格（特价）要醒目

4) 理货程序

·进入超市时应主动与在岗营业员打好招呼；

·询问当日或最近销售状况；

·询问最近竞品公司业务动态；

·询问竞品销售情况；

·观察商品陈列情况；

·观察本品排面上架情况；

·检查价格牌和产品标识；

·检查产品包装整洁度和破损情况；

·检查产品破旧、生锈情况；

·统计不良产品成因和产品数；

·快速有序陈列产品；

·将本公司产品陈列于同一货架层面；

·清洁产品表面的灰尘和污

·吊装产品应整齐挂装于吊式货架；

·理货完毕，应重新检查一次理货效果；

·记录理货情况；

·再次与营业员打招呼，友好、礼貌离去；

六、仓库管理

1、订单处理

·业务员接到订单并按管理流程备案之后，应立即将订单送达仓库；

·仓库管理员接手订单；

·仓库管理员亦根据订单管理流程将订单备案；

·仓库管理员抽调订单产品库存情况；

·业务员了解库存情况；

·确认安全库存；

·出具订单产品库存清单；

2、订单确认

·业务员将库存产品清单备案；

·检查库存产品质量；

·检查库存产品包装；

·确认订单；

·业务员将订单产品库存状况及库存清单上报总公司销售部备案；

3、库存管理

·安全库存原则；

·合理库存原则；

·畅销库存原则；

·滞销库存原则；

4、包

装

·大包装原则

·中包装原则

·小包装原则

·特殊包装原则

5、出

库

·订单检查

·产品数配备检查

·包装检查

·执行标准与合格证检查

·货号与条形码检查

·调拨单

·出库清单

·销货清单

·搬运人员安排

·出库

·装车

七、物流配送业务管理

1、物流管理

1) 指定物流

·在与超市签订合同时于合同附件内由超市指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由公司指定的第三方物流公司；

·在与超市签订合同时于合同附件内由双方共同指定的第三方物流公司；

2) 自有物流

3) 临时物流

·邮政托运

·铁路托运

·公路托运

·航空托运

·其他托运物流公司

·以上物流必须是本地区最具实力、声誉最好、服务最优的物流公司；

2、车辆调度

1) 程序一：业务员在订单确认后第一时间通知指定物流公司；

·物流公司确认订单；

·物流公司确认订单送货日期和送货量；

·物流公司确定指定车辆和送货司机、送货人员；

·物流公司按订单规定之送货日期调度车辆；

2) 程序二：业务员在订单确认后应第一时间通知自有物流车队；

·车队管理员确认订单；

·车队管理员登记订单号和送货日期；

·车队管理员指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按订单规定之送货日期调度车辆；

3) 程序三：业务员在订单确认后应第一时间通知临时物流公司或车队；

·临时物流公司或车队确认订单（送货日期、送货量）；

·签订临时物流配送协议；

·指定送货车辆、送货司机、送货人员；

·按规定送货日期调度车辆送货；

·以上所有程序中，如果地方偏远，应预算好运输时间，提前送货；

3、配送业务

·按规定日期送货；

·最后一次检查商品数量、包装等；

·准备好订单、销货清单、销货发票等；

·送货；

·如果对方是中央统购物流，则将货物送达对方总部指定的中央统购物流集散点；

·如果对方是地方采购系统，则需将货物送达订单指定门店收货部；

·在对方接收订单货物之后，应收回对方的验收单；

·将销货清单和发票交与对方财务；

·如果是由经销商送货，应在送货之后，督促经销商将验收单及时传回；

八、退换货

1、退货程序

·对方出具退货通知书；

·调查退货原因；

·退货理由确认；

·退货确认；

·对方出具退货清单；

·各分公司销售业务员出具退货接收单；

·退货冲单；

·接收退货；

2、换货程序

·对方出具换货申请书；

·换货理由；

·换货理由调查；

·换货理由确认；

·出具换出、换入货品清单；

·换货；

3、退换货管理

·由产品本身引发的问题可退换货；

·由超市、卖场经营管理引发的问题一般不接受退换货；

·退换货接收之后应及时入库管理；

·退换货工作完成之后应由业务员出具报告书，向分公司经理汇报处理结果和客情关系变化；超市卖场业务的结算流程管理

九、对帐结算业务管理

1、对帐程序

·每笔订单完成之后，业务员将相应的验收单和销货清单复印备案；

·销货清单上必须注明该笔销货业务的订单号码；

·业务员向客户（超市、卖场）财务室索取本次交易货款明细（发票金额）；

·将货款明细清单复印存档备案；

·业务员将验收单、销货清单和货款明细清单分别传真给总公司销售部和财务室；

·销售部将以上三份清单存档备案；

·财务室对三单进行复查确认并存档备案；

·财务室开具相应的销货（增值税）发票；

·财务室将发票交寄给相应的分公司业务员；

·业务员将发票复印存档备案；

·业务员将发票交付相应的超市、卖场门店财务室；

2、结算程序

·财务室对当月（实际）销售数据进行统计；

·财务室对当月发票金额进行统计；

·财务室对上月未付款项进行统计；

·财务室综合本次回款金额；

·业务员对当月（实际）销售数据进行统计；

·业务员对当月发票金额进行统计；

·业务员对上月未付款项进行统计；

·业务员综合本次回款金额；

·业务员和财务室核对本次回款金额；

·核对无误和问题复查；

·业务员对当月订单数和订单金额进行统计；

·业务员将确认金额数备案；

·业务员协助财务室与客户（超市、卖场）财务室进行回款金额核对；

·核对无误和问题复查；

·业务员对以上工作出具报告书，向分公司经理和总公司销售部进行汇报；

3、回款程序

·对方通知回款日期（合同规定结算回款日期）；

·对方通知回款金额；

·对方通知回款扣款情况；

·对方出具付款清单明细；

·对方出具扣款清单和发票；

·业务员在回款到帐后立即去对方分店财务索取付款清单和扣款发票；

·业务员将付款清单和扣款发票复印存档备案；

·业务员将付款清单和扣款发票交寄总公司财务室；

·财务室对付款清单和扣款发票进行复查确认并存档入帐备案；

4、其　他

·结算、对帐和回款工作是超市卖场业务最为重要关键的环节；

·回款顺利与否是考核业务员工作能力和成绩的重要组成部分；

·对以上程序中出现的问题，业务员应积极地进行协调双方的财务进行复查和对帐工作；

·当期回款结束之后，业务员应必须向对方财务索取付款清单明细和扣款发票；

·当月如果出现退货情况，业务员应必须即时与对方冲单对帐，以避免在到期结算时因金额数不符而引发不必要的麻烦；

·当月如果有出现未送货（未履行订单）情况：

因物流方面原因未及时送货；

因产品（缺货、断档）方面原因未能送货；

因业务员方面原因未按时送货；

·因有上述三种原因或其他各种原因未完成送货工作而致订单失效，但销货清单已经开出，则应及时将销货清单退回仓库、财务、销售部备案，而不得进入销货帐目；销货清单上应注明未送货和未送货理由；

附注：《超市卖场业务营运手册》后缀文件：

1) 《供应商如何回避超市卖场业务风险》；

2) 《超市卖场经营能力的市调技巧》；

3) 《超市卖场业务合作谈判技巧》；

4) 《理货》；

5) 《零售终端的维护技巧》；

6) 《超市卖场业务员业绩管理办法》；

篇（3）

物流费用控制是一项重要的工作，要用合理的物流成本去实现高效、高质量、高附加值的物流业务是一件很难的管理工作。而我司的物流结构模型是“总部集中制”，因此控制物流费用，总部必须有一套完善的物流规章制度。通过它来控制各分公司的物流指令下达、物流配送作业，从而控制物流费用。第八年的物流费用相对往年来说比较合理，整体费用有所上升降。表现在以下：

1、配送费用：随着公司销售量的增长，物流费用的绝对值有所增长，但是物流费用与销售比整体有所下降。

2、仓储费用：销售量的增加，仓库费用也在增加。随着生产规模的不断扩大，公司对原材料的需求也越来越告，进而对仓储的需求也越来越高，因此今年的仓储费用增加，但是与销售额的比值十下降的。

二、物流配送

1、物流配送是销售物流中的关键环节之一，配送时间的及时性，货物的安全性是物流配送作业质量的直接表现。在第八年，我部门狠抓到货及时性的考核，严格按照物流流程的有关规定做到及时、准确、高质量的配送。在这种严格的要求下，我部门从上到下都紧张起来，全力做好公司的物流配送，加强配送市场的管理，实施每票货物的跟踪，并把跟踪信息及时反馈到物流经理。每月及时召开回顾会议，对上月出现的问题及时总结。第八年我部门的配送准时到达率99.37%，运输数据回传及时率99.62%、回单完备率99.74%，货物损失率为0。退货时间的及时性也比上个月有提高，大部分退货商品都能在一周内返回。

2、在货物配送中也遇到一些问题：

a、客户单据的签收盖章;

b、配送严重超时导致客户销售损失的弥补问题;

三、仓库管理

1、XX年各仓库库存大量增加。因为公司生产规模扩大，发展速度很快，因而仓库平均库存大大增加。出入库数量也增加，如此大的业务量势必给仓库管理带来很大的不便。

2、第八年仓库管理从两方面着手，即仓库日常维护管理和仓库数据信息管理。在仓库日常维护管理方面，要求保管员每日打扫库内卫生，调整仓库货物的堆码，使仓库货物整洁干净，提高仓库面积的使用率。在有条件的情况下，对部分物品，如维修物料、小礼品、宣传单等推广使用货架管理，现在仓库已在使用货架管理，使用后反映比较好。同时，部门不定时到仓库进行检查，督促保管员加强日常的维护。在数据信息管理方面，要求仓库与统计每日核对库存帐，统计与我司指令下单人员核对每日的指令，仓库每周实物盘点。为了加强库存数据的管理，从10月份开始，每月宝供必须做库存分析。

四、信息系统管理

信息起到连接各物流环节的桥梁作用，如运输信息、配送信息、库存信息、物流市场信息等。运输信息，仅指干线运输，在XX年，经常与总部及jy物流公司电话联系货源信息，并把信息反馈到分公司，让分公司掌握货物在途情况，提前安排货物的销售，更有利于销售业务。配送信息，jy物流公司每日跟踪货物的配送在途情况，及时把真实的信息反馈到经营部和我这里，这样加强配送在途的跟踪，更能掌握货物配送情况，出现问题后能加快处理速度。库存信息，保证库存的准确性是根本，因此要求jy物流公司每日核对库存，使库存实物与电脑帐、手工帐务必一致。准时给分公司发送库存日报表。物流市场信息，这是了解物流市场动态的信息之一，经常搜集有关物流信息，如运输价格、货站经营状况、物流公司状况、国家物流方面的政策法规等。有了这些信息更能使我们调整物流策略，制定物流工作计划.

五、下个月的目标

新的一个月，我部门的工作目标如下：

目标1：出入库准确率达到99.5%，控制积压库存，加快资金周转

目标2：采购货物做到质优价廉，满足客户需要，降低采购成本

目标3：缩短进货周期，避免航空货运，控制物流成本

目标4：不断学习物流采购专业知识、加强产品培训、参加相关技术培训

篇（4）

中图分类号：F407.9　文献标识码：A　文章编号：1006-4311(2012)02-0056-02

1　研究背景

国家统计局统计结果显示，2007年第一季度全国建筑业企业完成建筑业总产值6709亿元，实现利润总额103亿元，同比增长分别为21.5％和59.7％，足见工程建筑行业在我国经济发展中重要作用不可忽视。

工程建设项目的投资一般比较大，尤其是大型工程建设项目，通常投资额高达数亿元以上。调查统计显示，建筑施工企业建工程项目中原材料成本约占总工程造价的60％～70％，设备成本约占工程造价的15％～20％，人工成本占20％左右。原材料成本中物流费用约占17％，而总的物流费用要占工程造价的18％～20％，有效的工程物流活动可以节省工程成本的10％～30％以上，可见物流活动在工程建设项目中的重要经济影响，已成为我国建材工业的第三利润源。

尽管建筑行业有着很大的物流需求量，但在实践中，工程建设行业对于物流服务的价值还远没有给予应有的重视，因此，充分发挥第三方物流公司的专业优势，对发掘工程物流服务的价值源泉和提升整个工程建设项目的效益有着重要的影响作用。

2　工程项目物流的概念

对工程项目物流的定义有很多，A.A gap oil认为工程项目物流指从原材料的获取到最终成为完工的建筑物一部分的物料流。Jeanloc Gifford和Fred Borges ad Silva认为工程项目物流是指施工所需各种资源的流动，且在此过程中确保这些资源在正确的时间和正确的位置被用来进行生产。然而，这些定义都过于零散，不全面。

工程项目物流不仅仅是工程项目物资流通，也不只是工程项目物资的储运，工程项目物流是将物流技术与供应链管理运用于建设工程中。工程项目各物流功能诸要素包括包装、搬运、储存、运输、配送、流通加工、物流信息服务的有机整合。工程项目物流对保障工程建设的质量和建设进度，降低工程造价(或成本)具有重大意义。

3　工程项目物流的特点

物流与供应链的概念最早源自生产制造物流，以准时制和全面质量控制为基础，主要是指物品从供应地向接收地的实体流动过程。而由于工程项目的特殊属性，工程项目物流具有与一般商品物流不同的特点。

3.1　管理难度高：工程项目具有项目的生命周期，一般按指定时间内完成，具有一次性的特点。所以项目多采取矩阵式管理，涉及多个部门的人员，管理过程协调环节多、较复杂。工程项目物流大都集中在施工现场，场地狭小，人员众多，为工程项目物流的管理增加了很大难度。

3.2　材料不易保管：工程项目所需原料属性分类多且繁杂。一种是总量大单位价值低的产品，这类产品物料形状不统一，种类繁多，分类储存有很大的困难。另一种是工程建设中那些复杂的定制化构件、大型安装设备等关键材料设备。其在工艺上要求不同，需要的物流服务差异化比较大。同时，由于建筑项目基本属于露天生产，所需部分材料体积庞大，大都在户外储存，受环境因素影响很大，出现雨雪天气时，常常出现保管不利，造成不必要的物料损耗和浪费。

3.3　不确定性：一方面，工程项目运作受业主、设计、气候和环境影响较大，施工过程中不可预见性和多变性随时发生，每一个细节发生变化都需要及时的物流保障。另一方面，工程项目的生产和运输过程具有不均匀性，导致了资源的品种和使用量在施工过程中大幅度起伏。

3.4　准时制：工程项目的生产要求物流具有准时制供应，若所需物料过早到达施工现场，则由于场地狭小，需要花费额外的场地和保管费用，如果供应落后则会影响工程进展，同样影响工程项目目标的实现。

3.5　个性化：工程项目都是在特定地理环境中建造的，它受到建筑性质、技术要求、地形地质等自然条件和原料、燃料等资源条件的影响，在不同的地区和条件下展开，其对建筑材料和设备等的需求在项目之间一般不同。

3.6　单向性：工程建设过程是一个单件定制化生产的过程，各种工程材料根据供需关系运输到工程建造现场装配成项目单体产品，工程项目物流是一个单向、汇聚型的物流。所有的材料、设备最终被运送到建筑现场，建造成最终产品。施工现场既是产品的生产地也是产品的消费地，是整个物流过程的核心。

4　工程项目的第三方物流运作模式比较分析

第三方物流是指企业外包所有或部分本企业的物流功能，相对于基本服务，第三方物流服务提供复杂、多功能和长期互益的服务。它通过与第一方或第二方的合作为顾客提供专项物流、物流解决方案、供应链创新等专业化的物流服务，强调长期合约关系、协作解决具体的不同问题和公平分享利益并共担风险。

物流服务水平和物流成本存在着利益悖反。随着物流水平的提高，物流成本必将上升，当企业需要较高的物流水平时，其所需内部物流总成本也随之水涨船高。实践证明有效的物流与供应链管理可以减少约10％的成本及35％的物料浪费，并缩短生产和建设周期。第三方物流企业具有专业化和规模优势，当建筑企业需要较高物流水平，并且自营物流成本大于其外包成本时，建筑企业应考虑将部分或全部物流业务外包给第三方物流公司。而接受外包合同的物流企业必须综合利润、成本和物流服务水平三者为定价导向：在同一物流服务水平下，尽可能的降低物流成本；在同一运作成本下，着眼开发增值服务以扩大收益。

工程项目的第三方物流运作模式，就是围绕工程项目，由物流企业提供某一环节或全过程的服务过程，目的是通过物流的专业技术服务，给予投资方最安全的保障和最大的便利，大幅度地降低工程成本，加快工程项目的建设速度。

而工程项目物流是所涵盖的范围非常广泛，具体哪部分外包给第三方物流公司，抑或全部外包，取决于建筑企业自身特点和核心业务。以下具体比较了几种建筑企业与第三方物流公司的具体合作模式。

4.1　第三方物流公司只负责运输和仓储业务如前所述，工程项目具有一次性特点，单项工程需要的工程物资量相对较少，而且由于受施工场地限制，其容纳工程物资的数量有限。如果将商流与物流适当分离，并将运输与仓储外包给专业的第三方物流企业，可以较好地解决该问题。使得建筑企业集中精力于核心业务，利用第三方物流公司的专业性减少二次运输以及现场存储混乱造成的浪费，通过业务外包降低总物流成本。

同时，在信息技术支持下，第三方物流企业完全可以根据工程项目部基于工程进度及施工场地要求，对工程物资进行定时或定量的优化配送，实现准时制。

相对于企业自营物流，第三方物流企业具有规模经济效应。由此获得的利润还可转移给施工企业，在保证工期和质量的前提下施

工企业还能得到比自营物流更低的物流成本。

4.2　第三方物流公司提供增值业务，现场加工由于工程项目的特殊性，工程项目物流的核心场所就是施工现场，第三方物流企业在完成传统职能的基础上，可提供增值业务，由于建筑工程所需要的原料种类状态繁杂，有的需要二次加工，如果物流企业能够完成此类加工安装环节，可以方便施工企业直接使用。例如将原材料中的钢筋加工成钢筋笼，一方面方便企业直接使用，另一方面实现价值增值。

4.3　第三方物流公司负责采购业务由第三方物流公司负责供应商选择，合同签订，采购实施，库存保管和配送。实施采买存送一体化服务。建筑企业内部承担采购业务的优势是易于与供应商建立长期合作关系，从而获得较低价格，各方面调配相对灵活。但同时也存在采购透明度低，负责采购的人员与供应商勾结，个人获得回扣的问题。

如果企业将工程物资的采购由原来的项目部分别各自采买统一集中外包给第三方物流公司，第三方物流公司的客户可能不只是一家建筑企业，可利用规模优势获得供应商更大的价格折让。并且出于对企业自身形象信誉的考虑，第三方物流公司会尽可能增加采购透明度，节约采购费用，使物资采购的质量得到了保证，降低成本。

4.4　工程建筑企业与第三方物流公司相互参股，实行供应链整合工程建筑企业与第三方物流公司相互参股，其前提第三方物流公司的合作对象必须是企业而不是项目经理，是企业内的所有项目而不是单个的项目。

如前所述，工程项目是一次性的，供需双方的合作很可能也是一次性的，所以会有签约前后的机会主义行为。但是，如果从承包商的角度看，由于工程承包企业属于项目型企业，其基本业务是工程项目，所以从企业角度看，其项目业务则又是连续的，所以可以确保承包商和供应商之间的长期合作关系。

这种方式旨在实现长期稳定合作，以准时制和全面质量管理为基础，以提高整体有效性为目标，同时还着眼于如何减少浪费和在整个供应过程中进行价值增值。并且在此过程中实现角色的转换，从单独购买变成要管理和协同整个供应链，联系从原材料供应商到最终的客户。这种上下游的整合长期合作关系才能更有效的利用资源，此外，还能增加透明度和互信度，实现信息共享。

5　结论

工程项目物流的妥善管理，能为工程项目节省成本，带来利润。然而，项目供应链是一个长期复杂和动态的过程，他的实现需要供应链中各成员就利益分配任务分工等达成共识。第三方物流，作为专业化的物流管理团队，能够提出具竞争力的物流解决方案，促进项目的时间管理和成本控制，能够有效提升建筑企业的物流与供应链管理水平。在具体的工程项目物流实现过程中，可根据实际情况采用不同的合作模式，达到建筑企业和第三方物流企业双赢，实现项目的顺利进行。

参考文献：

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1中小企业物流经营模式现状

随着招商引资力度的进一步加大和民营经济的迅猛发展，中小企业如雨后春笋般不断涌现，随着先进的物流理念越来越得到企业管理者的重视，众多企业都将根据企业自身情况选择适合企业发展的物流模式。我国中小企业物流模式发展现状主要有三种：业务外包、SCM自营物流、TCP自营物流。

1.1业务外包

目前，中国许多企业纷纷将自己的业务外包出去，弥补自己企业在物流活动中的不足，物流活动业务外包是我国企业发展的主要趋势，选择业务外包存在许多优势，如降低企业物流成本、缩短企业产品到达顾客的时间、提高产品的附加值、精于核心业务。提高顾客的满意度和忠诚度、有利于企业的品牌和企业形象的树立等。企业在选择业务外包后，企业物流服务能力迅速增强，在可以给顾客提供高质量的物流服务的同时，企业可以借助第三方物流商的网络优势拓展产品市场，实施运用柔性化战略，以达到节省企业物流投入。中国仓储协会曾对中国家电、电子、日化、食品等具有代表性的450家大中型企业进行过物流调查，调查生产企业分销物流的外包程度，这次调查的结果64%的企业将把所有的综合物流业务外包给第三方物流企业，表明在未来将有越来越多的企业选择物流业务外包。

1.2SCM自营物流

SCM自营物流是指企业利用自身的SCM渠道与供应商、销售商达成的“双赢模式”。即：凭借企业先进的物流设备和科学的物流管理方法通过整合供应商、销售商的物流业务，最大限度的利用企业的物流资源，为企业带来利润，同时在签订销售或采购合同时给予供应商、销售商一定的优惠，建立长期的合作机制。大型企业凭借自身规模和实力上优势购买先进的物流设备和招聘培养高素质的物流人才，不仅为自己提供高质量的物流服务，同时也有能力为有其他要求的客户提供良好的服务。

1.3TPL自营物流

TPL自营物流是企业或和其他合伙人出资创建，独立于其他部门或事业部成立的物流公司，并最终致力发展成为专业的第三方物流公司。此时，物流活动不是作为花钱机器而是当做赚钱机器，物流活动不是按照各部门“吩咐”，而是把原有企业作为自己的客户而非自己的上级，有主动为客户服务的意识，同时，物流公司将物流服务作为自己的产品销售出去，作为企业利润源之一。企业在选择这种模式时，最好采用多种形式参股，这样可以避免将大量的资金投入在此项业务中。另外企业建立第三方物流公司也可以作为企业实施多元化战略的突破口，成为企业新利润增长点。市场竞争越来越激烈，物流外包或物流联盟是中小企业物流经营的大势所趋。

2针对存在问题提出解决策略

目前很多我国中小企业产品销售物流多采取自办物流方式，没有依靠物流系统支持市场营销，第三方物流公司的参与程度很低，因此难以满足市场对产品小批量、多批次、多品种和紧急性的需求要求。这种自办物流方式，设施利用率低，成本高；而且设施落后，达不到客户需求的特定要求。因而也就很难使用供应链管理方式进行管理。以上的这些做法制约着中小企业物流的科学健康发展。要适应现代化的物流方式，必须先有一套科学的物流方案。

2.1采取供应链管理模式

要求生产企业对从原材料采购到产品销售的全过程实施一体化管理，企业与供应商和顾客发展良好的合作关系，建立比较完整的供应链。供应链是指将产品服务提供给最终消费者的所有环节的企业，构成上、下游产业一体化的体系。对于每个中小生产企业来说，都处于供应链当中，使企业与上、下游企业形成供应链的战略同盟，成为整体供应链的一部分。这样使企业尽量减少中间层次，而通过专业的第三方物流管理公司，直接将货物送达最终顾客，节省开支，并能更有效地管理资源，无需承担仓储及存货管理的成本。同时利用第三物流机构提供的储运、包装、装卸和搬运等服务，通过集约化操作完善输送及流转系统，提高末端物流的经济效益，降低库存、简化手续和提高保障程度；使货品付运的过程更有效率，并节省成本。依靠第三物流机构提供的信息，如供货信息、交通运输信息、市场信息、物流控制和物流管理信息等，了解物流的整体运作状况，及时调整物流计划。

2.2与其他中小企业形成战略联盟

物流联盟就是以第三物流机构为核心，众多的中小企业签订契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业的集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施，减少了社会物流过程的重复劳动。当然，不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，可能在时间上也是有差异的。企业可以通过第三物流机构的集约化处理，来解决这些矛盾和差异。而且，联盟成员共担风险，降低了风险与不确定性；还可以从第三物流机构得到过剩的物流能力与较强的物流管理能力。

2.3利用网上交易平台实现电子商务

互联网出现使买卖过程得以简化，信用证申请可通过网上银行服务处理，至于采购，买家可利用特定的网上交易平台，输入相关的资料，网页上有适合每个行业物品的采购格式，互联网内的搜寻功能可以帮助买家，在有特别需要时，就可去寻找更合适的新供货商去补充货源。有了网上交易平台后，小公司不需要EDI（电子数据交换）也可以使用电子物流公司的服务，只要公司有自己的网址或email便可以，成本明显较EDI便宜。此外，进入了物流公司的网站内，客户就可以同时进行存货控制，可以看到尚有多少货物在货仓。

因此，网上物流管理系统不只可降低成本，更重要的是让管理层能有效率地管理其供应链资料，有及时了解掌握最新信息的优势。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统，以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。参考文献：

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我是马士基物流公司的采购总经理，中文是史可升。我感冒了，所以我说话的嗓音可能不太好，我用半个小时的时间来讲一下经济全球化与物流服务的综合化。

首先，我要介绍一下马士基物流公司，马士基物流公司是AP穆乐集团的子公司。另外一个子公司叫马士基西格兰德，我们在98年得到了营业执照。并且，我们提供各方面的物流服务，我们在台湾、大陆，还有香港都有办事处，并且这几个地方还是我们主要的物流中心。我们的办事处遍及世界的各个角落，就像我刚才所说的，我们98年作为独资的外资公司获得了营业执照，我们的服务业务是很广泛的，主要包括货物、港口管理等等。

自98年以来，我们在中国的业务发展的很快。现在，业务已经比最早的98年增长了30倍，我们现在有五百多个员工。而且，我们致力于大陆业务的发展，我们的客户有五千多个。首先，我们是提供物流方面服务的，我们在供应链组合、供应链重组方面都有很好的经验，我们在一百多个国家都有合作的项目。我们作为第三方物流提供者，还和马士基集团的其他公司有着很好的联系，并且，我们把这种联系看得非常重要。

AP穆乐集团经营状况是非常好的，他的业务也是非常广泛的，我们的一些客户是在各个行业都有的，包括零售业和批发业，并且我们的足迹也遍及各个国家，从美国一直到南美。其中，宜家是我们很大的客户。而且，在汽车的零部件方面我们也有很大的合作伙伴。

下面要谈一下整合的供应链管理。很多人都谈论供应链的问题，为什么要谈了？主要是因为供应链的管理是非常重要的，而且如果你做了很好的管理，你就会有很大的收益。我们对客户的基础设施方面，也就是帮他们建立这样的供应链方面，有着很好的专长。在中国大陆发展物流业务当然还有很多东西我们可以做，为物流的基础设施在中国的物流市场还是有待开发的，你们可以和其他地区进行比较。因为，很多公司10％的成本都是花在物流上，而在中国这个数字是20％。所以，我们还可以做很多工作来减少这方面的开支，来保持中国企业在这方面的竞争优势。

所以，在未来几年，我们还是大有作为的。整合的供应管理基本上是基于三个方面，就是对物流各方面进行综合的分析和了解。我们服务的第二个方面就是信息方面的管理，当然包括对一些数据的分析，还有对将来的预见等等，要依靠信息技术来进行管理，这些都是我们依赖的工具。我们最后的一组服务就是金融服务，包括从审计、保险等等，我们都可以提供服务，而且是免费的。而且从制造商到供应商到最终用户，我们都可以提供这样的服务。

我想大家都用物流这个词作为你生活当中的一部分，你们可以自己进行，当然也可以让别人来代办。比如说，我们有一些物流的司机，从社会上雇来的很多公司都通过物流的方式参与了国际合作，我们在处理数据方面也有很大的领先。因为，一般来说，数据涉及到全球而不仅仅是一个国家，而对单个公司来说，这些数据是非常重要的，而所有这些业务我们都可以为你们代办，这样就为你们免去了后顾之忧。当然，你可以有自己的物流部门，当然你也可以把这个物流外包出去。如果你的专长是在制造方面，那么可能你的专长就不是物流，可能你在这个制造方面竞争力很强，在物流方面你就未必有特长，这样我们就可以弥补您的不足。如果你觉得在库存管理方面你不是专家，你可以把这些业务交给我们。当然，所有这些业务我们都可以用很清楚的方式帮你们处理好。如果你们做，也许没有我们做得那么好。

那么作为一个物流商，我们如何增长价值呢？这就涉及到供应链的改进，现在，有些供应链是非常重要的，他的供货地点远到欧洲、远到马里琼斯，到世界各个角落，而且他们采用很先进的技术来分析，然后制定他们的供应链，制定一个方案，然后进行规划，这样节省金钱。我们最后把这个方案再进行进一步的审查和评估，而且根据这个方案，进行进一步的修订，以便他能够适合我们每一个客户真正的需要。当然，这需要很大的努力和很大的精力来基础我们当前的这种供应链，把它转变到另一种方式，它需要很多人参与，需要很大的财力和物力。但是，只要做好准备，我们就会实施，就会组建一个新的供应链。实施之后我们还要对自己的表现进行回顾和客户进行讨论，看看到底发生了什么事情，下一步应该怎么做等等。然后，我们还对其他地方进行考察，而且看看我们能不能像别人那样取得类似的进步，或者是仿效别人成功的做法，然后再回头来看看我们所做的一切。通过这种方法，我们永远都在进步，这就是我们工作的方式。而这个过程可能会长达两年的时间，所以这并不是一个很短的时间，而且并不是很简单的你随便换一个公司就行了，而是需要时间的。

我们谈了很多，下面我想举几个例子说明一下我们以前是怎么做的。

我们用基准数来衡量，这是我们很多企业用来衡量自己业绩的一个参数，我们是怎么做的呢？我们有一个客户群，当然有成千上万的客户了。我们会分析他们在各方面的表现是什么样，然后我们可以为他们提供怎样的服务。然后我们要制定一些指标来衡量各方面的表现，比如说零售部门，还有分销部门。当然，这样的基准数是适用于各个行业的。但是，有些基准是针对单一的客户的，因为每个人的情况都不一样。说了这么多，我的建议就是针对需要下一步采取的行动，下面我讲这个公司。

下面我们设立模型，比如说以前客户定了一个标准是把整个流程缩短到21天，而以前是45天。现在，我们就要通过大量的时间来和客户进行沟通，然后监督他正格的供应过程，这个是和普利泰姆公司合作的典范。我们一开始和这个客户合作的时候，主要是做了从制造到交货的一个服务。开始，用二十多天的时间，后来我们马士基的有关人士就到这个公司进行调查，看看他这个环节到底是怎么样的，看他的工作性质是怎么样的。后来，我们就帮助客户建立了这样的一个供应链，这样客户以前的交货时间，提前期就从差不多一百多天减到了二十多天。这样，使整个的成本也降低了七百万美元。）所以，这个公司产生了很大的影响。而且，刚才我举的例子说明了我们现在应该做什么，还说明了以后我们将要怎么做。

从根本上讲，物流公司是责任更大的，比如说在以前，很多公司都是提供标准化的服务，或者是货物运输，或者是帮助你递送货物。但是，没有一个公司能够提供很个性化的、按照客户要求的无误。所以，我要想强调的就是通过不同的合同，不管是那些短期的合同还是长期的合同，我们都是图象对对方承诺，而且我们要尽力的为对方服务，提供的是个性化的服务。避暑说在船运方面，我们的一个合同可能是三个也月等等或者是半年。但是，现在我们建立了一个很好的感到，我们双方在合同期之后，也不是很容易分开的，而且还是紧密临时着的。

另外，变化的一些内还包括以下几，比如说以前只是采购部门负责物资的采购，现在他重视程度已经到了由首席执行官来监督的程度，由首席执行官来监督整个过程。而且，他们是整个供应链中非常重要的一部分。所以，和他们保持很好的关系，对于降低成本也是很重要的。在中国物流发展的情况是这样的，并不是说将来中国的物流市场会多么的强大，而是说现在已经很强大的，比如说中国现在经济发展有了更好的形势，中国入世了，中国是一个地大物博的国家，既有劳动密集型的产业，有高科技的产品。所以，真是一个市场纵深很深的一个国家，其实你可以在这个国家采购到很多的产品，这个国家市场的竞争也会越来越激烈。比如说在三十年前你几乎看不到什么市场竞争。但是，现在大家都在市场上进行竞争，不管是制造、零售商，还是作为物流的公司，物流是竞争的一个优势，可以对你的公司，不管你是买方还是卖方，都可以提高你们的利润。当然，还会有很多的其他的物流公司来到中国寻求市场，因为中国的市场实在是太大了，很多公司都愿意分一杯羹，我们知道如果政策方面实行更轻松的政策，那会有更多的公司来中国市场。所以，未来的竞争还是很激烈的。因为有这么多的公司即将来结症竞争。左翼，这种竞争也会导致另外一个优势，就是使企业的成本更加降低了，整体上来讲，大的公司自己负责物流。但是，那些实力太雄厚的公司，就由物流公司来负责这些事务。在海外说的那些公司很多都依赖于从中国货，因为中国的劳动力成本是很低的。所以，整体上对供应链的整合还是未来一个趋势，也就是使供应线更加的优化。所以，在中国采购会越来越容易，特别是中国的网上购物越来越发展了，互联网技术也越来越先进了。我认为，这些都对采购的未来起重要的作用。我觉得在未来，最重要的是让那些中小企业都能够自由的获得相干的信息，这样才能从中国进行自由的采购。

当然，信息是很重要的，只有在信息上能够自由的沟通，才能使实物的物流得以实现。所以，来中国投资吧，这是肯定会获利的市场。

还有一点，我们非常重要供应链管理，有的国家作为的共因连都是由进口商来掌握着。那么，如果进口商把整个的贸易条件都建立得非常苛刻，这对于出口商来讲是很不利的，选择一个很好的供应链，并且对之进行很好的管理，会对中国的未来起至关重要的作用。我们认为，在未来中国在供应链方面肯定会有很多的需求，比如说还会有很多的货场直接到前面商店的直销的活动，不管你是制造商还是商品的零售商，你都需要了解这一点。因为，只有加入到这个供应链当中，你在于进一步的加强你的竞争力。

所以，我的结论是这样的，我们有必要对供应链进行整合，进行很好的管理，如果你做得很好的话，你就能收益，那么为了收益，你还需要建立很好的制度和标准。如果你对你的产品提供了标准，你肯定会进一步往前发展的，否则的话你就不能发展。所以，这个基准是很重要的。而且，很明显，你需要一个专业的物流公司帮助你服务。还有一个很好的名言，你一定要你的运输商、物流商搞好感到。

谢谢，如果大家有问题的话请大家问一下。

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“华联没有化腐朽为神奇的魔力，我们的法宝就是和中远集团亲密的合作。”对于外界的莫衷一是、众说纷纭，华联北京分公司总经理马伟一语惊人。

谜底的揭开似乎有些突兀，中远与华联的亲密合作逐渐从幕后走向前台。

北上制肘

其实，如果足够细心，人们就会发现，上海华联早在2001年4月7日与中远北京国际货运公司签定的物流合作协定中就上海华联异地扩张方面亮出了中远第三方物流这张底牌，并明确表明了自己的立场：“上海华联愿意与中远合作，并希望中远更快的具备完全第三方物流能力，以便将物流事宜全权委托中远管理，而使华联专心于赶超世界水平的超市事业。”

华联的老总华洲同样拥有成为“沃尔玛”的理想，希望打造自己的供应链王国，要实现这个理想唯有进行一场彻底的物流革命。于是华洲首先在自己的华东主场上打造强大的物流旗舰，另一方面，他在北京市场上与中远集团联合打造第三方物流之舰。

就业界来说，专业的物流公司与本土超市的领头羊进行合作，在国内尚属首次。尤其是，这场合作在去年就悄无声息的进行着。华联和中远的合作最早萌芽于2001年2月。去年2月，上海华联宣布与北京西单、超市发连锁企业组建西单上海华联超市（北京）有限责任公司。四个月后，上海华联超市第一家店如期在北京和平里正式挂牌开张，为其进行物流配送的是北京中远物流公司。这多少有些出人意料。据上海华联高层人士透露，上海华联原本打算借用北京西单繁星超市的物流配送中心，由于西单繁星超市的物流配送中心位置较偏，运输不方便，出货有障碍等原因，最终上海华联只好放弃。对此，虽然北京西单方面颇有微词，上海华联最终还是放弃与西单繁星的物流合作。

华联的“变脸”在业界引起了不小的震动。据有关业内人士分析，上海华联进入北京市场有许多不利因素，其中最大的难题是物流配送。上海华联用十年时间悉心打造的华联物流配送体系在北京派不上用场。远水解不了近渴，这不能不说是一种遗憾。

由于配送体系水土不服与配送需求的日益吃紧，给上海华联异地扩张出了一道难题。上海总部认为路径只有一条：培育本地供应商，首先解决配送问题。上海华联在华东市场将集中采购、集中管理、集中调配、集约化经营集于一身，为各门店提供最迅速、最充足的供应保证；就目前上海华联的供应商分布而言，大多数是区域性的，围绕着上海聚集着华联众多的供应商，能支持上海华联全国全国扩张的供应商却很少；另一方面，即使把上海本地的商品运到北京市场，是否符合北京居民的口味也是一个疑问。如何解决华联异地“水土不服”的问题，成为华联开拓北京市场首当其中要考虑的问题。

而此时，华联的老总华洲以他特有的果敢体现了他出奇制胜的真知灼见：华联必须寻找具有强大实力的第三方物流公司！作为上海华联超市的董事长，华洲深知连锁超市如果没有规模效应，没有几百家店的网络支持，在北京自建配送中心将是一种冒险。上海华联超市总工程师许胜余认为，如果上海华联自己做物流，人力、办公费用等对上海华联都是不利的，尤其是运输成本会特别高。因为现在物流市场的竞争已处于微利时代，借用第三方物流是华联必然的选择。

上海华联北京公司总经理包汉兴受命于危难之时，奉命寻找物流合作伙伴。通过业内人士的引见，当时担任中远北京国际集装箱运输公司总经理的黄景诚与包汉兴相遇了，中远与华联的合作也由此拉开序幕。

中远解围

未雨绸缪，正在华联一筹莫展之时，中远北京国际集装箱运输公司进入了上海华联的视野。

中远集团拥有全国的物流网络优势，这有助于上海华联的全国扩张的实施，北京中远国际集装箱运输公司位于北京大羊坊的仓库，可以提供2万平方米的使用面积，能够满足上海华联不断扩张门店的需要。除此之外，中远还有比较完善的网络和配货硬件设施，交通方便处于京津高速路附近；辐射范围广，能满足上海华联的配送和进货，中远的全国网络更有利于上海本地货配送到北京市场。”

包汉兴开始物色“对象”。这时中远国际集装箱公司出现了。这个原本活跃在海运市场上的全球承运人正值转型时期，而中远转而看好的是近年来大热的第三方物流市场。

精明睿智的黄景诚现在担任中远北京集装箱运输公司的总经理，他是当时参与谈判的主要人员之一。“上海华联在北京选择物流合作伙伴是很慎重的，我们与上海华联的合作是建立在战略高度来考虑的。”黄景诚回忆当时的谈判情景时说。

中远方面黄景诚与上海华联包汉兴经过短暂的接触，双方有了初步合作的意向，最终由当时中远北京集装箱运输公司的上级主管单位北京中远国际货运有限公司与上海华联北京公司签订了中远华联物流合作协定。据黄向记者介绍，总协议由北京中远国际货运有限公司来签定，附件由具体负责业务的下属公司来签定，附件共计有11个组成，具体到仓库租凭、装卸等物流设备使用、工作用车使用、配送用车包租及使用、劳务使用、保险、供电使用和费用结算等诸多方面。

“这个协议只能是一个粗浅条、框架式的合同，双方合作初期目标是：华联租赁中远的仓库（自己管理），包租及有偿使用配关车辆；中远提供符合华联要求的物流硬件条件，并派人考察学习华联配货中心管理，参加华联配货中心的工作。双方远期的合作意向是：上海华联超市公司将在中远公司有能力及成本运作合理的情况下，委托中远公司进行第三方物流管理，双方合作协议有效期限是5年”。

“这意味着一个良好的开端。”上海华联北京公司的合作伙伴──北京中远物流公司北京国际集装箱运输公司总经理黄景诚显得有些兴奋，“随着上海华联在北京市场的迅速扩张，北京中远物流公司将成为上海华联北京公司真正意义上的第三方物流公司。”黄坚定地对记者说。

中远的承诺使得华联继续开拓北京市场的底气足了许多。华联的有关人士说：“这就是借力。”

亲密接触

中远集团运输网络遍及世界各地，但它原来以海运为主。近年来中远也曾经尝试发展第三方物流，并为很多知名企业提供了全过程的物流服务，但是尚没有涉足连锁超市的物流配送服务。如何实现两家的默契合作？这又是一道双方共同面临的难题。

上海华联超市的优势在于他拥有先进的计算机网络系统，几年来上海华联用于软件系统的投资超过了8000多万元，今年四月份EDI补货系统正式启用，目前已有600余家供应商加入并顺利通过试运行阶段。“上海华联针对北京市场的差异性在原有超市计算机网络系统的基础上进行了改进，使改进后的系统与中远物流的配送系统进行进一步的磨合，最终使双方的系统进行对接，形成完整的第三方物流。”上海华联北京公司马伟副总经理对记者说。

从去年6月至今年6月这一期间，上海华联在北京共开了26家店，还没达到当初设想开设100家店的数量。这说明上海华联开拓北京市场难度较大，由于门店数量较少无法产生规模效应，使上海华联北京地区商品的配送成本远远高于上海华联总部配送成本，这种情况的出现显然不利于中远方面能够尽快接手上海华联在北京的第三方物流。如果上海华联在北方市场开店数达到100家左右就能产生规模效应。物流配送成本就能够控制在每百元商品一元左右。“目前，上海华联和中远都处于投入期。”黄景诚说。

按照业内的说法，好的第三方物流公司应该是零售商的“高级助手”和“全程物流经理”。中远一开始就把自己定位为上海华联的战略投资者，中远的投资收益很大程度取决于客户业务量的增长，这就形成了双方利益一体化的基础。“中远把上海华联合而为一，共同把华北市场做大。黄对记者说，就去年来说，上海华联第一年不仅没有亏损，还赢利了。这和中远推荐的店铺选址和配送及时是密不可分的。

“目前上海华联和中远的合作还是比较单一，属于第三方物流的初级阶段，上海华联今后在北京的发展目标是建设自动化的配送系统。在时机成熟的时候会上先进的EDI供应商自动补货系统。”上海华联北京公司配送中心副经理邓帮国说

目前上海华联在北京中远大羊坊的配送中心已有6400平方米投入使用，据上海总部讲，二期扩展计划是使库存量扩大到20万箱，能够承担为北京和天津地区100家门店的供货任务。

图霸一方

不管业界如何议论，就华联目前发展状况而言，的确是令同行歆羡的。短短一年，不仅在北京开设了20多家连锁店，而且基本上保持了赢利。

北京市曾委托家乐福做过调查：北京市5000米以上的大卖场需要10个，这是北京市场大卖场的饱和度，此调查意味着：今后北京卖场的竞争会越来越激烈。上海华联在北京的目标是计划今年开3家大卖场，30家1000―2000米的标准型超市，200家便利店。从发展趋势上来看，中远物流能否完全满足华联在北京市场乃至在华北市场扩展的需求对中远来说是一个严峻的考验。

按来自上海总部某高层人士的说法，上海华联通过建立自己的第三方物流公司来提升自身在物流市场的竞争力。随着华联在北方市场的进一步做大，也不排除把上海的物流配送模式运用到北京市场。这种说法表明，上海华

联在条件具备的情况下，会在第三方物流市场有所作为。

据中远方面称，目前中远在综合软件和硬件方面在北京市场堪称一流，他们已经能够为客户提供全方位的24小时物流服务。中远现在并不满足于上海华联一个客户，据黄景诚讲，中远物流总公司正在与一些跨国商业公司商谈物流的合作事宜。中远将把大羊坊仓库建成一个专业化的食品物流配送中心，干货库面积要达到1.5万平方米，冷藏库要建4000平方米。黄的理念是通过引入多客户运作的方法来整合运作的规模效益，“这是为客户带来增值服务的一种有效路径”。

华联和中远的结盟让一直孤军奋战的连锁超市看到了一丝曙光，也为在黑暗中寻找出路的物流公司提供了一个可以发展的路径。显而易见的结盟优势对中远和华联来说，都是提升自身物流实力的一条捷径。

殊途同归

2002年元月1日中远物流总公司正式在北京新恒基大厦挂牌运营，标志着中远集团从海洋运输走向综合物流服务，总裁叶伟龙说：“成立物流公司是中远集团发展现代物流事业的一座里程碑，我们的目标是做最强的物流服务商，做最好的船务人”。 “将来，中远物流公司不仅为华联集团服务，同时还作为一个公共的物流平台于国际上知名的诸如马士基、日本邮船国际船东进行合作。”黄景诚如是说。

无独有偶，一个月前，上海华联超市物流有限公司宣告成立，华联物流的横空出世在零售业和物流业掀起了巨大的波澜。华联入主第三方物流，华联和中远能否继续合作下去？两者的结盟在人们眼中又成为一大悬念。

“即便华联拥有自己独立的第三方物流公司，但这丝毫不影响中远和华联的精诚合作。不仅如此，我们还将进一步扩大和中远的合作。”华联方面这样说。

就目前而言，中远和华联的合作主要集中在仓储和配送方面。国内目前的大多数物流公司都只具备仓库和运输两项功能，中远物流公司在硬件方面有优势，他们拥有大量空闲的仓库和完善的运输网络系统，但是缺乏适用不同行业的物流信息平台，为此，中远物流总公司成立了一个部门（信息中心）专门开发适用不同领域的通用的物流平台。为了进一步发展第三方物流，中远大规模引进美国高通公司的GPS卫星定位系统，配备于全系统的物流车辆，该系统每次信息反馈可在2分钟之内完成，客户可通过电脑随时查询货物在途动态。这些都是其他物流公司望尘莫及的。

所以，对华联来说，“借力”的确是其快速发展的最佳手段，有关业内人士分析，上海华联与中远在物流领域的分工协作相对问题较少，虽然双方的的确确在一些运做模式上存在差异，因而需要有一个磨合的过程；但黄表示这些“小”问题都在双方的预料之中，双方一直在一种愉快的气氛中合作。

篇（8）

对于国内众多处于成长期的连锁企业来说，如何建立起一个高效的连锁配送支持体系（不管是自建、共建、外包还是三者兼而有之），如何实现配送中心从“简单作业机械 + 肩扛背驮”的低效作业与管理方式向具有现代雏形的机械化、半自动化方式转变，将成为与国外大型连锁商业集团竞争的一个关键。

有的连锁企业在自身的配送设施及技术上进一步加大了投入力度。如居于中国连锁企业百强之首的上海联华超市股份有限公司便利店规模已达680家，在全国位居第一，今年年内计划增至900家。连锁的规模化发展需要现代化的物流体系作为支撑，店小面广的便利店还需要实行更为精细的拆零配送。原有配送中心场地狭小，配送效率低，劳动强度高，每天的拆零商品在1万箱左右，单店商品拆零配置时间约需4分钟，人工分拣的拆零差错率达千分之六，且每天只能配送200家门店，已成为制约联华便利后续发展的瓶颈。为此，联华引进国外在便利业态、物流机械、软件开发设计方面的成熟经验和技术，新建了近1万平方米的现代化便利拆零物流中心，使其连锁便利的物流支持体系跃上一个新台阶。该便利拆零物流中心，其作业流水线具有较高的分拣能力，每天拆零商品可达3万箱，库存商品10万箱，库存商品周转速度为3.5天，单店商品拆零配置时间不超过2分钟，拆零差错率小于万分之一，每天可以为400－500家门店提供配送服务。

篇（9）

“2003年，是中国物流业全方位快速推进的一年。”中国采购与联合会副会长丁俊发在岁末召开的第七次物流专家论坛上这样说道。

转眼除夕即至，大年三十的晚上，当一家人围聚在一起盘点着一年的收获时，我们不妨来回顾一下2003年中国物流业的酸甜苦辣。

辣：国内企业竞速

2003年，物流成为抵挡不住的火辣诱惑。

据中国物流与采购联合会、中国物流信息中心统计数据显示，2003年1至9月份中国物流业的各种经济指标高速增长。其中全国社会物流总值同比增长26.9%，达21.7万亿元。统计还显示，我国目前每万元GDP产生的运输量为4972吨公里，而美国和日本的这一指标仅分别为870吨公里和700吨公里。物流业有着巨大的发展空间！

火辣的诱惑下是火辣的姿态――传统的国营企业和新兴的民营企业纷纷重组、扩张。

为了将中国邮政的资源优势变成市场优势，2003年1月8日，国家邮政局正式挂牌成立中邮物流有限责任公司，并按照“母公司――子公司――分公司”的模式，在全国范围内设立了20多家省级子公司和众多地市分公司，初步形成了覆盖全国的邮政物流专业体系：2003年2月，中国对外贸易运输集团（后简称“中外运”）通过上市引进战略投资者DHL、UPS、EXEL、OCS等，提升其国际地位。资本市场募得资金将有30%投资于物流分拨网络。2003年9月，中外运与全球领先的端到端供应链管理解决方案供应商i2科技公司达成了全方位战略合作意向。

2003年9月，在香港上市的中远太平洋宣布以11.8亿元人民币向母公司收购中远物流49%股权，中国远洋物流公司更名为中国远洋物流有限公司，使中远物流一只脚踏进了香港资本市场。中远物流将把收取的7.34亿元现金主要用于兴建区域分拨中心、开发物流信息系统和完善销售网络，目标是使第三方物流业务每年以50%以上的速度增长，在3-5年内取得中国物流市场5%的份额，实现中远从“全球承运人”到“全球物流经营人”的目标。2003年11月，中远物流迈出了拓展海外物流市场的第一步。中远物流与山东电力基本建设总公司达成协议，将为印度巴库（BALCO）4×13.5万千瓦燃煤自备电站项目提供全程物流服务。

作为新兴物流企业的代表，宝供在形成一个覆盖中国并延伸至亚洲的运作网络后，开始在物流信息技术和物流设施上加大投入。2003年年初，全球领先的仓储管理及供应链执行软件解决方案供应商EXE的EXCEED仓库管理系统开始在宝供的苏州物流中心投入运行，取代了宝供自主开发的仓储管理系统，并实现与原有工作流程的无缝集成，可以使端到端库存管理更完善，提高库存控制能力，最大程度地提高设备和库区面积的使用效率。2003年10月，宝供启动总投资约5亿元的顺德国际综合物流基地建设，建成后每天可以处理6000张订单、2万个标准托盘，年周转货物达到700万个托盘。

自2002年与上海实业重组以来，大通国际物流运输有限公司在中国大陆和香港地区已设立了近百家分公司和办事处，服务范围覆盖国内1100多个城市，正成为上海实业发展物流产业的主要平台。2003年9月，位于北京市顺义区天竺空港工业区，占地67亩，总投资8000多万人民币的大通物流中心开始兴建，这是上海实业与大通进行股权重组至今，大通在物流基础设施方面最大的一次投入。该项目的启动，意味着大通在北京、上海、广州、厦门等战略区域加大核心资源投入的序幕已经拉开，大通物流网络建设也会由此提高到新的水平。

在花巨资打造一支国际化管理团队后，大田公司开始加大物流设施投入。2003年10月，大田在毗邻上海的昆山市陆家镇东部工业园区，着手建设国际商务与物流服务中心，首期投资1500万美元，总投入约4500万美元，建成后将成为昆山最大的国际商务与物流服务平台。大田位于北京空港的仓储分拨中心也已建成投入使用，使其货物分拨能力达到国内先进水平。2003年12月，大田继与美国联邦快递合资后，又与欧洲最大的汽车物流服务商--法国捷富凯签署合资意向书，准备组建中国最大的汽车物流企业。在即将成立的合资公司中，双方将各占一半股份，以汽车及零部件的综合物流服务为主营业务。

2003年，各类企业的佼佼者逐步建立相对成熟的商业模式、核心能力和服务产品，为成为特定领域的主流企业努力着。

甜：物流需求升温

2003年，物流客户更趋合作的态度，让中国的物流企业尤其是第三方物流企业尝到了甜甜的滋味。

据美国美世顾问公司与中国物流与采购联合会的调查显示，2003年，第三方物流市场的规模已超过600亿元。第三方物流客户需求从更多行业、更多企业、更大范围释放出来，物流需求从进出口企业、中外合资与外商独资企业、连锁超市企业、高新技术企业向传统企业特别是制造业企业发展；从运输、仓储等传统业务外包向管理、配送等增值服务发展，有一部分开始要求全程物流服务，优化供应链管理已开始出现。

经过几年来现代物流理念的传播，特别是随着第三方物流成功案例的不断涌现，越来越多的客户能够比较清晰地定义物流外包需求，比较完整地理解第三方物流服务价值。第三方物流的客户关系，也从此消彼长的价格博弈关系，向双赢的合作伙伴关系转变。客户与物流服务企业的合作，不再局限于单一的合同服务，而是出现了委托管理、资产接收以及资本运作等多种形式。这些都表明中国的第三方物流合作关系日趋成熟。

尽管物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但已有不少客户不再局限于与物流服务商就功能收费进行讨价还价，而是系统提出物流需求，比较各物流服务商定制的解决方案，全面评估物流服务在物流成本节省、物流资产减少、订单周期缩短、库存水平下降、资金周转加快等方面所带来的价值，一些企业甚至由董事会来做出物流外包的决策。

中邮物流有限责任公司总经理李雄举例说，比如雅芳公司通过与中邮物流的全方位合作，一方面，由77个省市分公司仓库减少为8个区域分拨中心，物流人员由600人减少到182人，降低了物流成本和物流资产占用。另一方面，将专卖店到仓库自提产品改为由分拨中心向专卖店配送产品，加上信息跟踪和网上代收货款，提高了对专卖店的服务水平，加快了公司的资金周转。与此同时，各分公司专注于市场开拓，一年间产品销售量平均提高了45%，其中北京地区达到70%，市场份额不断扩大。

与前两年客户拥有多个物流服务商并频繁更换物流服务商不同，2003年在一些已经外包物流的企业中，出现削减物流供应商数量和延长物流合同期限的趋势。2003年6月，海信与中远物流签订10年服务合同，中远每年为海信配送300万台家电，约占海信总产量六成，估计可为中远每年带来2亿元人民币收入。

专家指出，一方面，是由于第三方物流公司服务能力与服务质量的提高，逐步赢得了客户的信任。另一方面，是由于客户认识到只有与物流服务商长期合作，才有可能通过从战术配合到战略交互的演变，不断挖掘物流改善潜力。同时，物流服务商通过提供增值服务越来越深地参与客户供应链管理，也提高了客户更换物流服务商的成本。

在汽车、信息通讯、家电等行业，不少大客户与服务商采用合资组建物流公司的方式进行合作，既使客户保留物流设施的部分产权，并在物流作业中保持参与，以加强对物流过程的有效控制；又注入了第三方物流的资本和专业技能，使第三方物流服务商在目标行业的物流服务市场竞争中处于有利地位。

2003年7月，第一汽车集团进出口公司以60%的股份，大通国际运输有限公司和德国ALG公司以各占20%的股份，合资组建斯普利汽车物流公司。2003年，由上汽集团与荷兰TNT合资的安吉天地汽车物流公司在上海大众、上海通用的进厂物流、整车物流和维修零配件物流服务上接连获得大合同，显示出这种合作形式的优势。

2003年9月，铁道部和国家邮政局签署战略合作框架协议，双方约定将打破部门分割，联手进军物流领域。铁路将列车运输能力向邮政开放，邮政将仓储、分拣、配送能力向铁路开放。双方约定将共同出资发起成立股份有限公司，以整合铁路的运输优势和邮政的网络优势，形成核心竞争力。

酸：外企步伐加快

目前，世界五百强公司中已有四百家在我国投资，世界上最主要的电脑、电子产品、电信设备、石油化工、汽车等制造商已将其生产网络扩大到中国。

然而，谈起国外跨国公司的物流需要，一位传统运输企业的老总在年末的一场物流论坛上却心酸地表示：我国物流企业具有全球竞争能力的不多，如今近80％外资制造企业的物流业务都由外国第三方物流来承担。”

这些外国第三方物流企业正在纷纷使出浑身解数，加大在华扩张的步伐。

根据中国加入WTO协议，中国将在2005年进一步开放物流业市场，国外物流公司甚至可以独资在中国开展业务。在此关键时刻，外资物流巨头都已把中国看成是他们的主攻市场。

2003年2月，DHL（德国邮政物流）以5250万欧元购入中外运5%的权益，成为中外运最大的外国战略性投资者。10月，DHL宣布在未来5年内，DHL在中国的合资公司-中外运敦豪将向中国市场新增投资2亿美元，以全力支持中国市场未来的高速增长。在抢占速递市场的同时，中外运-敦豪开始发展“快递物流”业务，在快递的基础上加了一些短期仓储的服务，组建快件策略配送中心，从而实现对客户的物流管理服务。

2003年3月，APLL（美集物流）与联想集团控股合资组建的志勤美集科技物流公司挂牌，联想集团和APLL分别占51%、49%的股份，注册资金为1400万元，公司将致力于为IT领域的客户提供网络化、多功能、一体化的供应链管理服务。

MAERSK（马士基物流）等跨国航运公司，近年来纷纷组建物流公司提供陆上服务，以实现从承运人到物流服务商的转变，提高对货主的服务水平。

2003年，EXEL (英运物流)在中国的分公司金鹰国际货运有限公司，将其英文名称Golden Eagle International Forwarding Co. Ltd.改为Exel-Sinotrans Freight Forwarding Co. Ltd.，从而表明了EXEL加快抢滩中国物流市场的勃勃雄心。在广度上，金鹰公司准备将服务领域从高科技拓宽到汽车、消费品零售和医药健康品等领域。与此同时，金鹰公司正在坚持不懈地拓展业务网络，通过对USCL的并购，海运业务力量获得了极大的增强和扩展。

航空快递一体化巨头UPS（美国联合包裹）在中国的业务发展，以2003年第三季度的最新结果为例，与去年同期相比，大约成长了40％。

业内专家指出，国外物流企业将进一步进军中国物流市场，明年中国物流市场的竞争将加剧。据预测，到2005年，中国将形成国有物流企业、民营物流企业与外资物流企业三足鼎立的局面，2003年已出现这种趋势，并在加速。

尽管外资物流巨头的进入让人不免觉得心酸，中国远洋物流集团总经理叶伟龙却大方的表示：“外资的物流企业进入中国市场，我认为对于中国的本土企业是利大于弊，一方面外资企业的进入，可以使中国的物流企业能够提供更好的物流服务，第二方面外资的物流企业进入市场，可以为本土的物流企业培养好的人才，可以加快自己的步伐。”

苦：物流发展瓶颈

2003年物流业快速发展的同时，诸多的羁绊也让人品出了一番涩涩的苦味。

首当其冲的是我国物流业管理体制方面存在的障碍。丁俊发不止一次地指出，“物流市场仍显现出一种无序状况。”“有的地方计委管，有的地方经委管，有的地方商委管，有的地方交通部门管。部门之间缺乏必要的协调与合作。由于还没有制订物流企业标准与物流企业分类标准，工商部门登记注册物流企业没有依据。一些企业变更为物流企业也没有依据，所以一下子冒出许多名不副实的物流企业，他们在物流领域的仓储与运输环节无序竞争”。

其次，就是地方保护主义盛行。招商局物流集团董事长李雅生在记者采访中表示，“阻碍全国性物流项目运作和物流企业发展很严重。很多地区领导不顾当地情况，纷纷作物流规划。”大田联邦快递有限公司总经理钟国仪也深有感触地说，“我们通过竞争彼此可以在一个平台上面把服务搞好，但是现在加上一些地方的保护主义，基本上在竞争层面上没有完全真正发挥出来” 。

篇（10）

物流人才的紧俏加速了各大物流企业对于有着丰富从业经验的专业人才的掠夺，从而引发了始料未及的薪酬大战。刚刚完成的《全国物流行业薪酬福利调研报告》透露了以下几种物流行业人才的的薪酬待遇状况：

高级管理人员薪资分出三六等

企业执行总监、公司副总、高级行政管理人员等，这些站在物流行业金字塔塔尖的人才，属于高价难求的稀缺资源。对这类人才，除了要求基本素质高、具备硕士以上学历以外，还要有丰富的行业经验、出色的策划组织能力、良好的沟通能力等。

他们的薪资从几十万元到近百万元不等，根据公司的性质和规模而定。一般来说，中外合资的物流企业待遇最高，年薪能够达到百万元以上，除了薪资收入以外，部分企业还会提供一部分股份给这些高层管理人员，年底可以获得分红。而对于大型国有物流企业来说，这些高层管理人员多是从内部提拔，年薪从十几万元到四五十万元不等，而且其他福利相对丰厚。

中层管理人员民营外资有别

部门主管或者经理，包括业务经理、生产经理、操作主管等。一般要求大专以上学历，有三年以上从业经验，对于本部门的操作流程非常熟悉，具有大型物流公司工作经验会非常吃香。

目前北京物流行业的人才薪酬状况，一般的业务主管月薪在3000到5000元左右，部门经理在5000元到8000元，有的能够达到1万元以上，高级物流经理年薪可以达到几十万元。

在国际物流企业中，从事过国际运输或主管过报关的空运、海运物流的操作人员非常紧俏。一个高级空运操作经理，年薪在10万元到40万元之间，一般来说是外贸物流企业最高，民营物流企业次之，国有物流公司相对较低。海运操作经理的薪资状况与空运操作经理相仿，但一般来说会略低于空运操作。

操作人员高手有高薪

篇（11）

自98年以来，我们在中国的业务发展的很快。现在，业务已经比最早的98年增长了30倍，我们现在有五百多个员工。而且，我们致力于大陆业务的发展，我们的客户有五千多个。首先，我们是提供物流方面服务的，我们在供应链组合、供应链重组方面都有很好的经验，我们在一百多个国家都有合作的项目。我们作为第三方物流提供者，还和集团的其他公司有着很好的联系，并且，我们把这种联系看得非常重要。