一线管理培训总结大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇一线管理培训总结范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

关键词 培训经费 责任主体 内在动力

一、现状和问题

近年来，电力企业高度重视员工教育培训工作，把实施全员培训、打造高素质员工队伍作为基础性、战略性任务来抓，取得阶段性成功，但培训针对性和实效性问题始终没有彻底解决，其深层次的原因包括培训责任主体不清，培训与使用脱节，有些直线管理者重使用倾培训。二是存在为培训而培训现象，求数量不求质量，应急式培训过多，与员工职业发展关联不够，员工学习动力不足。三是基层工学矛盾突出，缺乏培训经费和场地，缺乏优秀的师资和精品课件等培训资源，自主培训困难。

二、培训经费管理模式转变思路

按照全面人力资源管理创先思路，着力推行“人力资源部门+直线经理”的管理模式，将培训经费使用额度分解到各级业务部门和基层班组，赋予培训自，积极为基层单位配套完善培训场地、师资、课件等资源，以政策和资源支持，传递责任，使各级直线管理者在培训方面发挥主导作用，努力推动各单位一线员工个性化学习和自主培训工作。

三、具体对策

（一）通过“下放”，落实培训管理责任

责权明确方能管理到位，力度充足才能激发活力。为确保经费管理到位、责任明确，划分了三级责任主体，对其责权进行了明确划分。一级责任主体：人力资源部归口，各职能部门协同联动。开展各业务线条的新业务培训和常规业务培训。统筹使用企业层面的年度培训经费，用于一级培训项目，以及二三级重点培训支持项目。二级责任主体：基层单位。面向本单位非班组人员，统筹使用本部年度培训经费，用于组织二级培训项目以及重点支持的班组培训项目。三级责任主体：基层班组。面向全体班员，开展本班组基于岗位胜任能力的个性化学习和内部自主培训。自主使用班组培训专项经费，重点是在岗培训、师带徒培训、课程课件开发等。

同时，把企业培训经费的一半用于基层划小分配，赋予二级单位、基层班组充分的经费使用自，预算内的自主培训、个性化培训由班组直接组织实施，无需层层申请。

（二）通过“用实”引导班组履行责任

经费管理要走出“一管就死、一放就乱”的怪圈，首先要明确培训经费使用方向、费用列支范围，统一列支标准，包括：教材书籍等购置性费用、内外部师资授课费用、课程课件开发费等。其次，要坚持正确的导向，引导员工积极向上，营造“争先恐后、你追我赶”的学习培训氛围。然后，要鼓励先进、激励先进、与绩效挂钩，从二级责任主体统筹的部分经费用于支持基层班组重点培训计划，向年度绩效为A的员工开放自助外出管理培训，绩效与培训联动，业绩好才能享受更多福利。

（三）通^“管好”体现责任的落实

面对培训资源重新分配，管理机制必须相应调整，“放下去容易，管得好很难”，这是很多管理者所担心的。事前明确管理要求，规范经费支出范围和流程，事中加强过程指导，建立教育培训下基层服务点现场解答疑问、解决问题，检查培训工作情况。对费用使用进行现场确认，做到关键环节不缺位。事后加强效果评估，监控基层培训责任落实情况，通过培训评估抓住培训全过程管理最后一环，实现评估的统计分析，有效跟踪培训课程师资、学员知识掌握、行为改善及班组绩效提升的真实情况。

（四）加强培训资源建设的投入

培训经费和自下放以后，员工有了“我要学”的热情，然而员工“学什么、去哪里学”，培训经费管理同时加大了培训师资、课件、平台、简易实操场等资源建设的投入，着力提升员工学习体验的便利性和舒适性，为基层班组和一线员工开展基本技能在岗培训创造条件。

（五）进一步建立责任目标考核机制

篇（2）

金融行业一直是人才市场上的求职热点，待遇优厚，优质雇主也多，竞争当然也十分激烈。渣打银行全球的管理培训生项目，每年的校园招聘维持在100人左右，但申请者能达到4万，其中40%还来自海外知名高校，而渣打吸引求职者的重要一点便是它为员工提供高水平的专业培训和内部成长空间。

渣打银行有一套标准化和结构化的line manager培训方法，内容涵盖从员工成为初级管理者的第一天所需要做的10件事，到处于不同层级的line manager各自的工作重点。换句话说，让每个line manager都遵循一套标准的管理方法。“尤其是对于大公司来说，这可以保证有效性。”渣打银行人力资源总监金丽华说：“相对而言也能降低不好的line manager出现的概率。”

另一方面，很多职场调查也显示“对直属领导不满意”是公司人离职的一个重要原因，可见不管你身处什么行业，在公司内部正处于什么位置，只要你追求个人和职业成长，管理都会是你的职场课题。

那么如何成为一个优秀的职场经理人？成为管理者之后工作重点有哪些转变？职场挑战又有哪些？本期走进大公司，《第一财经周刊》采访了渣打银行（中国）有限公司人力资源总监金丽华、人力资源部营运总监叶阿次，以及宁波分行行长夏奕奕，带你了解渣打的内部管理培训机制。看看大公司的做法，你会有所启发。

Line Manager的选拨

在渣打银行，如果是从校园招聘被录取的应届毕业生，基本上3年至5年可以成为一个初级管理者。

“是否提拔一个人成为管理者，首先会看他的业绩表现，”叶阿次说，“但一个能把业绩做好的公司人不一定能够成为一个好的管理者。”叶阿次举例说他之前所在的一家公司，有一个做研发的同事业绩非常优秀，在被公司晋升为研发总监后，部门离职率高度70%，因为管理风格太过“粗暴”。

“所以，第二个标准是潜力。”叶阿次对《第一财经周刊》说，这指的是“你有做好另外的工作的能力”。因为成为管理者之后，你的工作重心是管理一个团队。

渣打银行每年都会对员工进行一次评估，其中就包括上述的业绩和潜力评估。在确定“你是否可以成为管理者之后”，它们还要做的另外一件事是“你是否愿意成为管理者？”两者都满足，渣打银行会把其加入人才计划，等待职位空缺的机会。叶阿次说，外资银行这种机会很多，渣打目前最缺的就是各个支行和分行的行长。

Line Manager的培训

渣打银行有一套标准化、结构化的培训方法。对于初次晋升的line manager，渣打银行会对他们进行一个名为“百日计划”的培训，详细指导你成为管理者的第一天需要做什么，第一个月需要做什么，如何帮下属设定目标、如何辅导员工、如何从老板那里获得帮助等。同时，他们会获得一些相应的管理工具可以使用。比如盖洛普优势测试工具，你可以测试出自己以及每个下属的34项优势，也会有专门的HR跟你解释这些优势的具体含义是什么。此外还有一些面试以及面谈技巧的培训，比如如何同业绩不好的下属交谈，帮助他发现问题；如何辞掉一名不适合这个岗位的员工。

“这个计划主要是帮助管理者完成角色的转变。”叶阿次说。总结起来的话，就是line manager对下属要做的4件事儿—know me、focus on me、care about me、inspire me（简称KFCI）。参加完这个培训后，员工会认识到带团队也没有那么难，基本上有标准模式可循。

100天后，对line manager的培训着重在另外三个方面：如何打造一个团队，包括如何挑选下属，如何让合适的人做合适的事；如何做到高绩效管理；培育人才。整个过程期间会贯穿各种培训课程及管理实践。

Line Manager的工作职责

一个优秀的经理人需要明白的一个道理是当你成为管理者之后，你的任务是让别人做你想做的事。“很多人都是因为业绩做得好才被晋升，一个惯性思维就是我要继续把业绩做好。”叶阿次说。“但是你的业绩已经不取决于你个人了，而是取决于你的团队。如果认识不到这一点，那么你可能把自己累死了，下属也没有得到成长。”

知道什么是正确的事

管理者首先要知道什么是正确的事。这就需要你明白公司战略，如果方向错了，做再多都可能是无用功。比如说渣打银行的战略是要扩大市场占有率，多开分行和支行的话，你的主要工作就是争取支行和分行的机会，和监管机构搞好关系，拿到经营牌照；如果公司目标是提高盈利能力，那你的首要任务就是加强风险控制和资格审查，控制坏账率。

让合适的人做合适的事

换句话说，就是让每个人都能发挥自己的优势。优势测评工具可以帮助你了解每一个下属的优势在哪里，但他们更适合做什么，更愿意做什么，依然需要你通过观察以及和员工交流去发现。叶阿次说他原来一个做社保缴纳的下属，经常被员工投诉，几乎就要被辞退了，“跟她交谈之后发现，她不喜欢这种跟数字打交道的工作，更喜欢跟人打交道。”调岗之后，她成了一名优秀员工。

员工沟通激励

成为管理者之后，你要解决的不再是高效率的问题，而是高效能的问题，也就是如何把团队力量发挥到极致。“人的潜能的发挥，有的时候超出你的想象，就看被激发到什么程度，但关键是要‘对症下药’。”夏奕奕说。你需要找到正确的激励员工的方法，如果一个人对金钱的刺激不是很care，而更看重精神上的满足，那你可能需要经常当众给予表扬。

评估下属业绩

管理者的一个重要职责是员工绩效评估，在很多公司，都有一些量化的指标去操作。但管理者需要帮助下属做目标设定，在平时工作中给予辅导，周期性地进行绩效面谈，帮助下属提升绩效。

培养接班人

在叶阿次看来，这是管理者最重要的一个工作。下面的人能够接替你的工作，你才能够再次获得晋升的机会。这其实是对下属的职业培养。比如说一个做了3年的个人银行客户经理，他更适合从普通客户到优先理财客户，再到更高端的私人银行专业化发展路径，还是适合从客户经理到支行销售经理再到区域经理的发展路径，或者是可以跳出sales的职能方向，做另外的尝试。

夏奕奕在做上海新天地支行行长的最后一年，每天都在为她当时的销售经理做Gap Analysis—如果要做到行长的位置，还缺哪些能力，需要如何去补充。一年之后，销售经理成为行长，夏奕奕也再次获得晋升。

除了培养接班人之外，任何时候都不能随便抛弃你的员工。“既然把他招进来，你就应该对他负责到底。”夏奕奕说。

Line Manager的考核

渣打银行对line manager的选拨参看业绩和潜力两个指标，相应地，对其的考核也有两个指标：一个是业绩，一个是经验度，这两个都可以衡量出你对团队管理的结果。经验度调查是由盖洛普来做的，通过12个问题来完成。“这是盖洛普在做了上百万次调研之后发现的可以检验管理效果的12个问题。”叶阿次说。渣打银行line manager的所得分数会进入到盖洛普全球数据库系统中，你可以查看你在全球的排名。“我们会设定一些关键经验，比如说你是否有辞退一个员工的经验，如果你真的做过，你会得到这个经验值。再比如对于跨国团队的管理，你是否有在国外生活过的经验。”叶阿次说。

渣打银行每年都会做一个Great Manager的评选，目的就是要告诉大家，在渣打银行，怎么样做才是一个好的管理者。只有业绩和经验度都做得好的管理者才会被评为一个优秀的管理者。连续2年入选的经理人会加入到“Great Manager Journey”的项目中，获得更多的管理知识。

Line Manager如何做向上沟通

在渣打银行，每一个line manager都有两个直属领导，一个称之为实线老板，一个称之为虚线老板。前者负责你的薪资、晋升、绩效等，后者虽不具有直接的决定权，但会影响到实线老板的决策，两者对你都有绝对的管理权限。叶阿次以自己为例，他的实线老板在中国香港，而他接触最多的是他在中国内地的虚线老板。

要成为一个好的管理者，向上管理的能力同样重要。叶阿次说，同老板的沟通，不生效的原因主要有两点：第一是你压根儿不知道你老板在想什么；第二是你们目标一致，但沟通的方式有问题。

解决第二个问题，首先要理解你老板是个什么样的人。“我的老板是个关系型的人，他更愿意在饭桌上和你讨论一些工作的问题。”叶阿次说：“那我就会在工作之外多和他建立联系。”如果你的老板更愿意把要做的事情具体到每一天，你就不要总和他谈远景，谈未来；如果你的老板是个很注重细节的人，那你就要给他足够的信息去做决策，而不是单单提供一个开放式的问题。

对于老板所关心的问题，你需要学会利益相关方管理。你的利益相关方虽然只有2个直属老板，但所有人都是为了实现公司利益服务的。所以，不管你是哪个层级的管理者，都要把公司利益放在最重要的位置。

Line Manager的职场挑战

作为一个初级管理者，你会经历两种不同的挑战。一种是一切从零开始，你需要以最快的速度创建自己的团队、开发客户等。另外一种是接盘，如果它以前是成功的，那你要能够sustain success，如果它以前的发展是不成功的，那你就要turn around。这两种挑战，夏奕奕都经历了。

进入渣打银行的第四年，夏奕奕成为上海新天地支行行长，但她首先要组建一支自己的销售团队。选人就是她面临的第一个挑战，“我当初更愿意选择跟我相似的人，因为想的是‘克隆’自己”。夏但后来发现，对于一个团队来说，需要的是优势互补。她现在面试人的时候，会尽量看三次，因为你当时的境遇和心情会影响你对一个人的判断，而候选人的表现也会受到很多偶然性因素的影响。“但我觉得刚刚成为line manager的人选人不成功的几率是很高的，公司对他要有容忍度，还要结合培训”。第二个挑战就是如何把你的“本领”都传授给下属，确保他们能够接受并且有效。这就要求你懂得何时需要手把手地教，何时需要放手让他们去做。

对于接盘面对的挑战，夏奕奕觉得是如何在最短的时间里树立威信，同时不让人感觉“新官上任三把火”。最好的方法首先是观察，然后找有核心影响力的人，之后做一些小幅的改良。

金丽华

渣打银行（中国）有限公司人力资源总监

C =CBNweekly

J =金丽华

C：很多公司人因为对自己的line manager不满意而选择离开，您是怎么看待这个问题的？渣打银行的员工离职率在外资银行处于什么水平？

J：的确如此。很多人会因为一个公司的光环而加入，因为直属领导而离开。但进入之后，你接触的人可能有限，直属老板可能会成为你主要的信息源。很多公司人会把直属老板当成自己职场上的“一片天”，但我觉得你不妨把他看成是“一片云彩”，如果碰上不好的老板，就当成是一片乌云好了，不要把他当成是整个公司。外资银行平均离职率在15%到20%之间，渣打银行比平均水平略低。

C：渣打银行对line manager的培训比较标准化和结构化，您觉得这样做的好处都有哪些？

篇（3）

青海省在国家实施西部大开发战略以来，把发展林业，改善生态作为环境建设的主体，从特殊的地理位置出发，打“三江源”品牌，从建设保护着手，推出“三江源自然保护区”亮点，走大项目带动林业大发展的路子，实行“保、治、退、管”齐头并进，突出“封、护、育、造”综合治理[2]，共完成造林30.93万hm2，投入资金13.8亿元，为1990～1992年的2.8倍，林业建设取得明显成效，使全省林业生态建设步入了历史发展的新阶段。三江源自然保护区位于青海省南部，平均海拔3 500～4 800m，是世界屋脊——青藏高原的腹地，长江、黄河和澜沧江的源头汇水区。位于北纬31°39′～36°12′，东经89°45′～102°23′，行政区域涉及玉树、果洛、海南、黄南4个藏族自治州的16个县和格尔木市的唐古拉乡，总面积为30.25万km2，约占青海省总面积的43% [1]。三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设是当前玉树藏族自治州林业工作的首要任务。通过工程建设，全省有19万农牧户、90多万人受益，户均获补助粮1 568kg，补助金235元;共完成198.33万hm2天然林保护，人工造林0.4万hm2，人工模拟飞播造林7.4万hm2，封山育林1.6万hm2。

1总体评价

(1)加强领导，规范管理，高度重视三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设。一是各级林业部门及时成立了三江源自然保护区生态保护和建设总体规划实施工作领导小组林业组，设立了办公室，配备了强有力的工程管理队伍，从而衔接、理顺了业务职能，为三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设奠定了组织基础。二是各级林业部门把学习贯彻省政府“八个管理办法”作为实施好“总体规划”的基础和前提，为顺利实施三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目奠定了基础[3]。

(2)编制设计，明确任务，稳步推进三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设。一是委托有资质的林业调查设计大队编制完成了作业设计，同时工程建设严格按照作业设计施工，按技术规程操作，确保工程造林质量。二是各实施县(场)按照合同管理制度的要求，落实了管护人员，分片包干，明确责、权、利。三是采取责任包干措施，通过开展现场造林示范等技术指导，提升了造林科技含量。

(3)精心安排，认真组织，切实加强三江源自然保护区生态保护和建设工程林业项目建设。一是各级林业部门严格执行项目法人责任制、招投标制、项目建设监理制、工程建设合同制和县级报账制。二是各级林业部门严格执行“三专一封闭”的财务制度，按照《青海三江源自然保护区生态保护和建设工程专项资金监督管理暂行办法》运行管理，坚持“严管林、慎用钱”的原则，把国家的钱用在三江源生态建设的刀刃上。三是指定专人负责搜集各项目建设过程中形成的文字、图片、声像、光盘、电子文件等，并分类归档入库。

2存在的问题

一是高寒的地理条件，使得江源生态具有先天的脆弱性，同时，江源又是一个缺林少绿的地区，林业基础薄弱，森林资源总量不大，林分质量差，林业发展滞后，而生态地位极其重要。二是林牧矛盾突出，加之畜牧业是农牧民致富的重要途径之一，到目前为止，仍没有彻底的解决方案。三是当地群众文化素质低，科技意识薄弱，生产技术比较落后，种植不规范，机械化程度低。虽然既费工又尽力，但是项目建设中仍存在围栏拉设不紧、不直，人工种植间距不规范、不统一等问题。四是乡镇林业站林业工作的基石，但目前基层林业站房屋基本都已成危房，甚至有的无办公用房。

3对策与建议

(1)实行“封育为主、封造结合”，乔灌草相结合，把改善生态环境置于优先地位，加快恢复林草植被[4]。

(2)鼓励当地居民参与自然保护区的管理，尊重当地居民的风俗习惯，充分将乡土知识用于自然保护区的管理，使农牧民群众在积极参与中思想得到教益，素质得到提高。

(3)各级林业部门要牢固树立质量意识，充分认识工程质量是整个工程管理的出发点和落脚点，每项任务、每个环节都须抓紧抓好。

(4)通过多种渠道，采取多种方式开展科技培养、管理培训，使基层林业技术人员和从事第一线管护林业资源的护林员转变观念并更新知识，组建一支高素质、懂专业、会管理、肯奉献，并不断发展壮大的科技队伍和管护队伍。

(5)争取中央政策性补偿资金，每年给因封山育林而使草场禁牧的群众生态效益补偿金75元/hm2，直至封育期满。

4参考文献

[1] 杨新民.三江源畅想——青海三江源自然保护区生态保护和建设工程前期咨询工作概述[J].中国工程咨询，2008(6):4-7.