团队建设管理大全11篇

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中图分类号：TU71文献标识码：A

1、工程项目团队的特点

所谓的团队就是指一组个体成员为了实现一个共同的目标，按照一定的分工和工作程序协同工作而组成的有机整体。一个团队要实现其工作目标，重要的是其成员要有团队精神。团队精神主要是指团队成员为了实现团队的利益与目标，工作中相互协作、相互信任、相互支持、尽心尽力的意愿与作风。团队精神对企业管理的重要作用早已被世界各地的各类企业所证明笔者认为工程项目团队有以下三方面的特点。

1.1 项目团队的临时性和开放性特征

项目团队是为了完成一个特定的工程任务而组建的，工程项目完成，项目团队也随之解散，所以施工项目团队具有临时性特征。此外，项目团队的成员构成也不是一成不变的，而是随着工程项目的进展和施工任务的变化不断地调整，具有明显的开放性。比如一个工程项目分为基础、主体、装饰装修、机电安装等不同阶段，每个阶段工作重点不同，现场管理人员也会相应调整补充。

1.2 团队成员的差异性特征

施工项目团队所面临的施工项目是一个涉及多方面的综合性非常强的综合体。所以项目团队的组成经常是各个专业、各个年龄段、各种经历与文化素质的成员。根据需求层次理论，人员的多样性势必带来需求层次的多样化。所以，如何建设良好的团队精神，充分运用激励机制，将团队成员凝聚在一起，是施工项目团队建设管理的重要内容。

1.3 工程项目的整体性！复杂性要求项目团队具有良好的团队精神

几乎每一个工程项目都是一个复杂的系统工程，除了工程本身结构的独特性，涉及技术的复杂性之外，工程项目建设的时间！地点！条件等等都会有若干差别，都涉及到某些以前没有做过的事情，建设过程中各种情况的变化带来的风险因素较多。项目部总会面临新的挑战，往往不是某个人单独可以承担的，需要整个项目团队齐心合力，共同攻克难关。团队的形成并不是将项目成员简单组合在一起就能成了的，有的项目则可能在很短的时间内就形成了一个团队，而有的项目可能在项目工作结束时也没能形成一个真正意义上的团队。

2.项目团队建设原则

2.1、项目团队建设必须在公司统一的体系、制度指导下进行

项目团队是公司的团队，必须遵守公司的项目管理制度。统一的制度、体系就有利于发现团体建设的规律，把一些片段的、不连续的、少数人的经验传承下来，不断丰富、更新、完善企业的项目管理和制度体系，从而更好的指导企业的团队建设。我们不愿看到：随着项目经理的离任，优秀的团体慢慢失去竞争力。

2.2、项目团队的能力来自和谐

项目团队和谐是指项目、项目团队、项目管理机制三者之间的和谐。工程项目复杂，很难预先将各项责任清晰无误的分配给每个岗位，也不可能预先将所有岗位间的关系准确的表示清楚，任何体系、制度都不可能代替项目团队成员之间和谐的人际关系。项目团队成员必须能够互相支持和共同承担责任。

项目团队成员之间要具备互补的技能，互补的性格也是必不可少的。指导型或社会活动型的人是项目经理比较好的人选，技术员、质量员、安全员应是理智型，施工员可以是合作性或社会活动性的。一个成员性格多样的团队带来管理上更多的麻烦。项目团队成员必须明白：性格无优劣之分，懂得如何适应和欣赏其他性格类型的人，项目团队就会减少彼此之间的隔阂和排斥。

采用何种项目管理机制也是十分重要。只有采取与工程项目、项目团队成员特点相和谐的管理体系、制度、方法，才能让项目团队成员的能力发挥出来，并激发他们的能动性。

2.3、项目团队要有一个有威信的领导

团队领导个人威信也是团队建设的关键因素，这是管理双重属性和中国的传统文化决定的。有威信的项目经理，能团结项目团队全体成员，激发出项目团队成员的潜能，能使项目团队有凝聚力、核心竞争力。项目经理的威信会在项目即将出现混乱的时候起到很大的作用。

企业的授权是项目经理威信建立的必要、首要条件。项目经理个人的能力和魅力是威信建立的基石，扎实的专业能力与丰富的与人沟通、解决冲突等管理经验同等重要。项目经理要有良好的个人修养、道德品质是必须的。建立和培养共同的爱好也有利于个人威信的培养。

3 项目团队建设的策划与实施：笔者的观点：项目经理是团队建设的关键因子

3.1、施工项目经理是施工项目工程团队建设和管理的组织者和实施者。

施工项目经理要将一批素质高、善管理、会经营、懂技术的建设项目管理人才组织在一个团队里，同心协力、众志成城，方能在建设施工中节省资金、降低损耗、减少内耗、节省劳动力保证项目质量目标、进度目标如期实现。所以，要想创建最佳团队、管理好工程，创造最大效益，首先要选好项目经理。项目经理是施工项目实施过程中所有工作的总负责人，在工程建设过程中起着协调各方面关系、沟通技术、信息等方面的纽带作用，在工程施工的全过程中处于十分重要的地位。因此项目经理在工程实施的进程中不仅要利用自己掌握的知识， 灵活自如地处理发生的各种情况，还要团结大家的力量多谋善断，灵活机变、任人唯贤、大胆管理。另外项目经理还需具有良好的素质和熟练的项目施工管理、经营技巧。项目经理必须具备这些基本能力，才能组建一个团结协作的团队，才可以为企业创造丰厚的利润。

3.2、项目启动。项目经理必须首先要对项目进行分析，然后分析项目实施对团队成员的技能需求、责任需求、习惯需求等，根据这些需求有目的的从企业中选择项目团队成员。如果企业有足够的人力资源供项目经理选择，项目经理可以比较顺利的按照自己的需求选拔合适的项目团队成员。但现实情况中，企业往往不能提供足够的人力资源供项目经理挑选，在有限的资源中，项目经理需要审视每个供选择的人员，不但要考虑每个人员的技术能力，还需要考虑这个人的工作习惯、协作精神、责任心，甚至是个人脾性。因为项目是需要集体参与、共同协作完成的，任何项目成员的知识技能、习惯和个性都会影响项目的完成情况。慎重选择项目团队成员，组建项目团队，能够减小项目实施过程中人员管理偏差。

3.4、采用目标管理的方法领导团队成员，有助于培养项目团队精神

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“缺陷管理”的核心思想有三点，一是不断防范缺陷、规避风险的发生，管理者要洞悉下属的缺陷，要明白这些缺陷对于目标实现的影响，要时刻提醒自己在安排任务的时候使得下属的缺陷在对任务构成潜在风险的时候要提前预防，一定不能做“用人不疑”的大胆放手。比如，一个奢酒的员工不适宜主持公关活动，如果需要他这个岗位出面主持那么就要“缺陷管理”在前，采取一定的措施加以防范。二是扬长补短，不断将木桶的最短板加高。就是管理者要不断的针对下属的缺陷进行跟踪管理和服务，让他不断地就自己的缺陷加以改善，使之更加完善自己，从而更加职业化、专业化的完成工作，比如一个员工不善于沟通，往往是由于沟通事倍功半，那么就要针对沟通弱化的缺陷入手加以教育和辅导，并且动员其他员工主动为不善沟通的员工创造一个利于沟通的环境。三、缺陷互补、优势互补，使得团队配合效能最大化。员工的缺陷都是不同的，针对员工不同的缺陷合理进行搭配和分工，使得不同的缺陷在团队中得到弥补，这样就能使效能最大化，而且规避了潜在风险的发生。尤其在销售团队中，驻外经营部或办事处远离总部，如果这个办事处的员工都是性格外向，业余生活比较丰富，那么这个团队就容易出现问题，这时集体的大多员工的性格和生活特点就成了一种“缺陷”，这时就需要补充性格较内向，生活较传统的人进行平衡并监督。

在实施“缺陷管理”时候最重要的就是要创造一个开明的环境，要善待员工的缺陷并加以指导和明示，而不是将员工的缺陷当作“短处”加以鄙弃，在企业内部要让大家知道缺陷是存在每个人身上不重要的一些个性化因素，不加以克服会影响个人的职业成长，但是他们有很多公司或领导看中的优点或优势，就是说不能搞成人人自危的局面。

实施“缺陷管理”要让他们知道他们逐步在改善自己的缺陷，并且鼓励他们进一步改善，并可以在会议上表扬改善的很好的例子，创造一些能够改善员工个性化缺陷的机会，比如有的员工不善言辞，就要给他们制造一些发言的机会，有的员工容易情绪波动，就要进行心态和励志教育。

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一、团队的相关概念

管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素可以总结为5P，即目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

二、团队建设的重要性

1.团队成员间可以实现优势互补

人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖；孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力；猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的剂；沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作；白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。从唐僧团队当中我们可以看到，每个成员都是优缺点共存的，正是由于大家在工作中相互协调配合，扬长避短，才取得了最终的成功。

2.合作才能共赢

企业在团队建设中通过团队成员的合作不仅可以壮大企业的实力，同时也能让个人从中获得益处，这就是所谓的共赢。付出与索取本身就是一种辩证关系。在现代企业管理中，光是强调让员工付出而不给予回报是不现实也是不可取的；而企业要维持自身的生存和发展必定也需要效益的产出与利润的回报。企业讲效益、讲利润，与员工想要获得更好更多的报酬是既矛盾又合理的存在。如何才能让这样的矛盾变得和谐，唯有加强团队建设，加强合作。这个道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每个人分到的量就越少。我们是不是考虑一件事情就让一个人去完成，最后整块蛋糕都是他的，这个人也可以从中获得满足感，这是一种典型的享受财富哲学。在信息瞬息万变的21世纪，这种享受哲学所带来的负面影响是很显然的，比如会让个人狂妄自大，让企业缺乏内外竞争力而停滞不前，最终走向灭亡等等。既然如此，那在当下的企业发展中更应该关注的是如何创造更多的财富，成为一个价值王国。试想，当团队成员通力合作，把原来的蛋糕做得更大更可口，那么每个成员就有可能分到比原来整个蛋糕还大的分量，企业也可以做到远远超越过去。

三、现代企业管理中如何进行团队建设

现代企业中的团队建设涉及的因素是多方面的，比如领导层的观念和态度，企业的相关管理制度，员工的态度，等等。下面从现代企业管理中团队建设的几个核心要素谈起。

1.增强团队的目标意识

团队的存在必然有其明确的目标，这是团队努力的方向。现代企业管理中的团队建设必须培养团队成员的目标意识，并让团队成员充分理解和认同团队的目标，让团队成员的工作行为与团队目标相一致。这样在工作时团队成员才能步调一致，最终实现团队的目标。

2.培养团队成员的责任心

责任是团队成员的分内之事，是团队成员一定要做的事情。责任心是指对自己、对他人、对家庭、对组织、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的应遵守的规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是团队合作的核心。团队协作成功与否取决于每个成员的责任心。首先，团队成员责任心的培养应该从细节做起，从遵纪守法做起，日事日毕，牢记岗位职责。其次，团队成员责任心的培养可以通过合理的教育来达成。所以，一个团队一旦形成就应该与时俱进，定期对员工进行培训，让员工学习新的工作技能，让成员学习吸收新的观念，养成好的工作态度。

3.建立团队的信任感

人无信则不立。诚信是做人的基本准则，也是团队成员应当具备的基本价值理念。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。信任包括两方面：一是团队领导信任团队成员。在团队工作安排中要敢于放权，给团队成员以相对广阔的发挥空间；二是团队成员之间要相互信任。在同一个团队中，所有成员就好比是共乘一条船，只有彼此信任才能同舟共济，发挥整体大于部分之和的效应。

4.提高团队的沟通能力

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。提高团队的沟通能力实际上就是要更多地实现团队的有效沟通。沟通主要涉及信息发受的双方，提高双方沟通的有效性就是尽可能地提高理解别人的能力和增强让别人理解自己的能力。要实现这两点，就应做到：首先，要求团队成员必须有较好的领悟能力；其次，要求团队内部能够提供畅通的沟通渠道；最后，要塑造公平、合理的沟通环境。

5.提高团队的执行能力

执行是自上而下的任务传递和完成过程。做到以人为本才是提高团队的执行能力的根本解决之道，过去那种把员工看成经济人的观点是行不通的。要关心员工的需求，为员工提供一个公平、轻松的工作环境，让员工在团队中找到归属感。一个团队的执行能力，直接决定着企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。

参考文献

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯.组织行为学[M].14版.北京：中国人民大学出版社，2008.

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对于任何一个项目，人是最重要的因素，所有的活动都离不开“人”。能否管好“人”，对项目的成败有着至关重要的作用。据统计，全世界所有项目的成功率为25%，项目失败的重要原因就是人的原因。一个项目的成功与否在很大程度上取决于良好的项目团队管理。项目团队管理的作用就是为了有效发挥所有项目参与人员作用的过程。

本文将着重讨论项目团队管理相关的问题。其一，一般项目团队管理的包括的内容。其二，如何激励项目团队并提高项目绩效。

一、一般团队管理的包括的内容

项目团队管理的一般包括：制定人力资源计划、组建项目团队、建设项目团队和管理项目团队。

（一）制定人力资源计划

人力资源计划编制，是决定项目参与者角色、职责和汇报关系的过程，根据项目具体的时间计划及活动资源需求，通过组织机构图与职位描述等工具制定出的。人力资源计划一般包括较完善的项目组织架构图、各职位的职责记录、人力资源招聘与配置、薪酬管理、绩效考核以及带有人员招募和遣散时间表的人员配备管理计划，它可能还包含培训需求、团队建设策略、认可与奖励计划、合规性考虑、安全问题以及人员配备管理计划对组织的影响。

通过编制人力资源计划，能够识别出拥有项目所需技能的人力资源，调动员工的积极性。有助于组织控制人工成本，是项目管理的重要依据。注意在人力资源计划中，力求角色和职责的清晰，避免在项目实话过程中的职责不清和相互推诿。

（二）组建项目团队

项目团队是企业为了完成特定的产品或服务而组成的功能团队。项目团队是一个由少数能力互补的人员组成的小组，所有成员被委托以共同的目的、行为目标和工作方法，并互相负责。它能够大大提高产品生命周期的各阶段人员之间的相互信息交流，促进协同工作。

组建项目团队就是一个获取项目成员资源的过程。可以采取的策略是各种途径并用，不同人员采用不同方式获取。例如，核心人员是预先分配的。需求数量大的根据资源计划需要向结算部门申请，结合每个人员的背景分配到项目的组织结构图中。无法满足的通过人事招聘来不及的可通过其他途径解决，如软件外包临时聘用，以满足项目需要。

（三）项目团队建设

项目团队组建完成之后，为了提高项目组成成员的能力，增强项目组整体的凝聚力和战斗力，并最终按时保质地完成项目目标，在项目的不同阶段采用不同的团队建议方法来保持项目组的热情。

例如，在项目团队建设的初期，由于团队成员均是初次参与到同一个项目中来，各自分别拥有不同的工作背景、组织环境甚至不同的公司文化背景，具有截然不同的个性，很难在短时间内形成具有凝聚力的团队，并共同努力完成大家都没有做过的工作。因此，项目经理首先要进行的就是培训，目的是把松散的一群人组织起来一起工作。培训形式多种多样，如项目启动大会、专题讲座、项目互动讨论等。通过培训团队成员相互结识，了解项目背景、项目目标、项目的交付成果等，最终实现上级与下级间的承诺并达成共识。

为了保证大家的沟通效率，且方便与客户方进行沟通和讨论，项目组成员最好集中办公。为了让大家尽快进入状态，可以安排较多的技术培训和小组讨论会，这对快速解决问题和知识共享非常有用。

如果项目进度控制有压力，长期强制项目组成员加班，不仅会大量增加成本，而且容易引起项目成员的抵触情绪，工作效率也会比较低。因此，可以在可支配范围内给项目组承诺，只要按时或提前完成相应里程碑任务的小组，可获得一定的物资奖励。因此，各小组在遇到进度落后的情况下，都自行安排加班，小组内成员也互帮互助和鼓励。

团队建设是一项贯穿项目始终的工作，是项目经理最重要的工作之一。项目团队随着项目生命周期是动态变化的，遵循五阶段规律：形成阶段、震荡阶段、规范阶段、执行阶段和解体阶段。项目经理要通过团队建设，运用多种管理方法和技术激励、维护自己的团队以最好的状态走过每一个阶段。

（四）管理项目团队

管理项目团队主要就是注意团队的行为、提供反馈、管理冲突、解决问题并管理变更，以优化团队成员的绩效。对于团队成员的行为，一定要多注意观察和多交谈，一旦发现情绪不对，要及时进行一些非正式的谈话，了解背后真实的原因，以便提供疏导和帮助。对于成员之间的冲突，更是要及时进行妥善处理，避免影响到更大范围，对项目组造成不可控制的风险。处理冲突时，最重要的原则就是对事不对人。

二、如何激励项目团队并提高项目绩效

作为项目经理，要想成功而顺利地完成项目，必须建设一支高效的团队。那么，如何才能打造一支高效的团队呢？

（一）发掘员工需求，设定共同的目标

在团队建设管理中，不同角色的成员的目标是不一致的。团队中不同角色由于地位和看问题的角度不同，对工作的目标和期望值，也会有很大的区别。对于项目经理，负责项目的整体业务，需要按照承诺，保质保量地按时完成项目要求的产品或报务。而对于项目成员来讲，应该高质量完成任务，如果能学到新知识新技能就更好了。那么，员工需要什么？在调查中发现，下面所列是员工认为的最重要的五件事情：

有学习的机会和选择任务的权利。员工看中能够从中获得某些技能的学习机会，以此来提高自身的市场价值。他们渴望有选择任务的能力。

更多的自及权力。更大的自主性说明，组织信任员工独立开展工作，而不需要经过别人的同意。

灵活的工作时间。员工看中他们的工作时间和个人时间。灵活的工作时间可以让他们平衡个人责任及工作责任的冲突。

个人赞扬。员工需要自己的工作成果被予以肯定，他们的工作是有价值的。

与管理人员接触。管理人员与员工们在一起，意味着对员工的认可。通过聆听员工的心声，回答他们的问题，提供建议，可以为他们提供支持。

因此，项目经理应善于捕捉成员间不同的心态，理解他们的需求，帮助他们树立共同的奋斗目标。共同且远大的目标可以令团队成员振奋，与项目的目标相契合，充分发挥个人的潜能，创造出非凡的成果，从而在学习中体会工作的意义，追求心理的成长与自我实现。

（二）有效的绩效考核制度，针对性的激励政策

1.建立公平的绩效考核制度

绩效考核是一种激励和检验。它既可以检验团队成员的工作成果，也是检验团队绩效的重要工具。在绩效考核过程中，要坚持公平公正的原则；做到把年度考核和日常考核结合起来；根据考核结果，对员工进行奖励和处罚。考核评估的结果要及时向员工进行反馈，帮助他们寻找自身不足和团队目标的差距，从而激发员工不断改进工作品质，提高服务质量，达到团结进步的目的。

摩托罗拉公司将绩效管理上升到战略管理的层面，并给予高度重视。他们把绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和管理者以合作伙伴的形式就下列问题达到一致：（1）员工应该完成的工作；（2）员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；（3）用具体的内容描述怎样才算把工作做好；（4）员工和管理者怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；（5）如何衡量绩效；（6）确定影响绩效的障碍并将其克服。从这个定义里可以看出，绩效管理在摩托罗拉的地位。绩效管理关注的是员工绩效的提高，而员工绩效的提高又是为组织目标的实现服务的，这就将员工和企业的发展绑在了一起，同时也将绩效管理的地位提升到了战略性的层面，战略性地看待绩效管理，战略性地制定绩效管理的策略并执行策略。

另外，还特别强调了员工和管理者是合作伙伴的关系，这种改变是深层次的观念创新，给了员工更大的自主和民主，员工和管理者的关系将更加和谐，之间将会有更多的互助、互补提高、共同进步，这也是绩效管理致力要做到的工作和完成的任务。同时，也强调了具体的可操作性。工作内容的描述要具体，衡量的标准要具体，影响绩效的障碍要具体，只有具体的东西都有可操作性。并且，进一步强调绩效管理是一个系统，用系统的观点看待绩效管理，将绩效管理置于系统之中，使其各个组成部分互相作用，并以各自独立的方式一直工作去完成既定的目标。

2.有针对性的激励政策

激励是现代管理的主要职能，有助于激发和调动员工的工作积极性；有助于将员工的个人目标导向项目目标的轨道；有助于增强项目的凝聚力，促进项目成员协调统一。

项目经理作为项目的“灵魂人物”，要充分了解团队成员的内心需求，从而采取有效的激励措施。建立具有针对性的激励政策，可以开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧。需要兼顾企业和员工的利益，考虑到大多数人的利益，广泛听取基层员工意见，制定出合理的分配制度。

（三）有效的领导

所谓领导力是把个人的愿景提升到更高的高度，把个人的绩效提升到更高的水平。也就是说，领导是最大限度地使他人发挥潜能，完成共同的目标，以创造最好的绩效。从更宽泛意义上讲，领导力不仅指领导者的领导能力，也包括员工的领导力。无论是领导的领导力还是员工个人的领导力都要求在“能否做正确的事情”方面发挥作用以提高绩效。

团队需要决策的问题有很多：如何安排工作日程，需要开发什么技能，如何解决冲突，如何做出和调整决策。在决定各成员在具体任务内容并使工作任务适于成员个体的技能水平方面，都需要团队领导和团队结构发挥作用。这些事情可以由管理层直接来做，也可由团队成员自己来做。有证据表明，自我管理的工作团队常常比正式指派领导者的团队完成工作的效果更好。当领导干涉自我管理团队的工作时，会阻碍他们的工作绩效水平。因此，建立自我管理的团队，发挥个人的主观能动性，创造更好的绩效。

三、结语

有效的团队建设与管理，需要根据项目情况制定详尽的人力资源计划，通过了解团队成员的需求，制定出科学、有效、公平的绩效考核制度和激励政策，通过有效的领导，在项目实施过程中创造高效的业绩。通过项目人力资源管理，有效地减少项目的风险，使项目可以按期、高质量的交付，同时也提高的客户满意度。拥有好的项目团队建设与管理，公司取得快速发展的同时员工也取得同步的发展。好的项目团队建设与管理，公司取得成绩也是必然的结果。

参考文献

[1] 王利平.管理学原理[M].3版.北京：中国人民大学出版社，2009.

[2] 斯蒂芬.P.罗宾斯 蒂莫西.A.贾奇.组织行为学[M].12版. 李原，孙健敏，译.北京：中国人民大学出版社，2008.

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项目管理的方法相对是现代的，它是以一套独特而相互联系的任务为前提，通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。纵观项目管理的发展史，项目经理在管理项目时一贯参照三条标准：成本、进度和质量。认为其他的考虑都是次要的。实践证明：无论用上述三条标准中的哪条标准去衡量，这种项目管理方法都不是很成功。用上述三条标准来衡量，为什么结果并不令人满意？问题的答案就在于：只有进度、成本和质量三条标准是不够的，另外一条很重要的标准被忽略了，那就是人力因素。人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。因此，把握项目管理中人力资源的特点，有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理，才会项目管理的成功。

一、项目中的人力资源

对于项目而言，人力资源就是所有同项目有关的人的能力。项目团队成员属于内部人力资源，而其他则为外部人力资源。项目人力资源管理与一般企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于项目寿命周期各阶段任务变化大，人员变化也大，相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。对人力资源外在因素进行量的管理主要是根据项目的进展情况进行人员调配，使人力资源及时地满足项目的实际需要，在数量上做到不多也不少。要做到这种程度，项目人力资源管理就要同项目管理的其他方面例如项目进度管理紧密结合起来。对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解项目团队成员和其他利害关系者的心理和思想，进行必要的教育和引导，对其行为进行矫正、控制和协调，充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性，进而保证项目目标的实现。这也就是我们平常所说的激励。

二、项目人力资源管理的主要内容

项目人力资源管理包括三个前后联系的方面：组织规划、建立项目管理团队和进行项目管理团队建设。

1.组织规划。组织规划就是确定项目管理需要的角色，各角色应负的责任以及诸角色之间的从属关系。一是项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中，项目团队必然要同环境发生各种联系。二是对项目管理人员的要求。这些要求包括性别、年龄、品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心、何时需要、需用多长时间等等。三是限制和约束组织规划的各方面情况。组织规划工作会受到各种客观条件的限制。

2.建立项目管理团队。从各种渠道物色团队成员，同有关负责人谈判，将合乎要求的人编人项目团队，将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系，这就是建立项目团队的工作内容。这项工作要以人员配备计划为依据。项目团队成员可从组织内部和外部招收。考虑内部来源时，项目团队成员人选除了满足人员配备计划的要求以外，至少还要考虑以下几点：以前的经验、个人性格和爱好。从外部招收项目团队成员有多种方式：兼职、借调、咨询、承包等。人员配备计划要求的项目团队成员全部到位之后，项目团队才算组建完毕。

3.项目团队建设。项目团队建立之后一般不能马上形成有效的管理能力，中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程，一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

(1)项目团队形成期的人力资源整合

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期，团队中的人员开始相互了解，但由于不清楚自己的职责和角色，项目并没有真正地展开。此时，项目经理扮演着非常重要的角色，在项目团队中处于主动地位。这一时期人力资源整合的关键是明确项目目标、角色定位以及充分授权等等。

在项目团队形成初期，除了让团队成员明确项目目标以及角色定位以外，人力资源整合还需要强调的一点就是团队文化的构建和完善。文化管理是管理中的最高境界，是团队精神的阐述。项目团队中要努力塑造出这样一种文化氛围：团队成员是一个利益共生体，只有相互信任，相互合作，才能创造共赢，任何团队成员的道德风险损害的都是大家共同的利益。

(2)项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是指此时期项目目标已经非常明确，团队成员业已开始运用自己的技能执行分配到的责任和任务，但随着工作的逐步推进，越来越多地发现现实状况与预想状况有很大的不一致，从而项目成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。这一时期是项目发展的必经阶段，同样也是项目发展的转折点，如果此时人力资源协调和沟通比较到位，团队成员能很快从不满意向满意转化，项目建设同样会带来新的发展契机；如果项目团队的不满不能得到及时解决，不满的因素会不断积累，直至爆发，势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理，要做到接受及容忍团队成员的任何不满，要创造一个理解和支持的工作环境，否则，团队成员有不满也不一定立即表现出来，而一旦爆发已造成难以挽回的局面。当团队员工表现出不满情绪的时候，我们不能回避或者视而不见，积极的态度是正视问题，表现出愿意就面临的问题广泛交换意见，并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态；要营造这样一种环境：团队里的成员关系是开放、友善的，团队员工愿意坦诚地将不满的原因暴露出来，而不必担心会遭到任何攻击或报复，其他人也愿意积极换位思考，以使达成一种共赢的结局。

(3)项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后，项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了，大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。美国哈佛大学心理学家威廉・詹姆斯在对员工的激励研究中发现：一般情况下，员工的能力可发挥20％-30％，而受到充分激励后，其能力可发挥80％-90％，由此可见有效激励的重要性。

项目团队成员总体上是以自尊和自主的需求为主导的，但每个个体需求的侧重点是不一样的。需求分析应面向所有团队成员，然后在此基础上逐渐细化分类。有效需求分析机制的建立，可以帮助我们认清项目团队个体之间的不同的内驱力，从而实施有针对性地激励，达到预期的激励效果。在需求分析过程中，应注意坚持实事求是、互动参与、信息畅通和动态分析等基本原则。

在提出项目总体目标和相关激激励措施后，团队个体首先可用SWOT分析方法（优势、劣势、机会、威胁分析法）进行需求分析，然后在项目经理和同事共同参与的情况下提出合理的需求，在需求与行动之间就有了激励的空间。

在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时，应把握的原则是物质激励为基础，注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。

任何一个项目团队，其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。因此，在项目团队中营造公平向上、敬业创新的文化氛围就显得非常重要。就激励机制来说，应努力做到透明公开，接受团队成员的监督与评估，允许发表不同观点，并鼓励积极反馈，并对反馈做出积极响应。

此外，当项目进行到后期的时候，项目目标基本实现，此时项目团队成员可能会有一些想法，或者开始寻找组成新的项目团队，开始新的项目，从而本项目的扫尾工作做得不那么认真，这时候需要进行安抚，促进大家善始善终，将项目的最后环节继续做好。要让团队成员意识到，虽然每一个单个的项目完成之后，项目团队即宣告解体了，但是团队成员之间通过配合努力，优势互补，已经拥有了共同合作成功的经验，同样一组人可以更加顺利地承接其他不同的项目，从而使得项目团队的生命周期得到延续，实现共赢。

项目团队建设就是培养、改进和提高项目团队成员个人以及项目团队整体的工作能力，使项目管理团队成为一个特别有能力的整体，在项目管理过程中不断提高管理能力，改善管理业绩。

参考文献：

[1]丘磐:科技项目管理之人力资源管理[J].中国科技论坛，2004年第3期

篇（6）

项目管理包括项目范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和集成管理。其中，人力资源管理是项目管理的重中之重，人力资源管理是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施，它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作，团队建设是人力资源管理的核心。可见，团队建设和管理的好坏，对项目的成败起着至关重要的作用。如何做好团队建设呢？

1.明确团队的目标

一个团队如果没有明确的目标方向，就如航海时没有灯塔，很容易迷失方向和失去效率。明确团队的目标方向，不但能使团队成员团结一致向前看，而且能充分调动其积极性，发挥其才干和潜能，自觉克服一切困难，使团队达到高效。因此，要打造一支高效的团队，第一出发点就是明确目标方向。要和团队成员一起来讨论团队存在的意义，找出团队成立的目的，进而确定团队的目标。

2.分析团队特点

找到团队的共同目标之后，就要对自己的团队进行剖析。一个好的团队，要具备以下特点：1、要有共同的愿望和目标，并能全身心地投入进来；2、高素质的队员；3、高效而成熟的团队领导；4、高效的沟通。以一个好团队的特质去衡量自己所在的团队，找到自己团队的不足，然后尽最大的努力构建一个好的团队。选拔一些认同团队价值观、优势能够互补的人进入团队。价值观的认同很关键，不认同团队的价值观大家就不能实现很好的沟通，也就不可能有效率可言。另外并不是所有最强的人组合在一起就能组成一个最强的团队，团队成功的关键在于充分发挥整体优势，这就需要团队中的成员做到优势互补，实现整体大于个人力量之和。

3.成员的分工与合作

国际性研究表明，团队中一般有八种不同的角色，它们是：实干者、协调者、推进者、创新者、信息者、监督者、凝聚者、完善者。根据团队中各成员的实际情况和项目本身的目标，合理分配团队成员的工作，在保证质量的前提下，尽可能使工期缩短，项目成本降低。

在合理分工的基础上，加强成员间的合作。团队合作指的是一群有能力、有信念的人在特定的团队中，为了一个共同的目标相互支持合作奋斗的过程。每个团队成员都会有个性，这是无法也无需改变的，而团队的艺术就在于如何发掘组织成员的优缺点，根据其个性和特长合理安排工作岗位，使其达到互补的效果。它可以调动团队成员的所有资源和才智，并且会自动地驱除所有不和谐和不公正现象，同时会给予那些诚心、大公无私的奉献者适当的回报。如果团队合作是出于自觉自愿时，它必将会产生一股强大而且持久的力量。

4.建立团队内部规则

没有规矩不成方圆，一个团队要形成战斗力必须建立健全的内部规则，如岗位职责、权利的界定、团队成员沟通、交流方式的确立等。这些规则应能保证一个团队的正常运行，让团队每个成员的主动性、积极性和创造性发挥出来，使整个团队充满活力。团队内部建立起促进开放、建设性信息交流的气氛；要教育团队成员学会积极倾听；注重细节，尝试换位思考；选择合适的时机要求说话者“复述”等。

4.建立团队考核制度

“员工不会做领导想做的事情，而是做领导要考核的事情”，这就是制度的好处，也是团队进行有效沟通的必要保障。考核是一把双刃剑，科学实用的考核体系能保障团队正常运转，激发团队成员奋斗潜能，实现团队在项目中的最大价值。同样，缺失的考核体系会打击员工积极性，长此以往会形成恶性循环。

团队考核建立的目的是为了对工作进行总结，奖优罚劣，对工作进行阶段性调整，以确保团队工作始终朝着一个正确的方向迈进；对先进的工作方式进行激励， 以改善整个团队的运作方式，积极鼓励团队成员的成长和进步；对前期的工作失误进行经验分析、修正纪律，为管理决策提供数据支持；通过考核，调动员工的积极性和工作责任感等等。团队的绩效考核应是全方位的，应尽可能做到全面、公正、科学。建立考核制度的目的，是通过制度化来明确考评措施，最大限度地避开人的非理性因素。

考核机制是对团队成员完成其职责和工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，是绩效考核的核心内容，考核须遵循公平、公正、公开的原则。团队考核应该包括三方面的内容：1、团队成员工作表现的考核。2、团队工作绩效的考评。3、要突出团队在组织运作过程中的作用。

5.合理处理团队冲突

团队中的冲突是一把双刃剑，根据处理方法的不同，表现出建设性或破坏性。对于建设性冲突，可以采用沟通、妥协、变通、理解和合作等方法进行处理，建设性冲突可以加深理解信任和尊重，进而达到双赢；对于破坏性冲突，可以采用对抗、不沟通、不妥协、不变通、不合作等方法进行处理，破坏性冲突可以破坏人际关系、造成沟通障碍、出现信任危机、降低团队活力，进而影响团队业绩。

有效解决冲突的方式主要有：建立完善的解决冲突的方针与管理程序；利用会议解决冲突；冲突双方直接沟通协调，讨论解决具体问题等。在所有的解决方式中，都与沟通有关，而沟通的方式又可分为口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等。而在解决具体冲突时，应根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式，以达到效率最高。

6.引入团队竞争机制

在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他发现无论是干多干少，干好干坏，结果都是一样的，每一个成员都享受同等的待遇，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子，这其实就是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。引入竞争机制，一方面可以在内部形成“学、赶、超”的积极氛围，推动每个成员不断自我提高；另一方面，通过竞争的筛选，可以发现哪些人更能适应某项工作，保留最好的，剔除最弱的，从而实现团队结构的最优配置，激发出团队的最大潜能。

篇（7）

“教师是立校之本”是现代大学发展过程中的共识。在我国，高等院校中教师和科研人员的职业发展历来受到关注和重视，但是管理人员的职业发展仍然是一个资源匮乏且没有被人们充分认识的领域。高校中，人们常常把管理人员的职业发展仅仅看作是一种短期的活动任务，而忽视了对其内在价值的追求。

（1）缺乏对行政管理员工的职业发展必要性的思想共识。在我国，由于对高校行政管理缺乏“专业”的认识，高校行政管理在高校中被认为是一种专业准入要求极低的岗位。在许多高校，行政管理常常被看做是一个相对不重要的、无专业内涵的、就业适应面宽的岗位，是一项地位不高的活动。高校组织与管理员工之间的关系往往被设计成一种简单的雇佣和被雇佣的关系，分布在高校职能部门的管理员工仅仅只是一台台接受指令和指令的被动工作的“机器”。

（2）片面强调行政管理的服务功能，而忽视管理的组织隐性整合功能。组织的隐性整合功能被低效的管理方式和管理情绪左右。管理还常常被混同于僵化乏味的行政事务或官僚机制。在学术管理执行过程中，与管理手段相关的控制模式，常常被看做是不适宜的，甚至是对学术活动的一项威胁性的活动。

（3）高校行政管理人员普遍缺乏职业认同感，对自身职业发展缺乏自主的认识和要求。“职业认同是指个体对于所从事职业的肯定性评价，其形成源于多种因素共同作用的结果，既有社会对该职业积极的评价的作用，也有从业者兴趣、爱好、志向、人生追求的影响；既包括物质因素，也包括精神因素。”[3]“外行人或许认为，在继续教育和高等教育领域，几乎所有就业者都是‘先生’———也就是说，是教师和研究者。事实并非如此，实际情况是，在高等教育领域超过半数员工属于秘书、办公室职员、行政管理者、技术人员、图书管理员、计算机专家、手工劳动者以及其他一些专门岗位。这种错误观点，被一些事实所强化，例如，我们至今仍然没有一个通用术语指代这些就业者，而长期使用一个具有否定意蕴的可怕术语———‘非专业人员’，尽管在一些高等院校这些员工中一部分人员已经上升到‘与专业相关的人员’的地位。”[1]17作为在高等教育环境中履行行政职能的管理员工，如果一生都在缺乏许多动力的情况下工作，职业倦怠感将会极大地制约他们的工作动机，从而影响组织发展目标的有效实现。重视高校行政管理队伍建设，也将为高校组织带来最大的发展效益。

（4）缺乏科学合理的高校行政管理员工职业发展的制度设计。一方面，这种现象突出地表现在我国高校的人事管理过程中，行政管理岗位的聘任没有特殊的相关专业准入要求，聘岗后也没有岗前专业培训的课程设计，岗位任职过程中也缺乏必要的管理专业知识引导；另一方面，缺乏系统性和先进的岗前培训以及在岗培训等发展活动，行政管理人员没有专业归属感，行政管理员工的职业晋升空间狭小。长期以来，高校管理岗位晋升途径多为职务上的晋升，但是在客观上由于受职数的限制，一般管理员工很难有机会在管理岗位上得到一种持续发展。

高校行政管理员工职业发展的路径选择

高等院校行政管理是学校变革过程的核心因素之一，大量的管理人员承担着高校多项改革制度的构架、制定、实施和监督等职能，他们的学识结构、管理理念、管理方式和从业心理等很大程度上影响改革与发展的方向或进程，因此，笔者认为高校管理员工队伍建设应该如同师资队伍建设一样处于高校人才队伍建设的重要地位。高校能否实现自己的使命，能否有效发挥自身的功能，这在很大程度上取决于行政管理员工的敬业精神、专业素养和潜能的挖掘程度。高校管理员工职业发展，正是通过开发管理员工的潜能，提高他们的专业素养和工作动力，从而充分实现高等院校组织发展的目标。

根据高校组织发展的特征和目标，构建一个高校组织各层级领导充分关注的管理员工职业发展整体规划，发挥高校组织在管理员工的职业发展中的引领作用。（1）充分认识行政管理员工职业发展（终身教育）对管理能力的建设具有重要作用，是员工适应高等教育变革的基本途径；（2）要在高校组织中创设一种氛围，鼓励行政管理员工参与发展和培训活动；（3）在学校层面有效规划行政管理员工发展活动，面向所有管理员工个体和群体；（4）保证为行政管理员工个体或团队的发展需求做出分析，制订有效措施以满足他们的发展需要，并与高校组织的发展规划相协调。

实行高校行政管理员工的专业准入制度，以提高高校管理员工的专业素养。行政管理员工自身专业素养的发展活动是提高个体在高校管理岗位上工作绩效表现的重要因素。员工自身的专业素养发展，既包括职前的相关专业教育，又包括在职各时期的终身教育。这就要求我们要真正将高校管理视为一个有专业内涵的职业，并在入职初始就设置相应的准入标准，并将这种专业学习贯穿于管理人员的整个职业生涯中。“在国外，高校管理作为一种职业，从业人员应该是经过专业训练、拥有熟练技能的人才。美国教育管理培训除了学历教育外，继续教育、在职教育也十分活跃。针对上岗后教育管理人员的实际需要，各大学开设各种短期培训，其形式灵活，教育方法多样。”[4]经过相关高等教育管理专业学习的管理人员一方面高等教育管理专业知识扎实，一方面又具备操作的实际经验，能够很快进入工作状态，并在工作实践中改善相关的管理专业知识结构，从而有效地完成各项管理工作任务。

篇（8）

一、团队的相关概念

管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素可以总结为5P，即目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

二、团队建设的重要性

1.团队成员间可以实现优势互补

人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖；孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力；猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的剂；沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作；白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。从唐僧团队当中我们可以看到，每个成员都是优缺点共存的，正是由于大家在工作中相互协调配合，扬长避短，才取得了最终的成功。

2.合作才能共赢

企业在团队建设中通过团队成员的合作不仅可以壮大企业的实力，同时也能让个人从中获得益处，这就是所谓的共赢。付出与索取本身就是一种辩证关系。在现代企业管理中，光是强调让员工付出而不给予回报是不现实也是不可取的；而企业要维持自身的生存和发展必定也需要效益的产出与利润的回报。企业讲效益、讲利润，与员工想要获得更好更多的报酬是既矛盾又合理的存在。如何才能让这样的矛盾变得和谐，唯有加强团队建设，加强合作。这个道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每个人分到的量就越少。我们是不是考虑一件事情就让一个人去完成，最后整块蛋糕都是他的，这个人也可以从中获得满足感，这是一种典型的享受财富哲学。在信息瞬息万变的21世纪，这种享受哲学所带来的负面影响是很显然的，比如会让个人狂妄自大，让企业缺乏内外竞争力而停滞不前，最终走向灭亡等等。既然如此，那在当下的企业发展中更应该关注的是如何创造更多的财富，成为一个价值王国。试想，当团队成员通力合作，把原来的蛋糕做得更大更可口，那么每个成员就有可能分到比原来整个蛋糕还大的分量，企业也可以做到远远超越过去。

三、现代企业管理中如何进行团队建设

现代企业中的团队建设涉及的因素是多方面的，比如领导层的观念和态度，企业的相关管理制度，员工的态度，等等。下面从现代企业管理中团队建设的几个核心要素谈起。

1.增强团队的目标意识

团队的存在必然有其明确的目标，这是团队努力的方向。现代企业管理中的团队建设必须培养团队成员的目标意识，并让团队成员充分理解和认同团队的目标，让团队成员的工作行为与团队目标相一致。这样在工作时团队成员才能步调一致，最终实现团队的目标。

2.培养团队成员的责任心

责任是团队成员的分内之事，是团队成员一定要做的事情。责任心是指对自己、对他人、对家庭、对组织、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的应遵守的规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是团队合作的核心。团队协作成功与否取决于每个成员的责任心。首先，团队成员责任心的培养应该从细节做起，从遵纪守法做起，日事日毕，牢记岗位职责。其次，团队成员责任心的培养可以通过合理的教育来达成。所以，一个团队一旦形成就应该与时俱进，定期对员工进行培训，让员工学习新的工作技能，让成员学习吸收新的观念，养成好的工作态度。

3.建立团队的信任感

人无信则不立。诚信是做人的基本准则，也是团队成员应当具备的基本价值理念。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。信任包括两方面：一是团队领导信任团队成员。在团队工作安排中要敢于放权，给团队成员以相对广阔的发挥空间；二是团队成员之间要相互信任。在同一个团队中，所有成员就好比是共乘一条船，只有彼此信任才能同舟共济，发挥整体大于部分之和的效应。

4.提高团队的沟通能力

沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。提高团队的沟通能力实际上就是要更多地实现团队的有效沟通。沟通主要涉及信息发受的双方，提高双方沟通的有效性就是尽可能地提高理解别人的能力和增强让别人理解自己的能力。要实现这两点，就应做到：首先，要求团队成员必须有较好的领悟能力；其次，要求团队内部能够提供畅通的沟通渠道；最后，要塑造公平、合理的沟通环境。

5.提高团队的执行能力

执行是自上而下的任务传递和完成过程。做到以人为本才是提高团队的执行能力的根本解决之道，过去那种把员工看成经济人的观点是行不通的。要关心员工的需求，为员工提供一个公平、轻松的工作环境，让员工在团队中找到归属感。一个团队的执行能力，直接决定着企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。

参考文献

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯.组织行为学[M].14版.北京：中国人民大学出版社，2008.

篇（9）

一、团队的相关概念

管理学家斯蒂芬•P.罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用、相互依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。这个定义中明确规定了团队成员的下限，它不是单独的一个个体，而是至少由两个个体构成的。团队是由基层和管理层人员组成的一个共同体，它合理利用每一个成员的知识和技能协同工作来解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素可以总结为5P，即目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权限（Power）、计划（Plan）。团队建设是现代企业管理的一项重要工作，一个基础，一个平台，也是构建公司的一个基本出发点。如果把现代企业进行分解，就可以看到企业是由多个团队构成的。团队建设是指为了实现团队绩效及产出最大化，所进行的一系列结构设计及人员激励等团队优化行为。

二、团队建设的重要性

1.团队成员间可以实现优势互补人无完人，每个人的能力都是有限的，善于与人协调合作，取人之长、补己之短往往能够达到更好的效果。在合作过程中，团队成员还可以相互学习对方的长处，弥补自己的不足，从长远来看，这不仅有利于团队的成长，也有利于个人的成长。唐僧的取经团队就是团队建设的一个很好的例证。在这个团队中，每个成员都有自己非常鲜明的个性，也有自己非常明确的任务。这个团队的领队唐僧虽然文弱，却能够号召所有团队成员并把他们管得服服帖帖；孙悟空虽然脾气不好，却是业务骨干，是排除西天取经路上各种困难的主力；猪八戒虽然好吃懒做且好色，却幽默善于打交道，是团队中的剂；沙僧老实本分，承担着所有行李的搬运工作；白龙马充当了去西天路上唐僧的重要交通工具。从唐僧团队当中我们可以看到，每个成员都是优缺点共存的，正是由于大家在工作中相互协调配合，扬长避短，才取得了最终的成功。2.合作才能共赢企业在团队建设中通过团队成员的合作不仅可以壮大企业的实力，同时也能让个人从中获得益处，这就是所谓的共赢。付出与索取本身就是一种辩证关系。在现代企业管理中，光是强调让员工付出而不给予回报是不现实也是不可取的；而企业要维持自身的生存和发展必定也需要效益的产出与利润的回报。企业讲效益、讲利润，与员工想要获得更好更多的报酬是既矛盾又合理的存在。如何才能让这样的矛盾变得和谐，唯有加强团队建设，加强合作。这个道理就好比是分蛋糕，蛋糕的分量是既定的，人越多，每个人分到的量就越少。我们是不是考虑一件事情就让一个人去完成，最后整块蛋糕都是他的，这个人也可以从中获得满足感，这是一种典型的享受财富哲学。在信息瞬息万变的21世纪，这种享受哲学所带来的负面影响是很显然的，比如会让个人狂妄自大，让企业缺乏内外竞争力而停滞不前，最终走向灭亡等等。既然如此，那在当下的企业发展中更应该关注的是如何创造更多的财富，成为一个价值王国。试想，当团队成员通力合作，把原来的蛋糕做得更大更可口，那么每个成员就有可能分到比原来整个蛋糕还大的分量，企业也可以做到远远超越过去。

三、现代企业管理中如何进行团队建设

现代企业中的团队建设涉及的因素是多方面的，比如领导层的观念和态度，企业的相关管理制度，员工的态度，等等。下面从现代企业管理中团队建设的几个核心要素谈起。1.增强团队的目标意识团队的存在必然有其明确的目标，这是团队努力的方向。现代企业管理中的团队建设必须培养团队成员的目标意识，并让团队成员充分理解和认同团队的目标，让团队成员的工作行为与团队目标相一致。这样在工作时团队成员才能步调一致，最终实现团队的目标。2.培养团队成员的责任心责任是团队成员的分内之事，是团队成员一定要做的事情。责任心是指对自己、对他人、对家庭、对组织、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的应遵守的规范、承担责任和履行义务的自觉态度。责任心是团队合作的核心。团队协作成功与否取决于每个成员的责任心。首先，团队成员责任心的培养应该从细节做起，从遵纪守法做起，日事日毕，牢记岗位职责。其次，团队成员责任心的培养可以通过合理的教育来达成。所以，一个团队一旦形成就应该与时俱进，定期对员工进行培训，让员工学习新的工作技能，让成员学习吸收新的观念，养成好的工作态度。3.建立团队的信任感人无信则不立。诚信是做人的基本准则，也是团队成员应当具备的基本价值理念。信任是团队开展工作、发挥作用的基础。信任包括两方面：一是团队领导信任团队成员。在团队工作安排中要敢于放权，给团队成员以相对广阔的发挥空间；二是团队成员之间要相互信任。在同一个团队中，所有成员就好比是共乘一条船，只有彼此信任才能同舟共济，发挥整体大于部分之和的效应。4.提高团队的沟通能力沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。提高团队的沟通能力实际上就是要更多地实现团队的有效沟通。沟通主要涉及信息发受的双方，提高双方沟通的有效性就是尽可能地提高理解别人的能力和增强让别人理解自己的能力。要实现这两点，就应做到：首先，要求团队成员必须有较好的领悟能力；其次，要求团队内部能够提供畅通的沟通渠道；最后，要塑造公平、合理的沟通环境。5.提高团队的执行能力执行是自上而下的任务传递和完成过程。做到以人为本才是提高团队的执行能力的根本解决之道，过去那种把员工看成经济人的观点是行不通的。要关心员工的需求，为员工提供一个公平、轻松的工作环境，让员工在团队中找到归属感。一个团队的执行能力，直接决定着企业的生命。无论怎样好的经营、管理策略，假如执行不力，都是废纸。执行能力也折射出领导者的统筹能力和团队的整体作战能力。

参考文献

[1]斯蒂芬•P.罗宾斯.组织行为学[M].14版.北京：中国人民大学出版社，2008.

篇（10）

一、前言

金融危机爆发后，经济环境复杂多变，监管机构对商业银行贷存比管理日益趋严，复杂和艰难的经营环境加剧了银行同业间市场的竞争，我国的商业银行正面临着前所未有的压力与挑战。根据WTO及相关国际规则的实施，外资银行也逐步享受国民待遇，国有商业银行的市场份额受到了极大地冲击，金融市场包括零售市场的竞争程度日渐加大。根据相关公司年报分析，中国建设银行的净利润同比下降了4.86%，中国银行净利润同比下降了2.85%。银行网点作为银行最基本的产品销售渠道和对外服务窗口，其重要性必须得到注意。要加强银行的竞争力，使其在同业间成为领头羊仅仅依靠优秀的领导是不够的，必须培养、建设高绩效的优质团队。高效率团队要求全体成员都能主动为实现银行业务的整体目标展开合作。然而，现在我国商业银行网点的绩效管理存在着一系列的问题，不能起到激励员工的作用，严重阻碍了高绩效团队的建立。为了调动银行各方面的资源，强化团队合作，必须加强绩效管理。

二、我国商业银行网点绩效考核存在的问题

（一）管理理念落后

员工个体的绩效是银行整体绩效实现的基础，但个人业绩也不能偏离整体业绩目标。绩效管理与传统的绩效考核不同，既要关注对员工当期业绩的考核评估，更要关注在银行整体的绩效提升前提下员工专业能力和长远绩效的改进。银行网点的整体绩效管理应该以银行的组织战略为方向，将短期和长期的考核目标结合起来，将员工、团队、银行的工作目标有效的结合起来，但是我国的商业银行普遍存在忽视银行整体发展目标，忽视员工个人能力发展的问题，使得绩效管理的激励作用大打折扣。我国银行绩效管理目标与战略发展目标不一致，导致银行短期化趋向严重，绩效管理体系的设计定位模糊，团队目标、个人目标和银行的战略目标的不统一将不能引导员工关注最核心的业务。我国银行的绩效管理更关注结果而不是过程，很容易导致组织绩效、团队绩效和个人绩效的冲突。这都将对银行高效团队建设产生不利影响。

（二）绩效考核指标设计简单，偏向财务指标

商业银行绩效考评指标应服从银行的整体价值战略，以价值驱动因素为基础。国内商业银行的指标偏重财务性指标，如存贷款存量和增量、不良贷款、贷款清收率、利润、利息回收率等，对客户、创新、员工等价值驱动指标的重视程度还远远不足。例如， 对客户经理主要考核客户量和存款量， 在这些指标的压力下，客户经理很可能会专攻拉存贷款， 不注意理财，不注意客户的利益。这种考核制度会导致将对客户经理能力的考量转移到其社会关系上，虽然在短期内会增加网点的业务量，但是对银行的长远发展却埋下隐患。以数量、规模和短期业绩来考核整体业绩的理念导致非财务指标在指标体系中的战略意义未得到体现，只是作为财务指标的简单补充。这将导致银行的价值战略目标无法贯彻，短期和长期的目标无法协调，难以对银行高效团队建设起指导作用，反而会导致团队缺乏创新。

（三）缺乏有效激励机制，无法驱动价值创造

商业银行网点绩效管理的目的是奖优惩劣，激励优秀员工为网点创造更多的价值，鞭策业绩不良的员工积极的改进自身工作，提升工作业绩。但是目前我国银行绩效考核主要以分支机构的考核为主， 以部门业绩评价为辅。酬劳和奖励主要依据网点绩效考评结果分配， 并由网点进行再分配，然而由于网点的绩效考核指标简单，标准比较偏向财务指标，导致员工的价值创造难以获得公平的报酬。这会严重影响网点基层员工和客户经理的积极性和创造性。基层员工和客户经理很可能会采取“不求有功，但求无过”的消极、低效率的工作态度，学习与创新在网点也将难以实现。

（四）绩效考核与团队建设结合不够

绩效考核包括团队与个人两个层次，对于银行网点而言，首先是对网点的考核，然后是网点内，相关责任人对于员工个体的考核。当前的情况下，考核往往侧重于个体的割裂，却忽视了与团队建设的结合。这样的趋势下，绩效考核与团队建设没有做到辩证地统一，过于强调绩效却不利于团结，不和谐气氛愈加严重，团队建设无法开展，组织凝聚力涣散，企业文化流于形式。

三、加强绩效管理，打造高效团队的建议

（一）引入科学的管理理念及方法

银行应由上至下推进科学的管理理念及方法。如某些银行使用的平衡计分卡是企业绩效衡量系统和管理系统。它包括财务、顾客、内部经营过程、企业学习与成长四个方面，不仅通过财务角度保持关注短期业绩， 又可揭示如何保证企业长期的财务和竞争业绩。目前世界上许多企业都采用平衡计分卡管理模式， 在银行业也已开始广泛利用。平衡计分卡管理模式是一种全方位的考核制度，不但包含财务评价指标，还重视内部程序、客户满意度和学习与创新等非财务指标，克服了单纯用财务指标进行绩效考核的缺陷，可以更全面的反映银行网点的经营情况和发展潜力。

平衡计分卡可以将银行战略转化成可度量的指标，将银行总体目标和个人目标紧密地联系起来，使管理层和基层营销人员都能对战略有清晰的认识，将发展战略转化为具体行动，同时促使银行建立有效的内部控制，对改进商业银行管理，提高核心竞争力都能起到很大的作用。例如花旗银行和东京三菱银行美洲总部正是采用平衡计分卡管理模式使绩效与战略有效结合起来，把战略清晰地传达给每位员工。

平衡计分卡是一种有效的管理模式，但目前在我国银行业并未引起足够的重视，因此银行应该加强对平衡计分卡管理模式的研究和应用，实现管理理念的转变。这要求银行要注重信息技术的开发与应用，并培养专业的人才来推行，在运用过程中更要注重持续不断的沟通与反馈，网点负责人和员工需要达成共识，不是只管下任务、下指标。在制定绩效考核指标时要将个人指标与团队指相结合，以此来促进团队的团结和协作，充分发挥团队的优势，提高自身绩效，实现价值。

（二）规范绩效管理制度，加强绩效考评的有效性

明确绩效标准和奖惩标准，将绩效考核内容与银行长期发展战略紧密结合，将考核结果与团队及团队员工的工资、奖金、晋升等决策直接挂钩。同时加强绩效考评的宣传，让基层营销人员和客户经理们认识到考评的目的是帮助员工、部门和银行共同提高绩效，促进共同发展，而不仅仅是为了奖惩。管理者要注意区别绩效管理与绩效考核两者的特点。要把绩效管理贯穿于银行网点工作的始终，而不是针对特定事项或特定人物的考核。充分注重基层员工绩效管理辅导与沟通工作，要加强银行网点的内部沟通，预防并帮助解决员工在绩效周期内所存在的问题，有助于确定绩效改进计划。

（三）注重薪酬的对外竞争性和对内公平性

银行网点一方面应通过行业薪酬调查分析，了解主要竞争对手的薪酬水平，以此来确定自身的薪酬策略，实现对外竞争性，吸引高水平、高能力的人才加入团队。另一方面，银行要通过岗位评估建立合理的工作说明书，明确岗位薪酬的等级、级差，保证薪酬对内的公平性。保证员工工作的积极性，留住优秀人才创造更大的价值。

（四）注重绩效管理与团队建设的协调统一

要注意克服绩效管理与团队建设不统一的实际问题，通过分析绩效管理中暴露出来的问题，反馈到团队建设之中。在绩效管理中，上级银行及网点管理者必须在日常工作中全面贯彻绩效管理与团队建设的统一，找出团队建设中影响绩效实现的短板，分析每个员工个人存在的弱点或缺陷，有针对性地给予辅导，以形成合力。要促进网点员工的个人发展，通过绩效管理来提升员工竞争力，加强对员工的培养与管理，如此才能打造一个高素质的团队，为银行整体业绩实现长久的人才保障。

四、结论

目前我国商业银行网点团队的管理仍然稍显落后，特别是绩效管理方面存在的问题逐渐暴露出来，例如组织、团队、个人绩效考核目标的不一致， 绩效考核标准、指标的偏颇、团队激励约束机制仍需进一步完善等，这对调动网点团队的积极性和主动性，吸引、留住和培养人才都产生一些不利影响。对此，国内银行应该立足自身特点，采取积极有效的措施来应对。应该引入先进的管理理念，建立统一、合理的绩效管理制度框架，明确绩效管理的具体流程、原则、方法和内容，并形成规范性的文件，使绩效管理实现时代化、标准化、制度化。同时在绩效管理过程中注意与团队建设的协调统一，实现银行企业的健康成长。

参考文献：

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中图分类号：F272 文章编号：1009-2374（2016）28-0163-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.28.081

随着经济的发展，团队管理在现代企业管理模式中发挥着非常重要的作用。当前，市场经济日益激烈，在我国的外资企业非常重视团队建设，重视企业文化建设，从而提升企业的综合实力和竞争力，为促进企业的长远发展奠定良好的基础。因此，本文首先分析企业团队建设的内容，接着以美国和日本为例分析外资企业管理团队建设的基本情况，为我国企业的发展提供借鉴和帮助。

1 团队建设的内容

就目前而言，企业的运行和发展离不开优秀的团队组织。在实际过程中，企业管理的团队建设关系到企业成败。因此在企业发展过程中要首先了解企业团队的概念和特征，分析潜在的影响因素，为企业发展提供智力支持和思想保证。

1.1 企业团队的概念

团队简单地来说，就是由两个或者两个以上不同技能，在遵守共同规则的前提，朝着共同的目标努力，共同承担运行过程中的风险与责任的群体，在实际过程中相互扶持和帮助，并产生良好的协作效应，从而获得更多的团队绩效。根据美国著名管理学者斯蒂芬・P.罗宾斯的理论，团队就是为了实现共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队在建立起来以后，会产生极为重要的积极作用。因此在组建团队过程中，要注意以下四个方面：第一，要建立明确的目标，要求每一个成员都要了解团队的目标及实现的重大意义；第二，要实现团队成员之间的能力互补，每个成员之间要具有一定的技能，能够在团队发展过程中发挥自己的特长，实现内部优势互补，促进团队的发展壮大；第三，要具有良好的沟通，在实际发展过程中，团队成员要进行及时有效的沟通，明确各人的责任，认真完成团队交给自己的任务，具有良好的责任感和使命感；第四，要拥有自己的领导，对团队领导而言，要具有极强的领导能力，能够为团队发展制定完善的规划，为每个团队成员提供必要的指导和支持。在团队组建完成以后，团队中每一个成员要扮演好自己的角色，相互尊重和相互配合，共同解决在团队建设中遇到的困难，帮助团队走出困境。

1.2 企业团队的类型

下面就以团队建设的目的和自为目的，分析企业团队的类型：第一，问题解决型团队，就是团队成员结合实际情况，就如何改进工作程序和方式交换之间的意见，从而提高企业的生产效率，提升产品质量，改善生产环境。这种团队建设主要为了有效改变工作程序，优化工作方法，提出相应的解决措施。在实际过程中，领导起主导作用，团队成员主要负责具体实施工作；第二，自我管理型团队，这种团队也为自我指导团队，主要由一定数量具有各种技能的成员，通过调查和分析，找到其中的问题，从而制定完善的发展决策，促进团队的长远发展。自我管理型团队主要推行自我管理、领导、负责以及学习的运行机制，共同实现一个目标，明确团队中每一个人的责任；第三，多功能型团队，也被成为跨职能团队，团队成员主要包括同一等级和不同领域的员工，把他们组建企业就是完整一项任务。这种团队管理方式能够促进各个成员之间的信息交流，提高工作效率，能够激发员工的工作积极性，在实际过程中不断产生新的观念，协调较为复杂的项目，解决实际遇到的各种问题；第四，学习型团队，就是为了共同的目标，不断共享自己掌握的信息和资源，并且建立完善的规则和程序，在进行有效沟通和协调基础上，促进团队的发展壮大。在学习型团队中，每一个成员通过自己的努力，不断地发现问题，解决问题，通过各种不同的尝试，解决实际遇到的问题，提升工作效率；第五，虚拟型团队。这是一种新型的团队方式，就是团队的成员为了实现共同的利益和目标，有效地结合在一起从而建立的团队。虚拟团队可以跨域空间的限制，充分利用当前先进的通讯信息技术，建立在相互信任基础上进行协同合作，从而雇佣合适的人进行合作，实现团队的低成本运行，不断优化各种资源，提高工作效率，实现团队的专业化、合作化的发展。

随着现代企业之间竞争日益激烈，企业团队管理水平影响着企业的综合实力。加强企业团队管理和建设，能够帮助企业明确市场目标导向，增强企业的凝聚力，发挥团队的优势，提升管理能力，促进企业的长远发展。

2 外资企业管理的团队建设

在我国，有很多的外资企业在长期的发展过程中形成了各自的企业团队管理的特点，对我国企业发展具有极强的借鉴意义。因此，下文就结合在我国的美国和日本的企业团队建设情况展开论述。

2.1 美国的企业团队管理

对在我国的美国企业中，很多都是分公司或者子公司，具有悠久的发展历史，建立独具特色的企业文化。下面就针对美国企业管理管理特征展开论述：

2.1.1 拥有共同的价值观。美国企业领导者认为，在企业发展过程中，最重要的就是要有共同的价值观和信念。在中国的很多美国公司，都拥有明确的价值观和良好的指导信念，能够让每一位员工了解到企业的政策导向和企业文化，为员工提供行为指导和精神驱动力。作为价值观构成了美国企业文化的重要基础，保证企业价值观与员工的价值始终保持一致，从而进一步统一企业的务实精神，建立强大的文化力，激发企业内部员工的工作积极性，为实现企业的共同价值和目标共同努力。

2.1.2 秉承以人为中心的理念。在中国的美国企业中，非常重视人性，强调重视每一位员工的价值，信任每一位员工。对美国企业而言，就是把尊重员工、关心员工以及信任员工作为团队管理的出发点和落脚点，具体表现以下两个方面：第一，要尊重员工的权利，美国企业经营者认为，为了激发员工的创造性和积极性，在实际工作过程中，要为员工提供良好的环境；第二，重视员工地位的平等，在美国企业中，很多经营者针对内部员工与管理者的不同特点，建立平等的同伴关系，采用良好的交往方式，创造了良好的企业工作氛围。

2.1.3 重视员工的创新精神。美国市场经济极为发达，在长期的发展过程中，建立完善的竞争机制，从而在中国的美国企业，继承了美国企业乐于创新和敢于冒险的精神以及创新意识。因此美国企业家不断把创新精神和竞争意识不断融入到实际经营过程中，为企业培养了富有改革和创新的文化环境，激发了员工的积极性，不断创造更多的业绩。

2.1.4 重视实干精神。在美国对外投资的企业中，非常重视实干精神，为了适应激烈的市场竞争，很多美国企业省去了报表、手续等工作形式，不断简化工作程序，提升工作效率，有效地丰富沟通方式，促进组织方式的流动性，重视试验研究，重视实干精神，不断去尝试新的东西，不断开发新的产品和技术。

2.1.5 重视团队的学习能力。美国企业为了提升自身竞争力，十分重视员工的学习能力。为了提升员工的学习能力，很多在华的美国企业不断开展国际合作业务，积极向自己的竞争对手学习，来提升自己的核心竞争力。比如美国通用公司，学习韩国和日本企业公司的管理方式，不断学习先进的生产技术和管理观念，为企业的长远发展奠定良好的基础。

2.1.6 建立完善的企业文化。企业文化是一个企业发展的灵魂。根据在华的美国公司，建立完善的管理和组织系统，有效地改变了传统的企业边界，坚持一律平等的挂念，各个系统界限不断模糊，企业管理组织结构逐渐朝着现代化和网络化方向发展。在美国企业内部，十分重视内部的左右沟通，加强各个部门之间的交流，提升公司内部的协调能力，不断取长补短，改进当前的工作方式；另外，还重视上下沟通，加快信息之间的交流，满足企业发展的需要，建立开放的企业文化。

2.2 日本企业团队管理

日本作为我国的近邻，在我国投资的企业很多。在华的日本企业非常重视团队的集体智慧和集体力量，有很多值得借鉴的地方。下面就日本企业团队管理的内容展开论述：

2.2.1 重视发挥团体精神。第一，重视企业的集体管理。在制定企业发展决策过程中，日本企业经营者会集中多人的智慧进行反复的酝酿，从而取得相对一致的意见，才能进行落实；第二，在日本企业制定激励制度过程中，主要针对团队，重视集体的合作，发挥整体的效率。在日本企业中，集体力量发挥着重要作用。

2.2.2 重视人的能力，在日本企业中，经营者认为人的潜力非常大，因此会给员工很好的待遇，通常会采用人性化管理的方式，不断激发员工的积极性和主动性，为企业发展做出自己的贡献。

2.2.3 重视科技投入和开发。日本企业非常重视科技在企业发展过程中的作用，每年都会投入一定的基础研发经费，一些大的在华公司会涉及公司研究所，重视基础研究，并结合实际市场变化情况，进行新产品的研发，从而提高企业的生产效率，提升核心竞争力和综合实力。

综上所述，在中国的外资企业，多为发达国家投资和兴建的。外企企业团队管理方式和理念，为我国企业发展提供重要的借鉴和帮助。因此，在我国企业发展过程中，要不断吸收外资企业发展理念，重视人才培养和科技投入，提升自身的核心竞争力，促进我国企业的长远发展。

参考文献

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