企业绩效管理系统大全11篇

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【关键词】

企业；绩效管理；煤矿企业；应用；分析

引言：

在经济全球化的推动与影响下，当代企业管理与现代信息技术的结合也越来越紧密，在这种时代背景下各企业之间的竞争也日益激烈，竞争的内容也不仅仅局限在企业资源与规模上，企业人才的竞争也显得越来越重要，哪家企业拥有的人才质量更高，素质更好。在竞争中所占的优势就越明显，为此各大企业都在努力提高自身的管理水平。而绩效管理以其人性化、科学化的优势在各企业中的应用也越来越广泛。

1当前我国煤矿企业人力资源的特点

1.1人员文化水平不高，整体素质偏低

就目前我国煤矿企业一线从业人员的现状而言，很多人都没有接收过专业的从业培训，特别是一些中小型煤矿企业的职工，他们了解的煤矿专业知识很少，粗放式的开采仍然是大多数煤矿企业所采用的开采模式，很多企业都不重视专业人才的引进与企业培训，加之煤矿企业工作环境恶劣并且待遇与劳动福利也不是很好，很多高素质的人才都不愿意从事煤矿行业，最终造成了煤矿企业人员文化水平不高，整体素质偏低的现状。

1.2人员结构体系分配不合理

目前很多煤矿企业虽然有很多从业人员，但这些人当中大多都是从事体力劳动的，企业的主力主要是从事体力劳动的工人，从事技术工作与岗位管理工作的人员相对较少，特别是缺乏勘探与开发煤炭资源的高素质人才，这种不合理的人员结构，使煤矿企业的跨越式发展很难实现，只能沿着粗放式的老路发展。

1.3缺乏完善的人力资源管理机制

煤矿企业在人力资源的管理方面漏洞与问题较多，特别是一些中小型煤矿企业人力资源管理受非业绩因素干扰现象严重，如人情关系、利益关系等等，这些都会影响到其它员工工作的积极性，导致不满情绪的产生，最终影响到企业的生产效率。长期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分发挥，造成流失了很多人才，致使企业发展的原动力出现不足。

2特点引导下绩效管理系统的目标定位

2.1整体目标定位

整体目标定位是以企业经营目标为基础的定位，在企业资本不断增大的前提下，要逐步培养员工的自主学习意识，并且要不断加强企业培训力度，具体可以利用企业绩效管理中的激励机制与约束机制逐步实现。

2.2局部目标定位

要依据岗位所属的部门职能来定位局部目标，煤矿企业的组织结构为事业部制，其工艺流程一般都在不同的事业部制中分段放置，这样不同的技术导向将会直接影响到局部目标的定位，在生产方面与管理方面充分满足特定部门的需求就成为局部目标的定位。

3绩效管理系统在煤炭企业中的应用

在人力资源管理系统中一种比较先进的管理就是绩效管理，它的应用效果在很多企业都已经得到证实，而如何在煤炭企业中科学、合理的应用绩效管理还有很多实际问题丞待解决，研究绩效管理在煤炭企业的应用不但是煤炭企业发展的需求，同时也是对企业绩效管理系统的不断完善。

3.1实施绩效管理前的准备工作

由于绩效管理系统具有复杂性，因此在企业实施绩效管理前必须要把准备工作做充分，首先要有一个委员会来统筹绩效管理，并且这个委员会中各委员的职责与任务要明确，应有企业主要负责人来担当这个委员会的主要领导，以便能够顺利实施绩效管理的各项工作。其次由于绩效管理是一项系统工程，单单靠人力资源一个部门是不能完成的，在企业实施绩效管理前应充分动员全体员工踊跃参与，人力资源管理部门作为企业实施绩效管理的零头羊，要设计好并推动好企业绩效管理的实施，群体职员要积极配合企业绩效管理的实施。最后对企业绩效管理的管理理念与管理知识的培训力度要不断加大，企业绩效管理作为一种现代化的新颖的管理方法，很多煤矿企业都不是很熟悉这种管理模式，很多员工也不能深入的理解与认识这种管理思想与理念，因此在企业实施绩效管理工作前必须做好绩效管理的宣传与培训工作，要让大多数员工掌握绩效管理的核心内容，进而使绩效管理的群众基础不断得到扩大。

3.2绩效管理的过程控制

要想保证企业绩效管理能顺利实施并达到其最终效果，关键是要控制好绩效管理的过程，各项工作要想开展与实施的顺利，必须得有相应的控制手段做保证，可以利用绩效合同的形式来逐级控制各项工作。如矿长可以利用绩效合同控制各位副矿长，各位副矿长可以利用事先签订好的绩效合同控制各部门主要负责人，各部门负责人利用绩效合同可控制各位员工，这样可以极大的促进各位职工积极主动的工作，此外要想做好企业的绩效管理工作，还要注重绩效沟通，管理本身就是一个不断沟通的过程，沟通不到位就何难充分了解实际情况，沟通可以促使员工与管理者之间消除矛盾，以便管理者能采用更科学、更合理的管理方法与手段来实施企业绩效管理，最终提升企业绩效管理的实际效果。

4结语

总之，绩效管理作为一种较为先进的现代化的管理方法，很多煤矿企业还不是很了解这种管理模式，很多企业在认识上也存在不少误区，这就需要不断加大绩效管理的培训与宣传力度，由于绩效管理的实效性与实用性都比较好，积极探索在煤炭企业中应用绩效管理是时代的呼唤同时也是企业不断发展的需要。

篇（2）

随着信息技术的飞速发展和广泛应用,人类的经济模式已由工业经济时代进入信息经济为主的后工业时代。为了适应国内外的竞争环境和信息化环境,越来越多的企业开始重视绩效管理,希望通过建立一套全面的、科学的绩效管理系统,对企业各级组织和员工的行为进行有效的管理,以保证企业战略的顺利执行和战略目标的顺利实现。对于企业而言,绩效管理最根本的目的是为了产生持续而优异的业绩,因此企业应当重视绩效管理过程中的每一个方面,也就是说,应当将绩效管理的地位上升到企业的战略层面。在这种背景下,哈佛大学Robert・S・Kaplan和David・P・Norton两位教授在总结了十二家大型企业绩效管理系统的成功经验的基础上,于1992年提出平衡记分卡这一划时代的战略管理业绩评价工具。

一、平衡记分卡概述

平衡记分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立具有可靠执行基础的绩效管理体系。

平衡记分卡从四个维度审视企业的业绩:员工学习与成长、内部经营过程、客户价值、财务。这四个层面的指标之间存在深层的内在联系,即:学习与成长层面解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部运作管理能力的基础;企业通过内部管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益。

平衡记分卡反映了财务与非财务衡量方法之间的平衡,长期目标与短期目标之间的平衡,外部和内部的平衡,结果和过程的平衡,管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以能反映组织综合经营状况,使业绩评价趋于平衡和完善,有利于组织长期发展。

二、平衡记分卡的构成要素及可应用层面

1.平衡记分卡的构成要素

平衡记分卡包含六个要素,分别是战略主题、战略目标、绩效指标、目标值、行动方案、任务。战略主题是观察组织和分析战略的视点或镜头,每个战略主题都包含战略目标、绩效指标、目标值、行动方案和任务几部分;战略目标是由公司战略分流出来的关键战略目标,每一个战略目标都包括一个或多个绩效指标;绩效指标是衡量公司战略目标实现结果的定量(或定性)的尺度;目标值是对期望达到的绩效目标的具体定量要求;行动方案和项目类似,它由一系列相关的任务或行动组成,目的是达到每个指标的期望目标值;任务是执行战略行动方案过程中的特定行为。

2.平衡记分卡可应用的层面

平衡记分卡可应用于以下几个方面:(1)战略梳理并使企业各阶层对战略达成共识;(2)将战略与各部门的工作目标和工作计划相匹配;(3)使员工的职业生涯与企业战略发展相匹配;(4)使企业发展战略的中长期目标与年度预算相匹配;(5)使企业内部的各个运作流程与企业战略发展相匹配;(6)使企业文化与企业战略发展相匹配;(7)使建立学习型组织与企业战略发展相匹配;(8)制定和执行战略行动计划;(9)进行定期的、系统的战略检讨。

上述几个方面实际上是运用平衡记分卡将战略落实到互为关联、相互支持的绩效计划体系,并将平衡记分卡融入到绩效指导反馈及考核激励中去,以此来推动公司的每一个员工自觉地去实现预定的绩效计划,从而确保公司战略的实施。

三、实施平衡记分卡的企业应具备的条件

近年来,平衡记分卡首先在世界500强企业运用并取得成效,后被广泛运用到各行各业,并在解决企业“战略稀缺”、“组织目标”、“部门绩效的统一”、“员工参与组织战略发展”、“企业价值分配”等问题上起到了良好的推动和引导作用。然而尽管如此,并非所有类型的企业都适合应用平衡记分卡完善其绩效管理系统,平衡记分卡适用于以下类型的企业:

1.以目标、战略为导向的企业。当企业树立了的长远发展目标之后,战略的作用就是为解决“如何才能达到这个目标”的问题提供思路。平衡记分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心,所以企业要应用平衡记分卡,须以战略作为企业的导向。

2.具有协商式或民主式领导体制的企业。在激烈的竞争中,采用平衡记分卡要求企业必须采取“四轮驱动”(前轮是员工的积极参与,后轮是管理者的管理)模式,唯有这样,才能使企业机动灵活、反应快速地运行于市场经济之中, 而不会陷入经营管理失败的泥潭之内。平衡记分卡必须在民主式管理风格的企业平台上运行,使员工能够充分参与企业战略的制定与实施。

3.成本管理水平较高的企业。平衡记分卡要求衡量出一位顾客和一个员工给企业带来的利润是多少。这个要求在传统的成本管理方法下是不能实现的。只有引入新的成本管理方法―作业成本法,就能真正发现每一位顾客所能给企业带来的利润情况。当然,除了成本之外,企业还需要注重产品的质量及其他一些影响顾客的因素。

4.高科技类型的企业。这类依赖于对知识资产的持续投资和管理,要求持续的技术创新,传统的财务模式绩效管理对无形资产和智力资产的评估与管理显得苍白无力,无法兼顾企业的眼前利益和未来发展的关系。采用平衡记分卡的绩效考核,有利于实现企业以战略为导向,实现企业的价值。

四、平衡记分卡实施过程中应注意的问题

虽然平衡记分卡的概念已经具有一定的普遍性,然而想成功地实施平衡记分卡仍然是一个大挑战,需要投入相当大的成本和力度。在实施过程中需要注意以下几个方面的问题:

1.设计适合本企业的业绩评价指标体系

只有将平衡记分卡的原理和企业的具体情况相结合才能发挥平衡记分卡的功效,不能简单地模仿其他公司已经开发完成的平衡记分卡。因为公司行业背景、文化和战略目标各不相同,各自在平衡记分卡四个方面的目标及其衡量指标皆不同。即使相同的目标也可能采取不同的指标来衡量。另外,不同公司指标之间的相关性也不同。

2.提高企业管理信息质量的要求

我国对企业信息的精细度和信息质量要求相对偏低,这会在很大程度上影响到平衡记分卡应用的有效性。因为信息的精细度与质量的要求度不够,会影响企业实施平衡记分卡的效果,如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙,或不真实不准确,无法有效地衡量企业的经营业绩。此外,由于无法正常发挥平衡记分卡的效用,还会挫伤企业对其应用的积极性。

3.正确对待实施过程中投入成本与获得效益滞后的关系

平衡记分卡的四个层面彼此是连接的,要提高财务层面首先要改善其他三个层面,要改善就要有投入,所以实施平衡记分卡首先出现的是成本而非效益。更为严重的是,效益的产生往往滞后很长时间,使投入与产出、成本与效益之间有一个时间差,可能会长达半年甚至一年以上,会出现客户满意度提高了,效率也提高了,可财务指标却下降了的情况。实际上,为了改善非财务指标所投入的大量投资,要经过一段时间才能反映为财务指标的改善。在这个时候,应该将眼光放得更长远一些,坚定信心继续实施下去。平衡记分卡对于每一个企业都有不同的成本约束,其产生的效益也是不一样的,所以要结合企业的实际来运用。

4.对实施的难度有所预期

虽然平衡记分卡模式的观念已经具有一定的普遍性与实际效果,企业通过采用平衡记分卡而脱胎换骨的例证也时有所闻,然而,想成功地实施平衡记分卡仍是一项大挑战,需要投入相当的成本与力度。一份典型的平衡记分卡需要5～6个月去执行,另外再需几个月去调整结构,使其规则化。从而总的开发时间经常需要一年或者更长的时间。用于平衡记分卡的衡量指标有可能很难去量化,而衡量方法却又会产生太多的绩效衡量指标,定绩效的衡量指标往往比想象的更难。当组织战略或结构变更的时候,平衡记分卡也应当随之重新调整,而负面影响也随之而来,因为保持平衡记分卡随时更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

五、结语

平衡记分卡很好地解决了企业的两大基本问题:绩效管理与战略实施。因此,它不仅仅是一套业绩考核工具,更是一套适合知识经济时代的系统的动态战略管理体系,可以帮助企业规划战略,实施变革,创造未来。它是当今最强有力的管理工具,是跨国公司纵横全球的利器,我国企业可以借此打造自己的核心能力与竞争优势。

参考文献:

[1]罗伯特・S・卡普兰大卫・P・诺顿:战略中心型组织[M].北京:人民邮电出版社,2004

[2]安迪・尼利克里斯・亚当斯迈克・肯尼尔利超越平衡记分卡[M].北京:电子工业出版社,2004

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中图分类号　F272.92　文献标识码　A　文章编号　1006－5024(2009)05－0024－03

作者简介　陈永清，江苏大学工商管理学院讲师，硕士，研究方向为人力资源管理。(江苏镇江212013)

“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题，与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征，能将绩效优异者和绩效一般者区分开来，甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合，不断开发员工的胜任力以提高员工绩效，进而实现企业发展目标的过程。

一、胜任力的内涵及其与绩效的关系

20世纪70年代初，美国哈佛大学著名心理学家David McClelland首次提出了“胜任力”概念。此后，胜任力问题引起了人力资源和组织行为学领域中许多学者的研究兴趣，研究内容主要集中在胜任力的界定、胜任力的分类和胜任力模型等3个方面。多数学者认为，胜任力是直接影响工作业绩的个人条件和行为特征，具体包括知识、技能、个性、动机、价值观、态度、自我形象或社会角色等，它能够将企业中的绩效优异者和绩效一般者区分开来。根据胜任力的显现程度不同，可以将胜任力分为两类，即外显胜任力和内隐胜任力，如图1所示。

外显胜任力主要包括知识和技能等，是胜任力冰山结构中的水上部分，容易被感知和后天培养，是对胜任者基础素质的要求，是有效执行工作所必需的，因而又被称为基准性胜任力(threshold competence)；而内隐胜任力主要包括价值观、态度、自我形象、个性、动机等，是胜任力冰山结构中的水下部分，不易被感知和后天培养，是区分绩效优异者和绩效一般者的关键因素。因此，内隐胜任力也被称为鉴别性胜任力(differentlating competence)。胜任力模型是针对职业表现优异要求组合起来的胜任力结构，描述有效完成特定企业的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合；它描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力，以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。

可见，内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。事实上，在具体实践中一般就是通过观察一些行为来推断一个人是否具有某种胜任力的；胜任力对绩效的影响或决定作用也正是通过行为而发生的。因而，在实践中一般就是用行为术语来具体阐释胜任力。

二、基于胜任力的企业绩效管理系统的优势与挑战

(一)具备的优势。与传统的绩效管理系统相比，基于胜任力的绩效管理系统具有如下优势：

1、胜任力模型提供了客观的优秀绩效的行为标准，建立了对优秀绩效的期望，为任务的具体范围和要求提供了共同的理解，鼓励员工和经理进行坦诚的良性沟通；而其中的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景，确保员工的工作结果与组织战略目标的一致性，使员工的个人成长与企业的发展有机结合起来。

2、把胜任力模型作为培训内容、形式设计的依据，使企业能以指定的方式计划和实施员工培训，有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风，而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心关联不大的项目区分开来，确保把培训的重点放在影响工作绩效的技能、知识和人格特质等方面。

3、以胜任力为基础的绩效评估方法改变了传统绩效评估只注重企业目标的做法，将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中，确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡，同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重，鼓励员工不断提升自己的胜任力，从而增强企业的竞争力。

(二)面临的挑战。尽管基于胜任力的绩效管理系统具有诸多优势，然而企业在决定是否采用基于胜任力的绩效管理系统时仍面临着一定的挑战，主要表现在以下几个方面：

1、企业的高层管理者必须给这一新系统的构建和运行提供强有力的长期支持，并在这一过程中扮演模范角色，而且要确保随时可以利用必要的资源。

2、企业的经理们将面临日益增大的工作负荷，并承担起为员工排除绩效障碍的责任。因而，企业应为经理们就他们的角色、职责等设计、开发并实施必要的培训，并且使这种培训与企业文化保持一致。

3、基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，有赖于企业各种类型人力资源记录的建立、完成和维持。因而，企业应建立健全人力资源信息系统，保存这些记录，并确保其长期可用性。

总之，如果企业的上述条件不能得到满足，则不管基于胜任力的绩效管理系统能给企业带来多大收益，企业最好还是选择更传统的方法进行绩效管理。

三、构建基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型

构建科学、合理的绩效管理系统实施模型，是企业进行绩效管理的重要前提和基础。根据胜任力和企业绩效管理的有关理论，笔者设计了基于胜任力的企业绩效管理系统实施模型，如下图2所示：

(一)确定所有权。这一步至关重要。如果企业的某些前提条件得不到满足，在提出规划阶段就启动基于胜任力的绩效管理系统，则实施过程中就会遭遇艰难和挑战。企业人力资源管理人员及其他参与系统提出和建立的有关人员应该明确：谁需要这个系统?什么因素引起对这个系统的需要?实施该系统希望实现什么目标?该系统对企业来说是有价值的投资吗?应该如何实施该系统等问题。由于这些问题涉及企业的资金和管理问题，因而必须在实施基于胜任力的绩效管理系统的早期就给予明确的回答。

(二)向企业高层管理者汇报并获得继续进行的许可。基于胜任力的绩效管理系统的长期成功，在很大程度上取决于企业的高层管理者是否理解和从根本上认可这一项目，并且为之提供必要的资源。因而，非常有必要向企业的高层管理者汇报有关事项，并争取得到他们的许可，当然这也给企业的人力资源管理部门具体操作的经理们提出了很大的挑战。针对上一步提出的问题，在向高层管理者汇报时应给予明确而又具有说服力的回答，并用相关实例加以支持。汇报的目的在于确保高层管理者支持该项目的实施，并同意在项目的实施过程中发挥模范带头作用。倘若得不到高层管理者的承诺，则该项目就很有可能无法得到所需的资源。

(三)构建一个任务小组，设计系统规划和项目方案。任务小组的成员应从那些将直接受基于胜任力的绩效管理系

统影响的经理和员工中选择。在项目的酝酿阶段就让各利益相关方参与进来，保证了一个显著的跨部门员工代表群体。企业的人力资源代表应起到技术领导的作用，并管理任务小组的活动。任务小组要负责设计系统规划，该规划应该明确目标群体、部门或工作单元以及对系统实施成功具有很大影响的关键经理、主管和团队领导，而且应包括对第一步中有关所有权问题清单的回答。

当任务小组成员明确了要完成的任务后，就应提出一个详细的项目方案。该方案应包括：工作任务、成功完成该任务达到的产出或结果、达到产出或结果的目标时间、项目实施的评价方案及负责人等内容。同时，该方案还必须附有一个合理的解释，并以此作为下一次向高层管理者汇报的基础。

(四)就工作方案的关键要素向企业高层管理者汇报。相关汇报人员除了需要向高层管理者说明在第三步中提出的系统规划的具体细节外，还应该就第二步汇报中提出的有关担心或问题作出明确的回答。需要注意的是，任务小组成员应给高层管理者足够的机会来询问有关问题，然后给予直接而又切实的回答，而且最重要的一点是不要让高层管理者对基于胜任力的绩效管理系统产生不切实际的期望。

(五)制备系统材料和相关文件，培训参与的员工及经理。前面四个步骤中，讨论了实施基于胜任力的绩效管理系统所需的关键要素。除此之外，还应制备系统材料和相关文件。必需的系统材料一般有：工作分析结果、胜任力模型和胜任力评估、开发计划、绩效分析以及项目评估方案等。

为了使项目顺利进行，还必须培训参与的员工和经理，而且这种培训应基于胜任力的考虑。在设计培训时，要确保新经理能完成各种形式的培训，并能实施绩效管理系统的其他程序。

(六)通过任务小组成员对系统及培训进行试点试验。任务小组成员来自目标应用群体，所以他们是审查、评判系统程序和有关材料的最佳人选。在试点试验中，可采用虚构的但符合实际情况的员工案例对小组成员进行培训，这些案例为他们提供了一个利用绩效管理程序和工具的机会。

任务小组成员应积极参加有关培训，小组中的管理人员和一般员工要分别参加针对自身的培训项目，并可相互进行观察。为了分享培训感受，在每一个培训阶段完成后，观察人员要召开一个评价会议，对绩效管理程序的各种成分提出具体的修改意见，如方案、技术及相关培训等。也就是说，应该为培训对象仔细检查项目的每一个要素提供条件，既包括绩效管理程序方面，也包括对这一程序的培训方面。事实上，进行严格检查对于实施基于胜任力的绩效管理系统而言是非常必要的。

(七)实施基于胜任力的企业绩效管理系统。所有在实施基于胜任力的企业绩效管理系统过程中涉及的人都应接受培训，以充分了解系统的目标、各自的职责以及实施系统的各项活动的时间表。企业人力资源管理人员负责实施基于胜任力的绩效管理系统，并在实施过程中，对相关经理和员工提供持续不断的指导。该系统的成功实施，是建立在经理和员工之间的真诚沟通和相互信任基础之上的，因而人力资源管理人员应发挥关键作用，促进双方的相互理解。同时，在经理和员工努力实现系统要求的过程中，人力资源部门的领导应在困难刚刚出现苗头时就迅速予以解决。

如果所有参与人员都能把注意力放在系统的目标上，并保持个体与企业绩效长期提高的合理期望，他们就能以恰当的方式对待那些潜在的困难。此外，公开并且互相尊重的沟通将大大有利于基于胜任力的绩效管理系统的成功实施。

(八)评估实施过程并反馈信息。有效的评估是系统实施成功的必要步骤。企业绩效管理小组在第三步提出的项目方案中，应该既包括过程性评估程序，也包括总结性评估程序。而且，企业人力资源管理人员要让任务小组成员参与到这种实时的过程性评估之中。总结性评估是根据系统的目标和组织的战略目标，评估基于胜任力的绩效管理系统的长期影响，所以人力资源管理人员还应记录为实施该系统所进行投资的回报，以便高层管理者能认可绩效管理对企业的价值。

评估结束后，应及时将评估结果反馈给企业的高层管理者、参与的员工和经理及其他利益相关方，让他们了解该系统是否存在问题，参与实施的员工和经理们是否沿着正确的方向和途径完成了既定目标，在完成目标过程中已取得的进展，遇到的困难和问题，以及包括知识、技能在内的胜任力方面尚存在的不足等。并且，认真分析原因，采取有效措施，对参与的员工和经理提供有效的指导和帮助，以提高他们的胜任力，改善企业绩效，促进企业的发展。

参考文献：

[1]彭长桂，张剑.国内胜任特征研究进展及评价[J].科研管理，2006，(6).

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湘西绩效管理指标体系的构建：

（一）湘西矿产资源型企业战略确定

根据党的十七大报告提出的发展要求，我国经济增长需要进一步转变经济发展方式，要在优化结构、提高效益、降低消耗、保护环境的基础上，实现2020年人均国内生产总值比2000年翻两番。实施成本领先战略，意味着企业可以通过合并扩大企业规模获得规模效应，通过产品纵向一体化可以获得范围效益效应，可以实现企业清洁生产、节约资源和降低环境污染，提高矿产资源回采率的同时扩大企业规模，实现产业经营多样化。长期看来，采用低成本领先战略有利于企业利润率的提高和抗风险能力的提高，并使企业获得长期竞争优势。湘西矿产资源型企业的战略目标确定后，利用平衡计分卡理论从财务、客户、资源与环境、内部流程、员工五个层面确定实现企业战略目标的成功关键因素，然后确定这个五层面的目标。比如财务目标是增加企业的利润；客户目标是提高金旭集团的市场份额与市场占有率；资源与环境目标是通过加大技术研发力度来减少资源浪费，从而降低成本，加大环境治理投入降低环境污染；学习与成长目标是通过构建企业文化、完善信息系统建设以及提高员工待遇来提升员工满意度，提升员工工作积极性。

（二）指标体系构建

本文中的财务方面指标主要参考2006年5月国务院国资委出台的《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，环境和资源方面的指标将主要参考国土资源部的指标体系。作为矿产资源型企业，客户会比较关注交货时间、运输成本、信用等，因此矿产资源型企业应该在此方面下功夫，尽量使顾客达到满意，我们一般用客户满意度、客户忠诚度，或者客户保持率、客户获取率来评价。对于矿产资源型企业内部流程层面的指标主要是指涉及矿产开采、加工以及出售过程的一些指标，比如：科技创新能力、营运能力等指标。我们一般用员工满意度、员工忠诚度、员工效率、员工流动率、员工生产率等指标来从员工这个层面来考核企业经营的绩效水平。资源与环境维度从提高资源利用效率以及增强环境改善能力两个方面来设置指标。

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一、绩效评价理论的发展

企业绩效即为企业产力，其主要内容包括：

（1）员工产出：主要是员工的态度和行为、出勤情况、工作努力程度、有无跳槽等行为表现。

（2）组织产出：主要反应企业盈亏情况，如：生产效率、产品品质等方面的因素。

（3）财务产出：对企业的成本、利润、以及收入等方面进行的直接测量。

（4）市场产出：主要是衡量企业在证券方面的价值产出，如股票价格及变动等方面。

在国外，企业绩效评价已经发展很长时间了，与国内的相比要成熟许多。根据有关学者研究文献记载[1]，企业绩效体系在西方国家的发展大致分为4个时期。（1）早在19世纪以前，形成了主要用评价企业成本控制情况、标准成本执行情况，以及差异分析等指标的观察性评价。（2）工业革命以后，由于英美等国家建立了公司司法制度，使企业的经营权、所有权两者实现了分离。为了充分实现资本所有权和公司内部的控制，就必须加强绩效评价。因此，出现了主要评价销售利润率和投资报酬率等财务方面的财务指标评价体系。（3）到了20世纪中后期，由于之前财务指标评价只能评价短期利益，只重视局部而轻视全局利益等自身缺陷，因此更改为价值评价指标。其中包括：经济增加值和净现值两个最为知名的评价指标。（4）20世纪80年代中期出现了与企业战略和发展相关联的综合性评价指标，即为中心的绩效评价。例如：动静态的结合、短长期绩效结合、财务与非财务指标结合等。

二、人力资源管理系统对企业绩效的影响因素

（一）人力资源增加企业价值

企业所拥有的能力、技术、知识等，即为人力资源，它能给企业附加增值，是整个企业的中药资本和主动资产。通过人力资源会计理论或效用分析理论都可证明以上观点。其中会计理论偏重综合评价人力资源系统，而效用分析理论主要针对员工工作态、人力资源储备情况度等方面研究，其表现为具体数字。

（二）人力资源的稀缺性

认知能力是评价企业员工特质中最为常见的，但每个人的认知程度是不同的，都呈正态分布。相对来说认知能力高的人为企业内部选拔、晋升的对象，即为稀缺资源。

（三）人力资源的不可模仿性

人力资源管理系统主要是根据企业的自身发展情况而定的，同时还受到企业内部竞争、企业文化等因素的影响。因此，不同企业的人力资源具有不同的特性。特别是企业价值观和文化等，会使员工自身行为在一定程度上表现一致。即使某公司能模仿其管理体系，也很难使企业获得核心竞争力量。

（四）人力资源不可代替

人力资源管理不会像其他技术一样轻易的被淘汰，其特有的学习和创造力能在以往技术不适用的情况下，迅速形成并适应新技术。随着技术的不断发展，人力管理人员还具有灵活应对技术革新的能力，将管理对策进行有效调整。由于人类为该项技术的掌控者，所以当其成为市场交易主要流向时，能更好的发挥其作用。

三、人力资源管理与企业绩效的关系

（一）人力资源管理对企业绩效产生的作用

在企业内外部控制情况、核心竞争等方面可以看出，人力资源对企业绩效产生的影响较为明显。实践证明，通过高绩效人力管理影响员工、组织、财务、市场等方面的产出，可有效降低企业的资金周转率，从而提高企业的生产能力、股票价值和劳动生产率等[2]。同时研究结果[3]表明，公司利润与人力资源管理实践两者之间有着密切联系，如果将员工作为增加利润的主要手段，虽然一定范围内的人力资源实践间配合较好，但却偏离整个企业的发展方向。大量事实说明，人力资源管理活动的高效性，能最大限度的提高产量、加快生产率，以及提高人均销售业绩，同时也对员工对企业的满意度、工作效率、离职率等方面有一定影响。

（二）高效的人力资源管理活动同企业绩效的相关性

在许多学者针对不同企业的高效人力资源管理活动研究中发现：公众控股企业中的人力资源管理系统，对企业产量、公司绩效，以及人均销售业绩都存在明显影响；在一些非盈利机构中，人力资源管理与组织绩效之间并不存在明显的相关性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人员储备、稳定性等方面与高绩效工作间存在明显相关性。综上所述，证明了高效人力资源管理与企业绩效之间具有正相关性。

（三）人力资源与战略绩效考核

在人力资源管理与绩效考核间平衡计分卡起桥梁作用，其特点是：突破了以往单纯的以财务为核心，形成了与企业未来的发展战略相互联系和支持的体系。平衡计分卡应用于人力资源管理中主要有以下几方面：人力资源体系作为企业的重要战略资产，能起到准确测量企业绩效的作用；可作为员工绩效的衡量工具；同时人力资源体系也作为用来管理战略性人力的管理工具。

同时，平衡记分卡给我国企业的绩效评价带来了启示。使用平衡记分卡向战略导向型企业输送了管理理论，为战略的制定和实施打下良好基础；对于那些面对较大竞争力的企业，平衡记分卡的使用更是在一定程度上将公司的整体实力、竞争力等得到提升；平衡记分卡在注重民主的企业中使用，使其发展战略民主化和合理化分解，并且及时反馈和解决了发展过程中出现的问题；而对于注重有效控制成本的公司而言，使用该方法有利于解决在财务上发生的问题，是企业在各方面得到提升。

四、结论

综上所述，在企业绩效管理与人力资源管理各方面关系研究中发现，企业的绩效评价是一项十分复杂的工程，需将企业的各项影响因素综合考虑。无论什么样的企业，其绩效评价都是随着公司的不断发展而不断变化的，且始终与企业经营环境相互适应。只有通过综合企业发展战略各项因素而建立的绩效管理系统同人力资源管理体系相结合，并在发展中不断完善绩效考核体系，才能为企业的管理和发展奠定良好基础。

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伴随着我国社会经济的飞速前行，煤矿企业已经是当前经济发展中不可或缺的稳固能源，长期以来煤矿能源表现出产销良好的态势，但是在发展中由于速度太快，导致管理的很多方面不能做到并驾齐驱，存在很多小的管理问题和管理危机。由于绩效管理是现代企业人力资源管理的重要环节，不但对企业的管理有着极为重要的影响，同时也能稳步提升企业的管理效率。加之煤矿企业具有施工工序繁琐，工作场所多，井下作业特殊的性质，所以对其开展绩效管理显得尤为重要。

一、煤矿企业中绩效管理的基本概况

绩效管理是一项系统性工程项目，其中涉及很多相关的管理理念、管理方法和管理技巧。绩效管理其实是企业中员工与企业管理者沟通的一个重要渠道，通过沟通绩效问题让双方动态交流，特别是在整个交流中，企业的管理者要与员工做好持续沟通，让员工在绩效管理的推动下主动参与到企业管理中，进而让企业管理者辅导员工，提升员工的绩效能力，使企业的经营管理得到提升和发展。

由于绩效管理是一门长期性的工作，企业的管理者开展绩效管理时应运用民主科学的管理方法、管理手段和管理技巧，长期考核员工的工作状况，在确定绩效等级后，寻求绩效管理中的不足之处，制定对应的管理计划，并完善管理流程，让管理达到最优化。

煤矿企业中为高效的的进行绩效管理，就要在管理中做好人力资源管理，并在支持企业正常生产经营活动的过程中，让企业的管理更上一个新的台阶。煤矿企业在绩效管理的进程中让企业的各项管理目标分解，并能逐层落实每一项管理流程，最终让企业完成预定的管理目标。绩效管理一方面能够传布企业的战略管理目标，让企业的员在工资制度的激励下，提升自己的工作热情，这将在无形中提升员工的工作积极性和创新能力，让员工的工作能力有新的发展。

二、绩效管理煤矿企业存在的问题

第一，绩效观中很多煤矿企业管理流于表象，很多企业只是为了证实自己有这种管理方式，但是没能抓住管理的实质，管理中这种方式的实施不到位。并把绩效管理理解为管理过程中运用文字、文档和表格等形式开展的简单总结，然后在总结结束后有各个上层领导对近期的工作状况做简答的概况以及总结，其实这种管理不能让绩效管理的实效性发挥出来，更没有达到绩效管理的实质意义。第二，随意性偏大，绩效管理进程中，领导的抉择或者判断是管理的重要参考依据，并且领导也是绩效管理的考核人，但是人的管理和评判必然存在主观性和随意性。第三，煤矿管理中很多管理人员由于专业概念不清晰，将绩效考评与绩效管理混为一谈，因此实际工作中，部分企业的绩效管理很单一，就是在年终总结上评价全年的工作情况。但实际的绩效管理却不只是这些内容，虽然绩效评价确实是绩效管理的一个比较重要的环节，但也仅仅只能是一个环节，其实绩效管理在管理中涉及完整的管理模式和管理系统，不仅要进行绩效评价还应包括绩效管理计划，管理监督中和绩效反馈。

三、解决绩效管理的主要对策

（一）建立绩效管理制度

企业管理中任何一个措施的实施都对员工产生较为重要的影响，企业在管理中最重要的职责是完善各项政策，如果企业需要建立业绩管理模式适应人力资源管理制度，就应让绩效管理与人力管理相协调，进而实现企业的长足发展，由于绩效管理和人动之间是相辅相成相互推进的，为让企业长足发展，绩效管理必不可少。

（二）建立绩效考核制度

绩效管理的关键环节是绩效考核，特别是煤矿企业内，无论是是中级还是高级主管，或者一般的煤矿职工，都是考评者也是被考评者，他们都有双重身份，一方面要考核其他人，一方面要其他人考核他们，所以任何一个在煤矿产业工作的人员都应遵守绩效管理的相关制度规定，并需认真完成自己的本职工作。

为使绩效考核更为完备，就要在考核初期收集相关的考核信息，累计考核资料，让绩效管理在制定和实施中具有可靠性和有效性，登记结束后，相关的信息已经落实到纸质文件中，在收集相关的信息后做好信息纪律和登记，这将便于信息查阅，然后保存这些资料让这些资料以一手形式留存下来。与此同时，让所有收集到的资料都能使用，且将所有材料都进行详细的分类，并对需要保密的原始资料需要做好保密工作。

绩效考核目标是否成功，关键看绩效考核的执行状况，这才是绩效管理的关键影响因素，绩效考核的表现形式应是全方位，全角度的量化处理，要求各个部门和单位都要参与到绩效考核中。目前煤矿企业的绩效考核程序和标准如下：第一，要求煤矿的绩效管理部门对下属的各个部门和单位进行组织考核评价；第二，各个部门要对本部门内部的组员或者职工进行考核和评价；考核过程中需要重点排查考核的内容是否准确，这是保障考核公平和公正的最佳方式，若考核中无公平和公正性，那么员工之间的不良情绪就会滋生小矛盾，小的矛盾在工作中出现，如果不加以制止，会对煤矿企业的各项管理产生不小的影响，如果情况严重甚至会影响到企业的绩效制度。

四、结束语

煤矿企业的绩效管理是一个反复动态的过程中，需要在不断的重复中做好动态跟踪，但整个动态跟踪中，就不能离开高效的绩效沟通模式，只有通过不断的沟通才能发现问题，解决问题，补充或者完善绩效管理状况，更好的服务与企业绩效管理活动。为让绩效沟通的预定目标达到最优，管理人员应聆听或者运用语言表达，这样才能掌握更好的沟通方法。员工在于管理者进行绩效沟通的时候，管理人员需要借助肢体语言进行谈话，让员工处于轻松沟通的状态里，并鼓励员工说出自己的想法。但是这些沟通的技巧全部取决于绩效管理的动态化改进，也能通过改进也让绩效管理取得更高成效。

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对于企业执行力的定义，汇德（北京行知汇德软件有限公司）认为，执行力其实是企业经营管理活动中所期望达成绩效成果的效率。在规定的时期内达到了要求的绩效成果，执行力就高。相反，在规定的时期内没有实现要求的绩效成果，执行力就低。从这个意义上讲，企业的执行力就等同于企业的绩效。

而企业执行力的好坏是由执行力的构成环节和构成要素决定，企业想提高执行力就必须科学的调整和改善构成环节和构成要素，对此，我们需要做三个方面的工作。

首先，构建企业执行力的模型

通过分析我们了解到，企业执行力模型包含了四个构成环节和五个构成要素，一方面，企业执行力与四个环节彼此之间呈正相关性，即企业执行力 = 决策层执行力 ∝ 管理层执行力 ∝ 执行层执行力 ∝ 操作层执行力

企业要强化执行力就必须让这四个环节的执行力都得到有效的提高，否则，操作层执行力的弱化便会层层影响，最终导致决策层执行力的弱化。

另一方面，企业执行力与五个构成要素之间也呈正相关性，即某环节执行力 = 文化X方向X 保障X动力X 能力

企业执行力的好坏由这五个构成因素决定，由于五个构成要素彼此之间与执行力呈正相关性，因此，想提高某一个环节的执行力就必须改善影响这个环节执行力的关键因素。

在企业执行力的构成环节中，每个构成环节对执行力的最终效果来说，各具意义，各司其职。

决策层作为企业的核心，决定着企业的发展方向和总体战略。决策层的执行力基本上就代表了企业的执行力。决定决策层执行力的五个要素则包括了经营理念、总体战略、经营模式、激励机制和决策能力。

对于管理层，我们将其定义为是那些具体去实现企业总体战略的企业战略单元的负责人，包括子公司、事业部的负责人和负责团队。从这个定义出发，管理层是企业战略的实际承担着和具体实践者，因此管理层的执行力强弱必定会影响决策层执行力的强弱。

其中，战略目标是管理层承接决策层所制定的总体战略，并加以落实到战略主题、行动方案的落脚点。没有战略目标就谈不上管理层的执行力。

执行层作为具体的业务负责人，包括采购负责人、生产负责人、销售负责人、研发负责人、人力负责人、行政负责人等等，是同类工作属性的专业负责人。执行层的行动理念、经营计划、业务体系、组织绩效、业务能力都是管理层的具体化过程，以便于执行团队落实行动计划、形成专业分工、发挥专业能力、促进战略执行。

操作层则泛指从事某一项具体岗位工作的个人或者小组。操作层承接部门负责人下达的工作任务，因此操作层的执行力强弱直接影响着执行层的执行力的强弱。

其次，寻找和评估导致企业执行力弱化的要素

要寻找导致企业执行力弱化的因素，首先要评估问题到底出现在哪一个环节，影响执行力强弱的环节有四个，确定出现问题的环节后，才能针对这个环节来改善影响执行力好坏的各个因素。接下来的工作就是评估这个环节的五个影响要素，要素要进一步细化，做到可操作，这个评估过程用德尔菲法来进行。

分析发现，一个企业的执行力出了问题，一定是某一个环节或者某几个环节的执行力构成要素出了问题，如下图所示：

通过分析我们看出，导致企业执行力下降的原因基本上可以概括为四条线索出了问题，即战略线，保障线，动力线，能力线。根据执行力问题出现的位置来归纳成以下几个原因：

企业文化原因

建立企业文化是要将公司的理念由上至下传递给每一个员工，使企业全员达成共识，形成凝聚力、向心力，为战略执行打下思想基础。无论企业要做什么，战略方向指向何方，只要大家观念一致，就能步调一致、同舟共济。如有疏漏就不能使企业内部形成最大合力，甚至会产生巨大的内耗，直接影响企业执行效果。

总之，企业文化帮助企业排除负面因素，增加企业正能量，促使企业战略有效执行。

战略管理原因

首先，企业要有战略；其次，战略要能够全面有效的落实下去，中间出现了断层就说明战略没有全面有效的落实；第三，战略执行要动态的可监控，企业要随时知道战略执行的状态以便根据条件来修正战略；最后，战略要能够有效的评估，战略运行状态要进行全员的动态评估，这样才能及时发现产生问题的关键定并预计纠正。

企业制定战略、将战略转化为行动方案、战略转化为战略目标、战略目标转化为经营计划、经营计划转化为工作计划（个人工作任务）以及战略执行过程控制这一系列工作中，要么是战略制定出了问题，要么是战略落实出了问题，要么是战略实施过程出了问题，而这几个环节往往又是发挥着综合作用。解决战略的问题就是要实现人人知道战略、人人有战略、人人做战略、人人有战略绩效，只有这样才能从根本上建立执行力的基础，让每个人都成为战略的推动者是提升企业执行力的根本点。

管理控制原因

战略的执行必须要按照企业要求的方向、内容来进行，否则就变得不可控。因此企业就必须建立一套保障系统来控制战略的具体执行。

企业的管理控制体系是一个自上而下的规则体系，最高层的决策管理机制、战略单元层的管理体系设计、业务单元级的业务管理体系设计以及操作级的操作规则流程设计构成了一个严谨的企业管理控制体系。管理控制体系的作用是让大家知道“怎么正确的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制体系完成，否则仅仅有一个战略体系而没有控制体系就有可能导致战略不是按照企业预想的要求而实现。

绩效管理原因

企业的绩效管理体系设计，目的是让每个人、每个团队、每个组织产生工作的积极性和动力，那么针对不同的环节、不同的人就要设计出不同的绩效管理机制。企业的绩效管理应包含四个层面的含义，其一是战略绩效，其二是组织绩效，其三是个人绩效，最后是绩效价值评估。

人员能力原因

通常，我们把人员结构层次划分为业余团队、专业团队和职业团队三个层次。三个层次之间是一个循序渐进的过程，这通常也是企业人力资源的重点工作方向。

如何通过企业的培养、考核将业余人员转变成专业人员，把业余团队转变成专业团队，把专业团队转变成职业团队就必须建立提高人力资源素质模型，人力资源素质模型再辅助以必要的工具就可以通过长期的循环培养和淘汰为企业建立起职业化的团队。

通常，企业通过环节评估、要素评估的方式就能够找到影响企业执行力的关键点和关键要素，只有知道了才能做到，要想改变环节和改善要素，只要根据抓大放小和循环渐进的原则，就能找到合适的办法。

最后，为提高执行力建设必要的工具

从执行力=绩效效率这个角度出发考虑，企业建设提升执行力的工具就有不同的视角和思考方向。而从战略、战略绩效的视角出发，将是企业提高执行力的一种思路。

通过建设管理信息系统来解决企业的管理问题已成为当下企业管理的一种普遍手段，此种方法不但与企业情况无缝的结合，也打破了当下企业面对管理系统的僵局。

从汇德软件的思想我们不难看出，企业的执行力实际上就是企业绩效的实际结果与预期结果之间的差距，而企业最根本的绩效就是战略达成的绩效，离开战略绩效其它层面的绩效几乎无从谈起。因此，企业以战略绩效为核心，把战略绩效的实现作为工作重点，才是提高企业执行力的立足点。

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纵观电力行业，长久以来一直处于一种被动的发展模式中，电力行业作为现代化建设中的头等行业，它的发展不仅仅只是关乎到本身的利益，还影响着整个社会的发展，而我国的电力行业，却一直以一种市场垄断的方式进行独立的运行，这种方式下的市场生产，严重阻滞了电力行业的信息交流与沟通。随着互联网的发展，无论是经济还是文化都渐渐走向全球化的模式，信息交流成为了当下最主要的发展结构，其他行业通过互联网的作用在发展的道路上如虎添翼，取得了不少瞩目的成就，而我国的电力企业尚未挣脱传统发展模式的束缚，与时代的发展已经脱轨，如果不更新新的营销系统，长期下去将会面临着更大的危机，对整个社会的经济影响将会造成不可预计的损失。

2电力营销管理信息系统设计

2.1电力营销管理信息系统的核心思想

电力营销管理信息系统作为一种新型的管理模式，它的存在主要是为了完善我国传统的电力企业营销模式，传统的营销模式保守，无法与时俱进跟上时代的发展潮流，新型的信息管理系统针对这一问题进行了有效的改革，兼顾实用性与先进性原则，在保证良好运行的前提下，实现可持续发展的终极目标。电力营销管理信息系统采用J2EE的模式对整个程序进行简化开发，有效降低了编程过程中的难度，更加易于程序员的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S结构，能够有效地对所有客户端进行统一化管理，将系统运行的核心统一放在了服务器上，对整个系统的运行起到了很大的简化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2电力营销管理信息系统功能结构层面

新系统的结构从功能上划分依次可分为四个层面：客户服务层、营销业务层、质量管理层和决策支持层，四个层面之间环环相扣，信息在通过在各层之间的流转和沟通，进行加工处理并资源共享，在保证信息安全的前提下，信息在各层面之间实现不断的上传和下达，从而使整个系统中信息的流转一直处于动态的更新中，保证了信息的及时性与准确性。

2.3电力营销管理信息系统设计中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名称浏览器/服务器，是电力营销管理信息系统中最基本的结构模式，它的工作内容主要是将系统运行的核心部分通过服务器进行统一的管理，这种模式下，有效的统一了客户端，只用在电脑上安装一个浏览器（如InternetExplorer）和服务器（如SQLServer），就可通过WebServer实现浏览器与数据库之间的信息交换。与传统的C/S模式相比，B/S表现出明显的便捷性与实用性，因其不需安装客户端软件这一特点，使得整个系统的运行难度大大降低，不仅为程序员带来了便捷，也为整个系统的运行节省了时间，提升了系统运行的经济效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名为模型-视图-控制器，是软件设计中最经典的模式，在MVC模式中，模型是整个工作中的核心程序，通过对客户数据的处理使之成为业务中的工作逻辑；视图主要是承接模型的作用，用来显示模型所提供的数据，并进一步传递给控制器；控制器则控制模型与视图之间的关系，接受用户的请求并进行科学合理的判断，选择出最符合条件的模型进行处理。

3电力营销管理信息系统的功能实施

3.1对管理人员的功能实施

在电力营销管理信息系统的平台基础上，一共提供三个接口，分别是：营销人员接口、管理员接口和客户接口，用户通过不同的接口登录，可进行不同的功能操作，由于不同账号之间检测机制不一样，在登录的过程中会涉及到各种类型的代码，一般而言管理人员会有一套核心的代码，以方便管理工作的进行。

3.2对营销人员的功能实施

新型的电力营销管理信息系统充分利用网络技术将工作进行系统化的划分，并遵循流程的发展，在工作流技术的新型管理中，营销人员只用输入密码就可以进入相关页面展开工作。营销人员管理工作的核心是对节点的管理，对节点的管理能够对信息进行完善，营销人员登录后可以对节点信息进行查看和编辑，对工作流程中的时间、日期、人员等因素进行适当的修改和调控等操作。

3.3对客户的功能实施

客户的运行方式和营销人员一样，只用在登录界面输入客户的密码，就能够进入客户的首页面，进入页面之后可通过对当前系统中界面的定制，实现对所有页面的个性化设置，界面的浏览方式和查看方式都能够随客户的习惯进行设置，在定制完页面之后，客户可以选择自己感兴趣的页面进行浏览。

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二、绩效管理概述

现代企业的绩效管理流程主要包括计划绩效、绩效监督、绩效考核及绩效反馈四个环节，传统的绩效考核只相当于现代绩效管理流程中的一个环节。传统的绩效考核注重的是事后评价，实质上反映的是过去的绩效，而绩效管理更加强调的是事前沟通及企业绩效的不断提升，在提升绩效的过程中，持续的沟通是必不可少的。企业要有持续绩效沟通的理念，必须意识到沟通在整个绩效管理流程中的重要性，把绩效沟通贯穿到绩效管理的整个过程中。在企业制定绩效计划和确定绩效目标的过程中，通过有效的绩效沟通，既能使绩效计划更有可行性，又能使企业员工更加认同和理解绩效目标，有助于绩效管理工作的顺利开展。在企业设计绩效考核方案和制定考核指标及标准的过程中，企业管理层内部以及管理层和基层员工之间必须进行大量的沟通，只有充分考虑到企业的实际情况和各个层面的意见及想法，才能够得到可行的方案，最大限度减小实施的阻力。在绩效考评执行过程中及考评结束后，考评者与被考评者也要进行深入的绩效沟通，确认绩效目标的完成状况，传递和反馈绩效信息，以实现既定目标并不断改进绩效。

三、绩效沟通存在的问题

（一）缺乏全面的认识

大多数管理者开始意识到沟通的重要性，但在认识上还是存在一些认识的误区。主要表现在：认为绩效考核就是绩效管理。因此，从绩效计划的制定开始，就没有与员工沟通，而在绩效管理后面的环节上更谈不上沟通。当绩效考核的结果出来后，再针对这个结果讨论公不公平。显然，这并不是我们想要的沟通结果！绩效沟通的过程是为了让员工找出工作中的缺点和不足，并找到解决方法，在上级的督促和辅导下，通过自身的努力，改善工作中的不足，提高工作效率。在这个方面，管理者应该认识到，绩效管理并不仅仅是挑剔员工的问题，更重要的是帮助员工改正缺点与不足，共同成长进步；而员工自身应该认识到，多与上级和同级进行沟通，提高自己的业务水平，而不仅仅是把目光放在薪酬调节和职位调整上。

（二）缺乏绩效沟通保障制度

绩效沟通制度是保障绩效沟通体系得以正常运行的基础。由于管理者和员工对于绩效管理的核心———绩效沟通，都缺乏一个正确而全面的认识，因此，必须有一个制度去规范他们的行为。但在实际的实施过程中，一些组织在绩效管理制度中没有明确要求管理者与员工沟通，更没有具体的绩效沟通指导要求，组织制度层面缺乏保障进一步造成主管不重视绩效沟通和沟通技术，沟通流于形式，不能充分发挥其应有作用。企业既没有良好的企业沟通文化，也没有外部约束力，很难达到有效的绩效沟通的目的。在缺少良好的企业沟通文化的条件下，企业只能通过建立和完善绩效沟通制度来约束企业员工的绩效沟通行为，从而达到保障企业良好的沟通活动顺利进行的目标。

（三）绩效沟通渠道不畅

企业沟通渠道不畅主要表现在沟通方式单一。大多数企业为了节省时间提高效率，采用的都是单向的沟通方式或者下行沟通，回避了反馈这个环节。但有效的绩效沟通则是一个上级和下级一起讨论的双向的过程。管理者一味地根据绩效考核的最终结果对员工进行批评与指责，不去了解员工的真实问题，只会使得绩效管理达到一个适得其反的结果。且单一的沟通方式，信息难免会失真，对于被“冤枉”的员工而言，这样的绩效管理只会造成工作上的懈怠甚至人才的流失。对于企业和个体而言都是不利的。

（四）缺乏正确的沟通方法

1.缺乏明确的沟通目标。

由于前阶段过程沟通的缺乏，在最后的绩效沟通中，管理者在沟通中缺乏一个明确的目标。一是不清楚员工的问题，二是为了省时，从而避重就轻，仅仅针对考核结果谈自己的建议等等，这两种现象对于员工而言都是不公平的，很容易使得员工产生不愉快的经历，从而影响以后工作的态度。

2.个体的认知偏差。

一是首因效应。首因效应也就是我们平时所说的先入为主的观点，也就是指在进行社会知觉的过程中，最先给对方留下的印象是最深刻的，对以后的社会知觉过程会有较大的影响。如果没有其他的信息加入，或者加入的信息不够明显，那么这个印象就有可能成为永远的印象。而在缺乏有效沟通的情境下，首因效应使得管理者更容易倾向于之前的认识，因此无法以一种更客观的方式与员工进行沟通，更无法客观地认识了解员工。二是刻板印象。社会认知的一个重要特点就是对信息进行类别化，将信息分门别类地处理。刻板印象就是类别化的产物。它指人们对某一类事物和人的一种比较固定的看法。它是概括而笼统的，刻板印象一旦形成很难改变。在组织中，刻板印象主要有年龄、种族和性别。三是晕轮效应。当人们对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，会把这种印象推及扩展到对该人其他特征的认知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理学家Dion等人的研究表明，“漂亮就是好的”，越是漂亮有魅力的人，越被认为具有好的个性、高的地位，且容易成家，有美满的婚姻，容易得到幸福。晕轮效应从某种意义上也可以解释首因效应的重要意义，因此在实际的沟通过程中一定要注意晕轮效应和首因效应的存在，并有效地运用这两种现象，为绩效沟通创造好的条件。

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一、引言

我国物流产业、尤其是第三方物流的快速发展，催生了一大批中小型的物流企业。在全国各地众多的物流园区里，大量的中小物流企业进驻经营。

目前，我国的经济粗放、快速发展，决定了中小型物流产业在我国生存发展的可能性，其行业的组织形式选择仍然以中小型为主。但是，中小型物流企业的生存和发展要和整个信息社会的发展同步，至少不应有大的滞后，以应对越来越激烈的企业间的竞争。作为其组织者――物流园区的信息化建设难以全部包容各具特色的中小型物流企业的信息管理。

作为生存、竞争、发展的手段，中小型物流企业自身的信息化建设不容忽视。现在，各种“第三方物流信息管理系统”比比皆是，但是中小型企业由于自身的技术、资金等制约，难以承受使用该类系统带来的大幅度的成本增加。因此，设计低成本、体现各自物流特色、适合中小型物流企业的信息管理系统，在现阶段有很大的必要性。

二、中小型物流企业的信息流分析

中小型物流企业的业务来源，一部分是外包形式的第三方物流，还有一部分是合同式物流，再就是非合同但是供需方均默认的业务来源。正由于此，他的信息流并不是非常固定的，临时性的信息流经常出现。

图1 中小型物流企业的信息流示意图

图1中，除了供、需两方和物流企业之间的正常业务信息交流外，增加了左右两边的两根“罗马柱”――反馈信息流。

反馈信息流是随时提供给供、需双方对各自业务的查询，也是物流企业和供、需方保持密切联系的桥梁。

三、设计方案概述

从使用者的技术、设备状况、成本等因素综合考虑，使用B/S（客户基于浏览器的使用模式）结构。物流企业和供、需方或第四方、或物流企业的分支机构均使用浏览器用物流企业提供的网址（域名）访问。物流企业方可以凭借自己规定的用户名和密码进入后台管理。

方案的结构如图2所示。

图2 设计方案结构图

现在企业的电脑、网络等已经成为普遍的配置，所以使用不带有特殊客户端软件的访问模式，各方均能很容易得接受，从而体现人性化的特点。

四、信息管理设计

中小型物流企业的物流信息分为两个大的方面：

一是企业内部管理信息，如运输工具、路线，内部管理的单据、凭证和仓库信息等；

二是与客户共同享有的信息，如接货信息、中转信息、分发信息、终点信息等。

1.信息管理界面

图3为信息管理的界面图。包含有本身和其他用户的“查询”、内部的管理“管理”，物流企业（包括其分支机构）可进入“后台管理”，如进行车辆、路线的增加、删除、调整等。

图3 信息管理首页

从首页的信息可以看出，该系统首先体现“服务”，然后体现“管理”。

中小型物流企业的仓库管理可以做得比较简洁，进、销、存、财明晰即可。

人性化服务方面，主要是定时和用户进行沟通。在程序中设计有重要节日、月末等时间通过电子邮件、网站的公告板给客户发送业务以及企业之间交往的有关信息。

2.数据库的选择

由于系统的规模不是很大，成本要求低廉，因此直接使用Mcrosoft Office 中携带的Access数据库。今后如扩大规模，转向SQL Server数据库时，也非常方便。

使用ASP或者JSP访问时，有很多成熟的技术可以直接应用，这里不再赘述。

3.信息安全

本信息系统要运行于服务器端，7×24小时运行，所以信息的安全不容忽视。除防范病毒的侵蚀外，更要防范黑客的光顾。设计、使用时从以下三个方面进行。

(1)数据库本身的安全。设计时考虑数据库的备份设定，不要将数据库访问程序和数据库本身放到同一个目录中，数据库文件的扩展名要作适当的更改，最好改为和网页文件相同的扩展名，如：元数据库文件名字为link.mdb，使用ASP设计网页文件，最好改为link.asp，在相应的数据库访问程序里都作相应的更改。以躲过某些黑客搜索软件的搜索。

(2)数据库备份和更新。设计自动备份程序，且备份地点最好在本地、可移动的媒体上。以方便离线检查、维护。更新数据库是选择当前业务没有变化的时候进行。

(3)密码管理。定期更换管理员密码，并且将密码加密后的明文存放到相应的文件中。

五、运营

信息系统正式运营前，要考察服务器提供者的运行可靠性、出口带宽、上行、下行速度指标是否满足自己的要求。可以按下式计算：

1.省略）注册一个域名。

2.购买虚拟主机

考虑运行成本，租用虚拟主机比较经济，能支持数据库的虚拟主机每年的价格在400元左右，每月仅40元左右。同样可以到中国万网租用。

3.日常维护

如果有特别的声明，在网站程序编制时，可以将数据库的备份设计成自发动进行。并可以由用户设置备份的频率、位置等。

4.域名推广和宣传

域名的宣传和推广是一个时间积累的过程，不可能一簇而就。除在门户网站上作加注外，还可以加注搜索引擎、注册网络实名。另外还要做到域名无处不在，名片、封装、包装材料、宣传材料上醒目的位置标识自己的域名。

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中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：

从我国目前经济增长幅度持续上升可以看到，我国正面临着环境逐渐恶化以及能源供求关系紧张等压力，解决这一压力最经济最有效的方法就是在能耗较高的企业内建设能耗控制、管理以及监测系统，对企业内部技术的不断创新提高我国能源的利用效率。

根据外国的不完全统计结果显示：工业单位每年能源消耗的8%都是由于缺少能源维护计划和能源监测技术薄弱导致的；而能源消耗量的12%是由于企业内部缺乏能源控制系统和能源管理系统导致的。所以，对于能源管理系统的研究是有很大社会意义的。

一、用电及能效的管理

在我国的电力企业中，有很多的企业对设备进行检修或者是电煤出现紧张的情况下，会出现很大的负荷缺口，因此对于便给电网的负荷管理方面带来非常大的影响。因此对于用电的管理方面，建设一个对于企业来说有效的数据管理的平台，对于电力的开展需求与管理方面的工作来说，是一项非常重要的技术手段和内容。只有有效的运用才能更好的完成有序的、科学的用电目标。对于整个国家、电力的企业以及电力的用户都是一项非常有效的措施。在近几年来，我国的经济在不断地发展，对于电力的需求也在不断地加大。尤其是非线性负荷与冲击性的超量应用，由此引发的一系列的问题，例如电网中所发生电压的波动、电压波形的畸变以及闪变等一系列的问题，这些问题也是越来越严重。因此对于电网的电能质量有着严重的下降，由此所引发的系统事故也是日益增多，使目前的电力系统即将被进行污染，于此同时，对于电力用户在正常的用电方面也带来了不便，使电力用户受到影响。在电力质量恶化的同时，电网与电力用户也会受到一定的经济损失。

山西华泽铝电有限公司是由中国铝业股份有限公司和山西漳泽电力股份有限公司共同出资建立的铝电联营公司。该公司自备发电机组满发时，发、用基本平衡，而自备机组一旦出现电煤紧张或检修时，负荷缺口将超过28万千瓦，给运城电网负荷管理带很大影响，因此建设企业能效管理数据平台对实现科学、有序供电具有十分重要的作用，是对国家、社会、电力企业、电力用户均有利的一项重要措施。

企业的能效数据管理的平台是以《国家电网公司关于加强电力需求侧管库的实施办法》、《国家电网公司节能服务体系建设总体方案》等相关的文件的指示与精神为依据，进行规划和设计的服务于电网企业、重点的用能单位、节能的监察中心以及节能的服务部门进行节能减排信息化软件的交互平台。管理的系统会根据不同的对象进行设计，所设计出的功能也是不同的，因此可以满足主管的部门在宏观的层面上对能源进行分析、统计以及决策，以微观的方面来看，可以对用能进行有效的控制与监管；可以对各个技能的服务机构、行业的协会对能源所消费的结构、终端的消耗、节能的潜力等一系列的能源信息的所有需求进行满足；同时对于重点的用能企业与单位对于本身的能源消费的审计监管和对比以及分析进行满足；是非常利于国建电网企业能效服务的网络、节能指标的管理以及节能的指标与考核方面的建设。

二．建设用电能效管理系统的意义

建立一个有效的用电能效的管理系统

对于供电的企业与用电的企业以及整个国家都有着十分重大的意义，通过有效的管理解决的放完，供电的企业能够：

对目前的负荷进行监测力度的加强，对高负荷特性的预测水平和分析进行能效的提高，对供电的企业制定不同的预案与措施提供技术方面的支持。

对电力的市场进行调查，了解发展的空间以及没有使用电能的企业与单位，将其他的能源使用用户积极性调动起来。

掌握企业用电和能效信息管理的方式方法，使企业的能源耗损量和能源流向等清楚的体现出来。

调查清楚企业节能的内在潜力有多大，对于多余能源的回收数量、回收能源性质、回收期间的具体参数以及回收能源的品种等都有明确的记载。

能够有效核算出企业的节能效果怎么样，比方说：制定技术改进的措施和方案、技能产品的改造、节能工艺的改造措施等等。

能够实现企业信息的可视化和信息化，从我国目前的情况来看，国内大部分的企业都是在靠人工定时的方式来进行抄表工作，这种工作方式存在着时效性差和数据滞后性严重以及数据较为单一等情况，不能够及时的掌握企业内部的最新数据情况，用电及能效管理信息系统在线监测整个企业的生产能耗动态信息，并且将这些数据信息与对应的班组、车间以及设备进行统一结合，更有力与企业对能源的管理以及对于设备实时运行情况的监测，使企业的管理方式更加简便等特点。

总结

节能工作并不仅仅是对一个工艺或者是一个设备的改造而言的，而是对于企业全系统用能过程的优化来讲的，企业用电和能效信息管理系统能够帮助企业提高自身管理水平，帮助企业更好更全面的评估、分析和监测能耗过程，并通过对问题的分析找出解决问题的措施，通过科学合理的制定计划来实现节能的目标，并且通过以上过程达到使企业实现经济可持续发展的终极战略目标，因此，对于本文题目的研究具有非常重要的作用，希望有关专家学者对该问题认真研究，争取尽快为我国企业带来更好的用电和能效信息管理系统，帮助我国企业更好的发展。

参考文献：

[1] 会议论文 智能电网中用户侧能效评估与监控系统的研究 中国高等学校电力系统及其自动化专业第二十五届学术年会 – 2009.