战略规划大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇战略规划范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

一、经营目标管理

根据20XX年经营目标完成情况，考虑到多经改革、业务调整和成本上升等因素，20XX年各部门营业收入力争完成××万元，成本费用控制×××万元，营业利润力争完成×××万元。

各部门要紧紧咬定目标不放松，深挖潜力，苦练内功，提升服务功能，提高经营质量，确保顺利完成20XX年各项经营管理目标。

二、牢固树立安全理念，全力以赴打造本安环境

(一)公司的安全生产目标

不发生人身死亡和重伤事故，实现人身事故“零”的目标; 不发生特大、重大事故及主要设备严重损坏事故; 不发生恶性误操作事故和人为责任的一般事故; 不发生同等及以上责任的重大交通事故;不发生环境污染事故及重大环保纠纷事件; 不发生职业健康危害事故。

(二)主要保障措施：

深化安全宣传教育，从企业发展的大局出发，致力于安全文化建设。要从关心员工生命的高度出发，全力以赴抓好安全宣教工作，在安全教育的“内容”和“形式”上下功夫，以“有用”和“有效”为原则，寻求更加有效、实用的安全宣教形式，强化安全理念教育，不断引导全公司员工摆正安全与生产的关系，固化“安全第一”的安全理念，积极营造我要安健环的良好氛围。

强化安全监察力度，要进一步维护安全监察的刚度，以打造本质安全性企业为主线，建立高效完善的安全管理和控制体系，并抓好安全管理各项措施的落实，要俯下身子，盯在现场，把握关键环节，认真排查隐患，切实解决现场实际问题，做到安全生产指挥在现场，隐患排查发现在现场，整改措施落实在现场，确保生产现场安全监管不失控。

继续深入开展创建优秀班组活动，夯实安全生产管理基础，规范班组基础管理，切实提高班组综合管理水平和安健环管理绩效。继续做好班组的检查与辅导工作，遵循“边检查、边研究、边整改、边提高”的原则，对活动开展情况实时监督，确保各班组切实、有效开展创优活动。

三、以人为本，加强人才队伍规划与建设

(一)从战略的高度加强人才队伍规划与建设

着眼长远，立足当前，对公司现有人才结构进行全面调查分析，科学制订适应公司持续经营的中长期人才队伍整体规划，在用好公司现有人才的基础上重点培育和引进急需的新型专业人才，全面提高员工队伍的整体素质，为提升公司核心竞争力和创新能力做好人才储备。

以人为本加强人才管理。秉承“以人为本”的理念，从“尊重人才、激励人才、培养人才、关心人才”出发，将“以人为本”的思想贯穿于人力资源管理和人才资源开发的全过程。除了贯彻落实公司现有绩效管理政策外，要建立一整套“事业留人，感情留人，政策留人”的用人机制，通过学习上提供机会、工作上给予平台、薪酬上公平回报、文化上情感关怀、生活上处处善待、政治上组织关爱等具体措施，稳定队伍，留住骨干;敞开渠道，鼓励员工积极为公司发展献计献策，调动他们的才干，发掘他们的潜能，只要有利于公司的发展壮大，有利于提高经济效益，按贡献大小给予不同的奖励，充分发挥员工的主观能动性和积极性，增强员工的归属感和成就感，促进人才成长为企业发展的主力军;生活上要多关心员工，善待员工，尽力解决员工的后顾之忧，满足员工物质文化生活需要，切实提高员工主体地位，让员工真正感到企业的人文关怀，自觉为企业分忧、出力。

(二)创新劳动用工管理，探索劳动用工新模式

面对多经企业改革发展的新形势、新任务、新要求，公司在用工理念和方式上都需要不断创新，要在执行落实国家、省的有关法规政策以及集团公司用工管理要求的前提下，大胆探索符合实际的劳务用工的新途径，积极研究劳务派遣、业务委外承包等经营方式，实现用工模式的新突破，以彻底解决员工的工龄及劳动合同等历史问题，并达到用工精细化管理的目标。

一要缜密策划，积极探索新的劳动用工方式。要着眼全局，以稳定为前提，着重以劳动力配置的灵活性、用工成本、用工风险、管理要求、劳动生产效率等要素为基点，积极探索与本公司发展战略相适应的又符合精益管理方针的劳动用工方式，合理规划劳务派遣员工、劳务工程承包员工和在册员工的比例，逐步调整劳务用工结构，形成科学高效的劳动组织体系。

二要加强劳务用工精细管理。在业务转型后，无论是采取劳务派遣还是业务委外承包方式，加强劳务用工精细管理，全面提升劳动生产效率都是必须的。首先公司要建立健全劳务公司、外来队伍、外协单位考核体系，把劳务公司的用工规模、人员流动率、管理能力、队伍技能结构等要素作为资质考核指标，严格把好准入关;增强对劳务公司的管控能力，实行末位淘汰制，消除劳务队伍只顾完成任务、干活赚钱而放松管理的倾向，让公司的各项业务质量处于可控状态;其次要创新管理模式，改变过去“以包代管”的粗放管理模式，实行外包队伍组织管理班组化和“班长负责制”，把管理任务落实到班组，落实到每位员工，将粗放式管理转化为深层次的精度管理，不断提高劳务用工综合素质和生产效率，实现企业和员工和谐共赢，把劳务用工管理水平推上一个新台阶。

四、推进精细化财务管理

精细化财务管理是促进企业降本增盈的前提和保障。财务部门要以“细”为起点，增强市场主体意识，提高对精细化管理的认识，将精细化管理的思维贯彻到每项任务、每个流程，通过不断深化财务管理手段和方式，优化财务核算，加快信息化进程，最终达到企业盈利最大化的目的。

完善财务组织体系，在原有的财务、会计、出纳等岗位基础上，用足现有人才，增设电算化管理人员、财务分析员、预算编制员等岗位，适当调整岗位模式，动员全部的财务人员投入精细化管理当中，细分目标、细分任务、细分流程，用精细化的控制、精细化的核算、精细化的分析，全面落实财务管理精细化。

完善内控体系。根据《企业内部控制基本规范》和集团公司多种经营监督管理的要求，围绕企业相关管理制度及下达的主攻目标，按计划增订或修订近年来的内控制度，出台匹配的经营目标细化与考核、物资材料比价与采购、经济业务核算与监督、目标成本核算与控制、固定资产建帐与盘活等管理制度，并深化实施，进一步完善内控体系，强化内部监督，彻底堵塞管理漏洞，促进经济健康持续发展。

深化全面预算管理，健全涵盖财务、股权、投融资、资产、人事、绩效与薪酬管理等全方位的预算体系，并实行与绩效挂钩考核，确保公司整体目标的实现。重点要加强成本费用预算的精细化，为降本增效树立标杆和尺度。从源头开展成本目标控制，实行标杆管理、作业成本管理和责任成本管理，综合考量各部门的业务量、收入、人数和资产等要素，认真编制成本分解计划，着力从内部挖潜增效，制定成本费用定额，细化成本支出项目，减少不必要的浪费，将盈利水平提高到一个新台阶。财务部门要及时和生产、运输、采购、维修等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，将过去的固定预算发展成为滚动预算，确保预算目标的实现。

强化财务调控力度。针对目前存在的资金回笼困难、利润空间压缩、资金链和现金流严重吃紧等突出问题，加强对资本结构、资产质量以及现金流量的合理调控，使公司具有合理的资本结构、资产质量和充足的现金流量，保证公司的偿债能力;加强与银行等金融机构的沟通，改善融资方案，加强融资能力，增强公司参与市场竞争的总体实力。

五、审时度势，适时调整战略定位

20XX年是多经企业改革后全面规范运作的一年。

在当前严峻的经济形势下，国家对电力多经企业提出面向市场、减少关联交易比例的改革要求，公司开始面临新的竞争环境，脱离“遮阳伞”的保护接受市场的考验，独立承担市场风险。公司必须摆正自身位置，加强外部政策和市场环境分析，认清多经改革后的形势及任务，在充分挖掘内部市场的基础上，依靠主业增强发展内力，利用自身优势形成市场合力实现战略谋变，模式突破，理性发展，把战略重心调整为依法经营、规范管理，加快推进以市场化为导向的经营体制与机制变革，要让市场在公司资源配置中发挥基础性作用，实现多经企业持续经营。

机制变革的前提是观念的变革，观念变革的切入点应强调危机管理。因此各部门要摒弃“等靠要”思想，大力向员工灌输企业所面临的挑战和危机，重新修编企业文化手册，并将企业文化的宣传、培训纳入年度教育培训计划，组织有关讲座给员工特别是关键岗位、管理人员以市场意识教育，激发员工勇闯市场的信心和热情。多经改革是必然的，主动适应实现持续经营才是硬道理，公司要以全面提升运营效率和发展能力为立足点，用积极的心态主动改革和迎接挑战。

六、全面推行管理标准化生产精益化

“三流企业卖苦力，二流企业卖产品，一流企业卖专利，超一流企业卖标准”，公司要全面进军社会市场，不在于生产设备等方面，而在于管理和生产方式，因此我们必须大力推行管理标准化，生产精益化。

(一)细化标准，量化考核，全力推进管理标准化。随着各项管理要求的不断提升，公司自成立以来制定的系列管理制度和标准出现了一些细节性漏洞，因此公司要根据国家现行政策法规、一体化管理手册和公司的发展战略及时完善和修订与市场需求相适应的管理标准、技术标准、工作规程、作业指导书等，不断提高制度执行的有效性;要强化计划管理体系，科学编制和逐级细化日程作业、物料管理和劳动力配置三大主体计划，加强生产过程的计划控制，持续增强计划执行力;要进一步明确各部门职责、岗位责任、履职标准，并量化考核，完善奖惩兑现、各有侧重的绩效考核和评价体系，实施全员考核，使标准化管理的触角延伸到各个层次、各个工序、各个岗位、各个环节。

(二)高度重视生产精益化。一要生产技术精益化，各部门要以消除浪费、提高投资效益为重点，大力开展技能竞赛、技术攻关和科技创新，广泛征集合理化建议，对公司安全生产、经营管理、节能减排等方方面面存在的操作技术问题实施攻关，优化工艺流程，坚持“新技术，新工艺，新设备，新材料”的推广应用，不断提高公司整体技术水平和自主创新能力;二要现场管理精益化，要将生产现场管理关口前移、重心下移，强化5S可视化管理，推行PDCA闭环管理模式，注重全面质量和过程跟踪管理，确保各项活动从事前谋划、方案出台到精准执行、严格考核、效果强化等整个生产流程精益化，做到事事有结果，件件有着落;严格按照工作票、工程联系单组织生产，根据生产计划制定具体施工方案和作业指导书，确保每个项目均有预算、有工艺文件、有质量标准、有原始凭证、有节点进度，做到“三按”：按图纸、按工艺、按标准生产;三要生产成本精益化，大力推行预算定额管理和第三方审核把关，严格控制支出，采用作业成本法、成本倒算法等精益技术，消除一切“跑、冒、滴、漏”等浪费现象，以最优品质、最低成本和最高效率达到经济、安全双重效益最大化。

七、加大力度做好与股东及主业各部门的沟通工作

合规的前提下，想方设法争取主业各方面的理解和支持，以主业为后盾抢占更多的外部市场份额，实现多经与主业共荣、共存、共赢。

(一)转变观念，主动改进服务方式。牢固树立服务主业、支持主业发展就是支持自身发展的思想，贴近主业，加强与各部门信息沟通与工作交流，建立完善的沟通反馈渠道和机制，及时了解主业各经营环节的服务需求，积极有效地为主业发展排忧解难;定期走访主业各部门，主动征求各部门意见，主动改进工作，强化管理和服务，提高内部市场的综合满意度和认知度;只有主业发展了、效益提高了、实力增强了，才能更好地为多经企业的持续经营发挥积极的推动和保障作用。

(二)加强联系，规范治理。按照《公司法》和公司章程加强与股东的沟通交流和良性互动，认真履行投资回报义务，不断完善运作机制，强化公司治理，推动科学决策，促进稳健经营，切实维护公司和股东的利益;

(三)积极主动，争创收益。增强工作主动性，积极主动联系，多方面积极协调沟通，充分发挥公司的综合优势与有效资源，在遵守集团公司有关规定的前提下设法承揽更多的业务和服务，延伸服务领域，增强自我发展能力，同时要切实做好各项业务收入的定期结算工作，提高结付率，保障企业持续经营。

八、加强党建和思想政治工作，争创新优势

面对新形势新挑战，我们要坚持以科学发展观为指导，不断强化和改进企业党建和思想政治工作，为推动企业持续经营提供保障支持，形成新优势。

积极开展创先争优活动，要把创先争优工作作为全年党建工作的主线，围绕企业发展中心环节开展丰富多彩的系列活动，广泛吸引员工群众积极参与，通过创优争先活动，致力于把支部建成堡垒，把党员树为旗帜，发挥好党支部的凝心聚力和广大党员的先锋模范作用;要充分发挥好思想政治工作在企业改革中的重要作用。以真诚的态度、细致的工作，及时化解员工的疑惑和忧虑，凝聚人心，共同前进。

重点强化员工执行力建设。执行力对企业整体战略目标能否实现至关重要。今年我们将把提升执行力作为队伍建设的重点来抓。进一步增强执行意识，引导广大员工争做执行决策、制度的宣传者、落实者和带动者。要依靠有效决策，夯实执行的基础;依靠素质提升，增强执行的能力;依靠制度约束，加强对执行的考核，做到有令则行、有禁则止，求真务实把各项工作一抓到底，抓出成效。

大力推进党风廉政建设。广大员工特别是党员干部要牢固树立艰苦奋斗，廉洁从业过紧日子的思想，多管齐下，通过强化教育、制度建设、严查快处，切实提高党员干部的自我约束意识，努力形成风清气正的良好氛围。发扬党内民主，坚持走群众路线，拓宽群众各种诉求渠道，强化群众监督;健全包括决策、执行等经营管理各环节的内部监督机制，重点突出对人、财、物管理和使用的监督，促进企业健康良好发展。

还面临种种问题与挑战。公司经营班子和全体员工，要继续本着勤勉尽责、严格自律、诚实守信的态度，依法经营、规范运作、科学治理，创造股东、企业、员工共赢局面。

xxxx年十二月二十六日

公司战略规划范文二20XX年是我公司长期规划的起始之年，我们应发挥优势，抢抓市场机遇，在机遇与挑战并存的形势下，我们必须要练好内功，

以科学发展观统领各项工作，以彭阳县加快城镇化建设、中卫美利工业园区的跨越式发展、银川商业街改造为契机，以经济效益最大化和可持续发展为目标，以“理性经营、科学决策、细化管理、服务至上”为经营理念，全面提升公司综合实力的总体目标。

一、量化目标管理。

按照公司五年发展规划和当年工作计划，20XX年主要经济指标和经营成果将在20XX年基础上稳步全面提升。计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%。

(一)中卫项目部。

1、经济指标

(1)宁夏锦城建设集团已开工建设6万平米，监理取费9.5元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

(2)美利工业园区

(3)银川众一集团计划6月份山水城开工建设6万平米，监理取费计划18元/平米，管理费估算元，人工费估算元，办公费估算元，业务招待费估算元，交通费估算元，实现利润元。

2、人员计划：以精干高效为原则， 2月底计划锦城进场4人、美利工业园区进场X人。6月初计划山水城进场5人。后续工程按进度计划陆续进场。

3、培训计划：周五例会安排半小时学习;二月开复工准备工作;三月质量通病防治;四月平法图集及其砼结构;五月安全监理;六月雨季监理事项;七月砌体结构;八月分户验收;九月监理资料;十月冬施;十一月停工注意事项。

4、监理业务范围拓展计划：锦城二期;中卫保障性住房。

(二)银川项目部。

(三)彭阳项目部。

(四)计划完成监理产值500万元，计划成本万元，计划利润万元。监理费回收率70%;工质量合格率100%;全年无重大安全事故。

二、组织管理。

(一)建章立制，筹建监理公司初步形成。

1、以公司五年发展规划为框架，建立公司组织结构，优化配备管理层，以项目部实施扁平化管理。企业负责人一名，财务负责人一名，项目负责人三名，监理人员由项目负责人自行调配。

2、初步建立人员管理制度、工作管理制度、工资管理制度、财务管理制度。并在实施中动态调整。

3、必要进设置招标办公室，由财务负责人负责。 4、申请筹建监理资质早谋划、早安排，充分挖掘人际关系，落实监理工程师注册工作。

(二)实施扁平化、制度化、精细化管理。

1、以项目部为核算单位，项目负责人直接对公司负责人负责，自主开展监理工作。

2、项目负责人定期每月30日前向企业负责人书面汇报监理工作情况及下月计划，向财务负责人对帐。

3、认真落实岗位责任制，并对监理人员绩效考核。

4、强化项目部预算，进行财务精细化管理，加强财务分析水平和经营控制能力。结合经营中产生的问题，提出经营风险点控制措施。

(三)团队建设

1、优化公司管理队伍，补充老年化、专业化优秀管理人员进入高管团队，老中青结合。

2、有计划地实施人才招聘和开展培训，逐步改善、提高监理人员素质。以注册监理工程、造价工程师为重点。

3、落实工资增长机制，切实让员工分享公司的经营成果。 4、将筹建公司全称、标识规范使用，统一在公司内部运用。 5、以活动为载体，加强对员工各种文化活动的组织和引导，提高员工文化生活质量。

三、主要管理措施。

(一)安全监理。

1、建立健全安全监理保证体系，落实安全监理责任制。

2、认真履行安全监理职责，以查人、查证为突破口，以审查技术文件为方式，以安全隐患排查为手段，以旁站监理为重点，以制度落实为保障。

3、要求监理人员必须熟知DB64/680—20XX，按照《宁夏安全管理规程》实施监理。建立健全安全监理台帐，并真实有效。安全监理资料与实体管理同步，按目录装订，并动态补充完善。

(二)质量控制。

1、建立健全质量保证体系，针对工程的特点和业主方的要求、施工单位的施工技术力量等情况，确定监控目标，制定监理的各项工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作有章可循，有法可依。

2、质量监控事前预防，施工操作事先指导。审查人员证件及能力，主要材料、构配件见证取样合格后方可作用，检查机械满足施工要求，技术交底具有可行性、可操作性，各项准备工作就绪，严把隐蔽工程的签字验收关，发现质量隐患及时向施工单位提出整改。

3、动态控制，事中认真检查。通过旁站监理、平行检验、现场巡视，改静态检查变为动态控制。

4、事后验收，及时处理质量问题。当分项、分部工程或单项工程施工完毕后，及时按施工质量验收标准和方法，对所完工的工程质量进行验收。不合格检验批、分项工程坚决要求整改。

(三)进度控制。

1、进度控制由专监兼任，审查施工单位上报的总进度计划、月进度计划、周进度计划(工期紧迫时)可行性、前瞻性。

2、定期检查实际形象进度与计划进度是否相符，如有拖延，及时分析产生的原因。如是施工单位责任，用《监理通知单》督促其采取措施加快进度;若是业主原因，用《工作联系单》告知。

3、注意材料没有按计划进场和工序安排不当造成的工期延误。

(四)投资控制。

1、投资控制由专监或项目负责人兼任，审查工程量计量、工程款支付应认真，不可凭空估算。

2、投资控制必须依据工程量清单、预算定额、图纸、招投标文、现场施工记录或凭证件等。

3、工程量签证应依据前期施工凭证，征得业主方同意。

(五)合同管理。

1、由专监或项目负责人兼任。

2、建立合同管理档案，尤其是监理费标准和回收情况明细。

3、合理规避经营风险，工期延期、工作量增大时就及时向业主提出追加监理费用申请。

(六)信息管理。

1、加强信息管理，拓宽监理业务范围。

2、做好经营信息的收集工作，从宁夏建设招投标网站、宁夏日报等媒体上搜集相关业务信息，完善经营信息网络，做好信息收集和评估，充分挖掘每条信息的价值，为公司承揽监理业务提供参考。

(七)协调。

1、项目负责人可以解聘不称职的监理人员。

2、项目负责人每月30日向公司负责人汇报工作。

3、项目负责人应与业主、建设行政主管部门做好日常协调工作。

公司战略规划范文三为了使xx物业管理服务有限公司的全局战略与总公司的发展紧密同步，共同打造具有xx特色的企业品牌，创造高质高效的企业效益，根据公司董事要求和各项目实际情况，有关20XX年度的经营管理工作，现拟定以下“四抓好、两创建”具体计划。

一、抓好现场管理，优化服务质量

1、根据目前状况，前台服务、区域管理、绿化管理、清洁管理、维修作业、财务费用追收等方面的制度与流程尚未形成规范体系，必须继续整合与再造，并分别整理成专项指导文件，认真贯彻实施。该项工作于20XX年3月底前分别完成。

2、一切围绕“规范和优质”开展工作，强化计划先行，对各主管以上人员严格按《议事日程》要求，每日、每周、每月完成相应的计划工作，并要求完成好相应任务，避免工作的盲目性。

3、按质量目标要求，全面抓好服务质量体系运行管理工作，认真收集和点评各小区出现的各种典型案例，严格要求各管理处做好日检、周报等工作，每月定期组织和召开服务质量评估会议，努力改善和提高整体服务质量;坚持月度物业综合检查，对小区各项整治改善工作，明确主次责任部门(人)并抓好现场跟进、验证和反馈，避免管理上的真空。

4、全面整顿各小区长期乱停乱放、而且不交纳费用的车辆，重点整治xx居第三、第四、第五期的摩托车，先强化停放到指定位置，然再执行收费。在执行整顿前，先制定有明确、可行的措施，尽量降低矛盾的激化，维护小区管理秩序正常。该项工作于20XX年3月底前全面铺开。

5、各管理处实行分区管理、加强监督，责任到人。对各区域的设备设施、清洁卫生等管理，均明确操作责任人(清洁工)和监督责任人(物业助理)，将相关工作人员的相片、职务和联系电话在各楼宇信息栏顶上进行公示，以便业主与内部的沟通和识别。该项工作在20XX年4月底前实施。

6、抓好物业验收接管和移交工作，加强纵横向沟通协调，妥善解决业主各种投诉和工程遗留问题，确保公司业务正常开展。

7、严格履行装修申报项目的审核审批制度，加强现场巡查工作，杜绝各种乱倒乱放、乱搭乱建等违规现象，维护各小区物业外观的统一与完好，确保小区物业的保值与升值，“交楼工作流程图”、“装修手续办理流程图”、“客户投诉处理流程图”，以KT板挂形式精致制作，并于各小区管理处大厅进行公示，按章操作。该项工作于20XX年4月底前完成。

8、抓好各现场管理的同时，建立好各方面台帐，包括各保安岗位工作记录台帐、清洁日检工作台帐、设备设施管理台帐、市政管道疏通计划台帐、喷泉溪流清洁台帐、管理人员巡岗工作台帐等，以便追溯核查。

9、强化保安管理工作，严格按各岗位工作描述控制好各外来车辆和外来人员进入小区，杜绝各治安案件发生，确保治安环境良好。

10、在各小区管理处和主出入口合理位置，设置明显的服务工作意见箱，在管理服务上，接受公司各部门和广大业主的监督。该项工作于20XX年4月底前实施。

二、抓好培训、考核和奖惩工作、提高员工综合素质

1、完善培训计划，坚持开展业务培训工作，内容包括 “制度和流程培训”，“物管知识培训”、“各种应知应会培训”、“礼貌礼仪培训”、“物管政策法规培训”等，整体培训计划拟定于20XX年3月底前完成，对员工全年的培训课时要求不小25小时。对管理层的人员，根据业务拓展需要可邀请相关管理专家到公司培训，也可以外派输送培训。

2、根据不同部门工作性质，尽量以规范量化标准，制定相应的“奖惩细则”和“绩效考核标准”。该项工作于20XX年5月底前完成。

3、对员工绩效考核考期为每半年度一次，通过公平、公正、公开的原则进行考核，通过考核结果，体现出员工的价值，对优秀和先进的员工适当奖励和激励;对个别落后和末位的员工，通过再次培训仍不合格的，实行淘汰处理。拟定于20XX年6月至7月中旬完成本年度的xx次考核工作。

三、抓好宣传宣导工作，建立回访制度，树立业主良好信心

1、按中国民族传统风俗和国家的法定节日，协调做好社区文化活动宣传工作，营造良好的社区文化氛围，包括“五一”、“中秋?国庆”、“圣诞?元旦”、“春节?元宵”等;并全力协助公司做好各种销售活动举办。

2、定期向业主宣传相关的物业管理政策法规，让物业管理的概念及意识深入人心，倡导业主积极参与小区的管理，通过互动，使之形成良好互相监督局面，共同维护小区的良好环境;通过《xx资讯》和信息栏的宣传平台，充分发挥宣导作用。在各小区内尽量降低各种违章违规行为，从而促进小区两个文明的建设和健康发展，树立xx社区良好形象。

3、加强与业主良好的沟通关系，建立良好的回访制度，根据各板块工作性质，设定各种回访咨询内容，实行预约上门拜访，认真听取客户的宝贵意见，并做好汇总和分析，将回访的结果作为专题研讨内容。在20XX年一季度开始，要求各管理处每季度回访已入住的业主，不得小于30%。对业主提出的问题必须按规定的时效及时回复，不断地提高业主的满意度，树立业主良好信心。

四、抓好成本控制，实行开源节流

1、厉行节约从点滴做起，从20XX年3月份开始，将公司部分常用的表格印刷位，待4—5月份各部门制度及表格再次完善后，将常用的印刷表格全面落实到位，尽量降低办公费用的支出。

2、各部门所需的办公用品及费用，须按计划定量定额做好分配。

3、节约水电能源，控制好各小区公共水电费用的支出，对各小区的公共水电表，做好定量定额核算，发现问题及时追查原因，杜绝各种浪费现象。在日常上，发挥技术作用，想尽一切节能办法节约能源，如xx居的部分路灯，可以实行“隔盏亮”的办法照明，在20XX年度xx居公共水电支出，力求在20XX年度总支出基础上下降10%～15%。

4、大力开展创收工作，加大费用追缴力度，将费用收缴率的高低，作为衡量项目经理、主任经营管理能力的标准之一。在20XX年度，将各小区摩托车停放收费作为创收的工作重点。尤其是xx居第三、四、五期的停车收费，力争在20XX年度中创收达5万元，以弥补经营不足部分。

5、在日常维修维护上，对各种材料的成本和使用严格控制，在选料用料方面按优质优价、货比三家执行;对维修项目的决定和经费的使用做到合情合理，杜绝各种不应有的开支和浪费现象。

6、充分利用人力资源，因岗没人，控制好人力成本，杜绝资源浪费，在用人上，尽量利用复合型人才，在操作上实现“一职多能”的效果。如：一个维修工，既能完成水电方面工作，也能完成烧焊方面工作，这样既能提高工作效率，也能避免资源的过剩或浪费，达到相得益彰的目的。

7、对各小区20XX年度的经营收支，在无特殊情况影响下，务求控制在预算范围内。

五、创建健康管理机构，做好各小区业委会成立的筹备和选举工作

1、xx华庭和xx花园目前虽然正处于开发建设中，但大部分物业交付使用将近有两年之久，至今该两个小区的业委会尚未诞生，根据行业发展和政策指导要求，应该成立业委会(越早越好)，以便公司今后在管理上充分利用该组织的力量。国家建设部对创建示范小区明确规定，没有成立业委会的住宅小区(大厦)，不得申报参加“全国城市物业管理示范小区”称号评选。因此，打造企业品牌，成立该组织机构是很有必要的。该项工作从筹备、选择到正式成立，按法规正常要求为半年以上，该两个小区业委会组织机构拟定于20XX年6—7月份正式诞生。

2、xx居第首届业委会从20XX年6月成立，在一般情况下，任届为2年。鉴于目前该组织机构的个别成员，责任心、公益心较差，甚至拒交管理费多年，影响较差，根本不符合条件加入该组织机构，也不胜任业委会委员的工作。所以，对该组织的换届改选有着十分的必要。只有健康的管理机构，才能维护正常的局面，促进和推动小区的健康发展。xx居第二届业委会拟定于20XX年10月份选举和诞生。

六、创建市级物管“示范”称号，打造坚实品牌基础

1、知名度

篇（2）

中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）12-0-01

一、战略规划的内涵

企业战略规划是企业运用的重点工作之一，运用正确的方式，战略规划方能发挥其功能与提高其竞争力，并可为产品创造差异化，以应对市场复杂化、消费需求多元化与科技精进化等环境变迁。战略规划的目的是在企业目的、目标与能力以及市场机会的变化中求取发展与维持战略的一致性与吻合性，其主要工作首在界定公司任务与宗旨、设定公司目标，并建立企业特色与特征。不少学者通过以战略分析工具SWOT（Strength， Weakness， Opportunity， Threat）作为战略规划真义的表达，认为“战略规划一方面是希望了解环境变迁的趋势，掌握机会，逃避威胁，另一方面则需要发挥竞争优势，以补经营劣势”。依据该意义其说明战略规划的进行步骤为：（1）寻出企业竞争的优势与劣势；（2）确定经营目标及战略性目标；（3）分析环境找出机会与威胁；（4）针对机会、威胁、优势与劣势，提出战略构想；（5）新战略展开；（6）订定计划并编列预算；（7）调整部门政策与企业组织；（8）战略检讨。

二、企业战略规划的层级

（一）规划组合的战略规划。规划组合是指在塑造公司印象的视觉要素间考量如何分配实施规划力与预算，包涵平面规划政策、包装规划政策、产品规划政策与环境规划政策等。而这四项战略规划政策均与市场政策相关连，因而基本上必须与价值、产品、广告/公关、销售等市场组合等要素相协调。通常战略规划涵盖四大规划政策，而其战略规划的施行、选择与决策均较偏向高层管理阶层，因此其战略规划的层级可归为以四规划政策所组合的公司战略规划。

（二）规划类别的战略规划。通过学者们所界定的三种规划活动，也即公司识别的开发、可销售产品的规划、使用环境的规划，可提出三种不同类别的战略规划。一是管理公司的传达与识别；二是可销售的产品规划；三是环境规划。这种战略观点与上述四项规划政策有相似之处，均以规划活动作为战略的分类，但其不同点在于明确指出其规划活动似应有其自有的战略而非是战略下的政策。

（三）产品识别的战略规划。不少学者认为管理人员的日常运营规划实务工作是战术性的而非战略性的，战略规划则是管理阶层运用日常运营规划作为战略性工作，其将战略规划限制在创造产品识别，属管理阶层所发展的战略以差别化公司的产品与规划，或运用日常运营规划发展全面性的产品家族。这一产品识别类似于公司视觉识别或品牌识别，其论点似将战略规划界定为由管理阶层运用规划以树立产品识别。

（四）规划专案的战略规划。学者Cross主张战略管理人员是旅行者，而战略规划程序则是问题解决的旅程，战略管理人员或规划小组针对规划专案在计划过程中采行所期望的行动谓的战略规划。在无明显的行动计划下所采取新奇的规划状态称之随机寻求战略（Random Search Strategy），而在可预测、熟悉与知晓的情况下由传统技巧与理性方法中抽取的相关战术，称之为预先构想战略（Prefabricated Strategy）。战略管理人员因其背景与工作性质而较不介入战略性角色，但实务上也应较具战略性，并应由战术工作提升至介入战略性程序。通过对一些战略管理人员在规划程序的前期阶段的行为，以问题解决的品质解释研究发现，其以工作模式区别战略规划为阶段引导形（Step-oriented）战略与功能引导形 （Function-oriented）战略。因此规划程序前期的规划工作模式、规划程序中的思考方式与战略规划方法均是规划专案战略规划的探索范畴。

（五）层级化战略规划。依据管理层级与其必要的活动，一些学者提出战略规划管理矩阵，并指出战略规划阶段具有三个议题，包括战略、政策与程序规划，而在三个管理阶级中每一层级均有其应有的战略议题、战略的负责人与内容。第一层级董事会/高层，界定企业战略目标编入规划目标、核可结合营销战略的战略规划、确认战略规划；第二层级中层/事业/功能，应用规划稽核告知战略、界定达成企业规划目标的战略规划、与营销及其他功能协调详细的战略；第三层级规划活动/功能，保持对规划趋势的认知、对规划目标与战略作出贡献。

从上述分析可知，战略规划是存在不同的管理层级中，也有其应有的负责人与内容。一些学者主张规划管理活动中的设定规划目标、界定规划标准、执行规划稽核、组织规划活动、评价规划结果、政策规划等是为高层战略规划，而在结合客户营销与程序企划的规划委托案则归为规划层次的战略规划，也即呈现双层级的战略规划。

三、战略规划初步发展模式

战略对企业而言可视为生死存亡的竞争利器，对规划而言战略也有其运用与研究的价值。本文结合企业战略规划的层级观，提出战略规划运作的初期模式。该模式涵盖战略规划5W 定义；战略形成方式；战略形成途径；战略时序观；战略形态、构面、因子；战略规划途径六大方面，统合成战略思考阶段，而战略规划层级的厘清列为战略界定阶段，后续的程序则参考企业战略的规划程序，整合战略思考、界定、分析、研拟、执行、检讨等六阶段构成战略规划规划程序。这一初步发展模式可供实务界运用以及学术界研究时的参考。实务界运用时，可以5W 先行界定战略规划的意义与其组织层级，并思考战略的各个思考视点，以利在战略规划规划前能有清晰的前提与范畴，充分发挥战略规划在实务运作上的实用性。学术性探索时，也可由战略思考的六视点与战略层级作为研究主题寻求的探索工具、研究范围的限定、研究前提的界定与研究变量的取舍，例如组合战略时序与战略形态以探索不同时序的战略形态；或组合战略层级与形成途径以了解不同组织的战略形成；或探索单一方向内的相关性如战略因素、战略构面与战略形态的相关性及其组成关系等。

篇（3）

二、传统战略规划程序在实际操作上的困难

传统的战略规划程序看上去的确通俗易懂，但笔者在企业从事经营企划管理工作中运用该程序时的确感到其对指导实务工作也有一些困难之处，这些困难可以归纳如下：首先，使命空泛，对于战略规划实务来说很难产生实际意义的指导作用；其次，战略目标背后的思考逻辑不明确。战略规划思考不能完全在战略目标确定之后，因为战略目标不能只是战略规划的起点，也应该是战略规划的结果和执行战略的起点，否则战略目标就纯粹成为了企业家的战略雄心的体现，不够理性化；第三，外部环境分析缺乏针对性。依照传统的战略分析架构，在进行环境分析时，尚未出现战略方案，因此很难判断哪一项环境因素是与本企业战略选择息息相关的；第四，内部条件不易评估。没有未来可能的战略方案，则对企业资源和条件的优劣势较难评估。最后，简化的战略分类容易忽略战略的多样性和复杂性。

三、战略规划程序的实务思考

由于传统的战略规划程序在实务上存在不足，笔者提出以下的新的战略规划思考程序，它主要包括一下几个步骤：

1、描述现有战略方案

列出目前的战略方案便于审视企业当前的战略经营的内涵，并且未来的战略方案必定和现在的战略方案有关，那么从现在的战略方案着手可以使战略有一定的连贯性。描述战略方案可以考虑选择若干个重要的方面来进行，既突出重点，又不会显得很累赘。

2、检验目标达成水准

检验当前的战略方案绩效如何，能否达成相关利益者的要求与期望。

3、找出环境前提和条件前提

一个成功的战略，必然是建立在许多前提之上的。当这些前提存在时，战略才可行，如果前提不存在或发生重大变化，则战略的可行性就受到很大影响。所以找出环境前提和条件前提就是指从现在的战略方案出发，通过严密的逻辑推理，反推出该战略方案得以成功或可行的理由。

4、研究环境前提和条件前提的变化

列出前提以后，要逐项检查这些前提是否已经发生了变化或者在可见的将来会发生什么变化，这样进行的过程类似于传统战略规划过程中的环境分析和条件分析，但不同的是现在的分析是有针对性的分析这些环境前提和条件前提所包括的内容的变化趋势。

5、描述未来战略方案

根据现有的企业战略方案和环境前提、条件前提的变化情况，结合企业家的战略创意和战略雄心，描述未来的企业战略方案。从理想的角度来说，未来的战略方案应该不只一个。

6、检验未来各战略方案满足新目标组合的程度

每个战略方案的营收、利润及成长情况、风险水准是否达到或接近各利益相关者的要求，如果某一战略方案明显达不到该要求，则不必进一步分析了，但如果各战略方案均达不到该要求，则很可能是该要求过高，需要通过相关人员的沟通在目标组合上有所妥协。新晨

7、找出未来各战略方案的环境前提和条件前提

该步骤和第三步在逻辑思考和具体操作上是完全一样的，不同的是具体的环境前提和条件前提有一部分发生了变化。

8、验证环境前提和条件前提

该步骤和第四步类似，只是第四步重点放在了研究现有战略方案的环境前提和条件前提的变化情况，而该步骤将重点放在验证未来战略方案的环境前提和条件前提是否成立上。

9、选择未来战略方案

选择未来战略方案的基本原则是在目标组合可以接受的方案范围中，看哪一个方案的环境前提和条件前提最为满足，就选择该方案。但在实际操作中，可能没有一个方案的所有前提均可以被验证或成立，这是只能选择相对满意的方案进行，这也体现了决策往往不是最优决策而是满意决策的管理原理。

10、制定职能性政策

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企业战略解决的是企业持续发展的问题。近几年，我国企业都意识到战略的重要性，正在或已经对企业的发展目标作规划。但有了目标规划之后，执行又成了困扰众多管理者的一个难题。于是“执行”这一话题近来受到广泛的关注。

可是，企业发展目标的规划与该规划的执行安排并不是相互割裂的两个部分，它们应该是一个整体，是完整的企业战略应包含的两项内容。一方面，在进行企业发展目标规划时应与实际情况相结合，考虑日后执行的可行性；另一方面，执行的基础是既定的规划，企业不能脱离既定的目标规划来讨论执行问题。企业战略是企业为了谋求持续成长而制定的发展总纲，包括两项基本内容：企业的发展方向和企业的资源配置策略。

基于核心竞争力的企业发展方向

战略的核心是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍？答案是，基于核心竞争力来取舍――有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。

（一）核心竞争力的内涵

核心竞争力是群体或团队中根深蒂固、相互弥补的一系列技能和知识的组合，是组织内部集体学习的能力。它在企业内体现为两点：一是洞察力和预见性，有预见性地发现价值链中的“关键成功因素”，这种能力有助于企业发现并掌握具有先发优势的模式（欧高郭，2001）；二是实施能力，即组织使用资源或技术的学习能力或应用能力，交付产品或服务的独特能力。它在企业外体现为两点（姜汝祥，2003）：一是能够为客户创造价值；二是这种能力的发挥能够削弱对手的竞争优势。

根据上面的定义，可以发现品牌、专利、产品、高质量、高客户满意度都不能算核心竞争力。核心竞争力在不同的企业有不同的具体体现，比如：3M公司不断发明成功产品的创造力、GE的业务运营系统（Operating System）、Dell的低成本配件供应与装配运作体系、Nokia平衡现实情况与愿景的“诺基亚之道”（Nokia Way）。

核心竞争力是企业永续经营、持续成长的关键，所以企业在选择发展方向的时候一定要结合自身的核心能力，否则将与目标背道而驰。

（二） 基于核心竞争力进行取舍

本文所说的“取舍”包括两个层面：公司层面是指专业化或多元化；业务层面是指业务在企业内部完成或业务外包。

1.公司层面。专业化与多元化哪种更好？回答这个问题的关键不在这两者本身，因为现实中有许多专业化成功的例子如诺基亚，也可以找出多元化成功的例子如GE。因此，这个问题的答案是，看企业拥有怎样的核心能力。如果企业所具备的核心能力无法支撑多元化的扩张，那么企业应该选择专业化。多元化比专业化对企业核心能力的要求更高，比如目前，我国许多企业还未做强就盲目做大、追求多元扩张是极不明智的做法。

GE的核心能力体现在他的业务运营系统，这一系统构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措，都可以转化为实际行动；同时它提供了一个开放的制度化平台，来自GE和各个业务集团的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距，交流和分享成功的经验和措施。在这一系统所维持的能力的支持下，GE所从事的各项业务都能按计划推进。如果不是这样，多业务只会是一盘散沙，消耗企业的各种资源。

诺基亚在上世纪90年代之前经营面非常广，包括家电、信息系统、移动电话、电信、电缆机械、基础工业，但凭借其预见能力它最终选定了“移动通信”作为自己的发展方向，其核心竞争力是“以事实和价值为基础”的经营方式，这也是支撑其专业化获得成功的关键。

2.业务层面。John HagelⅢ和Marc Singer在Unbundling the Corporation一文中，将企业从事的业务活动总结为三类：新产品开发、客户关系管理、基础设施管理。因为这三类业务活动的驱动因素是相互抵触的，所以一个企业不可能有能力把这三者同时做好，企业应依据自身的能力对这三类活动做出取舍。这三项业务不同的驱动因素比较，见表1。

企业应选择一项与自己的核心能力一致的业务。这里“一致”的意思是，企业的核心能力有助于从事该项业务，以及该项业务有助于提升企业的这种核心能力。当今先进的信息技术，使企业有可能把另外两项业务外包出去，并能协调好这三类业务。比如，在曼哈顿几乎每家大型办公室大楼，均由一家位于丹麦的阿尔路斯（Aarhus）维修公司负责维修及管理。企业从分散其精力的业务中抽身，根据自己拥有的核心能力选择自己能从事的业务，并把这项业务做得“更好”。

认识企业自身的核心竞争力，并根据这一能力来做“取舍”，确定企业未来发展的方向，这就包括选择多元化或专业化以及企业业务定位，这是战略规划的第一步。

基于战略地图的企业资源配置

定位决定了公司应该开展哪些运营活动以及如何设计各项活动，战略规划的第二步是决定各项活动之间该如何关联。战略不是将各项活动进行简单地集合，而是通过合理配置企业资源将活动有机地组合起来。波特称这种有机组合为“配称（fit）”，并指出战略配称才是创造竞争优势最核心的因素。“最有价值的配称还是与特定战略性吻合的配称，因为它可以增强定位的独特性，加大竞争对手作选择时的取舍难度。”（Michael E. Porter，1996）。2000年，罗伯特•S•卡普兰教授和大卫•P•诺顿教授在“平衡计分卡（BSC）”的基础上提出了“战略地图（Strategy Maps）”这一战略执行的指导工具。笔者认为，将这一工具运用在战略规划中可以帮助企业获得所需的“配称”。

（一） 战略地图

战略地图能帮助企业实现活动的配称。首先，战略地图是一种战略描述工具，它澄清了战略执行过程中所需解决的一系列因果关系（cause-and-effect），包括各级目标间的因果关系和改进措施与期望结果间的因果关系。其次，战略地图把战略放到了管理活动的中心位置，而生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等管理活动围绕战略开展，推动整个组织向其战略目标迈进。

战略地图为企业描述了可以到达既定目标的各条路径，它的标准模版包括四个角度：财务、客户、内部流程、学习与成长，这与平衡计分卡的四个维度一一对应。这四个角度的层次分布如图1所示。

1.财务角度。创建战略地图通常开始于确定旨在增加股东价值的财务战略。非盈利组织和政府部门常常把它们的客户或者说委托人放在战略地图的顶端，而不是把财务目标放在最上层。企业的财务战略包括两种基本的财务杆杠：收入增长或劳动生产率的提高。

2.客户角度。企业战略的核心部分是客户价值主张（the customer value proposition）。价值主张非常重要，因为它能帮助一个组织把创造更佳业绩的内部流程与客户联系起来，一般来源于以下三种选择：卓越运营（operation excellence），比如麦当劳和戴尔在这方面表现突出；亲密的客户关系（customer intimacy），比如IBM；产品领先（product leadership），比如索尼和英特尔。这三种价值主张分别对应于前面所提到的三类企业业务活动。公司必须选择其中一方面，并努力在这一个方面出类拔萃，同时在另外两个方面保持起码的水准，力求达到上一层的目标即财务层目标。

3.内部流程角度。一旦组织明确了客户与财务角度的内容，就可以决定采用何种方法来实现它的差异化客户价值主张、提高自己的生产率，以实现财务目标。内部流程角度包括企业的关键活动，这些关键活动可以分为四种高级流程：通过加强供应链管理，改善内部流程成本、产品质量、运作周期、资产利用率和资产管理水平来实现卓越运营；通过加深与现有客户的关系来增加客户价值；通过创新产品和服务，以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络，实现产品领先；通过与外部利益相关者建立有效的关系来成为一位好的企业公民。

4.学习与成长角度。学习和成长角度是所有战略地图的基础，它定义了对企业战略实施影响最大的无形资产。这些无形资产是整个战略执行的基础，包括人力资本、信息资本和组织资本。这个角度的目标是实现企业无形资产与战略之间的一致性。

（二） 基于战略地图的配称

利用战略地图，企业可以获得有助于战略成功实施的“配称”。这里所说的“配称”有三个层面：第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单一致性；第二层面的配称是各项活动之间的相互加强；第三层面的配称已经超越了各项活动之间的相互加强，称为“投入最优化”（Michael E. Porter，1996）。

战略地图把企业已选定的发展方向自上而下地进行分解，也就是说，把目标定位用这样一张图表述出来。自下而上，下一层的活动安排支持上一层活动的顺利进行。这样，企业可以清楚地知道实现目标的路径，即怎样安排和组织活动。

要实现战略地图，需要企业各职能部门的参与。部门负责人的参与保证了各部门更好地理解企业的定位和发展目标。同时，它让员工清楚地看到他们的工作与组织的总体目标有何联系，并使他们在工作中协调合作，朝公司的既定目标前进。这也就可以帮助企业实现第一个层次的配称，即保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的简单的一致性。

正如前面提到的，战略地图自下而上，下一层的活动保证了上一层活动的成功实现。这样，企业内的各项活动就不再是简单的集合，而是相互支持、相互加强的有机整体。这正是企业所要取得的第二个层次的配称。通过这种方式获得的成果具有“路径依赖性”，这是竞争对手难以看透、难以模仿的，它保证了企业所获优势的持久性。

利用战略地图，企业将所要达到的最终目标分解为各项活动的具体目标。通过考察各项活动的现状，并将其与目标进行比较，企业可获知现状与目标间的差距。在此分析基础上企业可以有的放矢地进行投资，开发和培育所需的各类资源以弥补差距。这样，企业便达到第三个层次的配称――“投入最优化”。

战略规划的第一步是确定企业的发展方向，利用战略地图对第一步所制定的企业发展目标进行分解，企业得到了使各项活动实现一致性的具体路径。“活动的一致性”一方面帮助企业更好地实现目标，另一方面保证了企业竞争优势的持续性，并强化了企业的核心能力。战略地图为企业日后执行规划提供了行动指南和控制框架。

综上所述，一份完整的战略规划应该包括：战略目标的规划――企业发展方向定位战略执行的规划――企业各项活动的配称。企业根据自身的核心竞争力对纷繁复杂的“机会”进行“取舍”，确定发展方向，这保证了战略规划的可行性；企业利用战略地图对发展目标进行分解，使企业各项活动保持一致（即“配称”），这保证了日后执行的有效性。做好这两个方面，企业才算完成一份完整的战略规划。有了目标规划和执行规划，战略执行不再是件难事。

参考文献：

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2015年第四季度标志着阿迪达斯“通往2015之路”大中华区战略迎来了完美收官。该战略制定于2010年，在过去的五年中指引了阿迪达斯在中国市场的发展。该战略旨在赢得中国市场领导地位，通过该战略的成功实施，阿迪达斯已经在中国消费者心中提升了品牌地位。现在，阿迪达斯与其主要竞争对手在品牌影响力和市场份额方面已不相上下。

阿迪达斯全面加强了跑步、女子、足球、篮球、训练等关键品类的地位，同时也带动了品牌地位的提升。目前，阿迪达斯在中国拥有超过8500家门店，近半数位于新兴城市，零售覆盖率几乎实现了翻倍。同时，阿迪达斯推出了全新的细分零售门店，以满足消费者不断变化的需求。如今，阿迪达斯已成为女子运动第一品牌，而运动经典系列和NEO子品牌也已分别成为中国第一运动时尚品牌和第一运动休闲品牌。

中国消费者运动参与度的显著提升被视为未来对运动产业及阿迪达斯产生最大影响的因素。在过去一年中，阿迪达斯的里程碑式事件都印证了消费者所带来的影响，而足球在中国更是迎来了重生。中国的体育市场正处于一个非常关键的发展时期，足球发展的重要性上升到了新的高度，阿迪达斯也借此在足球领域开启了崭新的篇章。2015年夏天，阿迪达斯与教育部达成重要合作，助力基础性足球在中国的发展。

新的一年中，在“立新”全球战略框架指导下，阿迪达斯将以更为开放与协作的方式绘制未来发展的宏伟蓝图。

2016营销关键词

立新

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一、引言

上世纪90年代中期以来，电信业赖以生存的各个方面都在经受空前严峻的挑战：大量互联网新业务的出现，使得电信运营商的话音业务和有限的增值业务不断贬值与被边缘化；智能手机、平板电脑和智能电视等大量新型终端的出现，在带来巨大的网络流量和信令压力的同时，引领了信息通信业务的发展，也使得运营商的传统主导性和重要性逐渐降低；产业链的重点和利润向上层业务与终端转移，以苹果、谷歌为代表的新型、轻型运营商凭借技术、业务和商业模式的创新，大举进入电信服务业，并获取了大部分利润。

HC公司与电信行业相关联，公司的主营业务发展正面临着新的机遇和挑战。如何应对外部市场因素和内部资源条件的变化，如何有效地抓住新的历史机遇促使公司进一步做强做大是公司面临的当务之急。

笔者认为要想实现企业的持续发展必须对公司的内外部因素做出全面的分析和评价并在此基础上提出正确而富有特色的适应新形势需要的发展战略。

二、战略分析理论与工具

1.SWOT理论

SWOT四个英文字母分别代表优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。SWOT分析实际上就是将与企业内外部条件进行综合和概括，密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后动用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用这种方法，有利于人们对组织所处情景进行全面、系统、准确地研究，有助于管理者和决策者制定较正确的发展战略和计划，以及与之相应的发展计划或对策。从整体上看，SWOT以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

SWOT作为企业战略规划中常用的方法，其主要优势在于：

1.能够系统全面地分析影响企业战略的各种因素。制定战略时企业决策者应系统全面地考虑到企业内部优势、劣势与外部机会、威胁这些变化因素。SWOT用系统的思想将这些似乎独立的因素相互匹配，进行综合分析，从大方向上避免了遗漏上述某类信息或孤立地对它们加以分析所可能产生的错误，有利于对企业所处环境进行全面、系统和准确的分析。

2.SWOT对战略决策需要的信息作了两个区分：一是内外区分，即将企业自身的信息与其所处环境的信息进行区分；一是利害区分，即对有利于企业的内部优势、外部机会与有害于企业的内部劣势和外部威胁进行区分，这种分类大大明晰和简化了企业制定战略时需要掌握的信息及其来源。

3.SWOT本身简单直观但内涵丰富宽泛，根据不同需要，企业决策者利用该法既可通过粗略分析明确大致的方向，也可通过深度调查研究进而得出翔实可靠的依据和明晰的结论。

SWOT分析程序常与企业策略规划程序相结合，其主要步骤如下：

步骤一：进行企业环境描述。

步骤二：确认影响企业的所有外部因素。

步骤三：预测与评估未来外部因素之变化。

步骤四：检视企业内部之强势与弱势。

步骤五：根据企业资源组合情况，确认企业的关键能力和关键限制。

步骤六：利用SWOT分析构造研拟可行策略。

步骤七：将结果在SWOT分析图上定位。

步骤八：进行策略选择，制定行动计划。

2.PESTEL分析模型

PESTEL分析模型又称大环境分析，是分析宏观环境的有效工具，不仅能够分析外部环境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它是调查组织外部影响因素的方法，其每一个字母代表一个因素，可以分为6大因素：政治因素（Political）、经济因素（Economic）、社会因素（Social）、技术要素、环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）。

其中6大因素：

（1）政治因素（Political）：是指对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素。

（2）经济因素（Economical）：是指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等。

（3）社会因素（Social）：是指组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素。

（4）技术因素（Technological）：技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景。

（5）环境因素（Environmental）：一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素。

（6）法律因素（Legal）：组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统。

PESTEL是在PEST分析基础上加上环境因素（Environmental）和法律因素（Legal）形成的。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这六个因素来进行分析企业集团所面临的状况。

三、HC公司战略规划实践

1、研究方法

笔者以单层次SWOT理论为基础，利用了以下研究方法分析了HC公司发展现状及问题，对完善HC公司在电信行业业务发展战略提出了相应措施。

（1）文献研究：阅读并研究行业相关企业如运营商本身及建设厂商对未来战略规划的文献，分析各种研究成果和存在的不足，从而提出自己的研究思路进行相关研究。

（2）核心人员访谈调查：收集内部重要管理岗和技术岗人员对公司发展战略的看法。

（3）公司经营分析会：在公司经营分析会上，公司管理层针对当前内外部环境现状进行战略讨论及远景规划。

（4）定性分析与定量分析相结合：既引用了大量事实做定性分析，又引用了大量的业务数据作定量分析。

（5）单层次SWOT矩阵分析法：单层次SWOT矩阵分析法是指一个简单的问题，用一种简单的想法来加以解决。亦即是针对某项特定问题，使用类聚对比法的大小、强弱、优劣、长短、广窄、深浅、轻重等，加以简单诊断问题的核心所在，而得以使用简单对策加以解决。如某项产品的品质问题，就产品本身品质的优劣势条件加以考量，并比较外面生产同样产品的竞争者的品质，是否处于机会或威胁的竞争地位，而得以简单判断并提出SO、WO、ST、WT等四种的因应策略。或者对其所处的象限位置加以判定，并制定其最佳的因应对策。

2、数据分析

2.1企业外部环境机会因素

在国家“两型社会建设、信息化与工业化深度融合”为契机，促进产业链繁荣的背景下，电信行业提出“去电信化”和“新三者”路线，“去电信化”就是摒弃传统通信运营商的固有成见和路径依赖，调整思维模式、主动适应变革，顺应网络技术发展、产业格局变化、用户需求多元化的趋势，推进网络平台、业务产品、商业模式，以及机制体制等多领域、多层面的创新。新三者是指通过新一代信息技术应用，与价值链的合作伙伴合作，整合电信品牌与平台，为客户提供便捷、丰富、高性价比的综合信息服务，成为智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者。

2.2企业外部环境威胁因素

移动互联网、物联网、云计算等新技术及新业务层出不穷，而公司对传统优势和思维的路径依赖比较严重。

电信和互联网的行业边界正在逐渐模糊，一些原先的互联网公司可能也会加入角逐，电信运营商已经不再是原有的中国电信、中国移动、中国联通所构成的小三角的竞争，而是在由电信运营商、新兴互联网运营商、走向服务的IT设备商所构成的大三角综合信息服务中的博弈。

通信和互联网行业边界模糊带来的是市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。竞争趋势方面，市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。

3、企业内部环境优势因素

3.1行业业务理解深刻：公司起步于电信运营商BOSS业务，在运营商业务上有着很深的理解。

3.2大型项目实施经验：在项目类型上，参与过全业务和BSS等大型的项目，对大型项目的项目管理方法论和流程都有较好的积累。通过了软件成熟度模型CMMI5级认证，在中大型项目上有优势。

3.3客户关系较为深入：通过多年的项目积累，和浙江及多省电信的企业信息化部有着密切的业务往来联系，能较为清楚的了解电信的系统建设规划和发展方向。

3.4专业人才层出不穷：具有较多PMP、OCP、CCNP、CLP等各种类的国际知名服务认证专家，拥有100多名掌握Siebel、ERP、CRM、SCM、SAP等传统电信大型系统领域的专才。

4、企业内部环境劣势因素

4.1企业战略管理与发展的矛盾

一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

4.2内部短期利润与长期创新与发展的矛盾

职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出不适应（无法支持可持续的长期发展），并逐步成为制约公司参与互联网化价值创新主导的市场竞争的主要因素。管理和组织模式的改革创新以及企业特色创新创优氛围的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

4.3业务及产品劣势

产品化竞争力不足，多年以来没有非常具可复制性和推广性的行业产品。互联网领域的运营型平台类产品和移动互联网终端的代表性终端APP没有取得突破性的进展。

4.4开发流程劣势

企业流程比较传统，缺乏像互联网企业的小快灵工作方式和敏捷开发模式。

4.5职能和架构劣势

目前的职能和架构都还是传统的软件企业架构，无法适应互联网化背景下的产品化，运营化的思路。

4.6缺少互联网人才

新技术业务领军人物缺乏。在电信向互联网化，去电信化方向发展之际，公司互联网型人才缺乏逐渐成为较为明显的劣势，缺少LAMP互联网人才架构架构，缺少互联网高级产品经理及专业运营人才。

四、结论

在内外部环境优劣势分析基础上进行单层次SWOT矩阵分析，得出SO，WO，ST，WT策略：

表1 单层次SWOT矩阵分析表示意

环境 内部环境优势（S） 内部环境弱势（W）

外部环境机会（O） SO策略 WO策略

外部环境威胁（T） ST策略 WT策略

1、SO战略

密切关注浙江省电信及周边省份电信在新三者方向的策略和布局，立足于对电信传统业务的理解，延伸基于电信业务的互联网化和新三者理解方案。在内容应用方面，遵循移动互联网运营规律，开展专业化运营合作提供差异化产品和服务。

利用团队善于大项目标准作业方式，承接基于电信去电信化，互联网化的综合解决方案研究及实施项目。

立足自身多年服务终端客户资源和积累，有选择地以客户数据分析，聚类分析，喜好分析作为输入，规划并发展自营汇聚型内容、应用以及支付和定位等能力型产品。

2、WO战略

（1）建微创团队组织 根据互联网运营商的经验，按比例配置产品分析、需求、设计、开发、测试、数据分析等岗位人员。

（2）定自由运作机制 运作机制上给予团队充分的自由权。可以由团队主导产品模式、激励模式等。鼓励团队成员的自主发挥，鼓励知识的共享传递，减少行政干扰。

（3）推高度灵活流程 在复杂流程等环节上去电信化。希望通过实践，根据互联网快速响应的原则，在流程、体制上对现有的落地流程进行合理的简化。

（4）寻高效生产之法 摸索互联网的做事流程，摸索适合业务特色的互联网敏捷开发流程，提炼面向市场、用户的最短需求确认路径等。

3、ST战略

构建集成多能力的融合业务承载和能力开发平台，利用云计算等新技术，提供标准化、模块化、集成化的运营环境逐步建成开放的基础类、业务类平台，形成针对外来威胁的行业壁垒。

开拓业务，向互联网行业渗透，提供标准化公共组件，与互联网门户，APP等合作，对外输出能力，建立互联网分销供应链。

4、WT策略

引进互联网化专业人才，包括熟悉LAMP系统的专业技术架构人才。

组织架构调整。对于公司偏互联网业务的开发和运营而言，构建垂直一体化的扁平化组织架构，减少决策环节消耗。

调整市场竞争情报工作重点，建立新的市场竞争情报体系，关注互联网相关行业领域动态及公司，使公司各部门的竞争情报力量能够有效地了解潜在进入的竞争对手和潜在威胁，并提供各种办法提高各竞争情报小组的协作水平，优化了原有的情报资源，增强公司适应泛互联网化和移动互联网化市场变化和对抗竞争的能力。

五、结束语

思路决定出路，战略决定未来，企业转型要紧紧围绕战略展开。企业必须有一个明确清晰的战略方向。在市场经济条件下，机会无处不在，诱惑无处不在，但风险也无处不在。企业不能热衷于不顾自身能力，只铺新摊子，盲目投资，而是要先确定一个明确的战略导向。所谓战略就是根据市场状况，结合自身资源，确定远景目标，并对宏观目标进行长远规划。

参考文献

[1]迈克尔・波特，竞争战略.华夏出版社，2005-10-1

[2]罗伯特・卡普兰，大卫・诺顿.战略地图：化无形资产为有形成果.广东经济出版社，2005-06-01

[3]C.WL希尔等《战略管理》，市场经济出版社，2007.10

[4]亨利，茨伯格.公司战略计划.云南大学出版社，2002.4

[5]戴维，贝可赞.公司战略经济学.北京大学出版社，1999.9

[6]吴照云.战略管理.中国社会科学出版社，2008

[7]胡绩伟.企业经营战略管理，复旦大学出版社，1995

[8]迈克尔A希特.战略管理.机械工业出版社，2002.7

篇（7）

市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个公司发展战略都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。

2、 战略规划随着时间推移、环境演变忽略了其有效性。

不少公司乃至占据行业领先地位的大公司，经常忽视或误解竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。公司必须逐步培养一种对竞争环境变化敏感的公司文化，构建快速机动的竞争信息系统，正确定义自己的竞争空间，全面考虑动态现有竞争者、潜在竞争者以及新生竞争者。对于公司价值链的每个环节相对于竞争对手进行优劣对比，随时整合公司的各种增值活动，以创新方法为公司增添竞争优势，使之立于战略高地。

3、 多元化盲目扩张消弱价值基础。

许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。

4、 旧组织结构制约战略执行。

新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统企业组织结构的要求超出了其适应范围。企业需要界定新的战略规划，找出涉及战略执行的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规划得以协调执行。

5、 公司过于追求某些武断的既定目标。

篇（8）

第二个缺乏是基于用户研究后的完整的理想的产品描述。没有对用户需求与关注度的深入研究和理性分析，我们的目标用户他们到底需要什么样的产品？什么样的产品才是他们理想的想要的？如果满足用户所有需求的前提下的理想产品是什么样的？在所描述的理想产品里找到我们有能力提供同时又是消费者所需要的产品才是我们应该选择的新产品开发策略或者产品定位策略。缺乏了理想产品的描述研究，没有了选择依据？何来正确的战略选择呢？所以，我觉得没有了理想产品描述的新产品战略是让人毛骨悚然的，成功了是偶然的，失败了，却是一种必然的结果。

第三个缺乏是，战略规划里缺乏明确的战略步骤、时间与责任人的规划，也就是说战略规划里只清楚地告诉了要去哪里？为什么去哪里和如何去哪里？却没有进一步地告诉由谁去？在什么时间去？完成不了应当承担什么样的责任？

第四个缺乏是，战略规划里没有作出第一年的实施计划和战略策略。也就是战略如何落地？如何一步步走向我们的目标？第一步我们该怎么走？

第五个缺乏是，在规划里没有关于面临的风险问题描述和应对策略的设计。比如，在卫生巾行业里，中小企业想从功能性卫生巾的细分和创新来寻求突破，这本身来说是非常不错的思路和选择。但是问题是，创新设计的功能性产品往往需要更多的传播费用来跟消费者沟通，消费者才有可能接受你的概念和思想，也才能在目前知名品牌的包围中突破出来。于是，实力不强的中小企业在高额传播费用的压力下，自然就需要进行风险评估了以及应对策略设计了。缺乏了这个环节的规划报告是草率的。当然，如果愿意跟着感觉走的话那是另外一回事。

篇（9）

中图分类号：F275.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）33-0190-02

收稿日期：2013-08-19

作者简介：杨希之（1967-），男，湖南邵阳人，总经理，博士研究生，从事人力资源资本化研究。

企业发展战略的核心就是财务战略，做好财务战略的规划是保证企业可持续发展的首要条件。一般影响企业的可持续发展有两个方面的因素，一是宏观上的因素，二是微观上的因素。因此研究如何将财务战略的方法与理论运用到实践中是一个重要的过程，与此同时还应对这些理论与方法进行不断地修改以达到更好的效果，促进企业的发展战略的实行。

一、财务战略与企业发展战略

为了在激烈的市场竞争之中生存下来并且得到长远的发展，企业应该着眼于未来，选择适合企业的发展方向以及做好对未来的规划，从宏观上对企业的资源进行分配，这要求企业应该要制定出适合自身的战略发展规划，而且要保证这些规划落实到实处。依据企业的战略发展目标所拟定出的财务战略规划，详细地来说就是依据企业战略目标的发展需求，比如长期性、发展性、全局性的需求，并且充分考虑到企业的内外环境来制定对于资金的规划，在这个过程中还应该要选择合适的战略手段，然后保证这些财务规划得到有效的实行。

二、财务战略规划应该具有的特点

1.从属性以及支持性。财务战略规划的根本目的是为企业的战略发展规划而服务的，主要作用是在财务方面提供支持与保障，虽然财务战略规划具有自身的特点和一定的独立性，但是在原则上它应该要适合企业发展的总战略需求，而且要保证能够为实现企业的总体目标而提供资金以及财务上的支持。

2.长远性及动态性。企业的战略发展目标是一个长远的目标，因此企业的财务战略规划不但要可以解决企业眼前所面临的资金问题，还应该要考虑企业的未来发展，要对企业未来的财务活动做好规划，以方便提前安排，这样在以后遇到财政方面的问题时会比较方便解决。但是当代社会世界经济发展突飞猛进，市场环境瞬息万变，因此企业财务战略不仅要考虑企业战略的长远性，也要随着世界经济发展的变化需改变，具有一定的动态性，这样才能适应社会不断变化的需要。

三、在企业的战略发展基础上建立财务战略规划

目前市场的经济形势比较复杂，企业应该针对严峻的外部环境以及自身特点，根据企业的实际情况，制定出较为谨慎、合理的财务发展战略。可以在公司战略发展的原则上，将核心设置为财务资源的配置，把财务创新理念作为思路，在对财务细化管理的基础上，来实现公司的稳定发展。

1.重视管理创新。过去财务方面的工作人员通常会把工作的重点放在对于公司经营活动的事后监督与会计核算当中，只是简单地将公司的财务信息整理出来，以固定的表格和数据反馈给企业管理者，但是随着会计电算化的普及，这项工作基本上由计算机自动完成，财务管理人员的工作也从原来的核算型慢慢向经营型转变，财务理念的重点也应随着会计核算方式的变化而改变。现在大多数企业财务管理的重点是如何进行资本运作和实施正确的筹资方式，财务管理也不断适应企业的发展步伐，合理地安排企业的资金运作，进一步增强会计的管理职能，为企业的发展尽到应尽的责任。随着实施企业的发展战略，在管理财务时也应该要寻求创新，不断地适应外部市场环境的变化。

2.做到管理细化。对于财务的管理模式，应该要尽可能地做到细化，让财务制度尽量变得完整以及健全，建立符合企业战略发展要求的财务管理体系。因此，在收入、成本、资金等的管理上都应该建设专门的管理体制，这些制度之间应该是相互联系密不可分的，只有这样才可以形成一个有机的整体。把会计核算体制规范化，把会计核算内容细化到各个业务模块，这样就可以较为真实地反映出各业务部门的业绩，设计出适合公司发展的财务管理体系，让管理工作更加科学、有效，管理系统更加健全与完善。

3.降低成本，提高效率。在符合公司战略发展的基础上，应该要进行全面预算，这样有利于具体化企业的目标并且实现这种目标。进行全面的预算管理，可以充分利用预算工作的控制能力以及导向作用。在预算的过程中，尤其要注意对产品成本的控制，产品的价格决定了产品的竞争力，而产品成本的高低是决定产品价格的重要因素，因此在保证产品质量的前提下应该要降低产品成本。同时还应该想办法提高企业效益，争取做好收支工作，以达到开源节流的成效，给企业带来更多的利润，来减少企业发生资金紧张的可能。

4.建立新型战略合作伙伴关系，提升资金使用效率。企业的可持续发展，离不开资金的支持。建立新型战略合作伙伴关系，与银行的合作方式，可以根据实际的情况进行进一步改进，公司应当与主要合作银行及其他金融机构建新型战略合作伙伴关系，进一步提升企业的信用等级，这样有助于企业建立完整的资金供应链，有利于企业价值最大化和增强公司抗风险能力，还有利于企业战略发展方向的调整。这样对扩大企业的业务规模会有明显的促进作用，也便于降低企业的产品成本，可以减少企业的财务风险，拓宽企业的融资渠道以及融资规模，让企业的资金管理系统得到优化，企业的内部资金得到比较好的整合，使其达到一个平衡状态，提升企业的资金使用效率，让资金的管理以及使用到达一个良性循环的过程。

5.注意防范财务风险。财务风险作用于企业，通常表现为企业资产流动性下降、经营能力不足、资产负债率过高、盈利能力下降等一系列问题，这些问题与企业财务会计管理直接相关。因此，单位的管理人员特别是财务主管人员，应建立良好的企业财务内控制度，进一步完善财务战略规划，通过日常会计记账、销售数据分析、企业重大投资行为等信息反映，监测企业的各项财务指标，以此来判断企业财务风险的大小或有无。一般来讲，一个企业如果有下列情况，则说明有明显的风险存在：（1）销售业绩的不正常下降；（2）不合理的应收账款回收期，与生产经营规模不相符的存货积压、企业实现的会计利润与现金净流量严重不符等财务指标出现；（3）过度依赖贷款、大规模的融资扩张等。企业人员如何具体操作识别财务风除，实践中根据不同的企业，有许多种方法，如报表分析法、经验判断法、专家讨论法等。对于企业财务的风险防范是一个长期性、艰巨性工作，涉及的范围比较广，难度也比较大。而如今市场经济中险象环生、复杂多变，在企业经营的整个过程中都存在着各种各样的潜在风险，因此加强风险意识是极其重要的，应该增强对企业经营过程中每个环节的风险监测以及控制，有效地降低企业所面临的风险。

6.注重培养人才。众所周知，新世纪的竞争就是人才的竞争，企业获取利润的重要资源之一就是人才，如果拥有优秀的人才，不仅可以提升企业的的竞争力，而且也会促进企业发展战略目标的实现。现在，企业财务管理的工作重点已经不再是以往的经济业务核算为中心的工作，已经延伸到资金筹集、预算管理、成本控制、资本运作、风险管理等许多个方面。财务职能发生变化对于财务工作人员的综合素质也提出了更高的要求，更需要复合型的财务工作人员。所以企业应该依据自身的发展需求，对财务人员进行培训，让财务工作者的综合素质得到进一步的提升，争取让这些工作人员在胜任财务方面的工作之外还是一个能适应社会发展的复合型人才。

四、总结

把企业的战略发展融入企业的财务管理中，在理论上具有重大意义，在实践中也是十分必要的。这样做不仅可以让企业的经济效益得到发展，还可以增强企业的竞争力，具有很强的实践意义，可以保证企业健康稳定地向前发展。财务战略规划是企业战略规划的重要组成部分，能有效地推动企业的不断发展。本文研究如何让公司在复杂多变的市场环境下，根据自身的特点，将企业发展战略融入公司的财务战略规划，希望可以起到一定的作用。

参考文献：

[1] 吴龙.企业全面预算管理问题研究[J].科技致富向导，2011，（3）.

[2] 申景奇，赵志运.基于风险控制导向的财务战略规划[J].经济论坛，2009，（9）.

[3] 杨有红.财务战略规划初论：从控制、实施到业绩提升[J].中国总会计师，2010，（6）.

On the Business Development Strategy Under the Financial Strategic Planning

YANG Xi-zhi

篇（10）

人才战略――发展之基 奥克斯集团通过特有的素质模型严把人才录用关口，将学习氛围植入人才梯队建设之中，形成良好的绩效激励体系，建立畅通的人才晋升通道，坚持“刚性集权、有序分权、充分授权、科学用权”十六字方针不断完善授权体系。最终通过薪酬体系的调整，以加薪增效、岗位珍惜度提升为原则，考评优秀人员以加薪、年终奖为导向，向出色、优秀的员工倾斜，使其更具弹性和竞争优势；全面采用激励绩效，不放弃末位淘汰制，保持适当的压力与活力，最终实现人才的合理流动，加强人才梯队建设，能者上、庸者让、平者下。

产业升级战略――发展之途 秉承“多元化投资、专业化经营、资本化运作、品牌化发展、创新以持续”的理念，奥克斯产业升级战略总的原则是：立足主业，适度多元化，即立足电力、家电、通信三大制造业，在扩大规模、提高知名度的基础上，进行产业转型，积极向地产、医院、投资等领域发展。按照主动性、可控性和渐进性原则，结合国内外资本流动和产业走势变化，完善适度多元、相对专业的产业发展规律和投资策略。

一方面要把所有的现有资源用足用好，充分利用机会挖掘新的经济增长点，讲究创新；另一方面也要讲究适度，强调稳健，在增长和风险中间掌握平衡，既要把握发展机遇，又不能不顾风险而失掉原则。

篇（11）

一是理清战略思路。我们进一步明确了“1257831”战略思想，其中的“8”就是做强做优球墨铸铁管、制造用钢、双金属复合管、军需品、职业装、职业鞋靴研发生产基地，创建新材料、新能源等两大新兴战略性产业基地等基地，“3”就是确保实现营业收入、利润总额、人均收入三个翻番，并从打造以“一流的发展理念、一流的运营效率、一流的科技创新、一流的国际化经营、一流的品牌形象、一流的管控模式、一流的企业文化、一流的人才队伍”为特征的国际一流强企。