企业流程管理论文大全11篇

时间：2023-01-31 23:39:55

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企业流程管理论文

篇（1）

(1)伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用；

(2)物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用；

(3)对上述活动进行综合管理的费用。

目前，工业企业日常物流成本会计核算的范围侧重于采购物流、销售物流环节。忽视了其他物流环节的核算。

在我国现行会计核算体系的框架内，企业物流成本的构成模式尚未建立，会计核算制度中并没有单独考虑到物流成本的问题，物流成本也没有被列入企业的财务会计制度，只是直接用于物资采购的费用列入采购成本可以算作物流成本。在物流成本管理方面，我们大多数工业企业还缺乏有效的方法和操作经验，很多工作也只是处于探讨或者刚刚起步阶段。

2工业企业物流成本管理意义

尽管现行企业会计核算制度中没有单独考虑到物流成本的问题，但是作为企业的一项实际费用支出，企业物流成本已经成为除原材料成本、人工成本之外一个重要支出项目，物流成本管理在财务管理中占有重要的位置，越来越得到企业界的重视。“物流是经济的黑暗大陆”，“物流是第三利润源”以及“物流成本冰山说”等观点都说明了企业管理层深刻认识物流成本管理的重要意义。

企业物流成本管理作为企业管理的一个实际重要内容，在保证安全生产和物流服务质量的同时，努力降低物流总成本是物流管理要实现的重要目标。企业物流成本降低使得产品在价格方面具有优势，提高其在市场上的竞争力，从而能够扩大产品的市场空问，提高其盈利能力，因此，加强企业的物流成本管理意义重大。

3工业企业物流成本管理思考和创新措施

通过对企业物流总成本的分析和探讨以及多年的管理经验和研究，笔者认为进行物流成本管理作为一个系统工程，具体管理措施如下：

3．1树立新物流成本新观念，增强全员物流成本管理意识

目前，现代企业的物流管理已经达到供应链物流阶段，物流成本管理贯穿产品的全过程，包括企业内部供应链和外部供应链。由于外部供应链涉及面广、环境复杂等，具有很大的不可控性，因此加强内部供应链管理尤为重要。

内部供应链涉及到企业生产经营的各个方面，与每名员工密切相关。物流成本管理仅靠某一个部门和某些人很难取得良好的效果。因此，要改变物流成本管理仅仅依靠物资部门或销售部门管理的观念，切实加强企业物流成本管理意识。树立全员、全过程管理的物流成本系统管理新观念，让各部门、生产单位、班组和每一位职工都关心各自的物流成本，把降低物流成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各部门、生产单位、班组和每一位职工，并从产品开发、生产、销售全生命周期中，进行物流成本管理。

3．2优化企业物流管理系统，创新企业物流管理体制

当前，很多企业的物流管理采用的是分散管理物流的体制，物流成本也是分散在不同的部门，如物资管理部门负责相应的采购费、装卸费以及仓储费等，销售部门负责营销费、运费等。因此，企业要积极吸收先进的物流管理理念，寻找一个恰当的物流运作方式，健全物流管理体制，从企业组织机构上保证物流管理的有效进行。

结合企业自身实际，重新优化企业的物流系统和物流运作方式，进行流程再造、机构整合，笔者认为，尽快设置专司物流管理的部门，实现物流管理的专门化，变分散管理物流为集中系统的管理物流，全面协调生产、销售等各部门之间的关系，使各个部门在优化物流系统的过程中相互配合，使企业物流真正的系统化。

3．3建立物流成本核算体系，加强物流成本考核管理

由于企业现行的会计核算制度是按照劳动力和产品来分摊企业成本的，所以在企业的“损益表”中并无物流成本的直接记录。如果我们不知道企业现在的物流成本是多少，所谓的节约物流成本又从何谈起呢?

为了保证物流成本的可比性，国家或企业应制定一个物流成本计算的统一标准，用以统一企业物流成本计算的口径。通过建立的物流成本数据库，对物流成本系统进行分析，就可以发现问题并加以改进。传统的物流成本计算按照运输费、保管费、包装费、装卸费等功能类别统计，并没有与物流服务水准联系起来，也没有按顾客类别和销售业务人员类别计算物流成本，以至于物流成本上升的责任不明确。物流部门的工作是根据物流成本计算的统一标准，提供不同部门的成本数据，说明成本上升的原因，分清部门责任并纳入考核。

3．4积极采取物流外包等多种物流管理措施，实现供应链管理

随着物流业的快速发展，为了有效地降低物流成本，企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，实现由生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者组成的供应链整体系统，对商品流通的全过程实现供应链管理，这样不仅使本企业的物流体制具有效率化，而且可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失。

工业企业实行供应链管理，一方面积极协调与第三方物流企业、客户等之间的关系，通过企业效率化的配送，如减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划。选择最佳的运送手段，满足客户的高要求；另一方面，在物资采购环节，根据用户的订货要求采取正确的进货体制，减少积压，加快周转，从而实现整个供应链活动的效率化，进而降低物流成本。

3．5借助现代化信息系统，提高物流成本管理效率

积极借助现代化的信息管理系统控制也是创新物流成本管理的一个重要方面。在传统的手工管理模式下。企业的成本控制受诸多因素的影响，往往不易也不可能实现各个环节的最优控制。随着信息技术的不断完善和发展，工业企业积极运用信息系统一方面可使各种物流作业或业务处理能准确、迅速的进行；另一方面，通过信息系统的数据汇总，进行预测分析，可控制物流成本发生的可能性。

通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制物流成本发生的可能性。

4结语

篇（2）

2、成本计算一个物品要想实现物流的整个过程，一般需要包装、运输、存储以及配送等，而基于作业成本法对物流企业成本进行探讨时，就会发展物流下的作业链，其各环节所话成本之和是等于物流成本的。因此，在价值链下的管理角度出发，可以利用到作业成本法对物流企业的成本进行计算，这时物流成本就可以按照物流作业来分类，再按资源动因分配将企业物流活动消耗的资源纳入各项物流作业中进行计算。该计算方法比较传统的成本核算方法，基于价值链管理的物流成本计算的分配标准更符合客观情况，不仅使得物流成本信息的准确性大大提高，同时也使得物流成本管理有了更可靠的依据。

3、实现成本的全面控制物流企业在发展的过程中，物流成本的花费属于整个企业的最大份额，相对于其他花费来说，物流环节的控制是最为重要的部分，当然其他环节的成本控制也要重视，因此在价值链下，物流企业的成本管理要实现全面的管理办法。而在企业成本管理上，主要的环节有成本计算、建立成本目标以及实现经营目标等。

二、价值链下的物流企业成本管理程序

上面对物流企业价值链下成本管理模式的构建工作进行简述后，下面基于物流企业的实际情况，对其实现日常管理的相关程序进行浅谈。

1、把握好企业内部价值链物流企业在成本的管理上，首要任务就是掌握产品价值链条的所在，只有熟悉自身价值链条的走向，才能进一步的做好成本管理对象的确认工作。从理论上来讲，物流企业对内部价值链条进行识别时，主要工作就是对价值链所拥有的组成情况、结构情况、职能分工情况以及价值流转情况进行把握。因此企业高层管理者基于价值链对内部财务成本进行管理时，一定要深入分析、把握自身价值的变化规律，然后从发展的环节上出发，对价值链的相关情况进行梳理与分类，从而实现企业价值链的识别工作。而具体到物流企业的身上，对价值链的构成成分进行确认时，主要可以从以下几个方面进行参考。一是在成本上，其所占有的比重是否较大或者迅速增长；二是在成本价值的创造上，是否发挥着重要作用的或者拥有足够的潜力；三是在成本的驱动因素上，其发挥的作用是否鲜明，面临的竞争对手是否同样视为竞争对象。

2、对价值链下成本管理进行细分物流企业对自身的价值链进行全面的掌握后，就要把成本管理的目标进行细化，然后具体到整个价值链的相关环节上。在具体的操作上，其主要步骤有：对分配目标进行确认、对分配对象进行划分、制定分配标准以及对成本管理的指标进行分配等。

3、判断价值链上的成本动因成本动因在价值链中，具有提高价值叠加现象与资源急剧消耗的负作用，属于物流成本控制点的关键突破口。因此，物流企业在对成本进行管理工作时，一定要把每一个价值链条上的成本动因进行判断与解读。然后根据所掌握的情况，对不同生产环节中的成本动因进行细分化与具体化，从而降低不利动因的存在，发挥出有利动因对成本管理的推动作用。

4、分析企业外部的价值链对于任何物流企业来讲，其都属于市场经济的产物，在发展的过程中都离不开市场环境的影响。因此，基于价值链下的成本管理工作时，企业所要求把握的价值链就不仅仅局限于自身，对周围竞争对手的价值链进行分析与掌握，然后慢慢扩散到整个物流行业上也就非常的重要。物流企业也只有利用到这种横向价值链的把握与分析工作，才能发现竞争对手的成本差异与突破口，然后根据自身情况罗列出优势与不足，在不断优化自身成本管理方案的同时，对市场进行攻占与突破。特别是在市场上较为弱势的企业来说，这一环节的工作显得异常的重要。

5、确定成本管理的战略目标对上述环节进行构建工作后，物流企业就要进一步的对成本管理进行展开工作。在这一阶段上，物流企业一定要抓好成本管理长期战略目标的规划工作，从而真正的发挥出成本控制对企业发展的影响与提高。在目前激烈的市场竞争上，物流企业一定要根据自身的技术与财力情况，对商品运输过程、业务招揽过程以及技术改造过程进行规划，进而不断的优化企业的成本管理工作，使企业在市场的洗牌上，抓住发展前景的优势，不断的做强做大。

篇（3）

企业物流在当今竞争激烈的市场经济环境下，日益凸显出其重要的地位和作用。和国外企业相比，我国企业在经营过程中产生的物流成本明显偏高。据国际货币基金组织研究统计，美国、日本物流成本占GDP比例分别为10.5%、11.4%，而我国则为18.6%。另外，我国企业物流成本占货品总成本为30%，比西方发达国家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通环节，在生产环节只占10%，因此，探讨现代企业如何加强物流成本管理已迫在眉睫。

一、企业物流成本的构成

目前，物流的权威定义来源于美国物流管理协会(1998)。该协会认为：物流是供应链流程的一部分，是为了满足客户需求而对商品、服务及相关信息从原产地到消费地的高效率、高效益的正向和反向流动及储存进行的计划、实施与控制过程。美国物流管理协会采用1997年日本《物流成本计算统一标准》中的按功能划分方式来划分物流成本，分为仓储作业成本、存货成本、运输成本、管理成本4类。1.仓储作业成本包括装卸成本、检货成本、物流加工成本、补货成本、进货入库成本和验收成本。2.存货成本包括库存占压资金的利息，把库存占压资金的利息加入物流成本，这是现代物流与传统物流费用计算的最大区别，它把降低物流成本与加速资金周转统一起来。3.运输成本包括公路运输和其他运输费用及货主费用，货主费用包括运输部门运作和装卸费用。4.管理成本也称物流管理费用，包括订单处理成本和采购处理成本。在美国是按照美国的历史情况由专家确定一个固定比例，乘以仓储作业成本、存货成本和运输成本的总和得出来的。

二、企业物流成本管理存在的问题

一是对物流成本没有分列记账。物流在企业财务会计制度中没有单独的项目，一般是将企业所有的成本都列在费用一栏中，因而较难对企业发生的各种物流费用作出明确、全面的计算与分析。

二是对于物流费用的核算方法的失误，不能从外部把握企业实际的物流成本。在通常的企业财务决算表中，所表示的物流费核算的是企业对外部运输业者所支付的运输费或向仓库支付的商品保管费等传统的物流费用，相反，对于企业内与物流中心相关的人员费、设备折旧费、固定资产税等各种费用则是与企业其他经费统一计算，因而，从现代物流管理的角度看，企业难以从外部正确把握实际的企业物流成本。

三是对物流成本的计算和控制分散进行。对物流成本的计算和控制，各企业通常是分散进行，也就是说，各企业根据自己不同的理解和认识来把握物流成本，这样就带来了一个管理上的问题，即企业间无法就物流成本进行比较分析，也无法得出产业平均物流成本值，因而无法真正衡量各企业相对的物流绩效。

四是对物流成本的组成不能清楚地划分。在一般的物流成本中，物流部门完全无法掌握的成本很多，例如保管费中过量进货、过量生产、销售残留品的在库维持以及紧急输送等产生的费用都是纳入其中的，因此增加了物流成本管理的难度。

五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。

六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

三、企业物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第一，完善人才激励机制，强化物流成本意识。在责权利一致的原则下，完善人才激励机制，将个人利益与物流成本管理绩效挂钩，推行市场经济体制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人员短期行为，对贡献突出的人员予以精神和物质奖励。政府可以在职称评定、职务晋升、工资福利和住房等方面予以一定的政策倾斜。

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中；TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

第三，构筑有效的物资采购成本控制体系。应设法降低物料采购的各项费用，强化采购人员的业务素质，积极采用JIT(Just-In-Time)采购、供应链采购和网上采购、外包采购等现代采购技术，按照物项采购价值实施ABC技术分类管理，将集中采购与分散采购、现货采购与远期合同采购、直接采购与间接采购有机地结合起来。物资采购应通过合理的价值分析(物资价值=功能/成本)，选择质优价廉的物资，从而降低采购成本。同时，企业应建立科学的供应商调查、评审、遴选体系，建立和完善索赔制度。

2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。

第五，建立物流成本综合管理框架。物流综合成本控制的实现框架一般由横向控制、物流成本纵向控制和计算机网络管理系统控制三部分组成。物流成本横向控制主要有物流成本的预测、计划、计算、分析、信息反馈和控制、决策等步骤，物流成本控制与决策是以物流成本资料为依据，结合其他技术、经济因素等进行研究、分析，决定采取的行动方针，并进行可行性分析后选择最佳方案。物流成本纵向控制也是物流过程的优化管理。物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。

2.构建物流成本管理制度

对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算；第二、事中进行日常控制和核算；第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

3.多方联动降低物流成本

(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

(3)通过优化流通全过程降低物流成本。对于一个企业来讲，控制物流成本不单单是本企业的事，或仅仅追求本企业物流的效率化，而应该考虑从产品制成到送达最终用户的整个供应链过程的物流成本效率化，即物流设施的投资或扩建与否要视整个流通渠道的发展和要求而定。例如，原来有些厂商是直接面对批发商经营的，因此，很多物流中心是与批发商物流中心相吻合，从事大批量的商品分拨配送。然而，随着零售业中的便民店、折扣店的迅猛发展，客观上要求厂商必须适应这种新型的业态形式，展开直接面向零售店铺的物流配送活动。在这种情况下，原来的投资就有可能沉淀，同时又要求建立新型的符合现代物流发展要求的物流配送中心，这些投资尽管从本企业来看，增加了物流成本，但从整个流通过程来看，却大大提高了物流效益。

(4)通过整合物流职能管理降低物流成本。随着当今企业之间价格竞争的激化，ECR等新型供应链管理体制不断得到发展与普及。这种新型的物流管理体制使得客户除了对价格提出较高的要求外，更要求企业能有效地缩短商品周转时间，真正做到快速、及时、准确、高效的管理。要实现上述目标，仅仅本企业的物流体制具有效率化是不够的，它需要企业协调与其他企业(如上游配套件供应商等)以及客户、运输业者(第三方物流供应商)之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。

篇（4）

如果说企业的销售是龙头，财务是龙尾的话，那么，公路企业的物资采购就是物资管理过程中的龙头，在企业采购大量工程物资的时候，要尽可能的进行招投标方式，建立以企业负责人为组长的公司物资采购领导小组，采购的重大事项应由领导小组集体研究、民主决策;明确各级职能部门在采购管理上的责权，相互制约、相互监督;物资采购价格制定和实施做到决策程序透明、价格内部公开并且进行多方比价，电话比价，办公会议议价等细节过程，通过在价格上，质量上的比对后，才能由物资采购部门签定详细的采购合同，确保工程物资的质量达标和数量准确，使得企业的流动资金在采购环节上率先进行节约压缩，以达到提升利润比率的目的。

在物资采购过程中，收货方分为货到检验与直接提货两种方式，针对货到检验的方式，要做到质量的抽查与数量的核对，对于相同的工程物资验收，要观察规格是否相等，包括工程物资的长短，壁厚，重量都是检查的主要对象，如果是无法细查的钢材物资，除去上述方法外，还要利用地磅进行整车过磅，要求其重量达到允许的数量误差范围内。在直接提货的方式下，企业应汇同物资部门和财务部门，派出采购人员和熟练的物资管理人员进行上门提货，在货物销售当地进行现场验收，并签署详细的验收合同和提货单据，做到采购双方，提货人员之间相互监督的目的，减少企业在采购过程中的猫腻行为。

反之，在采购环节中，企业的负责人为了避开物资采购部门的询价，脱离财务部门的监督管理，会直接与供货单位进行单线联系，然后把购进的工程物资绕过财务的验收与检查，直接运输到工程施工现场，最终导致企业利润的暗巷流失，并且也给财务决算带来相当大的困难。在工程结束时财务人员无法核实物资的进厂与领用，无法建立工程物资现场管理台帐，只能根据工程管理人员提供的零星单据利用倒挤法核算物资的进出存数量，给企业利润的核算与财务审计都带来的不真实的信息。

二、工程物资管理流程的第二环节：物资仓库管理

在企业物资管理中，仓库管理环节是极为重要的环节，也是企业物资管理中的重要命脉，一个成功的企业，一个运作流畅的企业，管理者是会紧紧扣住这一脉搏，让这一环节在企业发展中发挥其强大的作用；而疏于管理的企业或者别有用心的管理者，则会打乱这一环节的运动，让企业的物资与利润在无声无息中消失，流向不知名的去处。

企业仓库的物资管理联系着物资进，销，存三大环节。一个完整的仓库管理贯穿了企业全部的生产流程，无处不体现了其重要性。在工程物资购进过程中，仓库管理员要进行实物的验收与检验，在这个过程中可以避免企业进货过程中发生的物资短少损坏等因素，可以在物资进入企业的咽喉部分进行检查管理，为企业的安全施工把关；工程物资入库后，仓库管理员负责将已验收合格的货物搬入仓库，摆放在正确的区域，并按要求对入库货物进行标识，每天定点定时进行巡查，仓库管理人员要按月进行实物盘点，防止企业在领用过程中发生的差错与流失，尽量把物资损耗降至最低最小；在物资领出进入工程项目部分时，工程部应派出项目材料管理人员进行接收与核实，数量金额无误后应另建项目物资管理帐簿进行登记管理，以便工程领用与消耗过程中与企业财务总部按月进行核对。在仓库管理中，保管员入库记录应明确、完整、清楚，做到账、物、单相符，并且在验收时如果发现不合格或货单不符时，由仓库管理员通知货物所属部门及时与供应商协商解决。通过控制合理的物资库存储备量，减少工程物资的积压，加速企业资金的周转。

一个没有仓库管理或者不能够做到规范的仓库管理的企业，如同一只没有底的米袋，只能依靠小商品经济的管理模式，运用倒挤法来衡量企业的库存物资，进行粗糙的企业利润估算，让企业原本存在的财务管理流于形式，无法进行准确的财务管理，无法体现企业真正的利润与亏损，最终导致无端的损失与积压。

反之，企业负责人为了实现更大的个人利润，会借口节约开支和压缩人力，来合理化取消仓库管理部门，把原有的仓库管理人员撤销，其仓库管理帐薄交由财务部门兼管，由原有财务记帐人员或者出纳人员进行代管记帐，在失去仓库管理人员的同时，也就失去仓管的这一职能的存在性，也就失去了物资监督管理的重要关口。在采购的物资进入工地或者企业厂区时，财务记帐人员在原有职能之外进行兼管记帐，无暇再顾及物资验收与管理，无法在物资检查上进行细化盘查，从根本上削弱了工程物资的管理，给个人私利在前进的道路上亮了一盏绿灯。

三、工程物资管理流程的第三环节：项目物资管理

在公路工程施工企业中，大量的工程物资堆放在工地上，其占用资金的比例通常是工程价款的百分之六十甚至更多，如果不采取严密的物资管理措施，那么公路施工企业未来的利润部分就会随着工程的进度而逐渐减少。

在项目物资的管理流程中，一样有着入库验收，出库清点，按月盘存的环节。这三个环节对于公路工程物资的管理尤为重要，上百万，上千万及至上亿的物资需要我们财务管理人员精心的管理，认真的核算，组织好项目物资的保管和发放工作，监督和指导工程人员节约使用物资，不断降低消耗以降低项目的成本，这也是为公路工程保质保量的完成进行保驾护航。

反之，在项目物资管理中，企业负责人为了逃避财务部门的物资监管，会借口项目管理人员不够，工地无法派驻材料技术人员或者驻地材料会计，从而采取的措施就是不设立工程材料会计，在工程现场不设驻地材料台帐，不设岗不设人，令工程现场与财务管理相脱节，令财务部门在工程物资的进场与领用上一无所知，从而达到扰乱财务秩序的目的。往往因为混乱的管理方式，导致许多工程物资的外流，大量的资产从工地上被挪用，偷盗，外卖，给企业造成不可挽回的损失。

篇（5）

2物流企业成本管理存在的问题

物流企业在我国是一个新兴的行业，处于快速成长时期。但是，正因为处于新兴、快速的发展时期，在成本管理方面也就存在许多急需解决的问题。

2.1物流企业成本管理意识薄弱物流企业是一种特殊的服务企业，它以合同约定的形式，承诺在某一特定时间内将物流服务对象进行转移，从而为客户提供物流产品服务。因此，目前很多物流企业只知道拓展市场，却缺乏对物流活动进行成本实施控制的意识，更缺乏将企业的成本管理与战略匹配的意识，导致业务拓展了，但是业绩平平、效率低下。

2.2物流企业成本管理方法落后目前大多数物流企业仍然采用传统的成本管理方法，物流成本核算管理的方法手段落后。主要体现为：一是成本管理目标仅集中于成本本身，片面追求成本最小化，缺乏将成本管理与企业战略进行有机结合；二是成本管理主要依靠对企业内部物流活动的控制与分析，却不关注外部环境的变化对企业的影响；三是成本管理过分关注短期效益，缺乏长远发展战略的观念和风险意识，增大了成本控制的风险；四是成本管理只重视有形成本动因，忽视对无形成本动因的分析。

2.3物流管理水平低，成本费用高物流服务对象的转移是物流企业提供物流服务的一个主要环节，需要实施包装、运输、搬运等物流活动，由于管理水平不高，协调与控制能力不足，导致运输环节增多、运输速率下降，相向运输、迂回运输、空载率大等，花费了大量的人力、物力、财力和时间，使得成本居高不下，经营效率低下。

2.4专业物流会计人才缺乏，管理水平较低虽然近年来我国会计人员的水平在不断提高，但是，由于我国过去的会计教学中并没有相关物流及物流成本计算、管理的专门知识，使得目前在职的会计人员缺乏物流成本管理的知识体系，制约了物流企业的成本管理，是当前我国物流成本的核算与管理急需解决的问题。

2.5物流企业成本效益存在冲突物流企业不可避免的存在成本与效益的冲突。如采用批量运输，可以降低运输成本，但有可能增加库存，导致物流库存费用的增加；采用简易包装，可以降低材料费用，但有可能降低对物流服务对象的保护，导致物流活动效率下降，甚至损害物流服务对象，给企业带来更大的损失。因此，如何处理好成本与效益的关系，是物流企业面临的问题。

3加强物流企业成本管理的对策建议

3.1强化物流企业的成本意识在激烈的市场竞争中，成本是企业参与竞争的有力武器。降低成本不只是财务部门的事情，更需要企业树立全过程、全方位、全员参与的成本意识。因此，成本控制要明确各环节、各部门以及员工的成本目标与责任，使成本意识深入人心，真正做到“千斤重担大家挑，成本责任人人有”。同时，制定完善的激励约束机制，将“责、权、利”有效挂钩，充分调动员工的积极性，形成全过程、全方位、全员的现代成本管理体系。

3.2实施战略成本管理传统的成本管理系统不能为现代物流企业管理者提供有用的成本信息，无法满足经营决策的需要。因此，物流企业必须实施战略成本管理，既要注重企业内部价值链的分析，也要关注外部环境因素的影响变化以及竞争对手的动态；既要关注短期效益，更要注重企业长远的发展战略；既要有效控制成本费用，又要满足顾客的需要；既要重视有形成本动因的控制，更要注重无形成本动因的影响。将成本管理从时间和空间上进行有效拓展，将成本管理与企业的发展战略有机结合，从思想上、管理上彻底改变传统思维与做法，提升物流企业的整体决策水平和管理水平。

3.3采用先进的作业成本核算管理方法目前，我国物流企业成本核算大多采用传统的计算方法，其局限性日益凸显，越来越不适应现代物流的管理要求。因此，物流企业应实施变革，采取先进的核算管理方法。例如作业成本法、目标成本管理等。由于物流企业的服务就在于物流产品的转移，因此，根据物流企业的经营特点以及作业成本法“产品消耗作业，作业消耗资源”的基本原理，物流企业采用作业成本进行核算，具有得天独厚的优势。通过作业成本法的运用，既可以提高成本计算的准确性，加强成本管理，还有利于改善企业的物流作业，优化物流活动，实现资源的有效配置。

3.4实施兼并，形成规模经济目前我国物流企业数量众多，但是规模较小，成本较高，经营困难，竞争激烈。为了提高物流企业的竞争力，规模较大、效益较好的优秀物流企业应对中小物流企业进行兼并整合，从而有效整合资源，形成规模经济，有效降低整个社会的物流成本，维护市场价格的稳定。

3.5加强对物流活动的成本管理物流活动是物流企业开展物流服务的基本活动，如何优化物流活动，对有效控制成本有着重要的作用。（1）优化物流活动。充分利用现代物流技术，对货物进行整合，合理规划线路，充分发挥运输潜力，减少不合理运输；对物流服务对象的包装、搬运、装卸等物流活动进行改善，简化作业流程，缩短作业周期；从而提高物流速度，避免形成“货等车，店等货”或者车载不满等不良现象。（2）优化运输方式。物流企业要根据距离远近、货源分配流向、货物多少、货物存储时间等因素，优化运输方式，有效提高物流设备的利用率。（3）有效预防运输隐性成本。降低物流成本必须关注隐性成本，例如迂回运输、重叠运输、相向运输、舍近求远的运输等，使物流流向合理化。（4）合理运用物流外包。物流外包能够减少物流设施的投入，缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失，优化企业资源配置，集中资源与精力培育企业的核心竞争能力。（5）提升现代物流技术应用水平。充分利用现代物流技术和现代网络技术，如物流包装技术、物品标识技术、流通加工技术、物流规划、物流设计、物流评价策略、地理信息系统（GIS）、全球卫星定位系统（GPS）、电子数据交换（EDI）等，使物流业务处理更加准确、迅速，实现与顾客和其他物流企业的协同创新，提高物流服务效率。

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一、企业物流成本的构成

二、企业物流成本管理存在的问题

五是不能从销售关联角度清楚地划分计算分类项的物流成本。从销售关联的角度看，物流成本中过量服务所产生的成本与标准服务所产生的成本是混在一起的，例如许多企业将销售促进费都算在物流成本中。六是没有从物流的“效益递反”规律来对物流成本进行控制管理。由于物流成本是以物流活动全体为对象，所以它是企业唯一的、基本的、共同的管理数据。另一方面，物流成本中各项目间存在此消彼长的关系，亦即某些项目成本的削减，又可能引起其他项目成本的增加，因此，物流成本间各项目是相互关联的。此外，对物流成本的乘数效应不了解，没有充分应用该效应来改进物流成本的管理和控制。物流成本削减有乘数效果，例如，如果销售额为100亿元，物流成本为10亿元，那么物流成本削减1亿元，不仅直接产生了1亿元的利益，而且因为物流成本占销售额的10%，所以间接增加了10亿元的利益，这就是物流成本削减的乘数效应，但是企业在物流成本管理上表现出来的却往往忽视了这种乘数效应，以至于对物流成本的控制不力，不能体现出物流成本削减所带来的巨大的乘数效益。

三、企业物流成本管理改进策略

1.创新物流成本管理机制

第二，实施TCM战略，建立物流成本管理组织体系。全面成本管理(TotalCostManagement)战略强调企业全员参与成本管理，将员工个人目标融入企业整体目标之中;TCM突出“以人为本”的现代管理理念，综合利用系统观点、现代管理技术和目标管理策略，对物流成本进行整体管理和控制，从而有利于克服物流成本的“二律背反”现象。为此，企业应加大TCM宣传力度，强化决策层的物流成本意识，使全体员工树立成本效益观，积极参与成本管理，为TCM的实施营建群众性的良好氛围，并应加强对成本管理的领导，确立物流成本管理的应有地位，组建权威的管理机构，全面负责和协调物流管理工作，研究和规划物流成本管理的远景任务和目标。

第四，系统分析综合控制，实现供应链一体化。现代物流成本控制不仅要强调局部控制，更应重视系统化的综合控制。企业应按照现代物流的系统理念，从总成本的角度出发，分析研究物流各环节的成本控制，整合各项物流业务，追求整个物流系统的效率化。可以物流成本最小化为最终目标，选择物流联盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通过实施TPL战略，将部分或全部物流业务外包给专业物流机构，利用TPL专业优势、规模效应和增值服务有效节约物流成本，提高资金周转率。2003年，欧盟TPL约占其物流总量的35%，而中国仅为15%左右，随着市场竞争激烈化，新型物流供应链管理不断得到发展，应考虑从产品制成到最终用户整个过程的整合优化，协调企业与供货商、运输商、客户之间的关系，实现信息共享、技术扩散、资源优化配置，以一体化的供应链管理在全球寻求资源采购、生产制造和产品分销。例如，零售巨头沃尔玛公司与宝洁公司的产销联盟，使产销双方紧密联系，从而能及时应对市场变化，削减交易成本、在库成本和流通费用，两者产销联盟已成为供应链管理的典范。

物流过程是具有创造时空价值的经济活动过程，要达到最大的市场价值，就必须保证物流各环节的最佳配置。物流系统是一个庞大而复杂的系统，对其进行纵向优化需要借助适当控制方法和手段，使其与横向控制交织进行。常见技术手段包括作业成本管理法、数理分析方法等。通过引入计算机网络系统实现供应链一体化，可以大大提高控制的效率。采购人员根据计算机管理信息系统提供的功能，收集并汇总各机构订货的商品名称、订货数量，根据供货商的可供商品货源、供货价格、交货期限、供货商的信誉等资料，向指定供货商下达采购指令，而供货商则能根据网络中心转来的相关信息及时安排出货，如此便能实现系统最大效率。

2.构建物流成本管理制度

对物流成本在一定程度上的准确把握有助于改善企业物流管理。传统会计实践在物流成本核算上不足以提供足够而准确的物流总成本信息，不利于企业物流成本管理。物流责任会计就是根据不同级别的物流管理人员和管理部门应负的责任，收集、汇总及报告其有关资料的一种会计制度。它能将成本核算与责任实体控制有机地结合起来，以“谁受益，谁承担”的原则归集成本。这里面重要的是明确物流责任中心。所谓物流责任中心是指由一个主管人员负责，承担规定责任并具有相应权利的内部物流单位。合理划分好责任中心后，然后再以它们为对象，搜集和报告其计划数据和执行过程中的实际数据，对此进行控制、分析和评价，促使物流计划和控制不断相互起作用。基本内容包括：第一、事前编制责任预算或责任成本预算;第二、事中进行日常控制和核算;第三、事后进行业绩考核。通过各个责任层次对内部物流活动进行监督控制，并将物流活动组成一个有机整体，使各部门和环节为实现物流系统总目标担负各自责任，并通过各物流责任中心信息反馈，使物流系统决策部门随时掌握情况，发现问题和解决问题，可以有效降低物流成本，提高物流系统效益。

3.多方联动降低物流成本

(1)通过物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活动和物流设施趋于合理，以尽可能低的成本进行高质量的物流活动。物流的各个活动的成本往往此消彼长，若不综合考虑必然会造成物流费用的极大浪费。物流的合理化要根据实际物流流程来设计规划，不能单纯地强调某一个环节的合理、有效、节省成本，而是要从企业经营的整体考虑。正因为如此，设计一个合理的物流运营方案，绝非开几次会议就能解决，而需要广博的知识及广泛的调查，这里包括运输方式、运输路线的选择，还有仓库位置的选择、货物的堆码技术等各个领域的知识。(2)通过加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以减少资金占用，缩短物流周期，降低存储费用，从而节省物流成本。海尔公司提出“零运营资本”就是靠加快采购物流、生产物流、销售物流的速度来缩短整个物流周期，提高资金的利用率，从而达到零运营成本。美国生产企业的物流速度平均每年16～18次，而我国企业还不到2次，也就是说，生产同样的东西，我们需要的物流资金是对方的8～9倍。可见，通过提高物流效率来降低物流成本的空间非常巨大，这里蕴涵着一个亟待开采的金矿。

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国内外专家对企业文化所涵盖的内容与范围，有着不同的研究成果与表述，而较有共识的是：企业文化应包括企业的精神文化、制度文化、行为文化、物质文化等。这就清晰地确认企业文化并不是作为精神、意识的虚无形态而独立存在，而是可以渗透在企业的运行过程、经营过程、管理过程以至产生物质成果过程当中。其中制度文化与企业的主体经营理念关系非常密切，在企业文化中占据非常大的分量，处于十分重要的位置。进行企业文化建设，必须抓住与企业管理紧密结合这个重点。只有实现文化与管理的紧密结合，企业文化建设才能走出只做表面文章、空提概念口号、满足表层“效果”的误区，而扎根于企业管理的沃土之中，突显其生命力。

经营一个企业，一是靠人才，一是靠管理，管理已成为生产力发展的重要因素之一。一个成功的企业，必然有一套的完善的管理体制、科学的管理制度、先进的管理理念。如果说，企业的体制、制度是企业经营管理的主体手段，有着非常重要的作用，处在非常重要的位置，那么，提炼先进的管理理念，培育良好的管理行为，就成为企业文化建设的重要任务，这就决定企业文化与企业管理必须“结缘”，才能使企业在管理进入一个崭新的境界中实现持续发展。

二、企业管理与企业文化的功能及关系

企业管理是企业生存与发展的“法治手段”，企业管理的运行是以企业的一系列制度、规则、章程的有效执行来维持的，具有显性、刚性的形态特点，员工一旦进入企业，就必须认真执行维护企业正常运行的管理制度，没有可执行，可不执行的选择。而企业文化是企业倡导的“道德规范”，企业文化的确立是以企业的价值观、经营理念的培养和有效践行来实现的，具有隐性、柔性的形态特点，员工在企业中有认同或不认同，或逐步认同、或认同另一种理念的选择。企业的经营决策者要善于提炼、倡导、培育有本企业特色、对企业经营、管理、发展有激励、导向、促进作用的企业文化，渗透到企业管理中，与管理制度深度融合，并让员工感受到这种融合，对形成严谨而和谐的管理氛围、严密而高效的管理效果，推动企业发展、使员工受惠所带来的好处，从而在严格中感觉宽松，在压力中感觉自如，再鞭策中感觉激励，使企业文化在企业管理中产生剂、粘合剂、催化剂的作用，使员工既有制度化的规范，又有价值观的导向，显性与隐性相融，刚性约束与柔性导向优势互补，实现“刚柔并举”。这也是企业思想政治工作追求的一种目标，企业文化建设也因此发挥了创新企业思想政治工作有效载体的作用。

公司在两年的企业文化建设中，紧紧抓住企业文化与企业管理的结合，为企业管理提炼出管理理念，让员工所认知、认同、接受，员工对企业管理制度的执行，从“要我执行”变为“我要执行”，从“刻板执行”变为“创新执行”，实现了公司管理的高效、优质运行，公司管理水平也由此提高。

三、企业管理导入企业文化的运行方式

企业管理由整体管理和分项管理组成，分项管理是整体管理的基础，整体管理是分项管理的统领。企业管理导入企业文化分为整体导入和分项导入。

关于整体导入。*年初，在公司的年度行政工作报告中，把“大力加强企业文化建设”作为公司的首要任务，提出了“诚信、和谐、关注业主、关心员工”的经营管理理念，强调企业文化建设的目的就是要让全体员工达成理念的共识和价值观的认同，最终融合为全体员工的默契、习惯和氛围，从而使企业内部环境更加和谐，管理更加顺畅，内耗大大减少，工作效率大大提高。这种企业文化理念的培养和形成，为公司同时进行的业务流程再造提供了精神动力和理念支撑。公司把主体理念导入公司整体管理模式的调整和优化（即业务流程再造）当中，企业文化成了业务流程再造获得成功的基本保证。流程再造以前瞻性的眼光对公司的业务流程进行一定程度的超前设计，这本身就是提出了一种文化，新理念的要求；也就是说，没有新文化、新理念的支持，流程再造就会遇到不可克服的障碍，而公司的每一流程又反映了企业文化的特征，深受企业文化的影响，理顺了公司的管理流程，就是完善了公司的制度文化。

关于分项导入。更好地诠释“诚信、和谐、关注业主、关心员工”：对市场，诚实守信是我们的第一承诺；对企业，和谐协调是我们追求的环境氛围；在市场，顾客是我们第一关注的焦点；在企业，员工是我们第一关心的对象。把这个主体理念贯穿于公司经营管理过程当中，在这一经营管理理念的引导下，按市场营销、生产管理、质量管理、安全管理、人力资源管理、科技管理、品牌管理以及对业主的回访服务等分解出具体的工作理念和工作模式，为公司各项业务的有效运行提供了导向作用。

工作理念作为管理思想境界，具有引领作用和目标性的特点；工作模式作为管理行为习惯，是优化了的流程和手段。前者引导后者，后者实现前者。对每项管理提出工作理念与工作模式，有利于引导员工培育、形成并规范有本业务管理系统特点的精神动力指引与工作行为准则，激发员工提高本业务系统的管理层次，打造管理工作品牌。

在项目管理上，导入了“用精品回报业主，靠诚信链接市场；用管理提高效益，靠团队实现目标”的项目管理理念。引导员工认识项目管理是公司一切工作的核心，是对外展示形象的窗口，建设优秀的企业文化离不开建设优秀的项目文化，以优秀的项目文化激励员工为实现项目和公司的目标而共同努力。

在局提出推进“三大文化”（项目文化、安全文化、廉洁文化）建设后，公司对“三项文化”建设的目标、措施、任务作了系统的分解，使项目部及员工知道“三项文化”是什么、有什么、做什么，切实将局提出的项目文化、安全文化、廉洁文化融入到项目管理、安全管理和廉政建设中。

四、企业管理导入企业文化的具体成果

在业务流程再造中，公司按业务分类和参照国际工程公司部门设置模式调整组织机构，为公司按照现代施工企业的特性和适应市场运作的需要建立管理体系，提供了保证。同时，公司编制出版一系列的业务管理程序，把公司的各项业务纳入程序管理，使公司的经济活动按规则运行，并以此推动资源高效整合，显性、刚性形态的企业管理体制、管理规范初步形成。公司按照将企业文化建设融入企业管理的工作思路，将隐性、柔性的形态的企业价值观、经营理念培育起来，促进了现代管理理念和管理文化的形成，营造出和谐、顺畅、高效的管理行为、管理习惯和管理氛围，使业务流程再造“如虎添翼”，使管理流程的执行“事半功倍”。企业管理导入企业文化催生了公司的制度文化，制度文化的生成又推进了公司的现代管理。

在确定了各项业务管理的工作理念与工作模式后，各业务管理系统提高了自身的工作标准，明确了自身的工作目标，并按局“争港工第一，创建筑一流”和公司“建设水工工程施工一流企业”的发展目标的要求，提出本业务管理系统争创同行一流管理水平。如：建设人力资源管理体系，使人才优势充分发挥；推行全面预算管理，实现项目成本过程可控，提高了盈利水平；材料、分包集中采购，确保了预期效益；资金集中管理，极大改善了经济运行质量；规范合同管理，规避了法律风险；资源、信息共享，降低了成本、提高了效率；优化船机结构，增强了竞争实力；实施经营策略和诚信履约，培育了主业地域市场和扩大主业市场占有分额；实施科技战略，打造了优质品牌等。业务流程的有序运行使公司逐步实现按现代施工企业管理模式运作。通过管理创新，使公司达到低消耗、高效益的目标，加快了公司实现跨越式发展的步伐。

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一、科学引导创一流

一流建设之初，我们紧紧围绕“一强三优”发展战略目标和“三抓一创”工作思路，积极实施“三新”农电发展战略，按照“两个转变”和“四化”建设要求，结合自身供电量小的特点，重新谋划和定位企业发展，将建设“学习型、创新型、发展型、和谐型”四型特色的“一强三优”供电企业作为南乐局的发展战略目标，将“固本强基，和合奋进，追求一流”作为企业的共同愿景，重新修订了适应企业自身发展的系列规划，制定了“夯实基础，注重内涵，突出亮点，创新特色，全面提升”的总体思路，为一流建设的务实开展奠定了良好基础。

在一流建设过程中，始终坚持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原则，充分运用“学习、工作加研究”的方法，将一流建设的9项考核指标分解成涵盖企业文化、企业管理、可靠性管理等22项内容的一流软课题，并成立攻关小组、拨付专项经费，将工作难题当作课题攻关，使工作难点变成工作亮点，做到了一流建设与日常工作结合、课题研究与工作创新结合、科学理论与工作实践结合，目前共有10多项课题研究成果得到应用。通过狠抓农电基础建设和管理科技创新，确保了一流工作的内涵和外延齐头并进，协调发展，企业呈现出“各项工作亮点纷呈，一流建设成效显著”的良好局面。

在成功创建国家电网公司一流县供电企业后，面对荣耀带来的一些思想波动和自满现象，南乐局及时开展了“清醒有为”大讨论、建言献策“金点子”、公开承诺作表率、走出企业找差距、凝心聚力谋发展等一系列活动，征集合理化建议150余条、思想报告和公开承诺书260余份，进一步坚定了“淡忘过去，清醒现在，有为将来”的工作理念，明确了“以精益化管理考核建立一流常态机制”的工作思路，确保了企业健康快速发展。企业实现了售电量连年增加、连创历史新高，连续17年保持省级文明单位，连续16年实现电费结零，连续5年保持行风评议第一。目前，南乐局“团队在形成、基础在夯实、管理在提升、效益在提高”，企业整体发展态势稳健良好。

二、文化引领新思路

南乐局坚持以人为本，将“有为班子，满意班子，特色班子”作为领导班子团队愿景，重点突出“有为”二字，始终坚持文化引领思想，理念开拓思路，境界铸造内涵，以企业文化建设引领一流同业对标工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步调上和拍、感情上和弦的创一流氛围，使企业始终保持着和合奋进的发展态势。

数十年的发展，南乐局积累了丰富的管理经验，更积淀了丰厚的文化底蕴。面对新的发展形势，制定了以创建学习型企业为抓手，培育企业文化的重大战略决策，通过立制度、建文化、激励人等措施，全面提升企业管理，为企业发展注入活力。通过举办愿景训练营，提炼出“固本强基，和合奋进，追求一流”的企业发展愿景，在统一思想和认识的基础上，本着“弃取有道，收放有度”的思想，将企业长期沉积的“和合”思想融入到国家电网公司企业文化体系，在继承和发展中不断创新，进而培育出“人和心合，和衷共济”的和谐理念、“清醒有为”的工作理念、“同道为朋，和合制胜”的团队理念、“度电必争，不留遗憾”的营销理念、“借一堑，长一智”的风险理念、“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、会干事、干成事”的人才理念……初步建立起独具南乐电力特色的“和合”思想体系，并融入到企业文化“四统一”实践中，进一步增强了国家电网公司优秀企业文化的穿透力、影响力和震撼力。

南乐局秉承“以学育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，确立了“将企业打造成一所持久学习力的学校、一支高效执行力的军队、一个超强凝聚力的家庭”的“三个一”战略目标，以创建学习型企业为抓手打造一所学校，以标准化体系建设为抓手打造一支军队，以和合家园建设为抓手打造一个家庭，不断培育“和合”思想，践行“四统一”企业文化。通过企业文化建设，进一步夯实了员工思想基础，促进了一流同业对标工作，提升了一流建设内涵，营造了“人心齐，合力足，干劲大，成效快”的一流建设氛围，达到了“基础管理两手抓，内涵外延齐打造，和心合力创一流，凝心聚力谋发展”的思想境界。

三、突出特色树标杆

在创一流同业对标工作中，南乐局对企业自身优点和不足进行了系统思考和科学分析，结合自身特点，扬长避短，打造特色，不断完善一流建设措施，丰富一流建设内容，提升一流建设内涵，为实现国网一流目标和建立一流常态机制奠定了坚实基础。

1.标准化建设夯基础

根据国家电网公司“抓基础、上台阶，大力推进农电标准化建设”的要求，按照“横向协同，纵向贯通，整体协调，运转高效”的工作思路，我们以引入流程管理为导向，开展了标准化体系建设。对现有的各项规章制度和工作流程进行梳理，共梳理出工作流程249个、管理标准171个、工作标准177个，初步建立起了企业基础资料体系、规章制度体系、标准管理体系和工作流程体系。在此基础上，修订了《岗位工作手册》，制定了《精益化管理考核细则》，从业绩分配、团队协作和个人贡献等方面实施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有据可查”的管理机制。通过精益化考核，停电计划执行率由原来的60%上升到95%。开发使用的《战略绩效及流程管理系统》，实现了精益化管理考核的自动化、科学化、精细化。标准化体系建设在第五届中国电力企业管理论坛上进行了经验交流。

2.责任意识保安全

引导员工牢固树立“相互关爱，共保平安”的安全理念，强化“安全生产，我的责任”意识，创新安全手段，培育安全文化。在加强安全常规管理的同时，自行创作的2首安全生产歌曲广为传唱，并附安全赠言制成电脑屏保，将安全责任意识根植员工心中。树立了安规考试100分合格的观念，建立健全16种应急预案，经常组织应急演练和反事故演习，保持了稳定的安全局面。连年保持省级安全生产先进单位，在国家电网公司农电安全座谈会上做典型发言。

3.依法治企避风险

南乐局作为国家电网公司各类“违章”集中排查整治工作定点联系单位，牢固树立了“吃一堑、长一智”和“借一堑，长一智”的风险管理理念，将各类“违章”排查融入日常工作和员工行为，共排查出各类“违章”42项，目前已经全部整改。还从法律的角度编写了《南乐县电业局危险点分析与预控手册》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救济”为主要内容的法律风险防范体系，受到了国家电网公司调研组的好评，在省公司专题培训班上作典型发言，在国家电网公司年中农电工作会上进行成果。

4.预算管理降成本

坚持“预算管理、合理授权、规范使用、节奖超罚”的原则，实行全员管理、全程控制、“管事管钱相分离”的监督约束机制，制定出台了预算管理办法、成本定额管理办法、成本核算员管理办法，将差旅费、办公费、招待费、维修费等17项费用全部纳入各部门定额预算管理范围，每个部门设立一名兼职成本核算员负责部门成本控制，掀起了全员参与成本控制的。通过自己组建防腐队、修旧利用、实行车辆公里票、部门费用定额等形式，每年节约成本费用近百万元。

5.职业生涯育人才

按照“想干事、会干事、干成事”的人才理念，依照《国家电网公司供电企业岗位分类标准（q/gdw246—2008）》，将员工岗位划分经营管理类、专业管理类、技术管理类、生产技能类、服务类共5类职系，结合实际设立36个职阶和126小类岗位，逐级为员工设定岗位成长目标，并制定相应的培养方案、激励制度、评估机制和薪酬机制等，鼓励员工职位进阶、岗位成才，职业生涯规划实现了员工和企业和谐发展。

6.特色班组举亮点

在班组中率先引入6s管理理念，设置了统一的vi标识，增设了彰显个性特色的文化室、文体活动室、愿景墙和文化长廊等。目前，基层站所绿化亮丽、布局合理，生产区设备工具排列整齐、摆放有序，生活区环境优雅、温馨和谐，办公区窗明几净、规范整洁。在此基础上，为基层班组配备指导员，不断加强班组“三个建设”，培育班组文化，科学引导班组创先争优，使一批优秀标杆站所脱颖而出，有10余项班组课题研究成果应用到工作实践中。

四、交流经验谈体会

回顾创一流走过的艰辛历程，充分体会到：创一流的重要内涵在于它是永无止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻认识到：从省一流向国一流攀登的过程，是一个不断发展、不断完善、不断提升、不断创新的过程；明显感触到：通过创一流同业对标，既锻炼了队伍，又打造了团队；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯实了基础，又提升了管理。

结合创一流的亲身经历，有六点心得体会。

第一，切实可行是落实规划的前提。学习型企业创建过程就是企业员工自我超越、改善心智、建设愿景、团队学习、系统思考的修炼过程。一流建设涵盖企业的方方面面，只有系统思考，科学谋划，才能制定出切实可行的一流建设规划。只有讲究科学的方法，才能使一流建设规划逐步得到落实。

第二，坚强领导是落实规划的关键。马克思在《资本论》中说：“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体运动……一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥。”指出：“政治路线确定之后，干部就是决定的因素。”所以，要抓好“领导”这一关键的环节。

第三，不断创新是落实规划的动力。创新是“努力超越、追求卓越”企业精神的核心，也是一流同业对标工作的核心。只有牢固树立了创新的观念，才能有强烈落实一流建设规划的动力，才能坚持实事求是的原则，审时度势，不怕挫折，锐意创新，在新起点上不断追求更新更高的目标。

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