预算编制汇报大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇预算编制汇报范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

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二、编制原则

（一）统筹安排的原则。坚持预算内外财力全部纳入综合预算，财政、管委会、总公司及有关部门收支全部纳入预算，实行“总量控制，收支平衡”。按照先预算内、后预算外，先刚性支出后非刚性支出的资金安排顺序，进行预算内外统一调度使用。

（二）确保运转的原则。预算安排要在确保行政事业单位正常运转的前提下，大力压缩不必要的支出，努力提高财政资金的使用效率。

（三）零基预算的原则。即取消基数，严格遵循工资福利支出按编制、商品和社会服务支出按定额、项目支出按工作职责的原则进行安排。

（四）规范程序的原则。综合预算的总体程序为部门编制、财政审核、开发区书记主任办公会议审定、开发区领导班子会议批准。综合预算经开发区领导班子会议批准后，除国家出台政策外，原则上不再追加。

（五）谁主办谁预算的原则。按照经费使用的主办权，实行谁用款谁预算，以增加预算编制的科学性，增加部门（单位）用款的预算意识。

三、会计年度

会计年度为阳历年度，即从2014年1月1日至2014年12月31日。按照实际发生的时间，凡在2014年内发放的2012年度的各项考核奖金均列入2012年度预算。

四、编制范围

凡涉及到使用开发区财政性资金的开发区机关部门、园区、工业设计办、安置房建设办及派出所、学校等行政事业单位、全部按照要求，统一编制预算。

五、编制口径

（一）收入预算的编制。

纳入综合预算的部门（单位），对应于部门预算支出的所有收入，不管预算内外，不管经费渠道，一律全额反映。

收入预算主要包括经常性拨款（预算内、预算外）、项目拨款、资产收益（投资收益、房租、售房收入）、其它非税收入等。

1、财政经常性拨款（预算内、预算外）：主要反映开发区税收、基金形成的财力及上级的人员经费、补助经费等的拨款。

2、项目拨款：反映上级补助的规定项目支出的拨款。

3、资产收益：为管委会、总公司全资或参股企业取得的回报，出售、出租房屋取得的收入，车位、广告位的经营收入、利息收入等。

4、其他非税收入：反映部门（单位）按规定取得的各类非税收入，包括行政事业性收费收入、罚没收入、利息收入等。

（二）支出预算的编制。

支出包括基本支出、项目支出、办案经费支出。

1、基本支出。指工资福利支出、商品和社会服务支出、对个人和家庭补助支出。工资福利支出、对个人和家庭补助支出按照各项政策规定填报，商品和社会服务支出按照核定的定额标准安排经费。

（1）工资福利支出、对个人和家庭补助支出。按政策规定和标准按实编制。

（2）商品和社会服务支出。指维持部门正常运转所必需的基本支出经费。

商品和社会服务支出项目：包含办公费、招待费、印刷费、水电费、邮电费、差旅费、培训费、维修费、其他等。

商品和社会服务支出定额标准：机关4500元/人年。

车辆费用：保留公车按30000元/辆年的标准进行编制。

2、项目支出。

（1）经常性工作经费：指部门为保证正常运转和履行职能每年所必须的具有特殊用途的项目，及部门依据自身职能为开发区全局主办的经常性项目，这部分项目根据支出绩效和部门职能的变化，有进有退，统筹安排。

（2）开发区确定和上级文件要求所确定的项目。不仅包括工程建设、拆迁安置、也包括经济、社会事业及党建工作中所确定的争先创优等重点项目。

六、编制办法和程序

（一）编制办法。

纳入综合预算的部门（单位），按照部门职能及资金来源及支配情况，采取细化和概化相结合的办法以及政府收支分类改革的要求进行编制。

1、基本支出预算编制：

（1）凡工资奖金由开发区财政审计局统发的机关部门及单位、条线（不含园区），基本支出预算由开发区财政审计局统一编制。

（2）机关人员在园区、工业设计办兼职的，其基本支出预算由财政审计局统一编制。园区、工业设计办只需考虑另行发放部分。

（3）如部门有经管委会同意使用的聘用、借用人员的，部门应编制聘用、借用人员经费支出预算，部门经常发放加班费、奖励的，应编入预算。

（4）园区、工业设计办对本部门除机关兼职人员以外的全体人员经费支出编制预算。

（5）执法队经费预算由公用事业局编制。

2、项目预算及收入预算编制

部门根据本部门工作职能和承担的开发区工作任务对资金的支配需要出发编制项目支出预算。如部门（单位）有收入来源及上级补助的，应编制收入预算。原则上如该项目属经常性的，或可预测的都应编制预算，如项目涉及几个部门，由牵头部门负责提出预算。

（二）编制程序。

预算编制程序具体为“二上二下”：

1、“一上”：各部门（单位）组织所属条线、单位测算并编制部门（单位）预算草案，于11月15日之前将预算上报开发区财政审计局。

2、“一下”：开发区财政审计局对部门（单位）预算审核后，报请开发区书记主任办公会议初审，于11月底前向部门（单位）下达预算建议数，部门（单位）据此修订本部门（单位）的预算草案。

3、“二上”：部门（单位）对预算草案进行重新平衡汇总后，形成正式的部门预算并于12月上旬上报开发区财政审计局。

4、“二下”：开发区财政审计局对各部门（单位）上报的预算进行汇总审核并报开发区书记主任办公会议审定，经开发区领导班子会议批准后，由开发区财政审计局下达到各部门（单位）。

七、编制要求

（一）高度重视，切实提高编制部门预算的认识。

实行综合预算,是建立公共财政体系的需要，是预算管理制度改革的必然趋势。各部门（单位）应从顺应改革要求的高度出发，充分认识编制预算的重要性和必要性，以积极的姿态，正确理解，认真对待，落实责任，形成合力，共同做好预算的编制工作。

（二）精心测算，注重提高编制部门预算的质量。

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一、全面预算管理涵义

全面预算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将实际完成情况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。

全面预算是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程，全方位及全员参与的预算管理。而编制一个既符合企业发展目标又科学性、准确性很强的预算就是一年成功的开始，对于企业来说往往会起到事半功倍的作用。年度预算是企业经营年度的重要指导文件，制定全面可行的年度预算，以年度预算作为年度工作的重心，在评估绩效时以完成年度预算中确立的目标为标准，以年度预算统领企业的年度经营行为，有利于企业实现更好的业绩。

下面以M公司的全面预算编制进行分析。

二、全面预算编制流程

（一）M公司背景

M公司是于1995年10月经国务院批准组建的国有独资公司，是中央直管的53户国有重要骨干企业之一。在国家计划和中央财政实行单列，享有对外融资权、外贸经营权、煤炭出口权。M公司以能源为主业，集煤矿、电厂、铁路、港口、航运为一体，实施跨地区、跨行业、多元化经营，是我国最大的煤炭企业，在国民经济中占有重要地位。

M公司负责统一规划和开发，实行矿、路、电、港、航一体化开发，产运销一条龙经营，并开展与上述产业相关的国内外投融资、贸易等业务；开发和经营房地产、物业管理以及科技开发等相关实业。目前，M公司拥有全资及控股子公司30家，职工约9万人。截止2002年底，总资产1026亿元。公司实行全面预算管理多年，公司于几年前年开始运行ERP系统，公司的所有活动都可在ERP系统上反映。

（二）M公司的全面预算编制

M公司通过经营预算、资本预算、筹资预算、财务预算对公司全部活动进行全面预算管理。发展战略和长期经营计划是编制年度预算的基础。M公司经营预算包括：主营业务收入预算、生产成本预算、管理费用和营业费用预算。资本预算包括：固定资产投资预算、权益性资本投资预算、债券投资预算。筹资预算根据资金需求、相关文件、期初结款余额、利率等编制而成。财务预算包括：现金预算、预算现金流量表、预算损益表、预算资产负债表。

M公司全面预算的编制采取上下结合、分级编制、逐级汇总的程序进行。采用自上而下和自下而上相结合的方式，即通过预算管理委员会自上而下地统领各部门进行预算，具体可归纳为两上两下的模式。M公司在预算编制中主要采用“增量法”，在特定情况下可以采用“零基预算法”或其他预算方法，但要经过M公司预算管理小组的批准。

M公司的具体编制流程如下：

1.9月到10月初确定重要年度预算指标，并下达到个子公司。

根据对市场和销售的预测，由集团公司预算管理常设机构制定出下一年度总的煤炭销量、发电量等业务量指标，同时要根据业务发展战略和年度计划拟定经营指标体系，并经上述预算目标分解到各子公司。

2.10月编制集团公司、各子公司年度预算初稿。

子公司预算管理常设机构根据集团公司下达的预算目标编制各自的预算草案；集团公司财务会计部及其他相关部门编制集团公司的预算。

3.11月汇总年度预算初稿，并进行讨论（第一次预算平衡会）。

子公司的预算草案要经过其预算管理决策机构的批准，由子公司预算管理小组负责上报集团公司预算管理常设机构；集团公司财务会计部汇总子公司和集团公司的预算草案，并进行充分讨论和交流。

4.确定修改后的年度重要预算指标，并下达到各子公司。

集团公司预算管理常设机构根据预算平衡会的讨论结果，形成书面汇报，向预算管理小组汇报。报告中要包括修改后的集团公司预算目标和各子公司预算目标等。

5.编制修改后的集团公司。个子公司年度预算二稿。

子公司预算管理常设机构根据下达的修订后的预算目标和指标，各子公司对预算进行修改；集团公司预算管理常设机构根据需要派人员现场走访子公司，对子公司的预算编制进行实地考察。

6.汇总年度预算二稿，并进行讨论（第二次预算平衡会）。

集团公司财务会计部汇总修改后的子公司预算和集团公司预算，进行第二次的讨论与研究。

7.确定再次修改后的年度重要预算指标，并下达子公司。

集团公司预算管理常设机构根据第二次预算平衡会的讨论结果，形成书面汇报，向预算管理小组汇报并取得其书面同意。

8.编制集团公司、各子公司年度预算终稿。

子公司预算管理常设机构根据第二次预算平衡会修订后的预算目标和指标，各子公司对预算进行修改；子公司完成年度预算宁经预算管理决策机构批准后上报集团公司。

9.汇总M公司年度预算终稿，并下达到子公司。

集团公司财务会计部汇总子公司预算和集团公司预算，最终形成M公司年度总预算，在经预算管理决策机构批准后下发到各子公司并执行。

三、M公司的全面预算编制需要完善之处

1.避免各部门编制预算时多报预算金额的现象

由于预算数据是每个部门考核、个人考核的重要依据，同时预算管理小组审核预算时，通常会削减预算金额，因此不少部门在制定预算时，都有将预算金额故意扩大的倾向，以使得来年的预算金额比较充分。这样人为加大预算，造成部分项目水分过大，预算管理小组工作量加大等不利情况。

M公司同样也存在这样的不良现象，很多部门制定预算时，就是在上年基础上上浮一定的百分比，且第一次数据上浮比率较大，目的是让财务部门砍掉一些后，本部门来年还有充裕的预算可用。这不仅加大了财务部门的工作量，而且容易使得整个公司的预算数据偏大，预算目标容易达成，影响全面预算的控制、考核功能的发挥。

2.防止预算编制方法简单化

M公司主要采用的增量预算法，并只有在特殊情况下允许使用零基预算法或其他预算方法。增量预算法由于工作量小，历史数据便于采集，在实务中经常采用。但是增量预算法也有其不足：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）没有降低成本的动力；（3）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算。

因此，M公司的财务会计部门应在预算编制工作开始之前就向各部门明确，预算的编制方法切忌简单化、模式化，而应根据预算项目的特点采用多种预算编制方法，如：弹性预算法、零基预算法等，并做好各部门预算编制相关人员的培训工作。M公司的预算编制方法和程序还需要不断完善，才能充分发挥全面预算的控制、监督等作用。

四、结论

全面预算管理是企业各方面业绩评价的重要基准，是发挥大财务的监督、控制职能的重要手段。预算编制的质量在很大程度上决定了预算执行的质量和预算资金的使用效益。全面预算的编制工作是全面预算管理的重点，同时，全面预算的日常执行、控制、月度分析也缺一不可，只有进行严格的执行与控制，以及专业的月度分析，才能使得编制完的全面预算真正发挥作用，使得企业的各项资源得以正确的配置与使用，从而使得企业在良好的轨道上运营。

参考文献

[1]姚长兴.试论企业全面预算管理体系[J].工业审计与会计,2007(4）.

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近年来，随着国民改革的不断深入，我国经济水平持续增长，致使财政收入呈现降低趋势。对于地方政府来说，都有着自己的发展规划、政绩要求，再加上农业、教育、卫生等解决民生问题资金支出量的增加，一旦财政处于入不敷出状态，将造成严重影响，发生该现象原因可能和财政年度预算、中期规划编制不完善等相关。因此，需加强相应体制机制的编制力度，以做到有据可依，合理用财。

一、财政年度预算编制问题

（一）未约束预算，未监督到位

目前，国家政府预算未严格约束，是较为普遍的问题。在以上的体制机制编制中，仅单纯性的重视政府预算作用、重要性，而忽视了法律的约束体系，主要表现为：预算内容的安排、不存在详细的预算指标、预算编制不合理、预算绩效执行监督不到位等。虽然编制预算中未缺少任何环节，但并未按照资金的性质进行预算的归类，再加上专项资金、项目支出等资金来源不同，资金管理不完善、监督管理不到位等，间接增加预算执行、落实难度。

（二）不重视预算编制，缺乏内控制度

单位只重视预算，忽视了预算所需具备的法律效应，认为只要正确编制预算，就能从根本上反映出单位的整体政绩。并且，部门预算编制过程中，未重视项目的必要性、系统性，为获得更多资金，通常出现争项目、资金等现象，从不考虑资金的使用情况、获得的经济效益。同时，还缺少绩效的监督、管理机制，无法从根本上有效发挥项目资金效益，甚至还出现用款单位、财政部门对立现象。

（三）未规范编制预算，可行性不强

对于已经编制的预算方案来说，普遍存在这样几个问题：沿袭以往的简化预算原则，未严格执行预算标准的核定、计划性安排年度预算等工作，致使部分预算工作人员失去工作积极性。并且，还存在部分单位于短时间内将一年的预算方案编制完，这种随意编制出来的方案，难免存在差错，不存在可行性；未充分认识到预算编制的重要性，认为编制预算只是单纯性的财务工作，未将相关工作落实到底。财务部门、其他部门之间的数据、信息等核对工作不衔接，无法获得真实的预算需求，只能根据汇报数据评估，导致数据不正确；预算方案编制时间相对较短，代替编制现象过于严重。

（四）未完善预算编制，信息不具备前瞻性

部分预算部门未有效评估预算，未精细化预算整体，对于极有可能出现的费用未合理预算，再加上预算编制的时间相对较短，造成编制内容不详细；未完善预算编制体系，导致预算部门无法确定工作、项目等相应规模。预算编制中的基础性数据过分依赖下级汇报，而下级汇报的数据大多不准确，使预算存在一定的差异性。一般来说，预算制度、思想等均可借助信息平台实现，然现如今的预算编制受到相应机制体制的约束，导致各部门信息无法共享，信息不完整。

（五）缺少协调预算的机构

目前，我国大多数的财政资金受到不完善体制的影响，导致预算处于被动编制状态，财政部门在预算编制部门的要求下合理控制预算数量，然后再根据预算数编制送至财政部门，这种措施的实施，使规划、预算严重脱节，从根本上冲淡了政策的重点。

二、财政年度预算、中期规划编制体制机制对策

（一）构建预算框架，完善管理体制

将预算管理中心转移至绩效的评价上，通过相应部门的建立，统一管理预算，明确预算编制目标，规范化操作。通过这样的设计，可使预算管理部门工作人员更好的执行相关工作，做大落实到底、有据可依。同时，和绩效管理相对立，建立以绩效为目标的管理体系，为预算的编制、落实等提供可靠依据。从预算部门的工作职责上来说，需结合政府、预算部门中期、年度规划目标，明确预算目标。

（二）强化财政信息化的建设力度

待工作职责、活动明确后，需一段时间后再进行较大程度的调整，便于更好的实施部门的中长期规划。由于项目是灵活的，每天需根据具体情况进行调整，这就需要更好的完善项目功能、项目信息。如：完善预算编制、管理系统，建立一套完整的预算编制结构，将所有的预算项目纳入预算系统中，从而支撑起以预算编制为目标的应用，实现信息共享目的。将项目库系统作为预算编制的业务系统，让项目的整个生命周期融入至财政部门的各个过程中。按照同步布置、申报项目、核算等方式进行编制，实现中期、年度规划的统一化。另外，将项目库作为纽带，保证项目预算规划、合理，提高项目支出的可行性。

（三）完善预算编制定额体系

预算支出定额的制定是相对复杂的工程，一旦稍有不慎，将造成严重影响。因此，需完善相对基础的预算定额体系，分类、整理和量化相应指标，以制定标准化的定额。研究、设计新的定额体系，根据实际性因素，适当调整公用经费、定额标准。此外，还需合理的调整定额项目，审核定额标准，确定特殊性的因素。

三、结束语

综上所述，财政预算是按照相关标准、规章制度将财政收入、支出等分类列入表格，以反映政府财政收支情况的措施。通过该财政预算的实施，不仅能充分了解政府活动方向、范围，还可清晰的了解到政府的政策目标、意向。虽财政预算在国际经济收入、支出统计中有着重要的作用，但随着国民经济水平的提高，财政收入持续降低，间接增加收入、支出矛盾，造成严重影响。因此，需建立、健全预算编制体系，强化财政信息化的建设力度，完善预算的定额编制体系，适当调整财政年度编制制度，以合理、科学的编制预算方案，保证合理用财。

参考文献：

[1]思霏.农业支出“硬”预算――美国农业支出预算管理经验[J].新理财-政府理财，2015，11（5）：74

[2]张晓娟，薛留增.美国2014财政年度教育预算综述及其对我国教育的启示[J].天津市教科院学报，2015，9（2）：18-20，26

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全面预算管理作为企业管理重要的组成部分，是十分有效的管理工具。在煤炭市场疲软，行情下滑的情况下，煤炭企业加强经营管控，应对经济危机，做好全面预算管理显得更加重要，但是对于煤炭企业如何切实做好全面预算管理，充分发挥这个管理工具作用，使企业的经营管理水平上台阶，值得预算管理人员思考。根据许多大型煤炭企业全面预算管理的实践和自身的预算工作经验，谈谈对煤炭企业集团全面预算管理的几点思考。

一、煤炭企业全面预算编制模式的选择

1、自上而下的模式

集团公司根据总目标制定预算和下级单位的预算，集团公司掌控预算编制的全过程，制定出符合集团目标的预算，并且关注下级单位只有被动执行，不参与预算编制。这种模式集团公司工作量大，需要全面掌握集团和下级单位的全面信息，可能出现“闭门造车”的现象，既不利于下级单位发挥主观能动性，又可能脱离下级单位的实际情况。一般使用于处于初期阶段企业，这个阶段企业的组织结构简单，业务和人员规模比较小，企业管理的重点是利润。

2、自下而上的模式

集团实行放权管理，下级自主经营权限大，自负盈亏，下级单位按照自己的生产经营计划编制预算，然后汇报集团公司，集团公司汇总各个单位的预算，经过合并汇总形成集团公司的预算。这种编制模式，各个单位考虑自己的利益，不利于集团战略目标的实现，不利发挥协同作战的效应。

3、先自下而上，后自上而下的上下结合的模式

下级单位先根据自己的实际情况、生产经营计划编制预算，向集团公司汇报，集团公司审议汇总，然后集团公司返回下级单位，要求根据审议建议重编，再上报集团公司汇总，集团公司结合经营目标和各单位的编制的结果，平衡分解，要求下级单位按照平衡分解目标重新编制。这种编制方式节省了集团公司的工作量，又给下级单位自充分发挥下级单位的积极性、主动性。但下级单位出于自身利益可能留有预算盈余，导致成本高，利润低，很容易完成预算，使得预算的成本控制管理的功能实效。这种方式对下级单位管理严格，充分掌握下级单位实际情况的集团公司。

4、先自上而下，后自下而上的上下结合的模式

集团公司根据生产经营计划制定预算总目标，然后将预算总目标层层分解到各个下级单位，下级单位在给定的预算目标下根据自己的实际情况编制预算，并向上汇报。集团公司经过协调平衡，汇总得到企业的总预算。这是一种集权为主下的分权模式，体现了民主管理的理念，适合集团大企业，采用事业部组织形式。特点是决策集中度较高，预算执行单位参与度不高，各部门信息沟通交流少，预算管理的整体功能发挥的差。

二、全面预算编制工具的选择

全面预算编制是一项复杂艰巨的工作，涉及到各个预算本身的编制和勾稽关系，又要考虑到各个预算之间的勾稽关系的一致性和合理性，同时编制工作不是一蹴而就的，要经过多轮次的编制、修改、再编制的过程才能最终完成。所以只有使用先进的辅助工具，才能提高预算编制效率，加快预算编制速度，减轻编制工作负担，缩短预算编制时间。

1、采用自主开发全面预算管理软件

企业在全面预算管理软件项目选择中，采取自主开发的策略，即聘请专业咨询公司，对本企业的需求和业务流程进行咨询和整理，根据咨询的结果来开发软件。这种方式需要考虑到：一是企业现有管理水平状况，要求现有管理水平达到一定的标准和具有一定程度的规范，否则企业管理存在重大缺陷，那么开放的软件必定存在系统风险；二是咨询专家的水平和实际管理经验以及职业素养，开发的软件对咨询人员的依赖性很大，因此企业应充分了解到咨询人员的素质，充分认识到咨询人员的水平和职业素养。

2、采用套装全面预算管理软件

一个套装的全面预算管理软件经过与许多企业用户磨合，一般比较完善。但是企业应考虑到：一是套装的预算软件所蕴含的管理模式是否与企业本身的管理模式吻合，若不吻合，则需要调整现有的管理模式使之相吻合；二是系统的模块是否全面，每个模块是否成熟；三是预算软件的售后服务能力和升级换代，预算软件使用过程中出现的问题能否得到有效的维护，企业的一些新需求能否在升级换代过程中体现出来。

3、采用Excel工具进行预算管理

Excel是一种使用比较广泛的管理工具，目前多数煤炭企业采用Excel工具对预算进行管理。采用Excel进行预算管理比较方便灵活并且成本低，但是全面预算管理本身具有涉及内部管理层面较多、沟通环节多、数据多、数据调整量大、数据间勾稽关系复杂等特点。因此利用Excel进行预算管理难免会出现预算编制效率低、编制工作量大、准确性差、编制周期长、分析和控制难等缺点。

三、全面预算编制方法选择

预算编制方法由七种，煤炭企业可以根据不同的预算项目，分别选择采用。每种方法都有自身的优缺点和适用的预算项目，煤炭企业在编制预算时根据不同的预算项目选择相应的预算编制方法，使得编制的预算省时并且准确度高。国有大型煤炭企业以生产和销售为主，实行统购统销的模式，全面预算管理要保证全过程和全员参与。目前，煤炭企业预算编制的方法主要包括固定预算加定期调整、弹性预算、零基预算等，这些预算编制方面由于不能根据企业经营管理情况进行调整，而滚动预算则在很大程度上克服了预算编制弹性不足、时效性不强的问题，具有更强的适应性。滚动预算以月或者季度为基本单位进行逐期替代滚动，例如，煤炭企业可以12个月作为预算周期，详细编制第一个月的预算项目，其余月度的预算可以简明扼要，在第一个月结束后首先根据其执行情况对后12个月的预算进行调整，然后再详细编制第二个月的预算以及两外11个月的简明预算，以此类推形成一个循环的预算系统。滚动预算要求煤炭企业必须在ERP或者会计信息系统的基础上建立预算管理系统，实现数据整理、预算编制的智能化、信息化处理。

四、全面预算的执行

在全面预算的执行过程中必须与执行企业内部管理制度同步，各参与部门和人员要加强有效的沟通和密切的配合。各大型国有煤炭企业在长期的发展过程中，积累了很多行之有效的有本土特色的管理制度，在预算管理的执行过程中务必使制度得到有效的执行。建立完善的预算监控体系，预算一经批准下达，各预算责任单位就必须认真组织实施，将预算指标层层分解，落实到各部门、各单位、各环节和各岗位。此外，还要建立事前审批与预警机制，加强事中适时监控，严格执行原来执行的有效的内部管理控制制度，形成全方位的预算执行与控制体系，使预算成为组织、协调各项生产、经营活动的基本依据。

五、全面预算的调整

原则上年初预算一经下达，必须严格执行，不作调整，但应当建立预算调整制度，以制度形式，明确调整预算的条件、内容，规定调整组织程序和权限。比如当年度生产经营目标发生变化需要调整时，全面预算管理办公室可以编制调整方案，同时预算责任部门重新编制预算，上报上一级预算管理部门批准后实施。

六、全面预算的考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式，动态考评在生产经营活动的现场进行，对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时，对于预算执行行为的调控越主动，也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时，所有预算指标全部进行量化，每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚，考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明，使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

七、结语

总之，煤炭企业根据自身实际情况，应建立一套行之有效的有自身特色的全面预算管理体系，才能最大限度地发挥全面预算管理的作用，真正做到全员参与、全过程、全方位进行预算管理。

参考文献：

[1]李永梅.全面预算管理的编制程序[J].会计之友，2004，12：57-58.

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中图分类号：F275　文献标识码：A　文章编号：1673-3791(2012)02(a)-0177-01

1　资金预算管理概述

1.1　资金预算管理的内容

资金预算的内容，包括资金流入、资金流出、资金多余或不足的计算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等。资金预算实际上是其他项目预算有关资金收支部分的汇总，以及收支差额平衡措施的具体计划。资金需要量的预测，能够保证企业某一时点或时段的生产经营活动顺利进行，而资金预算则真正动态地反映了企业的资金余缺。

1.2　资金预算管理的意义

企业资金预算管理是企业资金管理的重要组成部分，可以通过预算来监控资金管理目标的实施进度，有助于控制开支，准确预测企业的现金流量。具体说来具有如下两方面的意义。

1.3　降低企业财务风险

资金预算管理对资金的使用进行全程的跟踪，提高了对资金的内部控制，通过对各预算单位的货币资金、票据、预算内收支、预算外收支、借款、担保等的预算工作可以有效加强货币资金和金融风险的管理，保证资金活动的有序进行，降低财务风险。

1.4　提高资金利用率

资金预算的编制过程，对不同的筹资渠道、筹资方式分析比较，权衡筹资成本和承担的风险，优化资金结构，降低了企业的筹资成本。

2　我国企业资金预算管理过程中存在的问题

2.1　资金预算缺乏科学性

从编制形式上看，当前很多企业并没有单独编制资金预算，而是与经营预算混合在一起，具体内容也仅仅包括资金额度需求、周转次数、预计税前利润和资金额度回报率等几个项目，预算与理论脱节，缺乏科学性。

从编制内容上看，预算编制以历史指标值居多，缺乏体现对未来预测的指标值，没有认真地对企业的未来活动作评估，预算指标值缺乏客观性。资金预算流于形式，仅仅是数据的汇总，缺少对数据的分析和预测，对未来的经营活动缺少指导意义。

从编制方法上看，目前采用的编制方法更多的是财务核算的方式，缺少财务管理的意义。一些先进预算编制方法(如弹性预算、零基预算等)并没有得到广泛应用，预算的事前控制和指导作用受到影响。

2.2　资金预算缺乏全面性

资金预算的准确合理依赖于其他项目预算的科学合理的编制。比如，只有经营预算编制的合理，才能对原料需求、人工成本、制造费用、销售收入等做出合理估计，从而影响到资金预算编制过程中对资金收支的预测。

另外，企业仅销售和财务人员参加预算编制过程，缺乏对企业整个经营过程的全面了解，进一步降低了预算的合理性，使其在执行过程中遇到较大的阻力。预算管理从参与人员到使用的方法都有需要改进的地方，只有在这些方面真正做到科学合理，编制的预算才能更加与实际情况相适应，只有其他各类预算整体上不缺乏合理性，才能保证现金预算的合理性。

2.3　资金预算管理缺乏执行力度

首先，资金预算的编制不能体现公司业务开展的实际情况，公司业务因资金预算的编制不合理受到限制。为适应资金预算执行中遇到的突发事件，资金预算就要具有一定的弹性，这也是资金预算与资金计划的一个重要区别，缺乏弹性的标准缺乏可执行性。

3　企业资金预算管理的管理措施

3.1　编制阶段

(1)完善资金预算编制的管理体制。企业可以根据需要成立多级资金预算管理体制，各级预算单位成立由本预算单位领导负责的预算委员会，下级预算单位对上级预算单位汇报。通过多级预算管理将有助于进一步挖潜降本，提高成本核算和预算编制的准确性，使预算目标更具科学性和挑战性，也有利于落实责任。

(2)提高资金预算编制的准确性。首先，企业根据以往的历史数据编制利润预算、销售预算、成本预算和现金预算，细化各经营单位在销售和成本预算方面的编制内容，提高整个公司预算的准确性和可执行性，进而提高公司对资金需求的预测，提高资金使用效率。

3.2　执行阶段

(1)细化资金预算。根据年度预算制定月度资金收支计划。由于月度计划中产品价格、销量、原材料价格、采购数量、各种费用等都比较确定，因此月度计划的精确度远远高于年度预算，同时按月份具体编制资金使用计划，在月末及时对资金计划进行修正，为下月的资金执行提供依据，并将修正的资金计划反馈到各经营单位，规避资金短缺风险，及时采取措施保证全年预算的顺利实现。

(2)建立目标责任制。各级预算单位根据预算内容的可控原则确定责任人，预算指标细化到责任人。主要责任人负责预算偏离预警和重大事项的即时报告。对公司的资金流转和预算执行情况进行全程动态跟踪和监控，及时发现问题并采取对策，提高防范风险的能力。

(3)及时反馈执行过程中存在的问题。随着环境的变化，预算与实际总是有一定的偏差，假如预算不足，经营所需资金仍必须支出，在这种情况下，必须先追加预算。通过定期召开预算执行情况汇报会议，向上级预算单位递交预算执行情况分析报告，详细说明预算执行偏差、原因及补救措施。

(4)加强资金预算调整的审批。在资金预算的执行过程中，若前提条件发生变化，需要对资金预算进行调整或追加时，必须重新办理逐项申报、审批手续，财务部门按照经董事会批准的各部门的资金预算，合理调配资金，保证资金需要。

3.3　考核阶段

(1)确立“以人为本”的理念。预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便无法搞好。“以人为本”要求企业在制定考核指标是充分考虑到责任人的实际情况，不能让其对不可控的经济责任负责，使资金控制指标既可执行又富有激励性，还要求考评部门保持公平、公开、公正的工作态度，对预算及其执行情况进行及时披露，以加强预算对经营行为的监督约束作用。

(2)建立科学合理的预算考核和奖惩制度。预算指标必须与责任人的经济责任考核紧密结合，否则无法调动员工的积极性并进行有效约束。考核制度应该明各单位的指标和奖惩办法。定期对资金预算的执行情况进行考评，据此对责任人进行评价，并将评价结果递交人力资源部，作为预算执行奖惩的依据；年终决算并通过内审确定实际完成情况，与责任书目标进行对比，人力资源部按奖惩办法对各责任人进行奖惩。尽管预算工作量较大，但对于成本控制、经济责任考核能发挥很大作用，是企业完善资金管理的必要保证。

篇（6）

预算评审和检查，就是预算年度终了组织专门人员，按照统一的标准、方法、程序和要求，对上年度预算执行情况和新年度预算编制情况进行全面考评。当前，各单位预算管理水平稳步提升，但在预算评审和检查过程中还存在一些突出问题。因此，对预算评审和检查进行深入研究，切实掌握预算评审和检查工作要求和实施方法，对进一步改进管理工作，提高经费使用效益，具有十分重要的理论和现实意义。

一、预算评审和检查的主要内容

（一）预算编制情况

1、预算编制依据准确程度。主要是考评预算编制是否符合现行财经政策法规；是否落实单位建设规划计划和年度工作任务；是否严格执行经费标准、开支限额和供应实力等。

2、预算编制程序规范程度。主要是考评是否进行了预算项目前期论证；经费需求测算是否准确，项目经费预算概算数额是否符合实际需要，收支计算过程是否准确、平衡；部门分项预算是否报经部门以上领导审查；预算调整是否按照预算审批权限和程序进行了报批，有无擅自调整预算的情况等。

3、预算编制内容完整程度。主要是考评单位预算和分项预算细化程度，是否按要求编制了分类预算，上报的预算报表种类是否齐全；预算编制说明要素是否完备，内容是否详细清楚；预算安排请示是否详实，意见建议是否科学合理。

4、预算收支安排合理程度。主要是考评所有预算经费、预算外经费、历年结余经费、存量资产价值、中央和地方拨给的经费等各项收入，是否全部纳入单位年度预算；是否严格按开支范围安排预算项目；行政消耗性开支是否实行了预算单列和限额控制。

（二）预算执行情况

预算执行情况考评的目的主要是看单位预算执行结果是否实现了经费收支综合平衡，有无超预算开支、超标准花钱、超财力建设等"三超"问题，主要通过以下几项指标进行考评：

1、预算收入完成率。主要是将实际收入数与预算数进行对比分析，找出差异，考评预算收入完成情况。其计算公式为：

预算收入完成率=实际收入数/预算收入数×100%

2、预算支出完成率。主要是将实际支出数与预算数进行对比分析，考评预算执行结果或进度。其计算公式为：

预算支出完成率=实际支出数/预算支出数×100%

3、预算项目执行符合率。主要是将实际执行的项目数与预算项目数进行比对，以及每个项目开支额的符合情况。其计算公式为：

预算项目执行符合率＝严格按预算执行的项目数/预算项目总数×100%

4、经费支出结构。主要是根据预算经费支出明细表和有关账簿资料，对需要重点考核的经费支出结构及分布情况进行分析，考察经费支出的合理性。计算公式为：

经费支出结构比率＝某项经费支出数额/预算经费支出总数×100%

5、经费节超情况。主要是对那些实际支出数与预算支出数偏差较大的经费，利用因素分析法找出影响预算执行结果的主要因素及各因素的影响程度。计算公式为：

经费节余（超支）额＝预算数－实际支出数

经费节余（超支）率＝经费节余（超支）额/预算数×100%

6、经费管理责任落实情况。主要是考评经费管理责任书的签订和经费管理责任目标的落实情况。要逐级签订经费管理责任书，责任书必须包括单位基本情况、经费管理状况、经费管理目标、经费管理责任四项内容。要结合党委班子考核、专项财务检查和财务正规化建设达标考核，对经费管理责任落实情况进行检查考评。

（三）家底经费情况

家底经费使用管理情况，主要考评家底经费是否按规定由党委统一掌管；家底经费基数是否有足额的银行存款作保障；是否按规定动用家底经费，并纳入预算统一执行。家底经费基数部分原则上不得动用，特殊情况下应当经单位党委集体研究后，向上级业务部门提出申请，经批准后方可开支使用。家底经费基数部分动用后，应及时补充，确保家底经费基数达标。

二、预算评审和检查的程序

（一）计划准备。一是拟制计划，明确考评的目的与要求、依据和标准、内容和范围、人员与时间、方式与方法等；二是收集资料。如预算计划，会计凭证、账簿、决算、报表，预算执行情况分析，任务完成情况和有关制度规定等资料；三是成立考评小组；四是组织考评人员集训，掌握考评标准与方法，明确人员分工和要求。

（二）实施考评。运用听汇报、询问、查阅、核对、计算、分析等手段，了解掌握被考评单位的实际情况；依据评审标准作出评价，确定考评结果；向被考评单位或部门通报评审情况，肯定成绩，指出问题，提出要求。

（三）总结报告。将考评情况形成书面材料，向单位领导汇报，并报送上级财务部门。对好的经验与做法要认真总结，对存在的问题要制定出切实可行的改进措施。

（四）公开结果。考评报告经单位党委同意后，按照有关规定，将评审结果在一定的范围内进行公开。

三、组织评审和检查应把握的几个环节

预算管理是一项长期、复杂、系统的工作，需要各方面密切配合、综合治理、扎实推进，才能取得实效。

（一）要提高思想认识。认识是行动的先导，是动力的源泉。只有思想上重视了，预算管理才有紧迫感和责任感，才能调动起有关人员参与管理的积极性和创造性，进而把做好预算考评的每项工作都变成管理者的自觉行为。

（二）要取得党委首长的支持。依靠党委首长的支持，是做好任何一项工作的重要保证。做好这项工作不是意见轻而易举的事情，仅凭财务部门自身的能力难有作为，必须依靠党委首长的领导，并得到他们的支持。为此，财务部门和财务管理人员要充分发挥理财参谋作用，做到多请示、多建议、多汇报。

篇（7）

医疗行业具有专业性强、投资大、运营回报周期长的特点，随着公立医院规模不断扩大，职工数量和资金需求不断增加，制约医院发展的许多问题逐渐暴露出来，如筹资渠道单一、价格与实际成本背离等。因此，公立医院如何加强预算管理，充分利用现有资源提高效率、降低成本、增加盈利能力，进而提供更加质优价廉的医疗服务，成为当前的首要任务。本文通过对医院预算管理流程的体系框架、具体细节进行分析，发掘预算管理存在的不足及原因，对预算管理流程进行优化，尝试将一些先进的管理理论与实际情况相结合，探索建立高效的公立医院预算管理流程体系。

1理论基础

企业流程再造（BusinessProcessReengineering，BPR）基本理念是组织必须清楚、明确其关键流程，并尽可能让流程精益高效，而其他无关紧要的流程都必须果断舍弃，最终实现成本、质量、服务、效益等关键指标的显著提高[1]。从某种程度讲，BPR是一种“合工”的思想，实质是对已经进行了专业分工和职能分工的业务流程重新整合，强调整体大于部分之和，通过广泛应用信息技术，使组织结构扁平化，降低管理成本。这种思想看似简单，但真正要付诸实践却困难重重，其中最大的困难是如何使管理者改变管理风格和角色，使流程再造与组织文化相融合，避免流程再造过程变成裁员过程[2]。德国学者迈克尔•格莱林和迈克尔•奥赛格斯在《开启流程管理》一书中提出，医院作为一个实体组织，根本目标是为患者创造价值，应从患者角度出发，围绕患者就医需求设计业务流程和资源投入流程，完善信息沟通、汇总、上报流程，明晰各自的责任。另外，在流程再造过程中应邀请患者共同参与[3]。我国于20世纪初兴起关于医院流程再造的研究，多数为针对患者就医流程、自助化缴费流程、某一科室诊疗流程的再造，2010年开始出现关于财务管理流程的再造研究[4]。预算管理是医院财务管理流程的重要一环，本研究着重剖析预算管理的流程再造，以期为建立一体化预算管理流程体系提供借鉴。

2公立医院预算管理流程现状

公立医院预算管理一般由财务部门负责，各职能部门按年度工作计划分别上报各项收入、支出，由财务部门汇总后形成医院总体预算，经院务会讨论通过后执行，大致可分为预算编制、预算执行、预算考核三个流程。2.1预算编制流程。年末，医院财务部门向各职能部门下发本年度预算执行情况，由各职能部门通知相关业务部门上报明年的预算计划，生成各部门预算。逐级汇总之后，由财务部门形成医院总体财务预算上交院务会讨论，根据院务会意见调整医院总体预算并向各职能部门下发下一年度的预算任务指标，由职能部门对任务指标进行分解并传达到各业务部门，各业务部门根据要求修改后再次上报数据。经历若干次修改后，最终形成医院总体预算（见图1）。2.2预算执行流程。在预算执行过程中，各职能部门在每次具体业务报销时，会根据医院总体预算填列对应的预算项目和批复的预算额度填写报销表单，避免发生预算外支出，付款后由财务部门核减该部门预算额度。目前，医院每半年向各职能部门下发预算执行情况，或在预算额度达到90%时提示该科室，严格杜绝预算外支出和超预算支出。2.3预算考核流程。年末，财务部门向各职能部门反馈本年度预算执行情况，并按照财务报表的基本形式将各职能部门的预算项目进行拆分、合并，形成医院总体预算完成情况，如医疗收入、医疗业务成本、药品费、材料费、管理费用等预算完成情况，在此基础上对医院预算进行总体考核，同时为医院下一年度预算编制提供参考。

3公立医院预算管理流程存在的问题

预算编制环节，医院各科室上报的数据零散、格式不统一，有的项目仅有预估总额，有的多个项目经过反复沟通发现，实际是一个项目的不同部分并且与财务账务要求的分类不一致，由财务部门根据经验自行拆分项目会导致医院预算不够细化或实际支出与财务预算分类不一致。同时，预算编制之前医院未根据战略发展目标下达总体计划，科室之间信息不对称，整个编制过程会反复修改数据，财务部门工作量很大、耗时也长。预算执行环节，由于在预算编制时对预算项目的事前论证不够充分，因此无法约束预算执行进度。于是出现有的项目有预算但并未开展，有的项目未报预算却急需开展的情况，科室为了完成工作不得不调整预算项目或为了完成预算突击花钱[5]。预算考核环节，由于大多数医院没有使用预算管理的软件系统，不能将医院信息系统、资产管理系统、财务软件等数据串联起来，仅凭财务部门手工统计、汇总，最终预算考核只能停留在医院总体的收入、成本、结余层面，无法起到对每个职能科室和业务单元的考核、督促作用[6]。

4流程优化设计

本次流程优化设计的关键是借助信息化手段建立内部数据库体系，在此基础上实现动态财务管理。在数据库建立过程中，参照SDCA的流程优化方法，加入Define环节，根据医院具体需求，选取需要收集的数据信息，确定数据指标体系；通过统一的表单自动收集数据，对数据进行筛选整理，形成基数；建立标准化数据指标，将数据嵌入各审核和分析流程；将实际发生的当期数据与标准数据进行比对，分析原因，进一步考核，不断循环修正标准化数据[7～9]。最终，建立以预算管理为核心，数据为基础，自动化管控的财务管理体系（见图2）。4.1项目申报流程。在预算编制流程中，增加预算项目库申报流程，以改善原来各部门完全出于自身业务考虑盲目地将所有工作计划全盘上报的情况。因此，预算编制流程变为：各部门于每个财务年度的下半年开始根据实际工作申报预算项目（含大型工程、大型设备采购、高值耗材采购等），内容包括每个项目的用途、概算、完成周期、付款进度等，之后由财务部门统一汇总，根据项目的紧急程度、与医疗业务的相关程度、资金需求等进行优先级排序。4.2预算编制流程。每年11月，财务部门将汇总的所有部门上报的预算项目及涉及的总金额集中向领导层汇报，同时一并上报当年度发生的各项基本支出预估数据，如人员、水、电、气费用，以及药品及医疗耗材支出等。根据本年度各项合同的完成情况、基建项目的完工进度，各种应收、应付款项，预估下一年度医院资金流情况。财务部门将以上数据分类汇总后，医院预算管理委员会召开预算项目院内遴选会，各部门对上报的预算项目进行详细论述，委员会根据医院总体战略，集体决策通过遴选的项目并予以公布；各部门根据入围结果向财务部门上报项目预算明细。财务部门根据项目明细对各项支出重新依据财务口径归类；同时，根据医院下一年度的业务量指标计算营业收入，根据各项耗材比、能耗比等计算各项基本支出。可见，通过增加预算项目预审环节，将控制环节前置，同时将重要的财务分析数据引用到预算编制环节，可以大大缩短预算编制的时间，避免了原来各部门盲目上报导致数据反复修改的情况，极大地减少了财务人员的工作量（见图3）。4.3预算执行流程。开通财务软件预算模块，根据财务口径把年初预算数据分别填列到会计科目，同行填列预算核算单位。经济业务发生后，经办人员履行完成签字审批流程到财务报销后，财务人员通过该模块核减该科室预算额度。如此一来，缩短了每月汇总预算执行情况的时间，财务人员一旦完成当月的基础工作，各部门的预算完成情况也会一目了然，提高了预算分析的工作效率。同时，将预算审批环节前置，部门负责人须在开展某项业务前（尤其在签订经济合同前），先线上申请，通过登陆本部门预算库，填写预算项目名称、预算金额等信息，所填内容必须在年初预算会通过的名称和额度内方可提交，否则系统无法通过，无法进入下一步审批流程。另外，为保证预算核销与预算实际执行相统一，应要求各部门（除工程项目之外）在完成系统申请流程后的一个月内完成财务报销流程。4.4预算调整流程。医院原来的预算管理比较粗放，在预算执行过程中突发事项较多，临时增加预算项目的情况经常发生，针对这种情况，新增预算调整流程。在每年的年中，医院召开预算分析会，各部门根据预算完成情况进行分析汇报，统一上报预算修改意向；原则上，非突发事件项目预算只调整不增加，基本支出除非业务量大幅上涨，否则只减不增。财务部门根据会议结果对预算系统的各部门预算额度及项目名称进行调整、维护。4.5预算考核流程。基于医院目前的预算管理情况和分步实现原则，对支出预算，建议以科室为单位考核，涉及业务收入的工作量可以细化考核到每位医务工作者。将预算执行嵌入财务系统，医院可将预算考核周期设为季度或半年，考核指标应同时参考预算实际执行情况和预算支出申请情况。可以先将预算完成情况指标落实到部门负责人，由部门负责人决定是否将指标考核到具体责任人，形成两级考核。考核内容除设计预算编制的准确性、完成率外，还应包括执行效率指标，同时建立奖罚制度，并将考核指标反馈到绩效部门。

在信息化时代背景下，医院应充分利用信息技术，建立内部数据库，对历史数据进行分析、比对；建立标准化、一体化预算管理流程，实现预算的动态管理。预算管理作为医院管理的核心内容，通过编制预算、严格执行、有效考核等流程，可以有效地将医院的收支管理、成本管理、采购管理、资产管理、绩效管理结合起来，为实现医院总体战略提供有力保障[10]。

参考文献

[1]赵欣燕.以内部控制为基础的企业财务流程再造探讨[J].财会学习，2016（2）：16-18.

[2]傅天明.医院永续经营[M].北京：中译出版社，2018.

[3]孙燕超，孙同坡.域外医院财务管理的经验及其对我国的启示[J].中国医院管理，2016（12）：103-104.

[4]江雷，杨梓桢，刘勤.供给侧改革视角下的医院财务精细化管理的思考[J].中国卫生经济，2016（9）：82-83.

[5]林翠珑，于润吉.大数据环境下医院财务管理的探析[J].中国卫生经济，2018（12）：100-101.

[6]王怡.会计信息化下的高校财务管理流程再造研究———以J大学为例[D].镇江：江苏大学，2017.

[7]陈坤，刘立卓.业务流程再造国内外相关理论研究综述[J].商情，2017（36）：293.

[8]成伟.向流程要利润构建精益化流程管理体系[M].北京：人民邮电出版社，2017.

篇（8）

一、预算制度。

预算是关于为完成组织目标和计划所需资金的来源和用途的一项书

面说明，是广泛应用的传统的财务控制方法。通过预算，便于控制财

务状况，便于从宏观上掌握全局，迫使管理人员在收和支的考虑上，

都尽可能地精打细算。

（一）预算编制原则

预算编制必须坚持“量入为出、收支平衡”的原则，要考虑幼儿园事业发展和建设的需要，坚持“收支两条线”管理原则，坚持量入为出、统筹兼顾、保证重点、勤俭节约的原则，在确保人员工资和正常运行开支的前提下，合理安排事业的发展支出。

（二）预算的编制和审批程序

1、根据幼儿园总体发展目标和实际情况，提出下一年度所需各项费用开支的性质、用途和金额，使用的专项资金应按进度分年度提出计划。

2、幼儿园根据本年度预算执行情况，提出的下年度事业经费支出预算，综合考虑增减变动因素，提出下年度收支预算建议数。

3、园长行政办公会议审议预算方案，报幼儿园教代会通过。

（三）预算编制方法

幼儿园经费预算要根据财力实现的可能性，参照以前年度预算执行情况，并结合幼儿园事业发展需要进行编制。在编制时要根据情况制定各项经费的预算定额，使幼儿园经费预算有据可依，防止预算编制的随意性，做到预算安排公正、合理、切合实际。幼儿园的收入及支出必须全部纳入学校财务预算。

（四）预算的执行和调整

1、预算的执行。预算执行包括收入预算的执行、支出预算的执行和预算平衡三个部分。在预算执行过程中，既要积极组织收入，确保各项收入及时足额入帐，又要合理安排支出，实现年度预算收支平衡。幼儿园的收入必须全部入帐，纳入幼儿园预算统一管理，绝对不允许私设“小金库”。

（1）每年年初，园长根据资金的大致情况，召集园务会议成员，讨论

资金的使用分配情况，

确定好学年度该做的重大项目，

有计划地分配

资金。

（2）预算坚持

“量入而出”

的原则，

不赤字原则，

不能出现资金倒挂。

（3）投资预算的项目必须经过园务会议成员集体研究讨论通过。

（4）收入预算应考虑到可能有的来自各方面的收入，必须尽可能准确

地估计各项收入的量和时间等，并努力提高其实现的可靠性。

（5）预算情况要在教职工大会上公开，增强民主理财的透明度。

（6）资金预算中以改进教学设施、添置教学设备为主，抽出部分资金

提高教师福利。

2、预算的调整。为保证幼儿园预算的良好执行，维护预算的严肃性，预算在执行过程中原则上不予调整。如因特殊情况确需调整，说明具体原因，报上级主管部门审核，批准后再作调整。

二、决算制度

决算作为年终对资金使用、

分配情况的总结，

是有效控制财务的措施

之一。

1、决算时间:每年年底

12月份。

2、决算项目:由会计分类统计一年内的收支情况，目的是看看是否

按预算项目去分配、使用资金效益。

3、每月底会计要汇报幼儿园当月收支情况，年底要形成书面报告，由教代会代表讨论通过。

4、成立资金决算小组，检查督促是否将有限的资金发挥了最大的效益，是否将资金用在刀口上。

5、决算结果要在财务公开栏中张榜公开，接受广大教工监督。资金预决算是提高资金使用效率和有效分配的重要条件，

学校领导和

财务人员必须遵守制度，管好、理好、用幼儿园的有限资金。

三、其他事项

1、固定资产购置必须列入年度支出预算方可安排购置。购置固定资产需专人管理，符合政府采购条件的按政府采购流程规范操作，实施采购，需自行采购的，货比三家、综合考察。

2、预算实行统一管理、统一核算。预算一经批准，各部门必须严格执行，并接受有关部门的监督和检查。

3、幼儿园的预算内外经费均纳入幼儿园财务部门统一管理，经费收支实行审批制度。

4、各项支出的原始凭证，经审批内容真实合法，符合财务制度规定，并有经办人、验收人和园长签字后方可办理支出，否则财会人员不予报销。

5、财务室于每学期末在教代会上汇报幼儿园经费的收支情况，并接受相关部门的监督检查。

篇（9）

医院预算管理制度 （草案）

 

目录

第一章      总则………………………………………………………………………1

第二章      预算的组织机构…………………………………………………………2

第三章      预算管理体系……………………………………………………………3

第四章      预算的编制………………………………………………………………5

第五章      预算的执行、调整………………………………………………………11

第六章      预算的控制与分析…………………………………………………… 13

第七章      预算的评价、考核与奖惩…………………………………………… 15

第八章      附则…………………………………………………………………… 16

 

 

 

 

 

 

 

 

 

第一章  总则

第一条  为提高医院的管理水平、工作效率和经济效益、增强各部门的计划组织和预算管理水平、合理控制财务支出、加强内部控制、实现医院的战略目标、构筑医院的核心竞争力、特制定本制度。

第二条  预算管理制度是根据医院的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理会计制度。

第三条  预算管理的目的在于以预算、控制、协调、考核为手段，管理服务于医院的发展和经济活动的全过程的控制，最终实现医院的战略目标。

第四条  本制度的主要内容包括：总则、预算的组织机构、预算管理体系、预算的编制、预算的执行、调整、预算的控制与分析、预算的评价、考核与奖惩和附则等。

第五条  预算按预算的长短分为年度预算和月度预算。

1、本医院的年度预算期限为当年1月1日至次年12月31日，它是以医院的经营目标为依据，以医疗业务收支预算为起点，编制全年的医疗总收入、医疗总支出、资本性支出等预算，组成年度预算。年度预算总目标分解落实到每个月度，列出月度目标，便于月度检查，季度调整、以确保年度目标的实现。年度预算是制定月度目标的重要依据。

2、月度预算的期限从当月1日至31日。根据年度预算和月度经营情况，编制月度资金预算，用于医院的资金平衡和费用管理。

3、长期预算以医院未来3—5年的发展规划性预算，长期预算是制定短期预算的重要依据。

第二章  预算的组织结构

第六条  医院的预算管理组织机构包括医院预算管理委员会的预算专项会议、财务部门的预算分析会。

第七条  医院预算管理委员会是医院预算管理的最高机构，在预算组织机构中居于核心地位，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。

会议由医院院长主持，各副院长、职能部门负责人参加会议。

财务部门为预算管理组织的常设部门，由其负责预算相关事项的日常处理和预算的整理、汇总、编制。

第八条  医院预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织医院有关部门论证并决定年度经营目标

2、审定医院预算编制的指导原则、编制方法和程序

3、组织召开质询会，对财务部门提交的各部门预算草案和医院整体预算草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见

4、根据医院的经营目标，审批医院年度预算

5、每季度末听取医院预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案

6、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现

第九条  财务部门在预算管理中的职责

1、根据医院的年度经营计划、制定、修改医院的预算政策、预算管理的具体措施和办法。

2、参加有关预算的医院预算管理委员会，向其他部门传达预算的编制方针、程序、具体指导各部门的预算编制。

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的财务预算，制定医院的预算草案。

4、召开各部门预算规划会议，讨论平衡预算，并报医院预算管理委员会审批。

5、将最终确定的各部门预算，通知各部门执行，并且跟踪实际执行情况。

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度提交预算执行报告反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给医院预算管理委员会。

7、初审各部门提出的预算调整方案。

8、协助医院预算管理委员会协调，处理预算执行过程中出现的一些问题。

第十条  医院的各医疗科室、人事部、文化发展部、院办公室、信息管理部、设备管理部、基建科、总务部等职能部门具体负责本部门业务涉及的预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作，并配合财务部门做好医院总预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作。其主要负责人参与医院财务预算工作的全过程，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

第三章  预算管理体系

第十一条  医院的预算分类为：

1、按预算周期分为年度预算、季度预算、月度预算

2、按预算内容分为资本预算、业务预算、财务预算

第十二条  具体预算所包括的主要内容结构图如下：

年、季、月度预算

医院预算

部门预算

门诊收入预算

住院收入预算

科教项目预算

科教费用预算

培训预算

薪酬预算

福利支出预算

用人计划

财务预算

业务预算

资本预算

损益

预算

资产负债

预算

现金流量

预算

财务费用

预算

应缴税金

预算

医疗业务总收入

预算

医疗业务成本

预算

科研教学

预算

管理

预算

固定资产投资

预算

医疗成本预算

医疗业务收入预算

医用材料采购预算

医疗药品采购预算

医疗人员费用预算

医疗费用预算

设备大修

预算

医疗风险预算

管理费用预算

办公设备投资预算

医疗设备投资预算

技改项目投资预算

基建项目投资预算

资本性支出预算

 

 

 

医疗项目成本预算

 

 

现金预算

 

 

 

预计损益表

 

 

 

管理费用

财务费用预算

 

 

医疗人工预算

 

 

采购资金预算

 

 

 

 

医用材料药品预算

 

 

医疗费用预算

 

 

 

期末存货预算

 

 

 

 

第四章  预算的编制

第十四条  预算的编制原则：

1、目标一致性原则。预算必须与医院目标相一致，各级预算必须服从于医院的战略目标和经营目标。

2、全面性原则。一切生产经营活动全部纳入预算管理，做到全员参与、全面覆盖并进行事前、事中、事后相结合的全过程监控。

3、适度性原则。遵循实事求是的原则，防止低估或高估预算目标，保证预算在执行过程中切实可行。

4、分级预算原则。各部门对各自归口的业务做预算并对预算编制负责，医院对各部门予以监控审批。

5、上下结合原则。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

6、不调整原则。预算一旦确定，没有审批，不予调整，以保证预算的严肃性与合法性。

第十五条  预算的编制程序及流程

1、医院预算的编制实行全员参与、上下结合、分别编制、分类汇总、综合平衡的方式编制。

（1）下达目标。医院院长办公会议和医院预算管理委员会根据医院的发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年10月底以前提出下一年度医院的财务预算目标，包括医疗收入目标、医疗成本费用目标、结余目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务部门下达各职能部门。

（2）编制上报。各职能部门按照医院下达的财务预算目标和政策，结合实际情况及预测的条件，提出详细的部门财务预算方案，于11月底前上报财务部门。

（3）审查平衡。财务部门对职能部门上报的财务预算方案进行审查、汇总、提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，由院长办公会进行协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关职能部门予以修正。

（4）审议批准。财务部门在有关职能部门预算修正调整的基础上，编织出医院的财务预算方案，报院长办公会讨论。对于不符合医院发展战略或者财务预算目标的事项，院长办公会责成有关职能部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上财务部门正式编制医院的年度财务预算草案，提交院长办公会或预算管理委员会审议批准。

（5）下达执行。财务部门对院长办公会审议批准的年度总预算，分解成相应的指标体系，下达各部门执行。

2、预算编制流程如下：

 

各预算部门

 

财务负责人，财务部门

 

审批人

 

 

上报审批

 

 

 

编制预算

 

 

 

下达正式预算

 

 

 

 

第十六条  预算编制的内容要求

1、业务预算是反映预算期内可能形成现金收付的医疗经营活动的预算，包括医疗收入预算、医疗支出预算、医疗费用预算、医疗项目成本预算、物资采购预算、期间费用预算等。

（1）医疗收入预算是医院在开展医疗活动过程中取得的医疗收入的预算，依据年度目标结余，预测的医疗市场经营或医疗服务需求编制。

（2）医疗支出预算是医院在开展医疗服务及其辅助活动过程中预期所要发生支出的预算，是在医疗收入预算的基础上，依据各业务科室的医疗服务能力、各项物资材料及人工的消耗定额及其物价水平状况编制。包括直接人工预算和直接材料预算：

（3）医疗费用预算是医院在预算期内为完成医疗服务活动预算所需各种间接费用的预算，主要在医疗支出预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算期降低成本、费用的要求编制。

（4）医疗项目成本预算是医院在预算期内完成医疗服务活动所需的医疗支出成本、住院床位成本和医疗费用的预算、主要依据医疗支出预算、医疗材料预算、医疗人员预算、医疗费用预算等汇总编制。

（5）采购预算是医院在预算期内为保证医疗服务活动的需要而从外部购买各类药品、各项材料、低值易耗品等存货的预算，主要根据医疗收入预算、医疗支出预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。

（6）期间费用预算是医院在预算期内组织医疗服务活动必要的管理费用、财务费用、其他费用等预算，在区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的基础上，根据上年实际费用水平和预算内的变化因素，结合费用开支标准和降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科研开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列式。

2、资本预算是医院在预算期内进行资本性投资活动的预算，包括固定资产投资预算。

固定资产投资预算是医院在预算期内购建、改建、扩建、更新各类固定资产进行资本投资的预算，包括医疗设备购置预算、一般设备购置预算、基建工程预算、大型改造预算等，根据医院有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制，处置固定资产所引起的现金流入，也列入资本预算。

第十七条  各职能部门的预算编制分工及要求：

 

业务操作

具体预算类别

操作部门

编制要求

资本预算

基建投资预算

基建项目部门

编制医院的房屋建筑物等工程项目支出、维修预算

设备投资预算

设备部、总务部

编制医院的医疗设备、一般购置、维修保养预算

IT系列投资预算

信息管理部门

编制医院的IT系统投资、维修保养预算

办公设施投资预算

办公室、总务部

编制医院的办公设备、家具的购置、维修保养支出预算

业务预算

医疗费用预算

各医疗科室

1：编制医疗收入预算

各医疗科室

2：编制医疗费用预算

医保科

3：编制销售货款回收预算

医疗支出预算

各医疗科室

1：编制直接医疗成本预算

2：编制直接医疗人工费用预算

3：编制间接医疗费用预算

4：编制医疗项目成本预算

物资供应部门

编制物资材料采购预算

科研教学预算

科教科

编制科研教学费用支出预算

管理预算

人事部

 

1：编制用人计划预算

2：编制员工薪酬预算

3：编制员工福利、各种基金支出预算

4：编制员工培训及费用支出预算

办公室

编制管理费用预算

预算平衡

财务部门

1：根据部门预算情况进行综合平衡

2：根据初步平衡结果报院长审批

预算编制

财务部门

根据院长的初步审批结果编制预算

审议批准

院长

依章程规定及经营计划批复预算

下达执行

各预算执行部门

财务部根据批复结果分解预算下达各部门

 

第十八条  医院年度预算编制质询会细则

1、会前准备：财务部门提前1周下达会议议程和材料要求，各部门提前准备好年度计划、预算草案及相关材料。

2、参加人员：医院院长、副院长、总会计师、各部门主任、财务部门相关成员、其他有关人员等。

3、主要内容：院长介绍医院的总体经营目标、财务目标以及各单位分解目标；各部门汇报各自的计划，接受与会人员质询，明确修改方向；院长明确各部门计划修改方向。

4、会后事项：财务部门提出预算草案修改的要求和时间表；跟踪预算的修改，并重新汇总，重新编制医院预算草案，报院长办公会审核、医院预算管理委员会批准。

第五章  预算的执行、调整

第十九条 医院预算一经批准下达，各部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位。

第二十条 费用预算剩余可以可以跨月使用，但不能跨年度使用，成本、费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须由相关部门提出申请，说明原因，经院长审批纳入预算外支出。

第二十一条 医院正式下达执行的预算，一般不作调整。但当市场环境、经营条件、国家法规政策等发生重大变化，或出现不可抗力的重大自然灾害、公共紧急事件等致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生重大差异，需要调整预算的，按原编制程序报经批准。

第二十二条 医院预算的调整应符合以下要求：

1、预算调整事项符合发展战略和现实医疗服务活动状况；

2、预算调整重点放在预算执行中出现的重要的或非正常的关键性差异方面；

3、预算调整方案客观、可行。

第二十三条 须调整预算时，由职能部门书面报告，阐述预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响程度、预算的调整幅度等，报分管副院长审核提出意见并进行修改。

    财务部门对职能部门提交的预算调整报告进行审核分析，集中编制医院年度预算调整方案，提交医院预算管理委员会审议批准，然后下达执行。

对于不符合上述要求的预算调整方案，医院予以否决。

第二十四条  预算调整流程如下：

各预算执行部门

 

财务负责人，财务部门

 

院长、预算审批机构

 

 

下达修正后的正式预算

 

 

 

预算执行情况及差异分析

 

分析预算执行情况或预算修正申请，判断是否需要修正预算

 

 

对医院预算和相应的部门预算进行修正

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

修正后的医院预算和相应部门预算

 

 

会同有关方面研究提出解决问题行动方案

 

 

 

第六章  预算的控制与分析

第二十五条  预算执行的控制

1、预算内资金的支出，由部门主任审核，分管副院长审批后，根据不同的资金审批权限由财务负责人、院长批准，财务部门办理资金拨付手续。

2、预算外资金的支出由申请部门填写申请报告，详细说明超预算的理由、原因及资金的使用方式等内容。由部门主任审核、分管副院长审批后，财务负责人核准，院长在预算管理委员会授权内批准，超授权部分预算管理委员会审批后，财务部门办理资金拨付手续。

第二十六条  预算内支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请

部门负责人审核

分管副院长审批

院长批准

财务负责人依授权审批

财务部门核对预算并付款

第二十七条  预算外支出审批控制流程为：

经办人员根据预算填制用款申请并说明原因

 

部门负责人按权限审核

分管副院长审批

财务负责人核准

院长或预算管理委员会批准

财务部门审核手续并付款

 

                                  

第二十八条 各职能部门应对照已确定的责任指标，定期或不定期地对部门及人员责任指标完成情况进行检查，实施考评。医院对重大预算项目和内容，将密切跟踪其实施进度和完成情况，实行严格监控。

第二十九条 对已纳入医院预算，但支付手续不健全，凭证不合格的货币资金支出项目，财务部门不给办理支付。

第三十条 财务部门应当运用财务报告和其他有关资料，采用比率分析、比较分析、因素分析等方法监控预算执行情况，及时向院长办公会和各职能部门报告或反馈预算执行进度，执行差异及其对医院预算目标的影响，促进医院完成预算目标。并应当定期组织召开预算执行分析会议，通报预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施。

第三十一条 各职能部门对预算的执行情况所形成的预算分析报告应于每月10日前上报财务部门、分管副院长、院长等。

财务部门根据相关记录及各部门的预算分析报告进行核对，分析差异产生的原因，落实责任部门，并提出不利差异的改进措施以及有利差异今后进行巩固、推广的措施建议，于每月15日前，形成上月总的预算分析报告院领导。

月度例会上，对前一月各部门的预算目标完成情况进行分析、评价、考核、形成正式的预算分析报告及预算考核意见交人力资源部和经济管理部以便考核使用。

第三十二条 预算差异分析报告包括以下内容：

1、本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；

2、对差异额进行的分析；

3、产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议等。

第七章  预算的评价、考核和奖惩

第三十三条 医院实行对预算执行情况的评价、考核制度，并与相应的激励机制挂钩，实施事后控制，增强预算管理过程的完整性和权威性。

第三十四条  预算评价的主要内容包括：

1、是否按预算编制程序及日程进度完成预算的编制；

2、是否严格执行经批准的预算；

3、预算编制、执行的准确程度；

4、评价医院的预算管理系统及预算的完成情况，分析医院财务状况和经营状况。

第三十五条 对预算的考核包括预算完成的情况，预算编制准确性与及时性等指标；考核指标为：结余预算指标、收入预算指标、毛利预算指标、费用预算指标等。

第三十六条 考核结果按医院相关制度规定，对相关责任部门、责任人进行奖惩。

第八章  附则

第三十七条 本制度经院长办公会讨论通过，院长批准后实施。

第三十八条 本制度由财务部门负责解释权。

第三十九条 本制度自     年   月  日起执行

 

 

 

 

 

 

 

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（二）预算审核的特点1.目标多元化。预算审核涉及医院决策机构（医院预算委员会）、主管部门及财政部门等三个主体，由此带来审核目标的多元化，这在财务制度的修订思路中得到充分反映，即医院预算审核工作既要密切与医院发展规划和绩效考核的关系，强化内部运行管理，又要全面贯彻落实医改精神、推进内部运行机制转变等。审核目标的多元化源自不同审核主体职能定位的差异性，医院决策机构侧重业务量及均次费用增长等微观因素预估的合理性，而主管部门除了考虑医院经济运行等微观因素外，还要兼顾医院整体发展规划、内部运行结构调整、落实医改方针等政策因素，财政部门则还需关注财政资金绩效等情况。2.内容全面化。预算审核内容应涵盖预算编制涉及的全部经济事项及相关内容，包括预算计划目标和指标设定、收入预算、支出预算（含基本支出预算和项目支出预算）、财务预算、预算说明书等。一般而言，预算审核主体应当审核全部预算材料，但出于效率原则，主管部门和财政部门可以在审批内容的选择上各有侧重。在审核预算形成过程方面，审核内容应包括医院预算编制的原则、基础、方法和结果等方面，以达到对预算合法、真实、科学及稳妥的全面审核。3.程序严肃化。与原先医院内部预算审核有所不同，主管部门与财政部门加入审核体系，很大程度上提升了预算审核的严肃性。一方面，预算报送审核程序严格，只有经本级审核主体审核后的预算材料，才能报上一级部门审核或审批；另一方面，医院预算调整程序严格，报经主管部门审核和财政部门审批的预算一般不得调整，除非事业发展计划、国家相关政策等发生重大变化，并需要遵循收支预算同步调整等预算纪律。4.体系严密化。预算审核体系是一个严密的制度体系，审核主体范围由公立医院拓展至主管部门及财政部门后，审核体系的层次化带来了审核目标的多元化，提升了预算审核程序的严肃性，预算审核内容的全面性和审核原则的导向性也更加显而易见。从角色与职能来看，预算审核主体功能分工更为明确：医院在现行预算模式基础上完善内部预算审核体系，同时根据主管部门和财政部门要求相应调整预算编制；主管部门作为政府办医主体和出资人代表，对审核的组织体系、目标、内容、方式和流程等做出一系列探索，填补预算备案制转为审核制的制度空白；财政部门在原先部门预算审核基础上，加强医院全面预算的指导或者直接授权主管部门审核收支预算。

二、预算审核的主要内容

（一）审核目标和原则1.审核目标。预算审核目标不仅决定审核原则、内容、流程与方法等重要内容的形成，更是向医院管理者传达政策信号的一种重要方式。主管部门预算审核除了需要根据医院发展规划，对预算的合法性、真实性、完整性、科学性、稳妥性等认真审核以外，还需要积极贯彻和落实公立医院改革有关政策。以当前为例，预算审核应结合公立医院改革要求，确立控制费用、转变机制、平衡收支等管理目标，以战略规划为依据，以建立科学高效的预算管理体制为目标，实行总量平衡与控制，正确处理控制规模、优化结构、发展功能与提高效率之间的关系，引导医院调控医药收入增长、优化医疗成本结构、提高医院经济运行效率。2.审核原则。主管部门需结合所属公立医院运行及预算管理实际情况，制定相应审核原则。（1）统筹兼顾。既要考虑日益增长的医疗卫生服务需求，又要兼顾经济社会发展水平；既要考虑严格控制费用增长、体现公益性发展定位，又要兼顾推进公立医院医、教、研的全面、协调和可持续发展；既要紧密医院战略发展规划和年度工作计划，又要兼顾医院经济运行与财务状况。（2）突出重点。通过明确审核重点来反映审核目标，以医疗收支预算核定为例，通过控制医疗服务均次费用增长幅度，体现缓解群众看病贵、看病难的目标；通过控制药品收入和卫生材料收入增长，体现完善公立医院补偿机制；通过控制人员经费和管理费用增长，体现转变医院内部运行机制的目标等。（3）点面结合。“点”是指预算审核时应酌情考虑不同公立医院运行状况的差异（例如医院发展基础薄弱），通过合理的方法予以适当倾斜，“面”是指预算审核的原则、基础、方法以及调整因素等做到面上的完全统一。

（二）审核内容、流程及方法预算审核内容应当涵盖预算编制的全部经济事项及相关内容，包括预算计划目标和指标设定、收支预算、财务预算及预算说明书等。主管部门预算审核可以根据管理职能定位，对不同的预算内容采用差异化审核方法，在探索初期可先聚焦收支预算审核。下面以收支预算审核为例，阐述审核内容、流程及方法。1.审核内容。收支预算审核的主要内容包括收入预算审核、基本支出预算审核及项目支出预算审核，与医院预算报表中收支预算总表、收入预算编制表、支出预算编制表及项目预算编制表等相关。从审核方法看，收支预算审核可以采用量化审核方法，而预算计划目标和指标设定、财务预算、预算说明书等预算内容采用定性审核方式。2.审核流程。与财政部门预算管理相似，收支预算审核也可采用“二上二下”流程。形成“一下”审核意见，主管部门可以分两步完成：第一步是完成收支预算审核依据测算，即结合预算管理需要，选取收入及支出预算增幅目标、收支结构预算目标、效率预算目标等若干控制指标，根据历史数据对预算审核标准进行统一测算；第二步是对各医院收支预算进行具体审核，即按照医院收支预算审核依据的测算标准，结合各医院收支预算申报材料进行逐一审核。上述两步中，如何确立审核依据是关键。3.审核策略。有“倒编法”和“顺编法”两种方法，差异在于审核出发点不同。以医疗收入预算审核为例，“倒编法”是指主管部门基于审核目标，通过设计医疗收入预算增幅函数，将医疗收入增幅、药占比、卫生材料占比及均次费用增幅等作为函数的影响因素，利用近几年运行数据模拟测定医疗收入预算增幅；“顺编法”是指主管部门从医院预算编制的角度出发，基于医院业务量及均次费用增长等诸多因素的预测，核定医疗收入预算增幅。简而言之，“倒编法”基于预算审核目标，“顺编法”基于医院业务未来增长预测（这与医院预算编制思路一致）。由于主管部门与医院预算编制目标存在差异，应当以“倒编法”作为主要审核依据，对医院形成预算约束，但“倒编法”显然忽略实际发展预测。建议配合使用两种方法，采取“顺编法”测算“倒编法”形成的预算控制压力，既体现主管部门预算控制意图，也充分尊重医院发展客观规律，有利于预算执行与考核等工作的后续开展。

（三）审核体系的组织框架设计合适的审核体系组织框架，是确保审核制度发挥实效的重要环节。预算审核的组织框架至少由预算专家咨询委员会机制、预算项目库论证机制以及主管部门预算联席会议机制等三部分组成。1.预算专家咨询委员会机制，负责医院全面预算材料的总体审核，并重点对业务收支预算提出专业建议。委员会专家一般来自大型医院管理者、高校学者以及其他医院管理专家。预算专家咨询委员会现场听取医院当年度预算执行与经济运行情况，以及下一年度预算编制情况的汇报后，由专家结合管理经验、主管部门预算要求以及医院汇报情况进行提问并做出审核意见。预算专家咨询委员会评审意见应作为主管部门预算审核的重要依据。2.预算项目库论证机制，专门负责项目预算的审核与论证。根据医院专项预算管理的特点，由主管部门设立若干专业的专项资金预算评审专家库。该机制的运作方式为：主管部门随机从专家库中抽取相关专家，现场听取医院项目预算的汇报后，对其合法性、合规性及合理性进行评审。专家评审意见作为项目入库的重要依据，而纳入预算项目库是审核当年专项预算的首要条件，只有纳入项目库的专项预算，才能进入主管部门审核的最后环节。3.主管部门全面预算联席会议机制。主管部门预算审核的最后环节由财务部门与资产、规划、投资等专业部门联合完成。例如，业务收支预算审核主要由财务和规划部门负责审核，审核重点是业务收支增幅及结构是否符合审核依据、政策导向以及医院发展规划；项目预算审核根据所涉内容（如基建、设备、大修等），分别由资产、投资、规划等专业部门与财务部门联合审核，审核重点是项目申报是否符合医院发展规划，其合法性、真实性、完整性、科学性和稳妥性等是否符合审核要求。总体来看，上述审核体系框架具有以下优势：一是充分借助医院管理专家以及相关专业人士的管理智慧与经验，提升预算审核体系的科学性，同时主管部门可以更好地聚焦审核重点；二是形成多层次的审核框架，提升预算审核体系的权威性；三是除主管部门全面预算联席会议机制外，其他环节均由预算医院现场汇报并回答提问，有助于建立预算审核沟通机制。

三、深化预算审核的难点与建议

1.需要提升预算审核的科学性。预算审核对主管部门及财政部门提出了较高的管理要求：从审核目标看，需要磨合三个预算审核主体的关注重点；从审核内容看，需要解决广覆盖和抓重点之间的矛盾，同时也涉及医院运营自与集中管控之间的平衡；从审核方法看，审核流程与审核依据的测算等有进一步完善的空间。尽管在探索开展预算审核的起步阶段，可以采取分步推进的策略，有针对性地对业务收支预算和项目预算进行审核。但从长期看，将预算审核范围拓展至财务预算、项目预算等，对发挥预算审核制实效是有积极作用的。

2.需要探索建立协调机制。建立和完善预算审核协调机制，是有效解决不同预算审核主体目标差异问题的重要途径。医院经济运行是微观经济现象，只有医院管理者有能力关注到医院运行的每个细节，敏感地发现外部医疗市场的变化，相反主管部门及财政部门更多地需要关注宏观政策制定和执行。立场和角度的差异，以及对医院微观经济运行细节的疏忽，会导致主管部门及财政部门与医院管理者产生预算管理的目标差异。因此，设计公开、公平和公正的协调机制，有利于三个预算审核主体的目标协调，也有利于预算执行、调整及考核等后续工作的推进。

篇（11）

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。

笔者所在的企业是个集团型企业，自2005年进行搬迁改造至今，其分、子公司地跨三地办公，而且含化工行业、贸易、医院、房地产等多项经营，目前大多数集团型企业都是这种模式的经营。我企业自2009年至现在进行全面预算管理，根据集团公司的总体规划，2009年至2011年是全面预算管理的初级阶段，在这初级阶段，我公司虽取得了一定的成绩，但也暴漏出普遍集团型企业全面预算管理中遇到的一些问题，2012年至现在，我集团公司对全面预算管理工作加大力度并取得成效，对全面预算管理的这些问题也找到了一些有效的解决办法，下面结合其他集团型企业的成功经验，就以下问题及解决办法展开。

一、集团型企业全面预算管理员工的参与程度不够

全面预算管理是集团型企业全员参与的管理项目，而大多数集团型企业的各职能部门都把预算当作财务部门的预算，没有参与到全面预算管理中，财务人员只能编制出一套财务方面的预算表单，下发给各部门，最终结果也是由财务部门进行编制。其实，企业的每个单位、部门、班组、甚至每个员工都是预算管理的一部分。

集团型企业在启动预算时，要成立预算管理委员会。委员会的成员是由集团公司的董事会、总经理、各职能部室的业务领导共同组成，统筹负责预算的管理工作，这样各业务部门就会积极参与预算了，而且各高层领导要亲自负责全面预算的编制，还要直接介入预算预算的授权、审批环节。一些全面预算管理执行好的企业就是领导率先上手、亲自学习、亲自填报、亲自部署。在预算的编制过程中，应专门安排组织预算汇报会，由业务部门的领导向公司管理层汇报，由于有向公司管理层汇报的压力，业务部门领导通常会认真准备预算，而财务部门在此过程中也可以获得非常充实的财务信息。预算编制人员更要先将上年乃至前几年的详实的经营财务数据事通报给每个预算的业务部门乃至班组，确保基层的编制有据可查，这样才能获得业务部门的支持和配合，保证层层传递的编制下年预算的信息相对准确。例如我集团公司每年9月份开始就要布置下年的预算工作，而各预算主体的财务部门要把前两年和当年的1至9月份的各部门的实际发生的数据发给各部门，各部门以这些实际数据为基础，结合市场情况及本身掌握的情况制定下年的预算。

二、集团型企业全面预算编制的模板不系统

大多数集团型企业全面预算模板只是要求大的方向面面俱到，而忽略模板的细节。全面预算往往会涉及多个口径的数据，而且预算通常是由业务部门为主编制的，如果没有明确的说明，容易导致业务部门上报上来的数据五花八门，无法汇总。例如，要求上报收入，就应该明确这个收入是销售收入，还是销售毛利，是否包括其他业务收入，是否包括业务收入等等。

针对这个问题，集团型全面预算编制的的模板要全面系统，配有详尽的预算指引，各预算表格之间还要有相应的勾稽关系。在下发预算模板时一定要站在各业务部门理解能力的基础上，对数据口径明确定义，反复斟酌，确保没有任何歧义。同时，下发之前还应征求部分业务人员的意见，看其理解是否正确，下发之后必须建立顺畅的沟通渠道，适时统一解答有关预算口径方面的问题。我集团公司编制的预算模板分为业务计划模块、集团层面下达指标模块、财务主模块三个层级。业务计划模块是各单位、各职能部门编制的业务数据，例如工资、社会统筹等业务计划，是由人力资源部填列；大中小修计划是由设备动力部填制……每张表格设计完成前都下发给相关职能部室，由其确认是否符合各业务部门填报的实际情况，业务计划模块通过公式链接到财务主模块；集团层面下达的预算指标模块一部分要链接到财务主模块，例如集团下达的主要产量、主要消耗定额、大宗原材料及产品的销售定价等数据，通过公式引用链接到财务主模块，还有一部分指标的原则是作为各预算单位下年预算参考的数据，通过审批流完成集团控制；财务主模块是财务数据指标模块，最终形成利润表、资产负债表、现金流量表三大报表，这三大报表是通过试算平衡表的底稿完成勾稽关系的链接。整个模板只要集团的预算原则和依据制定完毕，各业务部门自行填报结束，其财务模块也就相应生成，财务数据只是业务层面数据的最终汇总。

三、集团型企业全面预算的原则不明确

如果下发预算模板时没有明确编制原则易导致各业务部门高报费用和低报利润，因此集团型企业下发预算模板前应该明确预算编制原则，并取得公司领导层的认可。比如规定当年预算原则是销售收入不低于上年同期水平、费用中的可变部分费用比上年同期降低10%等等。如果不满足此原则，预算汇总部门拒收此预算，这样就能杜绝业务部门编制预算时高报人员费用而低报利润的情况发生。

四、集团型企业全面预算预算主体单位多，架构复杂，汇总分析需要大量人力、时效性差

集团型企业全面预算管理由于报表多，填报的难度和强度很大，汇总更需要大量的人力，分析数据需要与上年同期、预算等指标作比较，分析数据也会滞后。

针对这种情况，推行预算系统是集团型企业最有效的解决手段。通过信息化手段，不但在预算编制中可以节省大量的时间，而且数据会相对准确，执行预算的过程中也会减少人为的因素困扰，对于刚性控制的预算数据，减少人情的作用，从而达到真正的预算控制，而且分析的数据通过软件的推动也会相对及时准确。运用现代的信息方式，及时完成上传、自动接收、网上等功能，从而提高集团型七月全面预算管理的效率和准确性。

五、全面预算的考评机制不完善是现阶段集团型企业面临的又一大难题

集团型企业建立完善的考评机制要遵循以下原则：公平公正公开原则、定性与定量原则、多角度考评原则、提高员工绩效为导向原则。要明确考核的对象和内容，制定相符的考核程序，细化考核办法，做到奖罚分明。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的实现。我集团公司在对各单位进行考核时，针对不同单位分为利润中心考核、费用中心考核、产量中心考核、价格中心考核等几大方面的考核。考核方式分为日常考核与年终考核，日常考核采取每月度考核形式进行，旨在通过信息反馈，控制和调节预算的执行偏差，并与工资薪酬的发放相挂钩，确保预算的最终实现，年终考核旨在进行奖罚和为下年度的预算提供依据。

六、完善制度方法，统一思想

全面预算工作推行初期，集团型企业及下属单位大多致力于管理实践和摸索，经过几年的积淀，理清思路、全而总结、建立预算管理的制度方法体系尤为必要。该体系的建立要分为几个阶段：首先，建立内控制度。预算行为作为重大经营决策行为之一，内控制度的建立对于保障预算编制、调整、考核等事项能够亊

按章办事，分工做具有重要作用；其次，建立预算管理制度。预算管理制度是预算工作的纲领性文件，对预算工作的职责分工、工作内容、工作流程等都做了详细规定，是我们开展预算工作的主耍依据，也是整个预算制度方法体系的核心内容，是建立其他预算管理相关制度和方法的基础；再次，建立企业及企业负责人经营业绩考核及经济运行分析等配套制度。保证预算目标的过程监控和有效实施；随着制度方法体系的不断完善，标志着预算工作由操作推广阶段向理论与实践相结合的方向迈进。

参考文献：