工艺绩效考核方案大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇工艺绩效考核方案范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

以科学发展观为指导，坚持以人为本，按照构建社会主义和谐社会和建设社会主义新农村的要求，逐步建立科学的乡镇卫生院绩效考核体系，进一步调动乡镇卫生院职工提高服务质量和服务水平的积极性，增强服务能力，充分发挥乡镇卫生院在农村三级卫生服务网络中的枢纽作用，不断提高农村居民的健康水平和生活质量，促进农村经济社会和谐发展。

二、工作目标

乡镇卫生院绩效考核与财政补助坚持公平、公正、综合考核、注重社会效益和群众满意度的原则，具体目标：

（一）建立四个机制。建立乡镇卫生院经费财政保障机制，岗位竞争、能上能下的用人机制，奖优罚劣、优质多酬的分配机制和社会监督、民主评议机制。

（二）实现五个转变。乡镇卫生院的工作重点由重医疗服务向重视公共卫生服务转变，由被动服务向主动服务转变，由单一评价向综合评价转变，由追求经济效益向注重社会效益转变，由按人员补助向按服务结果付费转变。

（三）达到一个目的。以维护农村居民健康权益为中心，为农村居民提供安全、有效、方便、价廉的基本医疗和公共卫生服务，达到提高农村居民健康水平的目的。

三、基本原则

（一）突出社会效益原则。坚持绩效考核与社会效益挂钩，坚决制止绩效工资分配与药品收入、医疗设备检查收入等挂钩的做法，切断业务收入与医务人员收入的联系，促进乡镇卫生院公益性的回归。

（二）综合考核评价原则。坚持公平、公正、综合考核评价，以基本医疗和公共卫生服务能力为考核重点，加大对医疗质量管理和公共卫生服务效率的考核力度，鼓励节约，降低成本，控制不合理上涨的医疗费用，促进乡镇卫生院可持续发展。

（三）按绩效分配原则。考核结果与财政对乡镇卫生院补助、职工个人收入挂钩。坚持效率优先，兼顾公平，建立绩效工资与工作数量、工作质量、工作业绩、职业道德、群众满意度等为主要考核指标的分配办法，使工作人员收入与技术水平、服务质量和劳动贡献挂钩，合理拉开分配档次，充分调动职工的工作积极性。

四、考核内容

（一）经费投入与使用：包括各级财政投入、项目投入、自身投入等。县级卫生行政部门对乡镇卫生院财务实行“乡财县管乡用”，经费支出实行预算制，严格执行国家财政政策、财经纪律、会计核算制度以及相关法律法规。

（二）人员结构与岗位设置：主要包括乡镇卫生院卫生技术人员持证上岗率，总人数中卫生技术人员人比例，符合临床、医技、护理、药剂不同岗位人员所需学历，预防保健人员比例，科室设置和岗位职责等。

（三）基础设施建设与医疗设备使用：主要包括乡镇卫生院的房屋等基础设施建设、维修、管理和使用，1000元以上设备的档案管理率、使用率、完好率和维修记录，有专人使用管护制度等。

（四）医疗质量与管理：成立医疗质量管理小组，健全医疗质量管理制度，定期开展卫生服务质量检查，制定医疗质量改进措施；院内感染控制、药事管理机构及工作状况，病历、处方等医疗文书书写合格率等。

（五）公共卫生服务与效率：包括国家规定免疫疫苗全程接种率、新生儿24小时内乙肝疫苗接种率，孕产妇和儿童系统管理率，孕产妇住院分娩率，妇女病普查，妇幼卫生信息报告及托幼机构卫生保健管理，法定传染病报告率等。

（六）基本医疗与规范用药：包括出入院诊断符合率，影像及检验报告阳性率，提供中医药服务的比例，医用垃圾处理合格率，门诊登记合格率，抗生素二联及以上联用、激素、静脉输液控制率，药品收入占业务收入的百分比，门诊处方平均费用，住院平均费用。

（七）乡镇卫生院内部管理：建立健全并落实行政、后勤、进修和培训等制度。乡镇卫生院冠名规范，标识明显，院容院貌干净整洁；工作环境及病员休息环境干净舒适，健康宣传标语、专栏醒目规范，医务人员精神饱满，服务态度和蔼等。

（八）新农合工作：使用新农合基本用药品录内药品，控制不合理增长的医疗费用，对在本院就诊的参合农民进行直补，对本乡（镇）参合农民获得住院补偿等基本情况进行公示；积极宣传、动员农村居民参加新农合等。

（九）村卫生室管理。落实乡村医生补助政策：协助卫生行政部门，通过对乡村医生工作的综合考核，落实省、市、县财政对乡村医生从事公共卫生服务津贴的补助政策，提高乡村医生公共卫生服务能力，稳定乡村医生队伍。

行政统一管理：对所辖区内卫生室受县级卫生行政部门的委托行使行政管理职责，指导村卫生室达到省级建设标准，实行综合目标考核，建立和落实责任制。

业务统一管理：统一建立门诊登记制度、处方使用制度、传染病报告制度、一次性医疗用品销毁和登记制度、疫情处理制度、药品管理制度、财务管理制度及健康档案规范化建档率。

财务统一管理：对村卫生室医疗服务建立统一的收费标准，统一收费票据。村卫生室建立固定资产账目，对其收费标准、药品价格及票据进行定期审核。

药品统一管理：村卫生室严格按照《XX省乡村医生基本用药目录》用药，积极推行药品集中采购，或由卫生行政部门通过招标等方式确定的药品销售企业统一配送，确保药品质量。

参与新农合：村卫生室应做好新农合的公示、宣传发动、门诊报销等工作。同时，积极参与农村初级卫生保健工作。

（十）群众评价与监督：院内设有群众意见箱，定期召开患者及群众座谈会，开展问卷调查，有群众及患者评价结果等。

（十一）积极完成县级卫生行政部门布置的其他工作。

五、考核办法

（一）考核体系。建立县级卫生行政部门对乡镇卫生院考核及乡镇卫生院对职工考核的两级考核体系，全省乡镇卫生院具体考核指标及评分根据上级部门的规定处理，乡镇卫生院考核等次结果等同于该乡镇卫生院院长考核结果。

（二）考核程序。县级卫生行政部门在乡镇卫生院内部考核的基础上，对乡镇卫生院逐项进行考核。考核结果报设区市卫生卫生局，接受设区市卫生局的抽查。设区市卫生局在每年2月底前将上年度考核结果上报省卫生厅备案，省卫生厅将不定期进行督查。

（三）考核方法。

1、查阅文件资料。查阅乡镇卫生院的统计报表、工作记录、疫情报告、一类疫苗接种率考核结果（由县CDC提供）、处方、病历等相关文件和医疗文书。

2、现场检查。查看乡镇卫生院的内部设置、医疗设备、服务流程和就医环境。

3、走访调查。走访不少于20户农户，进行问卷调查，了解群众的满意度。

4、召开座谈会。随机抽本院不少于30%的职工和若干名患者召开座谈会征求意见。

（四）考核时间。

对乡镇卫生院每年度考核两次，时间为6月和12月份，总成绩6月份考核的占40%、年底考核的占60%。设区市卫生局每年2月底前进行抽查。乡镇卫生院对职工考核分月度和年度综合考核，时间由考核单位自行确定。

六、绩效工资考核

（一）乡镇卫生院职工实行档案工资与实际工资分离，即国家规定的职工工资作为档案工资保留，并按规定报批后记录在职工的档案中，作为缴纳养老保险、医疗保险和计发退休费的依据。

（二）乡镇卫生院职工的岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资、津贴补贴四部分组成。其中岗位工资和薪级工资为基本工资。乡镇卫生院可将基本工资、护龄津贴、卫生防疫津贴、护士的基本工资提高10％的部分作为收入分配中固定的部分，按月发放。其余部分，如收支结余、地区性津贴补贴、原工资构成中津贴比例高出30％的部分、年终一次性奖金，以及完成公益目标任务增加的奖金等，按收支节余总额的60%以上纳入绩效工资管理范围，作为收入分配中的绩效部分，根据绩效考核结果进行分配，剩余部份用于乡镇卫生院基础建设。对聘用人员要实行同等待遇。

（三）乡镇卫生院在岗位设置的基础上，按照各岗位所承担的职责、任务、风险、社会效益等情况确定岗位分配系数，对贡献大、技术要求高、风险高、社会效益好的岗位应确定较高的分配系数，合理拉开分配系数的档次，打破平均主义。

七、考核结果

县级卫生行政部门对乡镇卫生院考核、乡镇卫生院对职工考核结果都分为四个等次：分值85分以上为优秀，84-70分为良好，69-60分为合格，60分以下为不合格。考核优秀的比例不超过20%。

八、考核结果运用

（一）补助方式。省、市级财政部门按标准将乡镇卫生院人员补助经费一次性拨到县级财政部门，县级财政部门将上级和本级对乡镇卫生院人员补助经费在一个月内全部拨到县级卫生行政部门专用账户或乡镇卫生院会计核算中心账户，县级卫生行政部门将80%的补助资金按月拨至乡镇卫生院，卫生院按月考核发放。剩余20%经费由县级卫生行政部门按半年和年终考核结果兑现。

（二）奖惩。对考核结果确定为优秀、良好、合格等次的乡镇卫生院兑现剩余经费，对考核结果为不合格的扣减剩余50%补助经费作为全县绩效考核奖励基金。对不合格的，第一年通报批评，限期整理，连续二年的免去院长职务。

（三）对年度绩效考核结果为优秀、良好等次的乡镇卫生院，在绩效考核奖励基金中提取一定比例，给予院长一次性奖励。对引进优秀卫生专业技术人才、卫生专业技术带头人和长期扎根农村的卫生专业技术人员等技术骨干，在考核合格的基础上，绩效工资分配时可给予倾斜。

（四）乡镇卫生院职工月度绩效考核结果，作为上月收入分配的主要依据；年度考核结果作为晋级、分配、奖励、以及聘用、续聘和辞退的主要依据。

依据绩效考核结果，确定量化考核分值。可按以下公式计算：

个人绩效工资＝可分配绩效工资总量

总人数×（岗位系数＋量化考核折算值）

篇（2）

适用范围：生产部所有车间员工(试用期后)。

执行日期： 2017年12月份。

本考核方案分为5部分：工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为。

以扣分考核为基本形式，扣分与绩效考核工资挂钩。每月汇总评比一次，考核工资为300元，考核结果处理按照《记分方案》执行，

工作表现(扣分共30分、奖励共3分)

上班迟到、早退扣3分/次;

工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成);

串岗、脱岗、离岗超过10分钟，扣3分/次;

上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次;

在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人工作的扣3分/次;

不写请假条，无故旷工扣5分/次;

对本岗位的设备及生产情况不按时检查及保养扣3分/次;

做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。

工作认真仔细，及时发现不良品，并得以控制，奖3分/次。

工作技能(扣分共22分、奖励共6分)

不按规定摆放物料扣2分/次;

对本岗位的设备不熟悉扣3分/次;

公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次;

因操作失误造成物料损失扣8分/次;

对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次;

熟练本岗位操作，并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖3分/次。

生产现场7S做得好，工装设备保养到位的奖3分/次。

执行制度(扣分共31-33分、奖励共12分)

不按操作方法操作，违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次;

存在跑、冒、漏检现象扣2分/次;

在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣10分/次;

在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;

拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次;

未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次;

对生产工艺提出合理建议，并行之有效，奖5分/次

对生产过程中检举某些岗位漏检的奖2分/次。

参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的奖5分/次

敬业与合作(共79分)

物料浪费未及时阻止扣4分/次;

本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经班长和车间主管同意)扣5分/次;

不服从公司和车间领导指挥扣10分/次(例如不服从工作安排、临时安排等);

本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次;

与同事之间打架、斗殴扣10分/次;

破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

泄露公司机密、经营机密扣10分/次;

无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派，造成同事之间不团结扣10分/次。

五、日常行为(共38分)

上班衣着不整，不穿工作服扣3分/次;

故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次;

未经主管领导同意就私自外出扣3分/次;

撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次;

对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次;

损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。

本岗位卫生不干净扣3分/次。

备注：1、员工请假(事假)超过3天，次数超过3次/月的无绩效工资。

2、扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发考核工资;

篇（3）

中图分类号：TM762 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）14-0392-01

一、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施背景

企业将平衡计分卡引入目标管理，通过将目标实现的途径分为制度层、方案层和预案层，以制度为基础，以方案做保障、以预案为预防，在对三者通盘考虑的基础上，确保了企业目标实现的可预期性，企业目标管理取得有效进展。

为全面完成国家局创建优秀卷烟工厂及省工业公司“三个10%”的目标，全面执行我厂年度“一个理念，一个目标，两项机制，三大保障，九项基础工作，四项建设”的“112394”工作思路，基于此，企业在策划年度工作目标的过程中，引入了“战略执行”概念，根据平衡计分卡原理，对年度目标从财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个维度进行了策划并实施绩效考核。

二、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵和主要做法

（一）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用内涵

平衡计分卡是通过财务、顾客、内部业务流程及学习与成长四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核――绩效改进以及战略实施――战略修正的战略目标过程，它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。

（二）平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用主要做法

1.基于平衡计分卡原理的五级目标指标体系的建立

根据平衡计分卡原理，对我厂四个维度指标的关联驱动及最终实现企业总体目标的控制过程进行了示意，形成《年度目标策划示意图》。

在此基础上，把国家局、省工业公司创建“优秀卷烟工厂”经济技术指标及企业关键绩效指标纳入了企业目标管理体系，形成了《年度工作目标》，共包括核心衡量指标56项。

同时，按照四个维度对财务类指标、客户类指标、内部业务流程类指标及学习与成长类指标进行了细化分解，形成了《青州卷烟厂年度工作目标二级分解》。

按照管理、责任权限将一二级指标分解到全厂各部门，形成了各部门的《年度工作目标》；各部门根据部门承担的工作目标，结合部门工作实际，将承担的指标分解到班组/机台、岗位，形成了《年度部门目标分解表》，为便于对各岗位进行考核，各部门根据岗位设置及各岗位承担的工作职责，将部门分解的任务目标下达到各岗位，形成了《年度岗位工作绩效考核标准》，形成了全厂五级目标管控体系。

2.目标指标体系的过程控制

榧忧扛飨钪副甑墓程控制，要求相关指标的职能管理部门归口制定方案，就指标的控制与考核实施过程管理，按照职能分工，由财务处制定《年度费用控制方案》；技术装备处制定《全面规范化生产维护实施方案（TnPM）》及《计量网络体系建设实施方案》；组织人事处与劳资培训处制定《全员实物劳动生产率提升方案》、《年度岗位考核与员工成长机制建设实施方案》；技术装备处与信息中心制定《技改与信息化工作计划》；工会办公室制定《优秀班组建设方案》；政治工作处制定《企业文化体系宣贯方案》、企业管理处制定《经济责任制考核实施方案》和《6S管理实施方案》；工艺技术处制定《关键工序六西格玛评审与改进实施方案》等12个方案，作为全厂目标实现的有力支撑，同时，将12个方案的制定与组织实施，列为厂年度12项重大目标管理事项，由企业管理处以重大目标管理事项的形式进行督办。

3.目标指标体系的考核

为推进各项工作目标的责任落实及加强目标体系的监督考核，企业将各项工作目标分为季度目标和月度经济责任制指标进行控制，季度目标的考核按照《方针目标管理程序》组织实施，月度经济责任制考核按照《月度经济责任制考核实施方案》组织实施。

在对全厂目标进行考核前，制定厂目标管理考核实施方案，成立厂工作目标考评组，为检查提供组织保障，同时明确考核内容及考核标准，在考核过程中，既注重结果性指标的实现情况，又注重过程控制措施的完成情况，通过加强过程控制，确保各项工作目标的顺利实现。

4.持续改进

季度检查结束后，在将检查结果与各部门绩效考核结果兑现奖惩的同时，检查组将检查中发现的亮点及存在的问题进行通报和反馈，对经验做法进行推广，对存在的问题由责任部门认真分析存在原因，并制定切实可行工作措施进行改进。

三、平衡计分卡在战略执行与绩效考核中的应用实施效果

（一）企业目标指标体系更加系统、科学

1.企业目标指标体系得到量化

平衡计分卡原理要求：只有量化的指标才是可考核的。基于此，企业在策划各项目标的指标值时，充分考虑该项要求，将所有指标全部量化，彻底杜绝了以往个别指标定性评价的情况。

2.企业目标指标体系更加科学

通过四个维度指标的设置及相互关联，使各类指标的关联度进一步增强，改变了过去单纯关注财务类结果性指标，而忽视过程性指标的情况，同时，通过顾客、内部业务流程、学习与成长类指标的设置，使企业的绩效考核覆盖面进一步增强，企业目标指标体系更加丰富、系统和科学。

（二）企业目标指标的达成实现了过程控制

过去，企业在进行绩效考核时，往往重点关注结果性指标，而结果性指标先天具有的滞后性的特点，使得企业的考核成为“事后控制”，而无法做到“事前控制”、“事中控制”。运用平衡计分卡原理，引入顾客类、内部业务流程类及学习与成长类指标，并通过四类指标的关联驱动，使企业实现了由重点关注结果性指标向同时关注结果性指标与过程性指标的转变。

同时，企业在进行目标考核过程中，也更加关注过程性保证措施的完成情况，尤其对年初确定的12个重点关注的控制计划或方案进行检查、督促，确保每个方案或计划按进度执行，从而确保了有效的过程控制。

（三）企业绩效考核工作更加全面

篇（4）

Abstract: Along with the fierce competition in construction market, the owners wish to upgrade residential project construction, facing difficulties and hitherto unknown challenge. The traditional management mode has been unable to fully meet the needs of the construction market; it must carry out the project management reform and innovation, and must carry on the innovation quality construction.

Key words: management; reform; innovation; management; construction

中图分类号: [F287.8] 文献标识码:A文章编号:

创新，是发展的灵魂，是前进的动力；创优，是成功的基础，是品牌的源泉。砥砺奋进千帆竞，勇立潮巅从头迈。只有把创新创优作为一种追求，才能真正实现项目管理的提升和发展；只有坚持不懈地进行创新创优施工，才能赢得更多的发展先机和更大的市场竞争空间。

一、项目管理改革与创新

项目管理逐步向规范化、精细化转变。项目管理应该以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按项目内在规律，实现资源的优化配置，对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，实现项目管理“三控制、三管理、一协调”目标。主动、动态实施项目管理策划，在每项工作、工序开始前形成标准化实施的习惯，实施前必须有详细的计划和预控措施，对突发的风险有预估分析。

1、做好项目管理策划，提高管理效能，实现管理目标

策划就是立足现实、面向未来，为工程项目的实施提供决策与指导和规避管理风险。我们从东煜公司层面上，通过对项目进行系统分析，按卓效管理模式，对项目进行运筹规划，从制度建设、经营管理、技术体系、安全保障、过程动态控制等方面入手进行策划，形成项目管理手册，改过去被动式、粗放式管理，向规范化、精细化管理转变，做到精心策划、科学决策、强化控制、精细管理，努力实现施工方案最佳、资源组合合理、商务方案最优、经济效益最大化，推广创优创新施工，提高核心竞争力。

2、改革项目管理体制，加强项目精细化管理

推进项目管理公司化、施工生产规范化的管理新模式，以项目管理手册为统领，制订相应的管理制度、流程，使项目管理公司化、制度化、规范化。实现从人为管理到制度管理的转化，摒弃了传统的陈旧的管理模式，避免了“强人、能人”管理。

施工生产规范化以安全防护设施定型化、工具化、标准化为突破口，重点推行技术交底多元化、样板引路制度化、技术工艺标准化等。

3、建立绩效考核机制，激发项目内在活力

项目部每月召开过程绩效及目标实现情况分析会，结合经济责任制，对项目部所有管理人员的业绩与薪酬进行月度考核。

每月对施工班组进行施工质量、安全生产、施工进度、成本节约、文明施工五方面的考核，月考核累计为对劳务班组的综合考核，作为对班组的奖罚依据与下次是否优先合作的主要依据。

绩效考核均实行量化考核机制，依据量化考核标准，实时进行经济激励，项目管理绩效与经济收益通过量化体系挂钩，做到绩效考核与薪酬机制、晋升等人力资源管理挂钩，经济激励措施与创优创新成果挂钩，绩效与评优评先、荣誉挂钩。

4、立成本考核机制，共享管理成果

坚持“成本领先”原则，切实把成本管理放在项目管理工作的突出位置，建立起有效的责任成本管理体系，树立全员成本观念，积极推行“项目经理负责、全员管理、责任到人”体制，实行项目完全成本核算、层层分解可控成本，抓好项目中期考核和绩效评价，充分挖掘项目管理潜力，确保项目预期成本目标的实现。

核算部根据施工图纸，进行项目成本分析，并结合公司内部定额核算项目计划成本，制订项目成本考核指标。成本指标一经商定，公司与项目部签订试点协议，每月进行成本指标考核，财务月报表。

项目成本核算公开，考核成本指标明确，达到公司、项目部、劳务队伍三个载体均有不同比例的成果享受。

5、全面推行标化管理

项目实施标准化管理，是提升员工素质、提高安全质量水平、提升项目管理能力、提高施工效率和效益的有效手段。

标准化管理以“管理制度标准化、施工管理程序化、人员配备标准化、现场管理标准化、生产作业标准化、过程控制标准化、设备材料定置化、安全设施规范化、质量责任落实化、检查评比制度化、重奖重罚经济化”为标尺，从细节入手，科学统筹、超前谋划，全力推进标准化建设。

全面推行标准化管理、知识共享、问题闭环管理，通过流程优化、管理健全与改进、技术工艺创新等进行改进。施工中坚持“方案先行，样板引路，全面推广”的质量管理理念，做到施工准备充分化、质量控制精细化、工艺创新科学化。

通过技术创新改造，将工作内容简单化、轻体力化。通过工序分解，将工作内容标准化、流程化，作业活动规范化、快速化。

6、推行多元化交底

开展规范化、常态化、主动性、针对性的交底活动，采取有效多样的交底形式。如采取视频录像交底、PPT演示交底、会议授课交底、实物样板交底中的一些形式，让每个施工人员明确相应的质量标准、工艺流程、操作方法等，做到定性、定量管理，杜绝返工及盲目操作。

对交底效果组织考评，重视对交底有效性的验证，通过实际操作的符合性验收交底效果，及时更新改进，交底动态化。

“样板交底引路”是项目施工管理的特色，通过实物样板交底，将项目建造过程的各工序做法进行展示和引路，展示工序的优化、工艺的改进和工序的标准化操作，使操作工人有样可循，有标准可依，把质量验收标准实物化。

7、绿色施工理念，人性化管理

落实环境保护要求，建设资源节约型、环境友好型绿色和谐工程。通过施工节约用水，减少扬尘，降低噪音，成品“穿衣”，垃圾装袋，形成环境保护新亮点，突显绿色环保施工品牌。倡导人性化管理，创建和谐社会，推进区域融合。贯彻“以人为本”理念，职工宿舍每间均安装了空调、并实行集中定时控制，营造良好施工、办公、生活环境，激发职工工作热情。

篇（5）

绩效管理(PerformanceManagement)是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制订、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。由于许多企业不同，考核的对象及目的都不尽相同。但是，目前绩效管理的主要工具为目标管理MBO(Managementbyobjective)、关键绩效指标KPI（Keyperformanceindicatior）和平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)。预研即为预先研究的简称，预研可分为基础研究、应用研究和先期技术发展三个阶段。基础研究是为解决装备研制的技术问题而进行探索的新思想、新概念和新原理而进行的研究活动，其研究成果形式一般为论文、著作或技术报告。应用研究是应用基础研究或其他科学研究成果，探索新思想、新概念和新原理应用于装备的可行性和实用性，确定其主要参数的研究活动，其研究成果形式一般为可行性分析报告、试验报告、样品、原理样机等。先期技术发展是应用基础研究、应用研究的成果和实际经验，通过部件和分系统原型的研制、试验、测试或计算机仿真，验证其可行性和实用性的技术开发活动,其研究成果形式一般为部件和分系统的原型机、示范性工艺流程、验证或鉴定试验报告等。基于以上特点，不难看出预研项目的不确定性是预研项目最大的特点。这种不确定性具体体现在预研结果的不确定性、预研过程的不确定性，有可能经过若干年的努力和付出，预研项目又回到刚开始研究的起点。但是作为项目，预研项目的开展过程中，也需要利用合适的管理工具来开展绩效管理。下面就结合预研项目的特点提出针对预研项目管理的绩效管理工具。首先是“目标管理”这一绩效管理工具。提出“目标管理”这一概念的管理大师彼得﹒德鲁克认为：“并不是有了工作才有目标，是因为有了目标才能确定每个人的工作。”

如果一个领域没有目标，那么这个领域里的所有工作都将被忽视，这些工作也将是没有意义的。因此，我们的领导者必须通过目标对下级进行管理，在确定组织目标后，通过一系列的设计和分解过程，将目标和责任落实到部门和个人，以便到最后督促组织目标实现和控制员工绩效的过程。这就是所谓的目标管理。目标管理相对于其他绩效管理工具来说，具有重视员工、自主授权、员工工作空间大、严谨的目标体系、结果导向等优点。关键绩效指标KPI（Keyperformanceindicatior）是目前用的比较多的绩效考核方法。该种绩效管理方法也就是将目标进行分解，直至可量化、可考核。由于采用了量化的考核办法，所以直观是此种工具最大的特点。但是，采用此种方法的企业要求具有十分成熟的管理模式，流程清晰、计划精确。平衡记分卡BSC(BalancedScorecard)是目前比较流行的绩效管理工具，罗伯特﹒卡普兰和戴维﹒诺顿先生撰写的《平衡记分卡》被《哈佛商业评论》评为75年来最具影响力的管理工具之一。BSC考核的因素中加入了企业未来驱动发展的因素（即客户因素、内部运营因素、学习成长因素），即站在企业整个发展周期上进行考核，避免杀鸡取卵的错误引导。以保证企业良好的财务现状、良性的客户关系和简单高效的管理流程以及优秀的人才队伍。预研项目主要多为探索性研究项目，许多过程很难用量化的指标考核，所以，采用重结果，轻过程的目标管理工具为进行绩效管理的首选。采用目标管理的方法时，我们的绩效考核过程可以分为考核计划制定、考核方案确定、过程考核以及绩效结果应用。考核计划为目标管理的基础。预研项目的实施过程可以分解为：预研项目前期策划、预研项目申报和批复、预研项目实施、预研项目计划推进、预研项目总结、验收及预研成果的鉴定和应用。考核计划可以按照预研项目的实施过程将预研项目的目标进行分解，从而推进项目目标的实现。体现预研项目前期策划的目标有技术体系的形成、项目规划及指南编制以及最后的专家评审结论；预研项目申报和批复可以按照申报书编制、评审、上报及批复来进行分解；预研项目实施可以按照项目重要的里程碑的节点来进行分解；预研项目总结及验收可以按照归档清单形成、单位验收评审、验收申请递交等进行分解；预研成果的鉴定和应用可以按照成果申报书的递交、成果鉴定、奖项申报等进行分解。

考核方案的确定是目标管理的关键。考核方案的确定一定需要预研团队对绩效考核的目标认可的前提下开展工作。考核的方案中需要明确预研项目实施过程中的责、权、利，需要明确考核计划的实施、考核绩效的确定及后续的绩效的应用等。所以考核方案主要包括的内容有考核团队的组成及职责、考核的主要依据、内容及指标的确定、考核结果的应用及反馈等。预研项目的绩效考核为目标管理的核心环节，需要按照绩效方案对项目团队的完成工作进行记录和绩效评价。绩效考核必须公开、公正。这其中包括了考核内容的一致确定和确认、考核结果的一致确定和确认以及最终指标计算的一致确定和确认。只有这样才能引导员工正确的工作态度和方法，才能最终提高预研项目的管理效率。预研项目绩效结果应用最终落实到对项目团队成员的评价，是绩效管理的最后一个环节。绩效结果应用主要包括团队成员的薪酬、职级晋升、职业发展、岗位轮换、培训交流以及职级荣誉等，无论何种应用，但一定要公开，只有这样才能最大的体现绩效管理对项目的引导和推动作用。由于各个企业的文化背景、财政实力、发展战略的不同，绩效结果的应用也不尽相同，有的企业偏精神，有的企业偏物质。但最终的目的是一样的，就是引导员工的行动与企业意愿的一致与匹配。预研项目作为项目的一种，绩效评估必不可少。但是，预研项目成果的不确定性和不易量化的特点，使得目标管理为预研项目绩效管理的主要实现工具，将预研项目的目标和计划按照预研项目的开展流程逐级分解，并据此形成考核方案，最终开展绩效考核以及绩效结果的应用。

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做好设备管理

在科技高度发达的今天，各包装印刷企业深谙“工欲善其事，必先利其器”的真谛，为增强实力，争相配置先进的生产设备。那么，保养、维修、正确使用等设备管理工作就显得愈发重要。

目前，烫模设备多为单张纸设备，其在运行过程中必须停顿下来才能完成叼纸，这一运行特点决定了烫模设备结构组成中有较多的间歇运动机构，如飞达、侧规、前规、主链条、开牙装置等，其中，曲轴连杆、凸轮滑轨等机械结构更是比比皆是。因此，做好保养将是烫模设备管理的重要内容。

我公司现有烫模设备近20套，设备的使用、保养、维修等相关工作均由烫模车间的工作人员负责。烫模车间坚持“保养至上、预防故障”的设备管理理念，我公司对烫模设备的保养工作分为日保养、周保养、月保养和大修4个级别。

1.日保养

日保养按每批次进行，由机长组织，时间为30分钟。主要保养内容为：做好基本清洁与基本，并逐点进行检查，填写日保养记录表。日保养由承包维修工进行监督检查，维修组长审核，并将审核结果纳入绩效考核。

2.周保养

周保养按每周进行，由承包维修工组织，时间为240分钟。主要保养内容为：彻底清洁与全面，并逐点进行检查，填写周保养记录表。周保养由维修组长进行监督检查，专职设备管理员审核，并将审核结果纳入绩效考核。

3.月保养

月保养按每月进行，由维修组长组织，时间为8小时，主要保养内容为：彻底清洁、全面与烫模设备内部检查，并逐点进行检查，填写月保养记录表。月保养由专职设备管理员进行监督检查，车间主任审核，并将审核结果纳入绩效考核。

4.大修

大修应以烫模设备运行年限等综合使用状况为依据，如果遇到需要系统性保养修复或突发故障的烫模设备，应由专职设备管理员提出申请，经公司批准后方可对其进行大修。在此期间，若有必要，可邀请设备制造厂家或技术外援前来支持，由专职设备管理员组织，时间为2天，主要保养内容为：彻底清洁、全面、烫模设备内部检查与故障排除，并逐点进行检查，填写大修记录表。大修由车间主任监督检查，公司办公会审核，并将审核结果纳入绩效考核。

我公司自实施该管理方法以来，烫模车间彻底改变了原来的“天天有故障，维修最繁忙”的状态，一年来，烫模车间的设备故障率由之前的8.1%降低到了3.7%，且目前该管理方法已在凹印车间和胶印车间得以推广实施。

强化工艺管理

科学的工艺管理是保证产品质量与生产效率的重要条件。我公司的总体工艺规划和制定均由工艺技术部来负责，例如，企业标准的起草与归口、新产品的设计研发、材料研究与工艺制定等。烫模车间是公司相关工艺标准的执行部门，工艺标准指导着烫模生产，而烫模生产也在不断地对工艺标准进行完善，二者是相辅相成、互相促进的。

我公司成立初期，生产规模较小，产品种类较少，烫模车间的生产管理相对简单，各设备操作人员仅靠领导的班前安排就能做好一天的工作。但随着公司的发展，如今已拥有近20套烫模设备，并承担着十几个品牌产品的烫印、起凸、模切工作，有些品牌产品还需进行两次烫印，相比之前，生产管理较为复杂，为保证稳定有序的生产过程，必须制定一套相对完善的工艺标准，以起到很好的指导作用。

我公司建立了工艺标准管理体系和烫模车间工艺标准检查制度，该制度涵盖了来料（电化铝、上工序半成品、烫模版等）质量、工艺参数（模切压力、烫印温度）等相关记录，生产过程中由车间工艺员进行巡检，对于不符合工艺标准的事项，应由机长当场签字确认，经车间主任审核后，将审核结果纳入绩效考核。

我公司通过实施工艺管理制度，解决了烫模设备长期隐藏的质量隐患，并稳定了产品质量。通过对工艺执行情况的总结与分析，还能为公司整体工艺管理的进一步完善提供依据。例如，我公司生产的“泰山（红将军）”烟包，经过两次烫印，一次烫印盾牌后，由于纸张尺寸的收缩变化，再烫印横向贯穿的细线条时，经常会出现两次烫印之间或烫印与模切之间严重错位的现象，导致烟包成盒后出现质量缺陷。当时，我公司烫模车间就提出了将两台烫金机连接在一起的方案。后来，随着天津长荣印刷设备股份有限公司（以下简称“长荣股份”）研发的双工位烫金机推向市场，我公司就引进了一台MK920SS双工位烫金机，用于生产“泰山（红将军）”烟包。与单工位二次烫印工艺相比，双工位一次烫印工艺不仅能够保证烫印精度，还能更好地实现产品的原始设计意图，提高烟包成盒质量，两者对比如图1。

另外，为了做到设备管理与工艺管理的更好结合，我公司近期又引进了一台长荣股份的MK1060ER全清废自动模切机，该设备科学合理的设计方案，为我公司烫模车间的工艺管理提供了更大的便利。

细分现场管理

现场管理不仅是安全生产的重要体现，也代表着现代化企业的管理水平。干净整洁的生产现场不仅能给参观者耳目一新的感觉，更重要的是，还能使所有的工作人员感受到舒适。说到现场管理，相信大家一定对“5S”、“6S”等管理方法耳熟能详，这些管理方法都属于比较成熟的系统工程，如若推行，则需投入较大的成本和精力。

我公司在对烫模车间现场进行规划管理之前，烫模车间中所有设备生产的产品都摆放在就近的半成品区域，再加上每台设备的待加工半成品、夜班的待加工半成品，平均每台设备周围最多时摆放了40多盘产品。早晨一上班，半成品的集中搬运又是一项巨大的工程。不仅如此，半成品的管理也成为一大难题，经常会出现账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清的问题。几个月下来，最终的结果是，半成品有时亏库四五万张却找不到欠产的设备。为了解决该问题，我公司对烫模车间现场管理方法进行了细分，主要从以下两个方面着手执行。

1.物流管理

物流管理中规定，每批次产品应配备一名搬运工，每台设备周围规定放置不超过5盘的成品和半成品，安排生产计划时应充分考虑生产顺序，搬运工应及时将半成品配送给下一工序，多余产品应及时运送至半成品仓库。如此一来，集中搬运变为有序搬运，就近摆放变为仓库集中放置。整个烫模车间现场宽敞明亮、干净整洁，搬运工作均匀流畅，对于生产起到了事半功倍的效果。

2.半成品管理

应用物流管理方法虽然改善了现场较为混乱的状况，却依然难以解决账与物数量不符、长线产品批次之间难以分清等问题。于是，我公司对烫模车间以前的亏库数据进行了分析，通过对印刷投料与产量及模切后成品产量进行对比，发现各工序的来料数量都不够，最终导致半成品亏库。对此，我公司制定了半成品管理方法：①制作4种不同颜色的产品跟踪卡，从源头工序开始每批次产品跟踪卡都要更换颜色；②产品印刷时，每盘产品的跟踪卡上都要填写上编号，直至该批次最后一盘n，且所有批次的编号都要连续填写，表1为我公司某批次“泰山（白将军）”小盒生产中每盘产品跟踪卡上需要填写的内容；③下一工序开始时要重新编写本工序编号，直到该批次最后一盘n；④各工序除了在跟踪卡上填写编号，同时将上工序编号与本工序编号填写产品登记簿，其中包括数量、盈亏、问题产品数量、废次品数量，表2为我公司“泰山（红将军）”小盒产品烫模登记簿；⑤对最后工序实行抽查，每周1次，每次2盘，人工点数，若数量不够，本月产量全按最少的一盘来计算；⑥半成品管理员按统计记录落实各工序、批次的盈亏、消耗、查找第n盘。

重视绩效管理

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论文摘要：创新是企业创造持续竞争优势的根本。现代企业的竞争，主要是产品的竞争，是产品开发与创新能力的竞争。企业只有不断进行产品创新，才能在激烈的市场竞争中生存。由于国内市场竞争日趋激烈，每一个中小型制造企业都感受到巨大的压力。对于中小企业来说，生产管理没有章法，生产过程就不稳定，而生产过程不稳定，企业的全部管理都难以走上正轨。

引言

产品创新是指采用新原理，新技术，新材料等对未曾有过的产品进行研究开发和制造生产或对原有产品在结构、材质、技术、等某一方面或某些功能的明显改进，是一个以从新产品构想出发到市场成功实现为基本特征的经济活动的过程[1]。生产管理是指针对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统性的管理；是对企业生产活动的计划、组织和控制，是和产品制造有关的各项管理工作的总称[4]。

1 产品创新

产品创新是市场竞争的必然结果，是企业巩固自己市场领先地位的必然选择。所谓的产品创新是主动出击，创造新的产品来满足顾客的新的要求，对产品的功能进行改造，而不是消极的满足市场的要求[2]。以新产品构想出发并成功实现。产品创新有利于中小企业开拓新市场，实现可持续发展，并提高企业在国内外市场上竞争能力的目的。产品创新的任务[3]是开发全新的产品；对现有产品性能、规格、结构、外观等产品属性进行组合；对产品的功能进行改造，升级，或设计出新的产品，维持企业的可持续发展，满足顾客的新的需求。

2 生产管理

生产管理[5]是指企业对生产活动的计划、组织和控制工作，即根据企业的经营目标和经营计划采取有效的方法与措施，生产出满足社会需要、市场需求的产品或提供服务的管理活动。其任务[6-7]为采取合适的生产方式，优化组合各种生产要素，合理组织生产过程；科学并合理的编制各种生产计划；组织各种生产计划的实施，有效地对生产过程进行控制，全面完成生产计划规定的各项任务；不断降低物资消耗，缩短生产周期，降低生产成本，提高生产效率，提高经济效益；提高生产系统应变能力，适时的推出新产品，不断增强企业的市场竞争能力。

3 案例分析

3.1 湖北荆大精密制管有限公司的产品创新战略

产品创新是对产品的功能进行改造、升级，或者设计制造出新的产品。产品创新有利于荆大公司开拓新的市场，创造超额的利润，实现企业的快速健康可持续发展。荆大公司可以在不改变产品性质的前提下，对其生产加工过程进行改变、革新，从而达到降低成本、改善质量、提高企业在国内外市场上竞争能力的目的。产品创新战略是提高荆大公司的竞争能力、保证生产持续发展的一种有效途径。在这方面，荆大公司做的比较成功，具体体现在以下几个方面：

①根据公司战略确定双层卷焊管等产品创新战略，具体到每条生产线生产工艺、生产线预完成目标，公司新增项目额比重等。

②结合双层卷焊管等产品在国内外发展状况，分析客户流，确定公司产品的目标市从而满足客户需求，为公司提供更好的发展规划。

③根据技术构成要素规划双层卷焊管等产品发展策略，结合实际工程工况，提供解决方案。

④根据产品线与解决方案规划，顺应汽车工业的迅速发展，生成新概念与新产品的定义，并对新产品可行性进行评估。

⑤实施流程管理。对公司新产品按门径-关口要求实行从产品定义到产品上市的流程管理；预测产品的生命周期，并与资源管理相融通，实行新产品开发集成管理。

3.2 湖北荆大精密制管有限公司的镀铜生产线的生产管理方式

电镀技术是维持电镀生产正常进行的重要保证。电镀技术是通过电镀工艺在生产中实现的。因此，管理好电镀生产的一个重要前提是管理好电镀工艺。镀铜生产线管理是根据生产部月度计划与定单计划相结合安排生产任务，依据生产作业指导书和生产工艺，进行生产过程控制。

3.2.1 生产线人员组织管理

镀铜生产线实行班组管理制，两条生产线为一整体，每班3人（12小时）。开卷1人，负责钢带的开卷，随时调节钢带的上下位置，避免钢带卷边及注意观察钢带的外观情况．还要调整并定期更换前处理槽液，按工艺检测槽液的PH值等，并做好记录，成卷1人（一般选为班长），负责成品镀铜带的成卷，并自检镀铜带的质量，根据铜带表面质量状况及时调整和通知工艺员，中间定期测温人员1人，观察槽液的跑、冒、滴、漏等情况。每条生产线有工程师1人，技术人员4人，总共有4条镀铜生产线。

3.2.2 镀铜生产线产品库存管理

库存管理是企业管理的重要组成部分。在企业生产经营活动中，库存管理既必须保证生产车间对原材料、零部件需求，又直接影响采购、销售部门的购、销活动。为盘活企业流动资金，加快资金周转，在保障供给的前提下，最大限度地降低压库资金，直接牵动着企业的经营效益。

3.2.3 镀铜生产线产品绩效考核

生产过程包括投入、转换与输出阶段，所以生产绩效考核包括对生产投入要素的考核、生产过程中的考核以及生产过程输出的考核。从生产过程涉及的要素看，生产过程又涉及人、机、料、法、环等诸多要素，需要对各要素进行考核。从生产过程运行目标看，生产绩效考核应包括数量、质量、交货期以及成本的考核。依据生产线产品绩效考核计算标准，得出湖北荆大精密有限公司产品合格率99.93%，材料利用率99.993%。

3.2.4 镀铜生产线工序质量职责

①发现叉车搬运时出现的钢带表面损伤等现象应立即报告当班检验员和管理人员，并在传票上注明状况。

②在镀铜过程中出现钢带原材料的不合格要及时上报检验部门，并保留相关证据或图片。

③按生产工艺要求制定铜层的预制厚度，生产过程中严格控制铜层超差、电击、氧化、跑边等不合格品的产生。

4 总结

本文阐述了产品创新与生产管理的概念，并剖析了产品创新的任务以及生产管理的任务。该文还对湖北荆大精密制管有限公式的产品创新战略进行分析，同时介绍了该公司的镀铜生产线的生产管理方式。

参考文献：

[1]曾杰.构筑企业创新系统的理论框架与分析[J].世纪桥，2007，(4):69-70.

[2]屠凤娜.中小企业创新战略的路径选择[J].经营管理，2008，(548):106-107.

[3]韩辉.中小企业技术创新的影响因素及路径选择[J].中小企业，2005:60-61.

[4]王荣奎.成功企业生产管理制度范本[B].中国经济出版社.

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1、部分设备保养记录不全，如冲压车间的冲孔机保养记录只有9月1号前的记录。我们要求设备必备：操作指导书、保养记录卡、维修记录卡，其中保养卡和维修卡定期记录，品管负责检查，各车间负责落实行动，双方工作都没有做到位。现要求全面检查设备管控方面要求，把该项工作变成日常工作一部分，并且持续培训、建立量化评估参数、落实监督力度。

2、电泳车间自动线微米和温度传感器刻度辨认不清，而无法证明烤箱温度，进而保证不了质量，实际情况是我们的部分质量工作凭经验，量化没有做到位，生产部之品管、车间都应加强质量管控。具体做法是新设备试车投产前、试运行中要明确流程、设定工艺参数并书面化。b、质量控制体系

1、qa/qc培训中对抽样检验方法、qc管理和产品知识体现不

2、炼其动手能力，再形成系统的品管知识，目前重新制定识等），这需要一个过程的，我们会逐步加强完善。

3、关于培训的成效性没有体现和相应的证书公司质量建设有一定的过程，也需要一定的时间，我们会重新设定培训效果测试方法及颁发相应证书。

4、部件安全标准是有的，我们考虑逐步收集完善。

5、独立品管部门：现状是公司各车间有独立的自检班，加之供

应商之管控，考虑人工成本，只设了生产部之品管。我们在考虑品管部门在公司组织结构中的地位，发展成独立的品管部门是趋势，也只是时间问题。c、来料检验：

公司管材、板材无明显标识，公司文件有要求，可以肯定的是工作没有做到位，建立完善的监督体系和绩效考核制度是当务之急。d、产中检查：

1、工作站工作标准（或操作指令）。我们有各车间作业指导书和检验标准书，但不够全面，现有的没有做好，如清洗（前处理）程序和喷粉工艺没有明确。在建立质量管理体系过程中要继续加强三阶文件覆盖的全面性，我们在全面检视作业指导书和工艺参数设置，逐步完善该项目。

2、微米/

3、抽样检验方法和可接受的质量标准

我司抽样和质量标准应该经验占大多数，量化有限。我们重新确立准确的抽样检验方法和清晰的质量标准并形成受控的文件，并监督执行。e、关于最终检验：

完善最终检验作业指导书，补充了抽样安装测试、落地测试、稳定性测试项目。给出明确的定义和书面化并受控。f、关于包装：见最终检验g、不相容材料

生产线上不相容材料隔离不明确，这是现场管理（5s）工作没有持续进行，品管应加强监督。化工仓过期材料无标识，这是工作失职，这也是仓管基本要求。我们已检视现场管理中存在的问题目前计划再次进行现场管理培训并加大监督力度，逐步完善。h、沟通、文控和运作：略i、关于尖利工具控制：

尖利工具在我司较少，我们安排了普查，对符合条件予以确认、标识、专人管控。

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关键词:

地勘企业;绩效管理;实施对策

0引言

陕西省煤田地质局一八六队以促进企业长远发展为己任，以企业长远战略为导向，着力构建具有可操作性的绩效管理系统。在这个过程中，如何做好实施方案，充分发挥绩效管理系统的实效是需要解决的关键问题。

1构建绩效管理体系及制度完善内部管理

1.1建立绩效管理计划及监控体系

绩效管理计划:陕西省煤田地质局一八六队首先要立足于全省地质矿产产业的发展战略，通过分析企业的优势和劣势、机会和威胁，制定切实可行的战略目标，然后按层次分解成具体指标融入到日常工作。企业所有的活动都是为了实现企业的战略目标，所有战略目标是所有绩效管理工作的源泉和动力，因此，明晰企业的战略目标是企业进行绩效管理的第一步。企业可以聘请专业团队来为企业进行诊断分析，找出本单位的核心竞争力，然后根据内外环境的情况，设置企业不同层次的战略目标，包括企业层面、事业层面和职能层面的战略目标。然后找出实现企业战略目标的成功关键因素，再将企业的战略分解为绩效考核的几个维度，建立基于平衡计分卡的绩效管理指标体系。建立绩效监控体系，实现绩效辅助:在制度绩效计划之后，管理者需要及时了解下属的工作情况，检查下属企业的行为是不是利于企业目标与计划的实现，并且及时协助下属企业解决好工作中遇到的问题;外界环境的变化可能影响绩效目标的实现，管理学需要及时调整绩效标准、绩效计划完成的期限;外界环境的变化可能导致企业需要重新调整战略目标和工作计划;而对于下属企业来说，也需要了解管理者对本单位工作的反馈信息，以便更好的调整本单位的工作状态，扬长避短，使本单位的行为符合企业的要求。这个过程需要管理者和下属企业进行双向沟通，进行反馈机制，不断对下属企业绩效情况进行监控，使企业的发展适应不断变化的环境。企业要建立绩效监控体系，使绩效监控的各项工作可以有条不紊的进行下去。绩效监控必须要立足企业战略，重点应该放在各考核层次的关键绩效指标上，应抓住对企业绩效管理和流程起关键作用的指标，避免指标过多而引起的可操作性差的问题。本文提出的利用平衡计分卡构建绩效管理指标体系，管理者主要应监控平衡计分卡各维度的关键绩效指标，而不是所有的考核指标。

1.2绩效考核后的绩效反馈及运用

绩效考核之后进行绩效反馈:绩效考核一般是直接主管对下属进行考评。比如总工程师主管对部门技术人员进行考核，所以部门主管必须了解绩效考核的办法和程序，从而能够客观公正的评价部门和下属企业的行为，消除考核者的晕轮效应和个人的偏见，所以陕西省煤田地质局一八六队的人事科需要对考评者进行考核方法和程序的培训和指导，使各部门主管能够熟悉平衡计分卡的实施流程和具体操作方法。要针对绩效考核的结果和绩效监控体系中反应出来的问题，进行批评和自我批评，同时找到解决问题的方法。陕西省煤田地质局一八六队采用平衡计分卡的工具对企业、部门以及下属企业的行为进行绩效评价，同时要向企业部门和个人反馈相关评价信息，并通过现状与绩效目标与计划进行对比，找出差距，对工作过程中出现的问题进行分析和总结，找出问题的根源，并且提出解决问题的对策，达到绩效考核的真正目的。考核结果的运用要科学合理:绩效和薪酬挂钩，树立竞争观念。在市场经济体制条件下，建立起能进能出、能上能下的用人机制，打破平均主义和大锅饭的局面。对于绩效表现好的下属企业采用不同的激励方法，如给培训和晋升的机会，奖金鼓励，工资上调，提供更好的工作条件，分配更有利的工作区域等等。对于管理者采用目标激励法，让管理者在实行企业目标的同时找到本单位的价值;对于基层下属企业采用典型激励法，树立典型、榜样，或者通过关怀激励，使下属企业感受到温暖;对于技术下属企业可采用兴趣激励法，有效引导，使技术下属企业在本单位感兴趣的事情上为企业创造价值。坚持奖惩规范、奖惩标准，对下属企业不符合企业要求的行为要给予调整、修正、警示或制止，进行负强化，使之有利于企业的正常发展。

1.3完善企业内部流程管理

加强内部流程管理:内部流程的管理对提高企业经营效率十分重要。企业应该不断革新观念，加大技术研发投入，加强技术合作，促进技术引进、消化、吸收和创新的紧密结合，形成核心技术。大力开展经营过程创新以及服务创新，提高全员效率、降低生产成本、管理成本、销售成本。制定技术创新目标:技术创新是一个长期的过程，一八六队需要明晰企业技术创新战略，制定技术创新的目标和计划，建立与市场经济体制相适应的技术创新体系和动力机制，建立技术创新管理的组织结构和相应的日常管理制度、运行程序，形成有序的决策程序和合理的工作制度。多渠道、多层次的加大技术创新投入，准备企业创新所需要的人力、财力和物力，给技术人员提供项目研究经费，同时要提供硬件资源(设备、仪器)和软件资源(专利、工艺)支撑，给技术人员提供一个积极向上、不断进取的技术创新环境。建立有效的分配制度和激励机制，培养下属企业的创新意识，培养企业的创新后劲，加强竞争优势。努力改善技术人员的福利待遇，给他们提供一个安稳的生活环境，以便于充分发挥它们的创造力。营造技术创新的氛围，加强对企业技术消化吸收和创新的组织管理，制定技术合同法、技术进步法等法规，充分发挥企业内部技术人员技术创新的积极性和创造性。

2注重学习与成长建设动态绩效管理体系

2.1人力资源开发与专业培训

选拔人才:组建考核推进小组，就要对成员进行严格筛选。建立人才培训计划和科学合理的培训制度，提高下属企业的综合素质。参与方案实施的人员包括了总经理及其助理、各个部门负责人及企业全体下属企业。因此在选拔公司人才时，应从下属企业的思想素质这一基本要求考虑，如该下属企业能够公平地看待下属企业考核制度，不徇情枉法等，挑选出符合要求的人员进行考核工作。学习与培训:为了使下属企业充分理解考核工作的重要性，比如绩效考核的各项指标含义，如何计算各项指标等，一八六队就必须对参与考核的人员进行下属企业培训，这样才能保证绩效考核方案的正确执行。对于管理干部，可以培训管理知识，比如人际技能、概念技能的培养;对于技术干部，以技术创新和解决实际问题为重点进行培训;对于岗位工人，要加强产品知识、工作流程培训，以及基本的文化素质和思想素质的培养。还可以脱产学习和函授的形式开展下属企业学历教育;以老带少、岗位练兵、技术比武、星级考试等形式开展岗位培训;对新下属企业开展入职培训;对中层干部、技术骨干定期进行脱产培训。开展知识竞赛活动，建立学习型组织。

2.2沟通与反馈及动态绩效体系

沟通与反馈:加强与下属企业之间的沟通，鼓励下属企业参与决策制定，同时要给下属企业的职业生涯规划提出合理的建议，同时给下属企业提供一个安全的工作环境和良好的生活环境，这些对于增加下属企业对组织的归属感、自豪感，增强下属企业对企业的向心力和提高下属企业主人翁精神具有重要意义。设计方案与实际情况常常存在不匹配和偏差现象，在考核过程中，设计上的缺陷与不足就会不断浮现，下属企业在发现问题时应当正确的看待考核结果，及时反馈至相关部门，补充修正方案。动态的绩效管理体系:绩效管理和绩效考核指标不是一成不变的，更不是一蹴而就的，需要根据单位发展趋势和目标调整、内外部环境的变化不断修改、完善相关考核指标以适应公司经营发展的需要，也就是对整个绩效管理系统进行诊断，发现其中存在的问题和不足，然后加以改进，使之不断得到改善与提升，只有这样才能更好的发挥绩效管理的桥梁作用，实现公司的可持续发展。

2.3绩效管理推进机构

组建绩效管理推进委员会:委员会成员当包括队长、副队长、各职能科室(部门)负责人及下属公司负责人。各委员应当明确本单位的职责，由委员会商讨考核方案的各项具体事宜。成立各科室(部门)及下属公司的绩效管理推进小组:让具备很强责任心和一定管理经验管理者担任小组成员。成立小组的目的在于更高效的实施绩效考核制度，使制度落到实处。组建绩效咨询和管理小组(咨管小组):小组成员应包括考核小组组长和职能科室(部门)负责人，小组成员应该对全体参与考核的人员进负责，包括了对绩效考核思想、操作方法、制度内容和注意事项等方面的培训，对全体下属企业宣传绩效考核工作，并对各推进小组的工作开展进行协助，随时把推进程度回报给队长，若出现急需解决的紧急问题则由考核小组长报告给队长，并由其定夺。推进小组和咨管小组应定期跟踪绩效考核的实施，对制度操作等各方面情况及时了解，不断的吸取教训、总结经验，更好的优化制度和改进工作。

3结语

立足于陕西省煤田地质局一八六队绩效管理系统优化设计方案，提出了企业提升绩效管理水平的对策，通过不断修正绩效管理指标体系，建立动态模型，不断适应企业的发展，管理渠道更加畅通，全队的战略执行能力将明显提升。

作者：王戈平 单位：陕西省煤田地质局一八六队

参考文献:

［1］陆媛．高校预算绩效评价的理论研究及绩效指标体系设计［J］．技术经济与管理研究，2006，27(1):60-61．

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中图分类号：F407文献标识码： A

引言

金属结构及机电设备安装工程项目管理具有专业分工细致、质量要求较高、管理对象广泛等特点。所以，在实际的金属结构和机电设备安装工程验收管理以及项目管理的过程中会出现许多问题，这就在一定程度上会影响金属结构以及机电设备验收的整体性，从而也可能会影响到机电设备安装工程的质量。同时，项目管理工作本身因为金属结构及机电设备安装项目自身的复杂性就存在很多不确定性，而项目管理工作反过来对项目安装质量又有非常重要的影响，所以，全过程、全方位的管理机电设备安装项目。

一、金属结构防腐处理方法

（一）外加电流法

外加电流法是把要保护的金属结构作为阴极，另外用小溶性电极作为辅助阳极，两者都放在电解质溶液里，接上外加自流电源。通电后，大量电子被强制流向被保护的金属结构，使金属结构表而产生负电荷(电子)的积累，只要外加足够强的电压，金属腐蚀而产生的原电池电流就不能被输送，因而防止了金属结构的腐蚀。该方法管理复杂，需要外部电源持续的电源供给，维护费用高，但防腐周期长。

（二）栖牲阳极保护阴极法

牺牲阳极的阴极保护法主要工作原理是采用电化学上比钢更活泼，即电位更负的镁、铝、锌介金等作为阳极，与被保护金属相连构成原电池，还原性较强的镁、铝、锌介金作为阳极(原电池的负极)被逐渐腐蚀消耗；金属结构作为阴极(原电池的正极)而得到保护，达到减缓或停比腐蚀的目的，所以称此种方法为“牺牲阳极”保护方法州。该方法优点是施工管理方便、费用低、小需外加电流，弊端是保护年限短，只有10年左右。

二、金属结构焊接技术

（一）焊接工艺设计的审查

针对焊接工艺设计、金属结构的审查内容主要有焊接接头位置的能见度，可施焊性、可达到性及焊后无损检测的可靠性、特殊设计的焊接接头型式和坡口形式、焊接坡口是否标准化，尺寸精度的经济性、工艺性。同时还应考虑与形成裂缝的可能性及其拘束度，选配正确的焊接材料、焊接方法，划定与选定焊接接头类别的验收标准是否合理等

（二）焊接工艺方案的编制

根据会审的施工图提供的焊接工艺设计编制焊接工艺方案、焊接施工工艺方案。编制的主要内容应包括毛坯的下料工艺、材料的预处理方法、坡焊接方法的选定、口的加工方法、焊接参数与焊接材料的选定。焊接预热，选定焊接顺序及焊后热处理参数与方法，焊接接头质量数量及合格标准、检验方法，焊接接头表面处理要求。

三、机电设备安装竣工验收的管理

按照机电设备安装工程项目之前相关标准规范和签订的合同进行施工，审查完工程设计文件后就要对施工程序进行保证，能够按照相关的设计要求进行，而在工业建设项目的施工过程中，相应的移交手续应该在建设项目中等到系统的相关功能能够正常使用后加紧办理。

（一）机电设备安装竣工验收的依据

一般来说机电设备安装竣工的验收工作有一定的依据，而所依据的文件主要有可行性研究报告、国家现行的标准、施工图设计及设计变更通知书、设备说明书、业主或主管部门相关的审批文件、建筑安装工程统计规定以及主管部门关于工程竣工的规定及工程总承包合同等。

（二）机电设备安装工程的验收过程

验收机电设备安装工程，验收是最先要做的工作，确保验收标准能够符合设计文件和合同规定的要求，并能够使其符合国家现行实施的施工验收规范。等到完成全部的工程之后，需要归档相关资料保证并进行生产准备工作，对投资的需要能够更好的适应。消防设施、劳动安全卫生、环境保护已按要求建成使用；少数非主要设备虽末按交付规定的内容全部建成但不影响生产。设备试运转合格，要进行竣工验收，就必须使得生产的产品数量和质量达到设计预期要求才能。竣工验收一般由项目竣工验收、施工单位自检和项目负责人复检等组成。

四、加强工程管理的措施

（一）科学制定机电设备安装经营管理标准体系

与国内其他行业相比，在计划安排、指导思想到标准的制定、修订和实施等各环节，机电设备安装标准化工作的差距明显。此外，制定标准的周期也较长，更新速度较慢，标准的信息化水平也不高，机电设备安装技术的发展对机电设备工程标准化制定的滞后矛盾突出，进而造成实施标准以及对实施的监督达不到效果。所以，机电设备安装企业经营管理标准体制的完善和相关调整已非常迫切，前提是要基于国家出台的相关行业标准体系，有效借鉴国内外先进标准体系，提高机电设备安装企业经营管理标准的水平和质量，为促进我国当前机电设备安装发展和改革，提供合理有效的经营管理标准支撑。

（二）优化配置人力资源

要根据工程项目对人力资源的需求情况来加强工程项目管理，在各项目之间，周密计划潜在的和现实的劳动力，合理调配，有效流动，充分调动人的创造性和积极性，提高劳动效率。要按照统筹优化、动态平衡的原则，建立劳动力整体优化、项目需求与实现劳动力供给最佳组合的人力资源管理运行机制，总体安排劳动力的流向和分配，保证项目需求与劳动力的总体平衡，并根据施工需要聘任长期顾问，可以由相关专家来担任，从而加强重大技术难题的咨询论证把关。根据现场专业需求可以招聘临时的技术人员来救急，可以采取契约、互换、租用支援技术人员等办法来对用人之急进行解决。

（三）应用新技术、提高科技含量是取得高效益的出路

虽然近些年增加了机电市场任务，但却面临着越来越激烈的市场竞争，从对各行业情况的了解来看，越是技术含量低的行业，人均利润和人均产值也越低，竞争反而更加激烈，会明显感到技术低企业生存的压力。我们迫在眉睫的任务就是要提高部队的科技含量和技术水平，在项目施工中把施工中的难题作为攻关的课题，要从实际出发，借鉴其它单位先进技术或自主创新，而且应该选择性的消化并且创新，使我们的施工和新技术紧密结合起来，同时要敢于走科技强军之路，大胆涉足有关联的新领域。

（四）机电设备安装工程生产要素的管理

机电设备安装工程中项目施工的关键部分就是要有效的管理和配置工程的生产要素。而这也是保证项目质量目标、进度目标、成本目标和安全目标得以实现的前提。要运用科学的调节手段来优化配置生产要素过程中，对机电设备安装工程进行动态的控制，保证在施工过程中机电设备安装工程所有程序都能够合理有序的完成自身的工作。而作为工程施工的重中之重，在整个的工程中材料的管理是存在的，所以在工程施工前就需要对材料的有效供应进行保证，从而杜绝出现工期延误的现象。在保证了施工单位材料的有效供应之后，还需要对材料质量的验收进行保证，要及时的杜绝不合格材料的应用。

（五）企业经营管理标准要与市场经济相适应

推进机电安装经营管理标准的改革必须要与市场经济相适应，建立良好科学的与市场相适应的标准化管理机制，营造良好的企业市场经营管理环境。一个企业倘若没有制定与市场经济相适应的经营管理标准机制来调动和激发职工的创造性和积极性，员工的标准化意识得到提高，从而也促使经济效益发展。在资源配置中市场经济起决定作用，必须要加快机电设备安装经营管理标准机制的改革，要制定合理有效的机电设备安装企业经营管理标准，只有使得机电设备安装经营管理标准体系适应了市场机制，才能获得更好的发展，企业经营管理水平的效率才会不断提高。

（六）优化机电设备和安装企业绩效考核体系

(1)采用科学的绩效考核方法，建立科学有效的绩效考核指标。将个人与项目整体的绩效考核结合起来，明确团队和个体绩效所占的权重比例，在指标中侧重项目导向的才能，引导项目成员“项目产出”的最大化。在团队奖励落实到团队个体成员时，要坚持公正的二次物质奖励，提高团队成员的满意度。(2)绩效考核应遵循公开与公正、可行性与实用性等原则。考核后，组织和项目团队还应该认真分析考核结果，及时、有效地向团队成员反馈考核结果，帮助项目团队和项目成员在绩效、责任、能力、才能为等多方面得到切实的改进，将绩效改进融人项目团队的日常管理工作中，帮助团队创造更高的绩效。

结束语

为满足技术要求，确保施工质量，应选择施工设备较先进，人员素质较好，有较完善的质量保证体系，检测仪器较齐全，并有相当的施工经验与的资历机电安装施工及金属结构队伍。在施工过程中要有完整的自检记录，根据要求进行各施工阶段的质检验收，并加强监督工作。

参考文献：

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关键词 ：精益 培养 考核 实践

一、项目背景

2014年，W事业部迎来产业快速升级，产值较上年度增长18 0 %，用工需求较上年增长100%，产能与用工的急剧增加，给事业部的人力资源管理带来新的挑战，因此，需建立一套行之有效、科学合理的一线人力资源招聘、培养与考核管理体系，应对产能升级、推动精益生产。

二、项目目标

第一，通过招聘流程标准化(Standard)，规范招聘环节、面试内容、素质标准、考核项点等，提高招聘质量及有效性。

第二，通过培训方式多元化(Teacher)，快速提升员工现场操作技能，明确关键工序上岗培训标准，统一培训内容，激励员工以老带新，强化培训效果。

第三，通过考核维度多样化(Star)，搭建一线技能员工培养与评价体系，激发员工学技能、强素质、重改善的工作热情，建立技能员工人才梯次，简化绩效考核流程。

三、改善思路

1.建立招聘标准化管理流程

通过以下步骤提高招聘效果和质量：公司宣传片简价、招聘岗位特征介绍（工作环境、工作时间、工作内容、工作要求等）、现场工作环境参观、体能测试、终端面试、薪酬福利介绍等。

2.设立“目视化培训道场”

针对各工序手工程度相对较多，新上岗员工现场操作要求较高，通过拍摄各工序正确操作流程视频，在入职培训时将理论知识与视频教学相结合，让新员工更直观了解现场生产、工艺、质量要求，掌握上岗操作技能，降低现场事故风险。

3.制定“师带徒”管理方案

为强化学习效果，更好地在实际工作中解决问题，采用“学习地图”方式明确各工序上岗培训标准，制定“师带徒”计划，实行“师傅”持证上岗，并统一培训内容。通过阶段性考核，给予适当的“师傅”津贴，以激励老员工带领新员工快速提升操作技能。

4.建立星级技能员工评价体系

从员工上岗时间、技能水平、参训课时、班组管理、改善提案、多项技能等多个维度评价一线技能员工，形成技能员工人才梯队管理制度。

四、项目实施

1.建立招聘标准流程管理

第一，公司简介。通过播放公司介绍宣传片、产品宣传片，让应聘者快速了解公司。

第二，招聘岗位特征介绍。工作环境（是否佩戴劳保用品、劳保用品正确穿戴示意图）、工作时间（倒班制）、工作内容（不同工序相关图片）、工作要求等。

第三，现场车间参观。由HR相关工作人员带领应聘者参观生产车间，使应聘者对现场有深入了解。

第四，体能测试。由HR相关工作人员对应聘者体能进行测试。

通过以上环节，双方均有意愿的，参加下一轮终端面试。

第五，终端面试：应聘者自我介绍、与用人部门面试官进行提问互动、HR工作人员介绍薪资、福利等相关政策制度。

第六，HR部门与用人部门共同确定预录用人选。

2.设立“目视化培训道场”

针对各工序手工程度相对较多，新上岗员工现场操作要求较高，通过拍摄制作各工序正确操作流程视频，在入职培训时将理论知识与视频教学相结合，让新员工更直观了解现场生产、工艺、质量要求，掌握上岗操作技能，降低现场事故风险。

第一，目标。制作成型工序各工步的标准操作视频。

第二，成果应用。一是本项目成果应用到一线新员工入职系列培训课程，确保有效提升现场操作技能；二是推广至事业部其他异地生产基地，促进其同步、快速提升培训效果，确保产品质量。

3.制定“师带徒”管理方案

针对新进员工较多，现场手工操作程度较高，为切实发挥老员工“传、帮、带”作用，强化学习效果，更好地解决工作中的实际问题，特制定“师带徒”管理方案。

第一，具体目标。一是采用“学习地图”方式明确并统一各工序上岗培训标准；二是实行“师傅”持证上岗，培养选拔一批理论及实作能力功底扎实的一线技能员工；三是通过“师徒结对”，促进新员工快速掌握上岗操作技能，确保产品质量与进度要求。

第二，“师傅”认证考核。由生产管理部门分时段组织一批完全具备上岗资质的技能员工报名认证“师傅”，由HR工作人员组织理论考试，对于通过认证考核人员名单，根据其成绩给予聘任不同级别的“师傅”称号，分别为“高级师傅”、“中级师傅”、“初级师傅”。

第三，“师带徒”结对阶段性学习指导。从一线新员工入职上岗当天起，由生产部门安排该班组通过认证的1名师傅进行为期一个月（原则上为一个月，最多不超过三个月）的结对指导。

第四，“师带徒”培养效果验证与公示。培养期结束后，HR工作人员联合工艺人员对新进员工进行效果验证，对验证结果进行公示。

第五，激励与考核。对于通过认证的师傅，将根据聘任级别给予相应津贴；师傅成功培育出一名徒弟（指经过工艺部效果验证），可享受一次性50 0元奖励；定期开展“金牌师傅”评比活动，对于全年培养合格徒弟最多、徒弟技能素质最高的师傅给予一次性奖励1000元。

4.建立星级技能员工评价体系

第一，评价内容。星级技能员工的评价主要从以下几个维度进行：一是工作年限：根据员工实际进入W事业部的上岗时间确定。二是技能水平：采用部门评价与职业技能鉴定等级相结合的方式。其中，部门评价占40%的权重，职业技能鉴定等级占60%的权重。三是参训课时：要求一线技能员工、辅助工种员工A类积分应达标积分比率达到90%以上。四是班组管理：根据每月班组绩效考核进行评分，主要从质量、进度、成本、现场、纪律等方面进行评价。五是改善提案：鼓励员工主动、积极思考操作过程中的改进项点，提出具体改进措施，作为星级技能员工评价的加分项。六是多项技能：为提升员工技能，提高生产效率，鼓励员工掌握多工序技能，并作为星级技能员工评价的加分项。

第二，评价标准及星级设定。以季度为评价周期，按以下标准进行评价：

一是评价标准，见下表。

二是星级设定，见下表。

三是评价结果运用。员工在评价期内的平均得分，与员工年度绩效考核等级挂钩，具体如下表。

五、项目成果运用

第一，顺利招聘一线员工近500名，完成W事业部跨越式产值目标。

第二，通过对各工序的操作流程与技能规范进行拍摄、筛选、配音、后期制作等环节，已制作成型工序各工步标准操作视频，并运用到员工培训环节。