研发项目管理大全11篇

绪论：写作既是个人情感的抒发，也是对学术真理的探索，欢迎阅读由发表云整理的11篇研发项目管理范文，希望它们能为您的写作提供参考和启发。

篇（1）

中图分类号：TM315 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）22-0132-03

1 变流器研发项目管理的目的和意义

世界范围内新能源发电行业将在可预见的未来持续、稳定地发展，风力发电是其中最主要的一种新能源发电方式，风力发电行业目前在国内外都处于快速发展时期。变流器是风力发电机系统中最核心的控制设备，其通过电力电子变换技术，实现对风力发电机的控制，以满足不同风况下风力发电机能够稳定、高效地将风能转换为电能，并将电能源源不断地输送到电网。

风力发电系统用变流器是一种非常复杂的机电产品，变流器研发项目具有以下典型特点：

（1）项目规模大：变流器产品需要和风力发电系统中的主控设备、发电机、变桨、偏航设备综合配合工作，才能实现风力发电系统的运行，变流器与这些设备之间有复杂的电气、控制和通讯连接关系，整个风力发电系统还需随时响应电网调度控制和电网故障的冲击，稳定地接入电网，最后才能实现风力发电系统的正常工作。在这么复杂的应用环境下，变流器研发项目的技术点多，实现变流器功能困难，这就造成变流器研发项目规模大。一般典型的变流器研发项目涉及几十人的研发团队，需经过系统的组织、巨大的研发投入才能实现变流器研发项目的成功。

（2）质量要求高：变流器产品应用于户外环境，气候防护水平低，这要求变流器设备有很高的产品质量，能耐受现场的复杂的情况；变流器产品是风力发电系统的核心控制设备，变流器一旦出现质量问题停机，将导致整个风机系统瘫痪，客户对变流器的质量要求很高；同时，变流器产品安装地点偏远，设备故障后的维护成本高，这也要求变流器产品质量高，降低产品故障率。

（3）开发周期长：由于变流器产品项目规模大、质量要求高，这使得变流器研发项目的开发周期一般较长，典型变流器产品的开发周期在1年以上。由于市场竞争激烈，风力发电系统厂家通常要求变流器的供货时间非常紧张，客户紧急的产品需求与变流器项目开发周期长有着较大的矛盾。

（4）成本压力大：变流器是非常复杂的机电产品，项目规模又大、开发周期又长、质量要求又高，为了实现这些需求，导致变流器项目研发投入成本较高且产品成本高。在充分竞争的变流器市场，产品价格压力非常大。

由于以上变流器研发项目特点的存在，相比一般工业产品的研发项目管理，变流器研发项目管理的难度较大，这就要求在变流器研发项目管理上，针对这些变流器项目的特点进行项目管理的改进和研究。

对于一个项目来讲，制约其成功的因素很多，如图1项目管理制约因素所示，评价项目成功与否，需要项目的范围、质量、成本、时间综合平衡后进行评价。任何项目的资源都是有限的，在一定的项目范围内，项目的质量、时间和成本往往是相互制约的，有时也会有严重的冲突，项目的资源很难在这四方面同时达到最优的配置，这就要求项目管理需要综合这四方面的要求，平衡地输出最优的项目成果。

理想情况时，项目需要在最大的项目范围下，输出质量最高、时间最快、成本最低的项目成果。实际项目执行过程中，通常这四点很难同时满足，项目需要根据确定的项目范围、依据项目的本身特点、平衡项目各方面干系人的利益，确定项目的约束条件，忽略不重要的约束条件，以实现项目的成功。

对于产品升级换代较慢的工业产品研发项目，一般设置成本或者质量最优，相应降低对项目时间的要求；对于产品快速升级换代的电子消费类产品研发项目，一般设置项目时间或成本最优，相应降低对项目质量的要求；对于航天、军工类产品的研发项目，一般设置项目质量或时间最优，降低对项目成本的要求。

本文重点对项目范围、质量、时间和成本管理进行项目管理意义研究，是基于作者多年项目经理的工作经验，一个成功的研发项目，只要在这几方面实现了平衡地最优的输出成果，就是一个成功的研发项目。以下文章中作者详细阐述变流器研发项目范围管理、质量管理、时间管理、成本管理的作用及其意义。

2 变流器研发项目范围管理

通过变流器研发项目范围的定义，可以输出产品范围和工作范围，对外来讲，产品范围是项目输出满足客户的基础；对内来讲，工作范围是指导项目成员后续工作的基础。

通过变流器研发项目范围管理，可以实现：

（1）为项目实施提供范围框架。只有项目范围清晰、明确了项目在什么条件下进行、输出什么质量的结果，理顺了项目对外、对内的关系，才可能保证项目的成功。项目范围最重要的作用，就是为项目提供最终可交付成果的边界和项目工作范围的框架。

（2）可以对项目进行有效的控制。通过项目范围的的管理和项目范围变更控制，可以为项目的工作制定详细的工作计划，并经由项目经理带领全体项目成员实现项目的目标。

3 变流器研发项目质量管理

质量工作对于工业产品来讲非常重要，主要是工业产品区别于一般的民用产品，工业产品对质量的典型要求如下：

（1）工业产品生命周期长，如典型的风力发电整机要求的寿命为20年，产品质量要求自然高。

（2）工业产品出现质量问题，将给客户造成重大的经济损失，甚至危及相关人员的生命安全，质量问题导致的后果严重。

（3）一般工业系统十分复杂，任何一个系统组件因为质量问题退出系统，都可能导致严重的系统瘫痪，甚至损坏其他系统组件，客户对工业产品的质量要求高。

质量管理的几个主要原则：

（1）以顾客为中心。在质量的定义中，明确提出质量的高低要以满足客户需求的程度来评价，必须以客户为中心，了解客户的需求。

（2）质量工作必须全员参与，领导的作用尤其明显。在现代的企业中，质量工作都是贯穿在企业的各个部门并且全员参与的，一般都由公司高层领导直接负责质量工作，负责制定公司的质量方针和原则，并指导公司各级部门落实公司质量工作。

（3）强调过程和系统的方法。质量工作必须通过具体的实施过程才能最终体现在产品的高质量上，这需要落实系统的质量管理方法。

（4）持续改进。持续改进是企业质量工作永葆青春和活力的基础，质量工作没有尽头，需要持续关注、不断投入精力。

质量工作对于变流器研发项目意义重大，这主要是由变流器产品的以下特点决定：

（1）变流器是风力发电机整机的核心电控组件，决定了风力发电整机的运行性能并实现故障时的系统保护，客户要求变流器高质量。

（2）变流器产品安装条件恶劣，是典型的户外无防护条件下的安装和应用，产品受高温、低温、振动、防雷、烟雾的影响大，变流器正常运行本身就需要高质量。

（3）变流器的使用寿命要求20年，其安装环境恶劣，在生命周期内维护的成本很高，从变流器厂家和风机系统厂家利益出发，双方都需要高质量、少维护的变流器产品。

（4）变流器产品研发项目开发周期长、开发投入大、质量问题将导致项目的开发周期更长，投入的项目成本更高。

对于变流器研发、生产厂家来讲，当提高变流器的质量时，可以在客户端获得更好的变流器价格，对应获得更高的变流器产品利润，在很宽的质量范围内，变流器的质量越高，厂家将获得越好的利润，从变流器厂家追逐利润最大化角度出发，有动力追求高质量的变流器产品；对风力发电整机厂家来讲，随着变流器质量的提高，其可以获得更长的发电时间和更多发电收入，同时可以降低风机系统的维护成本，同样在很宽的质量范围内，变流器质量的提高，可以给风力发电整机厂家带来更多的利润，风力发电整机厂家从追逐最大利润出发，也会要求变流器厂家提供高质量的变流器产品。在获得利润最大化这个共同点上，变流器厂家和风力发电整机厂家利益是完全一致和趋同的，所以，对变流器研发、生产厂家而言，追求变流器的高质量有着很大内在和外在的动力。

4 变流器研发项目时间管理

时间管理是项目管理中非常重要的一个指标，如果时间管理失控，对于项目的影响是巨大的，这主要表现在：

（1）项目时间延期，项目的周边环境将发生变化，如技术要求的变化和客户需求的变化，这些变化将影响项目的范围、质量和成本目标，这些变化又会反向作用，继续影响项目的时间管理。

（2）项目时间延期，不仅意味着项目的直接投入将增加，也会影响产品上市时间，对于工业产品的研发、生产企业来讲，这往往意味着错过了最佳的产品市场需求窗口，将对公司的预期收益产生不利的影响。

在一个正常开发的项目中，项目时间与项目成本、公司总成本是正相关的，所以在很多以新产品研发为主的公司里，对于项目时间的管理是最严格的，有时候，需要投入公司一切资源来保证项目按时间完成，以达到公司的最佳运营。

对于变流器研发项目来讲，项目时间管理特别重要，这主要表现在以下两个方面：

（1）变流器产品是一个高技术的产品，目前国内变流器市场主要被国外产品控制，当前市场还在快速增长，厂家越快推出新产品，就可以获得越好的产品收益。

（2）变流器产品的客户，也就是风机系统公司，面临的国内竞争环境很恶劣，国内市场目前有几十家风机系统公司在竞争，风机整机公司为保持自己的产品和市场竞争优势，要求变流器供应商快速提品。

研发项目管理的总目标，是在满足项目范围和质量的要求下，用最少的成本、最快的时间来满足项目的输出成果。总之，在变流器研发项目管理中，项目时间的管理是非常重要的。

5 变流器研发项目成本管理

项目成本管理工作是一项复杂的工作，影响项目成本管理的因素主要有以下三点：

（1）项目质量对项目成本的影响。质量成本是由质量故障成本和质量保证成本组成，项目的质量越低，引起的质量成本就越高，同时为了防止质量问题而产生的质量保证成本也相应越高。

（2）项目时间对项目成本的影响。项目时间管理对项目成本有直接的影响，项目时间的延长，将导致项目的直接成本增加，并且会引起项目的间接成本增加。

（3）项目管理水平对项目成本的影响。项目管理水平的高低，对项目的成本有直接影响，管理水平不足，将导致项目成本的工作质量低，项目的成本估算、成本预算和成本控制工作执行不到位，会影响项目的整体成本管理。项目管理水平，也会通过项目范围、质量和时间管理的结果，间接地影响项目的成本管理。

变流器研发项目成本管理，不仅影响变流器研发项目的直接项目成本，而且影响作为变流器研发项目的输出结果，即是变流器的量产产品成本。变流器产品在很长时间内批量进行生产和发货，变流器产品本身的成本，对于公司的运营非常重要。

变流器研发项目成本管理重要性，表现为：

（1）变流器研发项目的成本管理，首先要用最少的项目开发成本，来实现满足客户需求的产品开发工作。

变流器研发项目是属于大型机电产品的开发，一个项目通常需要1年左右的时间，项目研发预算一般在1000万人民币左右，如果实施项目成本管理改进措施，将产生明显的项目成本降低效果。

（2）变流器研发项目的成本管理，更重要的是保证批量生产的产品能够以较低的成本生产，并有产品成本持续改进的空间。

某型号变流器产品的单价在5年的时间里降低了50%以上，而与此同时，决定变流器量产成本的物料却没有显著降低、变流器生产的人工成本则显著上升，这导致变流器厂家的产品毛利率不断降低，变流器厂家的市场生存压力在加大，各家厂家都在努力控制变流器产品的成本，以便获得更好的市场生存空间。

如上所述，对于变流器的研发项目来讲，通过研发项目成本管理工作，即要控制项目的研发一次性投入成本，又要控制批量生产产品的成本，这两方面的工作都非常有意义。

6 结语

本文根据变流器研发项目的实际特点，重点讨论了4个决定变流器研发项目成败的关键因素及其意义，通过全文分析，可以得到，在复杂的变流器研发项目管理过程中，只要定义清楚项目的范围并控制好，在项目质量管理、时间管理、成本管理上充分意识到其重要作用和意义，实施必要的项目管理手段后变流器研发项目就可以成功地输出成果。

参考文献

篇（2）

2、风险管理

风险管理要求以往系统和全面的项目经验与计划准备。风险管理想要实现理想的效果，就应当跟项目计划一起实施。在运行项目计划的过程中，激励项目工作人员对风险点进行分析，想象到最差的情况，提供方案分析，事先准备好风险点的预备策略，这也被叫做项目的DFMEA。风险管理应当同时思考成本风险、人力资源风险、资源风险，以及时间风险等。在出现不可以控制的风险的时候，根据风险的难度系数，让所有的项目工作人员一起分析和评估风险，从而使得风险消除。尤为关键的一点是，在难以由自身所处于的项目管理层面上消除风险的时候，一点要立刻将风险的管理级别上升。项目管理这项工作是异常复杂的，项目目标的实现都会受到任何一个外界因素的影响。

3、人力资源管理

企业最为重要的一项资产就是人力资源，而怎样更加有效地体现出人的巨大作用，这是企业进步和发展的一种重要方式。团队发展，人员组织和管理计划是人力资源管理需要涵盖的内容。项目质量会受到团队发展成功与否的影响，通常来讲，团队的发展能够通过下面几点来进行：

①组织培训，培养项目团队人员的能力，以更加有效地为项目服务；

②集中组织，在相同的地点集中组织项目团队，以切实增强团队的运作能力，像是“项目作战室”；

③激励和绩效考，结合项目团队人员的要求和工作业绩来限制或者是满足，以激发人员的工作热情，更好地服务于项目目标；

④团队组建，主要有实施关键的和专门的个别策略以及管理，以增强团队的运作能力。所谓的人员组织也就是招兵买马，结合组织机构图与人员配置规划为项目配备合适的人员。值得注意的是，针对一些特殊或者是紧缺的人力资源，企业的绝大多数项目组也想拥有，就应当以招聘或者是谈判的形式来实现。管理计划需要清楚明了：项目人员的责任与角色分配上需要各司其职；人员配置管理的规划就是什么样的人力资源适合用在什么样的项目上；组织机构图也就是各个项目人员间的工作汇报情况。

篇（3）

通迅行业研发项目管理优化

 

伴随当今通迅技术的日益发展，与之相关的项目研发工作日益火热，其有效推动了整个通迅行业的技术发展。研发项目作为基于资源本身的一种实施体现，影响着资源的合理运用及优化配置。而研发项目要想实现其作用的最大化发挥，需制定一个合理且高效的项目管理方案，做好项目预案，明确项目计划。研发项目的实施路径往往与管理当中的优化管理密不可分，除了管理优化现有资源之外，企业所开展的项目研发工作，较多均将核心划定为项目本身，运用多部门参与实现资源互流。基于此，要想推动项目实施，通迅企业需基于现实条件，从多阶段优化项目管理，促进项目效益的最大化。

 

一、项目划分

 

在通讯行业企业还未实施项目前夕，为保证优化管理能够围绕整个过程来开展，项目管理过程需在还未形成项目立案时，对项目开展介于现阶段的可行性评估工作，也就是首先评价项目内容，比如市场调查人员调查能力和水平、营销人员实际参与度及项目规划人员的大局观念等。在对上述因素开展综合评估后，则开始详细了解项目实施状况，最终对项目是否可以实施予以确定。此项操作可为项目立项奠定基础，另外，其还可为项目的整体过程铺平道路、指明方向，与此同时，对于项目实施提供尽可能多的保证。此过程不仅包含有对施工人员各项状况的深入了解，还囊括有针对项目内容方面的细致划分，即项目经济或者是其他项目责任人，需要基于现实状况，明确项目实施的具体目标，明确项目前期、中期乃至后期结算的具体实施状况，此外，还要明确项目各个阶段具体的实施举措和目标，并且还需大致划分项目各个阶段的工作人员及责任人，促使整个项目的物质及人力资源，均得到合理合理分配及归类，使其处于更加合理的空间范畴内，以此为项目完整实施提供保证。项目管理的实施过程作为整个项目开展的重要步骤，即各个项目在具体的实施阶段，均需要实现的总体目标，以及事先所制定好的各项评价标准，这些标准及目标均需在项目施工前制定完成，这样不仅能够为各项工作的顺利开展提供保证，促使各项内容有法可依、有章可循，从而防止由于任务分配不均及责任不明等所造成的拖延工期状况给予避免，避免出现工作质量下降。

 

二、立项管理

 

经过前期的大致划分，项目管理需要更深层次的划分。对于项目自身而言，其乃是一个长期性的过程形式，项目管理同样需要长时间的管控及监督，所以，在通讯行业实施项目管理工作，相关负责人当明确自身职责并将工作内容划分之后，需要严格制定长期的物力、和人力投入要求、项目管理目标及不同产品的具体规格等。特别是基于项目前期划分时，所涉及到的工作部门职责划分及人员配置等工作，需对其深入划分，并组建利于推动项目进程的团队。基于整体角度来分析，此过程首先涵盖的便是项目规划的不断完善，比如一个通讯项目的工作流程可划分为四级，在划分第一个项目时，仅将其涉及到第一级，第二级则划定为人员安排，也就是项目各种分类负责人及总的管理人员的安排。而对于项目计划而言，在对其制定时，也可以将其划分为几个阶段，由于项目阶段的不同，其所涉及到的内容也会存在差异。所以，为了对现行的工作机构进一步给予玩哈呢，并合理分配项目规划当中的物力及人力，在立项阶段，相关项目负责人需运用已经掌握到的各种工作状况，合理且完整性的评估项目规划，然后将其形成文书，将其转交至项目负责人，经其传递给企业负责人。当完成项目立项之后，人的实施便成为最重要的问题，许多项目失败的最终原因，往往相关于项目负责人管理能力及工作能力，所以，对于项目负责人而言，其除了对公司现状充分了解之外，还要合理分配公司人员。

 

三、实施管理

 

项目实施阶段乃是整个项目的核心阶段，其与项目本身的可实现性及可持续息相关，同时也是整个项目得到完成的关键阶段。因此，基于此方面而言，运用科学、合理的方式规划并确立项目，需要各部分管理人员彼此配合，并对现有管理资源予以充分利用。首先，各部门需依据事先制定好的项目要求及实施细则开展工作，需依据原先所制定的方案，确定项目应用资源、内容及时间配置等内容;各个部门将项目制定好之后，需依据项目紧张情况，制定更加详细的文案报告。内容包含有当前项目的质量、费用及实施进度等。各项任务的相关负责人，需以书面形式，交付各个阶段的完工申报工作，此外，各结算管理人员还需要评估项目进度。在实施管理时，由于涉及内容较多，为提升项目评估工作的准确性及合理性，相关负责人学对各阶段当中的各项节点内容实施监控。

 

四、验收管理

 

通讯项目通常具有较长工期，至此，当项目完工之后，通讯行业项目管理人员需开展深入的验收评估工作，了解当前工作完整状况，知晓项目质量及目标实现状况，另外，还需了解项目在分阶段管理当中所遇到的各种问题及困难。此验收过程除了包含有针对不同结算所开展的评估之外，还包含有对工作人员职业能力的评估工作，所以，在实施评估时，需从两方面入手，即人员评估及工作评估。在项目验收结算，工作人员还需要对各个阶段计划变更方式有所了解，且将其当作实施项目管理评估的重要构成，以此对工作人员的能力及应急态度进行评估。

 

五、结语

 

篇（4）

中图分类号：F426.471 文献标识码：B 文章编号：1009-914X（2014）18-0371-01

1、摩托车工业研发背景

中国摩托车工业经过半个世纪的发展，形成了比较完善的生产、开发、营销体系，已进入稳步和成熟的发展阶段。但以信息技术为核心的新技术革命的发展为世界经济全球化提供了强大的动力和物质基础，使世界范围内的市场竞争变得越来越激烈。因此，中国摩托车工业要跟上全球先进摩托车企业的发展步伐，不断满足顾客多样化、个性化的需求，必须在保证产品性能和质量的前提下，积极应对如何缩短新品研发周期，提高新品研发效率，降低成本等问题，在满足顾客的需求的同时赢得市场竞争的胜利。

摩托车新产品的研发是一项系统而复杂的工程，传统的新品研发采取串行工作模式，即前一个工作环节结束后才开始下一个工作环节，作业时序通常不重叠。串行工作模式里面又存在多个并行环节，而且每个环节的责任人仅从自己的立场出发去完成工作，这样往往会因工作环节存在交集，存在变动设计频繁、效率低下，开发周期长等缺陷。另一方面，由于串行工作模式的各工作环节相对独立，前后脱节，导致对新品研发范围管理不一致，质量管理不统一，风险管理失控，进度管理松散，沟通管理低效，又无专人宏观调控，也只能造就高成本、低质量的产品。这样的研发模式，既拖累了摩托车企业的自主研发的步伐，又影响到整个中国摩托车工业的发展。

2、项目管理技术在摩托车新品研发中的应用

2.1、项目管理概述

项目管理是后期发展起来的重大新管理技术之一，最早起源于美国，并因项目管理在美国的阿波罗登月项目中取得巨大成功，由此风靡全球。

在项目管理中，项目的管理者不仅仅是项目执行者，他还要参与项目的启动、规划、执行、监控和收尾5大过程组，42个过程，并从整合管理、时间管理、成本管理、质量管理、风险管理、合同管理、沟通管理、人力资源管理等8大管理领域对项目进行全方位的调控，因此，与传统的做法不同，项目管理可以帮助企业处理项目过程中的复杂问题，实现更高的运营效率。

2.2、项目管理在摩托车新品研发中的应用

成功的摩托车新品研发管理项目，就是识别需求，在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望，同时平衡、调控相互竞争的范围、进度、质量、预算、资源、风险等制约因素。下文从整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理等管理技术角度，简述如何控制范围，平衡调控进度，调控预算等制约因素，发挥项目管理在摩托车新品研发系统中的积极推动作用。

2.2.1、整合管理

“整合”就是统一、合并、衔接和一体化的意思。根据需求及研发设计周期确定每一阶段的时间基准，确定每一阶段的范围基准，确定每一阶段的成本基准。这三个基准就是该项目的绩效测量基准，作为项目的整体基准，应用挣值管理技术测量项目的整体绩效。整合管理不仅设计基准，而且还规定了项目的总体要求、项目的主要风险、里程碑进度计划、总体预算，因此，整合管理可以从全局的整体的观点出发通过有机的协调项目各个要素，在相互影响的项目各项具体目标与方案中权衡和选择，尽可能地消除项目各单项管理的局限性，从而实现完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求的目的。

所以与传统的串行研发模式相比，整合管理可以有效地避免了研发各环节之间的脱节弊端。

2.2.2、范围管理

摩托车新品的范围一般包括产品造型的需求、功能的需求、工艺要求、适应法规要求等。由于摩托车全新产品的整个项目周期长达2-3年，干系人的需求会根据市场需求、技术进步等的变化发生变化，因此，对于需求范围的收集，常采用原型法，先手工制造出该产品的实用模型，再征求需求意见，原型法符合渐进明细理念，因为原型需要重复经过制作、试用、反馈、修改等过程，经过足够的重复，就可以从原型中获得足够完整的需求。既保证范围可控，又满足干系人需求。

2.2.3、时间管理

在传统研发模式中，前一个工作环节结束后才开始下一个工作环节，作业时序通常不重叠，开发周期长，一个环节延期必须影响整个开发周期。项目时间管理将研发过程中的全部活动罗列、排序，并估算活动的持续时间，通过合理的分配项目资源、通过关键路径控制，保证项目能够按进度计划完成。为某产品申请公告目录阶段进度计划及关键路径，在该计划中，各工序之间有明确的依赖关系，时间节点连贯，最大程度缩短开发周期，非关键路径工序延期不一定会影响总的开发周期，另一方面，时间提前量或滞后量的设计既可以将周期长的工序提前执行，也可以将周期短的工序推后开始，节约资源。

2.2.4、成本管理

在传统研发模式中，成本测算由财务部门负责，却无法有效实施成本控制，成本管理形同虚设。而在项目管理系统中，由于实行整合管理技术，项目物料资源可以最大化共享和统一调配，因此，可以最大化提高物料利用率，节约成本。另一方面，项目的成本管理不仅是监控和记录，而且要对成本数据进行分析，以发现项目的成本隐患，及时采取必要的行动，尽可能的避免损失。成本管理的目的不仅仅为了降低成本，而是通过挣值管理方法，对计划完成的工作、实际挣得的收益、实际花费的成本进行比较，并考虑成本回收期、追加成本净现值、追加成本内部收益率、内含报酬率、投资风险分析行来进行投资决策。

3、结论

篇（5）

中图分类号：F204 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）01-0119-03

1　研发项目所面临的问题

在激烈的市场竞争中企业要想立于不败之地，必须加大项目的研发，不断推出新产品，但是研发项目进程中也会出现很多问题，例如：产品研发劳动力度比较大，研发人员体力和脑力严重超支；财务问题：研发产品有许多不可预知的事情发生，而这些都不在财务预算之中，项目财务超支现象经常发生，有时还会出现严重的超支；研发项目没有明确的管理化分，分工也比较混乱，直接造成人员分配不均，影响研发进度；管理层的管理观念比较落后，没有科学的管理模式，使项目研发基地失控，出现场面混乱，甚至难以收拾的局面。

从以上出现的问题可以看出，产品研发部门的管理模式不能模仿一般科室的管理，研发部门的主要任务就是技术和时间，控制和节约研发费用，只有通过科学规范化的管理才能对任务进行分解、控制和管理，对进度、预算、成本、风险等因素进行充分考虑并严格规划，使研发项目所进行的每一步都有提前的预知和规划，科学而严谨地完成任务，使研发过程中人力、物力及财力的超支降到最低，确保最大程度合理及顺利地完成研发任务。要想又快又好地完成项目，公司管理层必须具备科学的管理手段，严格关注项目进展的每一个环节，发现问题及时解决，帮助项目经理顺利完成对项目完成时间和项目成本及质量的合理统一管理，给项目管理各管理人员打开方便之门，使他们能有效地进行沟通和交流，这样更有助于项目的顺利进行，而“MShrojjctProfussiknal”这些新软件对项目的进度起到了合理控制的作用，使研发质量得到了明显的提高。

2　产品研发的管理规定及进行流程

研发项目的基本流程，一个好的产品研发项目必须有明确的目标工作范围、科研时间及进度，流程分工和各个部门的对接必须要有明确的指示，一个项目的工作流程大体可以分为项目初步设想、项目的立项、进度及计划、项目完成总结及产品入库几个时间阶段。公司决策层与产品总监在有意上新的项目时要首先确定一名项目经理，让项目经理完成项目可行性报告，让科研人员参与评定，如果认为项目可以进行就确定项目，如果通过讨论项目有很多不确定因素就取消项目，研发产品项目确定后，公司领导要为研发的项目制定一个级别，给项目经理选派技术人员，成立研发小组，整个研发机制建立起来以后，就要有条不紊地按计划进行，这时候项目经理要认真分工，合理安排人员按照计划顺利完成计划中各个步骤，这样才能使项目顺利进行，在项目研发进行过程中，公司要经常性地进行检查，发现有问题要第一时间上报总经办，由总经办根据情况处理。

3　项目管理过程活动说明

3.1　项目的立项期间管理

在一个新项目管理中，项目的启动阶段是非常重要的，一个新项目的研发过程，首先要制定该产品的未来发展方向，完成这个项目需要应用什么样的技术和应在什么样的环境下进行，要想开发一个新的产品项目是很好启动的，但项目的成功和未来发展才是一个成功项目的立足之本。项目刚开始时第一件事是要完成该项目的市场可行性报告，报告做完后再开一个项目立项讨论会，并要求公司决策层参加会议，研发产品项目得到肯定后，项目经理要从VSS服务器上CHkCKjUT出《××公司产品开发项目总表》，添加这个信息到项目列表中以后，CHkCjIN此文档。当该项目对应的《××公司产品开发项目总表》中的信息有更新时，负责这个项目的经理要及时地更新VSS服务器上的这个文档。

3.2　项目计划的管理

一个好的项目的计划是最重要的，是项目管理的重中之重，产品科研计划涉及到各个部门和每个知识领域，项目的计划可以列出各个进度阶段预计出现的成果，做计划的人员要具备很强的工作经验，项目进度计划出台以后就要严格按照计划进行，以后在项目进行时所产生的变更也都是参考这个计划而改动的。

3.2.1　在项目进行中要注意管理原则：安排进度合理及人员分配合理；考虑每一个人员的优点是什么，给他们合理安排工作岗位；一个方案要制定两个以上的计划；制定计划要详细健全严密，也要对风险做出评估；把项目分成几个段，每个阶段都要评出最好的研究成果。

3.2.2　科研项目的管理还包括：使用Project完成《项目计划》文档；依据研发进度报告填写和补充《项目计划》。

3.3　产品项目风险的管理

研发项目的风险管理是对研发项目的一个风险评定，最大限度地评估风险，才能更有效地控制风险，把风险控制到最低点，要想做到这些必须完成《项目风险计划》文档及在《项目状态周报》中顺利完成《项目风险跟踪表》。

3.4　项目资源管理

完成《资源管理计划》文档；在《项目状态周报》中完成《项目资源跟踪表》。

3.5　研发项目的例会

要每个星期召开一次项目组成员会议，组员汇报这一个星期都完成了哪些目标及进度。鼓励组员之间相互配合，根据汇报合理安排下一阶段的工作内容，会议完成后填写《项目状态周报》。

3.6　项目状态周报

每个星期开会是在项目管理中不可缺少的交流，根据组员每周的工作进度做出《项目状态周报》，配发给项目负责人，并送公司高层，周报表主要内容是周计划完成情况、发现的新问题及解决方法，这样就能保证公司高层第一时间了解项目进展。《项目状态周报》包括以下详细部分：研发计划进行的进度是否按计划完成的每个阶段的任务；可以看出项目进行过程中出现的各种风险，对照计划中的风险，看一下是否有新增；依照报表合理修改已定项目计划；根据出现问题的大小汇报给公司高层，并提出相应对策。

3.7　项目评审管理

评审项目的目的就是检查项目是不是按照原先制定的计划分每个阶段进行的，一个阶段完成以后要根据出现的问题合理地进行下一个阶段的研发，评审可以通过会议方式和同行之间互相评审和电话评审方式及在网上进行等。根据完成情况公平地做出评审报告，会议结束时请与会人员填写《评审报告》。

3.8　项目版本的管理

项目版本的管理目的是按照一定规则保存项目过程中的所有重要文件，防止文件丢失和混乱的现象，在需要文件时能很快地找到这个文件。项目版本的管理过程有以下几个地方需要注意：

3.8.1　研发项目的每个文档必须使用VSS版本管理工具来进行统一的管理，这样保存在VSS服务器中就不容易使文件丢失。

3.8.2　在我们用到该文档时，首先要从VSS服务器上CHkCjOUT文档，通过改正以后再将文档CHECjIN上传到服务器。

3.8.3　如果是单纯地查看文档并不需要修改时，则使用GET来获得此文档。

3.8.4　不得删除VSS上保存的每个文档以前的版本。

4　优秀项目经理要扮演的角色

通过监督执行该研发项目，深刻体会到了项目经理在一个项目中的重要性。笔者从事研发项目经理多年，得到了很多亲身体会，得出了一个合格的项目经理应具备以下身份及角色：扮演工程师——做事要有计划性，制定完善的工作计划，合理安排工作时间，把握好项目的每一个环节；扮演教父——权威性，有威严、做事有力度，对分配的任务不能有任何异议，绝对服从，培养有素质人才；扮演监工——每天要不厌其烦地检查计划进行情况并督促抓紧完成；扮演协调员——要有非常强的交际协调能力，善于和组员、上级、其他组之间沟通和交往；扮演心理辅导师——观察组员的心理动态，及时做劝解、激励工作；扮演精神支柱——所有人都疯了，唯独你不能疯。

篇（6）

中图分类号：V268 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）16-0086-01

项目管理是伴随着建设和大型项目管理的需要而从现代管理科学中分出来的学科，最早出现于20世纪30年代的美国，在上世纪50年代，西方发达工业国家已经基本上将项目管理应用于航空航天、建筑工程或者其他的国防科学研究中。它是一种研究在固定了资金的情况下，如何通过科学决策和管理来实现既定的项目目标的方法。从第二次世界大战前夕，甘特图将项目管理应用在军事工程管理中，再到50年代随着计算机网络技术的兴起，项目管理经历了一个跌宕起伏的过程。网络计划技术成为现代项目管理的起点，相关研究表明，网络计划技术只需要耗费总费用的百分之一，就可以将投资缩短百分之十到百分之十五，相应的项目工期也会缩短百分之十五到百分之一二十。现在关键路线法、计划评审技术等已经逐步推广和使用，成为一种先进的项目管理手段。

1 航空研制产品信息化项目管理的必要性

复杂的航空产品，往往分散在很多单位中进行分离制造，这就导致了其研制周期长、技术难度大、管理困难的问题，仅仅对产品研制的工作内容、研制进度、经费预算和质量管控进行计划管理，已经不符合先进的管理理念要求，而传统的通过会议、出差和行文来进行的管理手段也已经较为落后。

随着全球信息化程度的逐步普及，航空产品研制单位都已经实现了全部工作环节的数字化，但是目前来说，每一个单位之间的数据信息交流很少，项目管理领导无法了解到产品研制的最新消息，存在管理内容不全面、管理手段落后、管理粗放等问题。为此推进项目管理的信息化，将先进的项目管理理念和管理方法用于航空产品研制的管理中，就可以利用网络快速传递信息数据，实现所有研制单位的有序、快捷交换和处理管理理念，对于研制进度、研制经费、产品质量等数据的管理也更加方便。项目管理I导也可以方便获得需要的数据，在重要的研制阶段做出正确的科学决策，精细管理，提高研制效率，保证航空产品研制任务的保质保量完成。

2 航空研制产品项目管理系统探讨

2.1 项目管理

一般来说，是由项目管理领导在航空产品研制项目立项前对项目进行评估和选择，主要做好技术难度、工作量、经费、实验设备仪器、材料的采购工作，还包括招标投标工作；立项之后，负责对研制计划、资源分配、研制进度和产品分析测试的管理，发挥协调组织作用。

2.2 行政管理

信息化的项目管理系统要实现的就是这些繁琐工作的界面化，使得管理人员不必处理如此复杂的工作，把主要的精力放到航空产品研制的重大决策和科学管理上，提高项目管理水平。

2.3 外部信息交换和信息服务管理

航空产品的研制不仅需要参研部门的参加，还需要与众多供应商进行合作，所以如何面对客户，为其提供全方位的支持和服务，也是项目管理系统必须完成的任务。项目管理系统要实现的功能是在每个合作伙伴需要项目的有关信息的时候，都可以根据自己的权限和密码来获取，实现数据信息的及时、有效和安全传递，实现和谐合作氛围的创建。

2.4 工作协调和管理指令

尽管合作伙伴会通过合同、协议和工作计划来协调工作的开展过程，但是由于不同单位之间管理理念的不同，很多方面都出现了工作不协调的现象，所以项目管理系统应该支持异地不同单位之间的协同工作，通过应用可视化技术、信息传递管理技术实现意见的统一，进度的管控和资源的节约。

2.5 实施效果

（1）实行季度计划按多级组织进行多级协同共享编制的管理模式，各级协同共享编制的管理模式，各级管理人员能够快速在系统中编制工作计划并下达给相关人员，有效提高了计划编制效率。

（2）通过仪表板的方式，为项目各层人员实时提供项目多维综合管理试图，实现项目过程可视、动态监控，提高管理效率。

（3）系统设置质量评审节点，确定质量评审交付物，记录研制过程质量信息，以保障项目交付物质量，提高交付质量。

（4）构建标准化的WBS（工作分解结构）、PBS（产品分解结构）等模板，将项目执行过程产生的工作成果与项目WBS、PBS、任务关联、实现了项目知识经验的积累、分享及复用，提高了资源分配合理性。

3 航空研制产品项目管理的实现工具

3.1 工作分解结构（WBS）

WBS是一种广泛应用于大型工作管理的工具，而航空产品研制本就是一个历时久、耗资大的工作流程，必须有一个项目管理系统来进行有序管理。所以可以把航空产品的研制过程分解为产品设计、产品试制、产品系统研制集成、关键产品试验、产品使用、关键技术攻关和工程管理等多个模块，然后再细分每一个分解后的工作，经过多级的分解之后，一个大的航空产品研制项目就分解成了一个树形的结构。

3.2 动态计划网络图

计划网络图是项目管理中的一项重要工具，可是实现工作起始日期、结束日期和研制进度的管理。静态的计划网络图已经不能满足当前形势的需要，利用项目管理平台提供动态计划网络图，支持工作人员来编制具体的工作计划、提供每一项工作的网络图，在动态的进展中实现进度的动态变化，更加利于对于项目的监控和指挥。

3.3 数据功能

项目管理系统必须实现各个工作环节的数据采集、登记、处理、存储、查询和显示，并根据工作需要把数据变成一份可以传递的文件，传递给需要的单位或者个人，实现数据的科学统计，合理航空产品研制的项目管理指令。

3.4 协同工作功能

项目管理系统需要实现全部参研单位同时提交数据的同步协同工作或者只允许一方提供数据的异步协同工作。应该根据实际的需要选择合理的协同方式，可以通过视频会议系统来完成同步协同工作，利用项目管理系统中的上传和下载功能、或者电子邮件功能来实现异步协同工作。

综上所述，如何充分利用项目管理系统，将分散在各个单位的产品信息进行项目管理数据交换，是众多航空产品研制单位亟需解决的问题。项目管理可以高效组织航空产品的研制工作，及时为项目管理领导提供科学的信息，做出正确的决策，并且通过提供研制情况，协调各种工作手段和措施，保证项目按时完成。在工序繁复的航空产品研制工作中，具有不可替代的作用。

篇（7）

一、引言

项目管理科学经过半个多世纪的发展，在世界上许多国家特别是发达国家广为传播，从军事项目、宇航项目到各类民用项目，都得到了充分运用，收到了良好效果。特别是计算机和信息产业的发展，使项目的计划、决策和跟踪实现了动态的实时管理，从而使项目管理获得了飞跃发展，为各个领域各种项目的广泛应用提供了极大的便利，带来了可观的效益。绿色陶瓷研发系列项目是随着环保产业的发展和公众环境意识的不断增强而迅速发展的。作为一项集生产原料、产品设计、工艺技术、反应路线等各个环节为一体的研发项目，其涉及的相关学科专业、所需要的资源类型、各环节的相关联系程度都是相当广泛的，其项目组织的复杂程度相当高。在这样的背景下，有必要应用项目管理对这一研究开发过程系统化，以保证研发项目能准时地完成。

二、项目进度计划与控制管理

1．甘特图（Gantt Chart）。主要应用于项目计划和项目进度的安排，是国内外最广泛应用的项目进度计划管理方法之一。作为各种任务活动与日历表的对照图，它用水平线段来表示任务的工作阶段，其中线段的长度表示完成任务所需要的时间，起点和终点分别表示任务的开始和结束时间，便于查看任务的日程，检查和计算资源的需求情况，简洁、明了、直观，易于编制，因此它成为绿色陶瓷研发项目管理中的主要工具。图1是一个甘特图运用实例。

图1 陶瓷研发项目甘特图运用实例

2．项目的工作描述与分解（WBS）。工作结构分解（Work

Breakdown Structure）是把一个复杂的项目分解成若干个可操作、可控制、易于核算的小任务的有效方法。它可以根据项目的内在结构或实施的次序进行有层次的分解，从而把各个子任务在项目中的位置及作用直观地反映出来。WBS是一种管理工具，不仅确定了项目所包含的子项目、各种任务、活动、工作包等，而且对每项任务的资源进行跟踪。图2是陶瓷研发项目WBS运用展开案例。

图2 陶瓷研发项目的工作分解层次图

同时基于WBS的线性责任表（表1）可明确人力资源分配与职责分工，使每个研发组或每个人的责任一目了然。

表1 绿色陶瓷研发项目工作分解结构责任表

3．网络计划技术（CPM、PERT）。网络计划方法的前身是甘特图计划方法。随着生产的不断发展及计划制定和管理的需要，于20世纪50年代中后期，在美国发展起来了两种新的计划管理方法，即关键路线法（Critical Path Method，CPM）和计划评审技术（PERT）。这些方法很快渗透到科研、生产、开发等各个领域并在实践中不断发展和成熟，成为现代大型项目中使用的两种重要的计划制定和管理方法。CPM和PERT在网络的画法上基本相同，其主要区别是在时间的估计与分析上。在PERT网络计划中，某些工作或全部工作的工期事先不能准确确定；而在CPM中，每项任务的工期是确定的。基于两种方法的区别，一般来说，CPM主要应用于以往有类似经验的项目，而PERT则更多地应用于新产品、新技术的开发项目中。目前，这两种方法有趋于融合的趋势。应用网络计划技术于项目进度计划，主要包括以下三个阶段，如图3所示。

图3 应用网络计划于项目进度计划的三个阶段

网络计划技术既是一种科学的计划方法，又是一种有效的科学管理方法。这种方法不仅能完整地揭示一个项目所包含的全部工作以及它们之间的关系，而且还能根据数学原理，应用最优化技术，揭示整个项目的关键工作并合理地安排计划中的各项工作。对于项目进展过程中可能出现的工期延误等问题能够防患于未然，并进行合理的处置。

图4为压缩网络计划工期的步骤。在绿色陶瓷研发项目中，关键线路的确定是综合了各方面的平衡后确定的，不能轻易改变关键线路来达到工期缩短的目的。所以采用顺序法调整工作关系的方法来进行工期优化。根据网络图以及对现有资源和生产能力的充分权衡，综合各项目负责人的意见，从而得出各项工作的可压缩时间。

图4 压缩网络计划工期的步骤

三、结语

项目管理理论在我国经济建设中的大量成功应用，为我们的管理工作开拓了新的视角。用项目管理的理论和方法指导科研活动，是一个新的尝试。通过本文的研究讨论，可以看出，在科研过程中推行项目管理的方法，带来以下两个方面的改善：（1）应用现代项目管理理论，可对项目分解、工期进行管理。如对绿色陶瓷研发项目进行了规划、分解，利用软件对项目进行工期排定。（2）改善了原有粗放的计划方式，通过使用WBS、CPM、PERT等技术工具，研发者们在参与研发项目过程中可清楚的目标，掌握如何评估进度时间和成本，编制出好的研发项目计划。

篇（8）

一、引言

随着新技术的快速发展，传统的新产品研发项目管理模式已经不能满足企业需求。新产品的研发需要满足消费者的需求，满足新技术的呈现特征。企业只有不断创新，开发新产品，才能在市场占据优势、保持活力。当前，多数企业缺乏有效系统的管理，团队间缺乏沟通，研发资源浪费，效率底下现象严重。

为了提高研发质量，缩短研发周期，减少研发成本，提高企业的资源利用率。为了彻底从根本上解决企业研发项目管理的痼疾，我们有必要从研发项目的特点出发，研究出一套切合实际的研发项目管理模式和方法。为此，本文针对某高科技产品研发企业的问题，设计了基于门径式管理流程理论的优化策略。

二、门径管理流程理论

门径管理系统（Stage-Gate System，简称SGS）[1]，由罗勃特・G.库珀于上个世纪80年代创立一种新产品研发项目管理流程技术，并迅速在全世界的知名企业的研发部门取得应用。库珀通过对多家企业的实践、拜访和验证，提出了第一代、第二代门径管理系统。在第三代门径管理系统提出了6个主要流程特点，分别是流动性、灵活性、促进、集中（项目优选与组合管理）、有条件的模糊的入口和不断地再生和改进。

门径管理流程是一种把新产品项目从构思推进到上市的观念和操作模型。这种门径管理流程是管理产品创新流程、提高有效性和效率的蓝图。它把创新流程划分成一系列预先设定的阶段，每一个阶段由一组预先规定的、跨职能的、同时进行的活动组成。通向每一个阶段（Stage）的是一个入口（Gate）。这些入口控制着流程，并且起到质量控制和生/杀决策检查点的作用。

门径管理系统的主要流程图如下：

这些重要的阶段包括如下[2]：

发现阶段：旨在发现和揭示机会并产生构思的准备工作。

确定范围：对项目进行快速、初步的调查――主要是对材料进行研究。

确立公司开发项目：这是一种更具体的调查，牵涉到初步的市场和技术研究，从而产生商业项目，包括产品和产品定义，项目可行性说明及一项项目计划。

开发：对新产品进行具体的设计和开发以及设计操作和生产流程。

测试和矫正：在市场、实验室、工厂测试和试用，以证实和修正开发新产品，并于该产品的营销，生产或者操作。

投放市场：商业化――开始全面地操作或者生产、营销和销售。

三、新产品研发项目质量管理问题

SZ公司新产品研发的质量管理工作是由评测部和三个研发部门共同完成，划分为EVT、DVT、PP、MP几个阶段，评测部由QC和QA组成，结构单一，职能简单，没有针对项目流程的各个阶段的入口测试，缺少中间质量控制环节贯穿于立项、实施、评测的各个阶段，容易产生以下问题[3]：

1.需求定义不明确

在产品研发前期，在需求分析和定义阶段，研发人员没有参与到需求分析中，只是从市场人员得到信息，没有直接接触到客户，因此，在电脑的研发过程中不能很好的理解客户需求，不能设计出真正满足客户需求的产品。

2.质量控制过程不完善

研发项目流程的质量控制不标准，没有专门人员做项目管理和质量控制。研发项目的各个部门间职能壁垒明显，没有很好的协调机制，导致一些关键的质量控制活动。

3.器件可靠性低

器件的可靠性也是公司在质量保证和控制方面的薄弱环节，对于产品的稳定性关注得越来越少，研究人员缺乏质量意识。开发人员不喜欢主动关心别人的需求，往往容易研发自己喜欢的产品，而不是客户喜欢的东西。研发人员缺少必要的经验和开发流程不完善，导致开发人员在设计过程中考虑问题不周全。

4.质量管理工作难开展

质量部门权力有限，质量部门的工作不易开展，，质量人员因为对业务接触较少，尤其对研发业务不了解，不系统参与研发项目的质量管理，无法深入研发活动中控制和保证质量，很多地方插不上手，感到无能为力。出了质量问题，大家反而认为是质量部门工作没做好。

四、研发项目质量管理优化策略

（一）门的任务[4]

1.阶段一

阶段一为工程验证测试（EVT）阶段。此该段主要工作任务为：集中于各单个功能的测试如伺服系统，读/写头通道等来确认各单个功能是否能达到需求标准。通常会安排3-4个主要实验来进行验证，时间跨度约2-3个月时间。

2.阶段二

阶段二为设计验证测试（DVT）阶段。此该段主要工作任务为：验证设计和确认最终产品能否达到标准要求；包括功率消耗及一些可靠性测试和老化试验等。同时会进行专利调查。通常会安排5-6个主要实验来进行验证，时间跨度约2-3个月时间。

3.阶段三

阶段三为设计成熟度测试（DMT）阶段。此该段主要工作任务为：验证产品的设计，确认质量，可靠性要求和批量生产的资格，比较典型DMT项目是一些系统性兼容性的矩阵测试。在这个阶段会同时提交一些发明创造专利的申请。通常会安排5-6个主要实验来进行验证，时间跨度约2-3个月时间。

（二）径的设置[5]

1.入口1；该入口点评审任务包括：经验教训检查表、技术设想、产品原型和假设的结果、先前未完成项目跟进、部件评审结果及成本评审会议的结果。

2.入口2；该入口点评审任务包括：工程验证测试结果、问题的改善方案、关键部件的开发状态、开发量产计划中的设计验证测试任务、设计验证测试程序、部件供应商目前的状态、上一次评审时未完成项目的跟进、磁头和盘片设计评审2的结果、客户和工厂工具的准备计划及成本评审会议的结果。

3.入口3；该入口点评审任务包括：设计验证测试结果、问题的改善方案、关键部件的开发状态、开发量产计划中的设计成熟度测试任务、设计成熟度测试程序、设计成熟度测试阶段可接受的测试结果和失效分析报告、经验教训项目的执行情况、供应商的状态（包括成本状态）、上一次评审时未完成项目的跟进、磁头和盘片设计评审3结果、合格率情况、客户和工厂工具的落实状态及成本评审会议的结果。

4.入口4；该入口点评审任务包括：设计成熟度测试结果、问题的改善方案、最终加压测试/寿命测试/可靠性测试的结果、磁头和盘片设计评审4结果、合格率情况、供应商应对批量生产的准备状态、上一次评审时未完成项目的跟进、专利申请状况、客户和工厂工具的状态、这个产品的开发量产中的经验教训项目及成本评审会议的结果。

新产品开发量产过程包括工程验证测试（EVT）、设计验证测试（DVT）及设计成熟度测试（DMT）三个阶段。在开始进入工程验证测试（EVT）阶段之前会进行一次名为设计评审1（简称为DR1）的评审；在工程验证测试（EVT）阶段结束后进入设计验证测试（DVT）阶段之前会进行一次名为设计评审2（简称为DR2）的评审；在设计验证测试（DVT）结束后进入设计成熟度测试（DMT）之前会进行一次名为设计评审3（简称为DR3）的评审；在设计成熟度测试（DMT）阶段结束后进入批量生产之前会进行一次名为设计评审4（简称为DR4）的评审。整个开发量产阶段执行的是一种三阶段四入口的第三代门径管理流程。

五、实施效果分析

该项目顺利通过验收，总体达到了预期的要求，对S公司的未来发展起到了战略性的影响。与过去对比发现，公司的研发管理体系进一步明确，基于SGS的研发项目管理流程进一步贯彻实施，对比未形成研发项目管理体系之前，主要改善了以下几个方面：

第一、以内部研发为主，结合外部合作研发的模式比较适合复杂性战略研发项目的研发实施。基础性和检测难度大的项目的委外研发，加快项目的进度，也保障项目的总体质量。

第二、基于SGS的研发项目管理流程的实施效果良好，需求定义明确，可以很好地指导研发质量项目进展，在项目策划、评审、验证等环节的规范，有效地解决了由于前期调研、项目策划不充分带来的研发与市场脱节现象。

第三、弥补了以往研发项目负责人只重技术，不重管理的缺陷，在研发项目质量管理中起到了关键的作用。能够充分调动各种资源，合理规划研发项目计划及人员安排，在研发项目进度、质量以及成本方面严格管控，效果明显。

第四、研发项目管理思想及方法越来越得到认可。SGS研发项目管理方法的运用，在研发项目的计划、进度、质量、成本管理方面均起到了很好的作用。为摸索一套适用于公司产品研发的项目管理体系提供了很好的经验和数据。

六、结论

本文通过门径式管理流程理论对新产品研发项目质量管理进行建模，本文对研发项目管理进行动态控制，实现了立项、实施、验收等多阶段的项目流程质量管理和评审，明确了开发需求，对质量进行完善控制，增加了器件可靠性。达到提高产品研发质量、保证流畅沟通、满足客户需求、加快开发速度，从而大大提高产品研发成功率。

参考文献：

[1] 陈劲，欧立雄.研发项目管理.北京：机械工业出版社，2004

[2] 李阳.企业研发项目组合研究：[硕士学位论文].南京：南京理工大学，2007

篇（9）

在实践中要想有效的推动相关项目的有效开展，保障项目的高校运行，在实践中提升通讯行业的市场占有份额，通讯行业就要基于自身的相关条件为基础，对于项目管理的本质以及相关流程进行分析，进而保障项目的有效完成。对此基于此种角度来说，项目管理的为了更好的推动项目管理的实施与优化，在实践中要对其进行深入的研究，对此下文就对其进行简单的探究分析。

1、通讯行业研发项目管理的基本职能实施

1．1规划项目本身

项目管理在实践中作为项目自身的监控手段，其首要工作内容就是对于项目进行计划。在实际的计划过程中，通讯行业自身的目标、实际的工作进度以及实施过程中会涉及到一些资源消耗的相关内容，对此其作为具体的实施的预案，在实践中要尽可能的保障其可以一定时间内完成其相关成本以及质量的有效配置，对此在通信行业中的项目管理在实践中首要实现的就是项目规划，在实践中其主要可以分为工作分解结构以及网络计划技术等相关内容。

1．2对项目进行科学的组织以及分配

在一些通讯行业的新项目在实施中，会涉及一些具体人员的实际安排以及配置。对此在实践中要想有效的实现项目规划管理的过程中，就要对于通讯行业相关内容的工作分配、工作计划以及组织职能进行系统的划分，对于项目组织机构进行有效的划分。在实践中通讯行业的项目组织主可以划分为以下树形结构、矩形结构以及网络结构。其中网络几个具有一定的立体型，在实践中有着较为显著的应用价值。

1．3对项目进行评价监控

在通讯行业的项目实施是一项长期的过程，对此在实践中要想保障其实践性以及可行性，就要对于项目评价阶段进行系统的设定，进而对于现阶段的工作状态进行评断，在实践中要想身保证项目评价以及相关监控职能的有效开展，就要保障通讯行业的项目计划评价与自身具有一定的吻合性，其出现的任何偏差在实践中都会对于项目自身评价产生直接的影响。

2、通讯行业研发项目管理的优化

2．1通讯项目的有效划分

在通讯行业的企业项目实施之前，要想提升整个项目的优质性，就要在通信行业的项目立案形成之前对于项目自身进行可行性的系统评估，也就是说要对于项目内容进行系统的评价，加强对项目规划人员的全局意识、销售人员的实际参与度，相关市场调查人员自身的调查能力以及水平等相关能力的系统评价。在实践中综合这些内容才可以对于整个项目进行系统的了解，进而对于项目的可实时性进行系统的判断。可以说这些作为项目立项的基础性内容，对于整个项目开展有着内在的推动以及铺垫的作用，也在一定程度上保障了项目自身的有效开展以及实施。同时，在实践中这个过程对于项目的相关开展人员进行系统的了解的同时也要对于项目的相关内容进行划分处理，也就是对于项目经理或则其他相关负责人的现有条件进行分析，对于通讯行业相关项目的前期、中期以及后期的相关实施过程、相关项目的实际实施目标等相关内容进行明确，对于在不同过程中的相关负责人员以及工作人员进行宏观的划分，进而将项目资源以及人力配置集中在合理的空间范围之内，保障相关项目的有效开展。

2．2通讯项目的立项管理

在对于通讯项目进行划分之后，就要对其进行进一步的立项管理以及划分。项目自身就是一个长期的开展过程中，项目管理在实践中也必须要通过一个长期的监督以及管控过程，对此在实践中对于相关通讯项目的管理过程中，相关管理人员在对于其自身的工作进行系统的了解以及大致的划分在会后，对于相关产品的实际规格、具体的实施项目管理目标、投入的相关资源等内容进行系统的规定。其中较为重要的一项就是在对于通信项目进行项目划分的过程中其涵盖的相关人员配置、工作划分等内容必须在其细化之后才可以构建专业的项目队伍。

2．3通讯项目的实施管理过程

在通信项目的具体实时管理过程中，其作为项目的重要的实施过程，对于项目自身的稳定性、可持续性以及可实现性有着直接的影响，是整个项目目标实践与构成的重要因素。对此在实践中要基于此点合理的确定项目的规划内容，要充分的整个管理人员，加强对相关管理资源的利用。(1)实践中相关部分要基于其预定的相关工作内容以及项目开展工作，在具体的实践配置、相关项目内容的有效确定以及项目的实际资源应用的有效确定等内容，都要基于其既定的规划方案对其进行开展;(2)相关部分在项目制定之后，要对于项目的各项进程开展提供完整的数据报告，其报告的主要内容涵盖了其现有的工程进度、相关项目的应用费用以及现阶段项目的整体质量等相关因素;(3)相关项目的主要管理以及负责人员在实践中要通过书面的方式对于不同过程的相关工作进行系统的交接，相关管理人员也要对其进行系统的完善以及评估。在实际的工程开展以及实施过程中，因为其会涉及到项目管理的相关内容，对此要想提升项目评估的精准性以及合理性，就要对于实际的项目内容进行实施监督与管理。也就是在实践中上至项目经理下至工作员工，在实践中都要基于层级分布的方式对于整个项目进行系统的管理以及控制，通过各种相关监督管理工具、工作追踪工具的有效应用，对于实际的工作质量、工作费用等内容进行有效的管理，基于具体状况不断的进行方案的优化与调整。

2．4通讯项目的实际验收以及管理

在常规状况之下，通讯项目工程相对较长，对此在整个项目完成之后，相关管理人员就要通过系统的验收评估方式对于现阶段的工作进行系统的分析，对于既定的工作内容完成状况、既定的工作目标是否实现、在项目的分段目标中是否存在问题等想该内容进行了解。此环节在实践中可以对于不同状况的工作内容进行科学的评估，可以对于工作人员的实际工作能力等相关状况进行系统的评估，进而在根本上保障其整体质量。在实际的通讯项目验收过程中，相关工作人员要对于不同过程中的计划变革方式进行系统的了解，将其作为项目管理的内容的关键内内容对其进行评估，进而对于工作人员的实际工作状况以及能力进行科学的评价力。

3、总结

通讯行业项目管理在实践中的过程中要如何有效的监控与管理，是一项重点问题，对此在实际的管理过程中，其前期的相关方案的制定过程中，要尽可能的保障项目规划的详细性以及完善性，要基于项目的计划的确立要实际的实践过程中对其不断的进行完善，在实际的制定过程中要对于具体的项目负责人进行系统的周密布置，而在后期的项目执行过程中，也要整个各个方面的资源，进而在根本上推动企业的长足发展。

【参考文献】

［1］赵学慧．通讯行业研发项目管理优化研究［J］．东方企业文化，2015(08)

篇（10）

我公司作为国内第一家自主研发喷墨印刷机的企业，在研发初期，由于对功能需求的了解和技术储备都不够完善，因此，公司将人力与资源过分投入到了项目的技术实现中，忽略了项目的质量管理，导致项目一期进展过程中出现了较多的质量问题，造成项目进度的滞后和成本的浪费，严重影响了项目的实施。从中，我们深刻体会到，技术攻关虽然重要，但任何时候都不能忽视项目的质量管理，且质量管理应先于技术攻关进行。对于复杂大型IT项目的研发，重技术而轻管理的问题时常发生，对此，企业应成立专门的质量监督管理部门，从组织上对项目执行专门管理，图2为我公司质量监督管理部门的组织结构。

在喷墨印刷机项目的研发过程中，项目进展情况仅向项目经理汇报，质量问题则同时向项目经理和质量管理高级经理汇报。其中，对于项目研发生命周期中各个阶段进行的质量检查活动主要由质量工程师完成。质量工程师应将检查结果、发现的问题、检查记录以及阶段检查报告向质量管理高级经理汇报，质量管理高级经理则应随时抽取检查记录和检查报告以进行监督，发现问题须与项目经理和相关技术工程师及时进行沟通。

控制机械平台OEM生产质量

由于我公司属于IT高新技术企业，不从事机械平台的开发与生产，因此，采用OEM（代工生产）方式进行机械平台的设计与生产是喷墨印刷机项目可选的最佳方式。但是这样，我公司则不便直接对机械平台的生产过程进行质量管理，因此，项目初期出现了因没有向代工企业提供明确的质量需求、在研发过程中与代工企业沟通不充分、代工企业加工水平不够等因素导致的试生产的机械平台在稳定性方面欠佳。为避免此现象的发生，保证机械平台的质量，我们采取了以下解决方法。

1.设定质量检测标准

针对机械平台单独编制质量检验清单，不仅有助于及时发现机械平台的质量问题，还有助于保证各代工企业生产的机械平台的质量一致。

2.增加代工企业数量

由于每家代工企业都有自己的局限性，因此，不能只靠一家代工企业加工机械平台。对此，我公司适当增加了代工企业的数量，定期按照质量检测标准执行质量检测，及时分析质量检测报告，选出质量得分最高的代工企业，并按照一定的比例调整代工企业数量。该方法提高了代工企业对机械平台质量的重视程度，很大程度上解决了机械平台的稳定性和运行精度问题。

控制物料采购质量

在项目研发过程中，由于每种物料的需求量都较小，因此，我公司采取了从市场小批量购买物料的方式，但是这样购买的物料基本没有质量保障，经常出现如接插件损坏、控制灯损坏等现象，造成样机测试过程中出现很多故障，不仅消耗了大量的人力物力，还对喷墨印刷机的质量造成较大影响。为此，我公司针对物料采购过程引入了供方评价流程，并重新规划了物料采购流程。

首先，对供方进行管理与评审定级。将喷墨印刷机项目对口的资源供方根据公司类型、提供的印品类别、评审的供货范围、合作经历、服务质量、印品的事故情况等因素分为一般合格供方、标准合格供方和长期合格供方三个等级，根据采购印品的重要程度和特点将采购对象划分为关键印品、重要印品和一般印品。

其次，规范采购流程。对采购过程做详细规定，明确采购申请人、业务单元、质量管理中心等部门的职责。

在采购关键印品时，同时采取以下风险控制手段。

（1）采购主管部门确定关键印品的供方时，评估其满足要求的能力和风险，并填写供方评审表。

（2）签订合同时，明确供方所供应印品的相关潜在风险，与供方签订质量保证协议。质量保证协议一般包含对供方所提供印品的基本质量要求、验收印品的质量具体要求、保密技术的具体要求、质量责任、服务的基本要求、安全和环境保护控制等条目。

（3）首次采购时，按照公司制定的首件鉴定控制程序对印品进行质量控制。

建立和完善风险管控

在项目初期的研发过程中，由于项目涉及的技术要点十分繁杂，项目组将有限的人力资源都投放到技术实现上，未对项目过程中可能发生的风险进行管理，出现了几次因人员流失而严重影响项目进度的现象，留下了很大的质量隐患。为此，我公司采取了以下措施来逐步建立并完善喷墨印刷机项目的风险管控。

（1）建立项目风险管理的基本原则，如表1所示，强调风险管理应该是持续不断地在整个项目周期中进行管理，不能仅仅依靠项目经理或者某个领导在特定的里程碑点进行管理。

（2）对项目的风险源进行筛选和分析。项目经理召集项目开发组经理、测试组经理、印品组经理和需求组经理开会商讨，在结合企业其他IT系统项目风险分析经验的基础上，提出项目主要风险源，如表2所示。

（3）根据失效模式分析（Failure Modes Analysis，FMA）的设计原则，为项目创建一个风险量化参数模型，将风险严重等级交由“影响程度”、“发生概率”和“可控程度”三个方面决定，并将每个方面划分为5个不同的程度等级，分别如表3～5所示。将项目风险严重等级定义为以上三者的乘积，并根据数值划分为灾难性风险、严重性风险、中度风险、轻微风险和可忽略风险5类，如表6所示。

（4）在项目风险管理过程中，根据以上建立的风险量化参数模型，对项目过程中可能发生的风险进行量化分析，确定其重要性和影响程度，并对相关风险事件进行实时监控，确定其发生的可能性是否在逐渐增大，当风险因素达到触发条件时应及时启动风险计划，采取应对措施，并对已经发生的风险问题和应对策略进行持续跟踪和监督，从而确认应对措施是否得当，相关风险策略是否成功。

喷墨印刷机项目是一个分期进行和不断发展的长久性项目，该项目在以上五点措施的基础上，采用PDCA循环（又称戴明环，是全面质量管理所应遵循的科学程序）的方式不断改进项目研发各阶段的执行质量，从而使喷墨印刷机的质量得到了有效提升，实现了喷墨印刷机的自主研发和生产，一举改变了国内印刷业在高端印刷设备领域长期存在的国外印品打天下的局面，我公司也成功成为国内唯一一家具有自主知识产权的高端数字喷墨印刷技术提供商。

改进需求分析过程

在项目初期的研发过程中，由于对市场、客户和竞争对手的印品分析得不够深入，印品策划得不够到位，没有规划明确的印品路线图，在需求描述上也存在一定的歧义，导致不同角色的项目组成员对需求的理解不一致，很大程度上影响了项目的进展。为此，可从过程方面对需求分析进行改进，严格控制需求分析工作的有效性和可追溯性。

篇（11）

0引言

软件已经成为现今人们工作和生活中不可缺少的一部分。随着科技的进步，大家期望软件能处理更多的事项、更大的数据和复杂度更高的逻辑。因此，软件的体量越来越大，软件研发团队的人员也越来越多。

软件是一种人类智慧产品，一个软件产品内部各部分之间存在着多种依赖关系。因此，在大型软件研发过程中，对于人员、任务、时间的管理非常困难。

甘特图是近现代管理学上的有效工具之一，东方地球物理公司物探技术研究中心尝试将甘特图技术用在大型软件项目的管理过程中，以求解决管理难题。

1大型软件研发项目中的管理难题

大型软件研发项目［1］，其团队规模一般在30人以上，周期在一年以上，软件代码行规模在十万行以上。

与硬件产品不同，软件产品是人类逻辑的产物［2］，有着抽象、不可见、无弹性、难检测的特点。一个软件产品中包含着成千上万个业务逻辑流程，各部分功能相互依赖、相互影响。

对于一个大型软件项目来说，一般要再划分团队进行工作，每个团队负责研发产品的一部分（例如一个子系统）。在每个研发团队中，还会将软件功能进一步分解，拆分成更小的任务进行实现。对于每个功能，按照软件工程的通用做法［3］（图1），一般会分解为软件需求分析、软件设计、软件编码、单元测试等子任务。随后，将通过单元测试的功能逐渐集成到软件产品主干上，进一步开展集成测试、系统测试、验收测试等任务。

每一单个功能的开发过程虽然大致相同，但是在同一时刻，不同的软件功能所处的任务却不相同。这一方面是因为不同软件功能之间有依赖关系，有些功能必须在其他功能完成之后才能进行开发；另一方面，也是为了让一个软件项目中的所有人员都保持一定的工作饱和度，不能因为上一个功能没有开发完成而出现人员等待的现象。

此外，研发软件产品并不是一蹴而就的工作。一般都要进行多轮次开发，从初始原型到精化原型再到正式产品，需要反复工作才能实现原本存在于人类头脑中的软件需求。即便是开发出正式产品，还要针对软件需求进行细致的测试，再通过开发修改软件bug，通过测试验证bug是否修改正确，如此往复循环n次才能达到软件释放的标准（图2）。

因此，对于一个大型软件研发项目，影响项目顺利开展并走向成功的因素中，高深的技术难题仅占很少的一部分，而大部分难点是整个团队任务中的依赖性和协调性［4］。例如，不同任务的前后关系是否合理、任务估算与人员资源是否匹配、关键任务能否在规定的时间内优先保证完成、功能迭代的轮次安排是否适合、需求设计开发测试这些不同类型工作时间量的配比是否合理、出现任务变更后如何应对并合理调整，等等。

按照软件工程的指导，可以将软件研发任务拆分到比较小的颗粒度，一般可以细分到单人单周粒度。在一个计划周期为一年的大型软件研发项目中，仅工程类任务一般会有几百个，再加上诸如项目计划制定、项目例会等管理类任务，整个项目运作下来，任务项有上千个。这些任务之间有大量的依赖关系，更有对不同人力资源的占用。如果任务安排不当，很容易造成窝工、误工、返工甚至停工的现象。

2用甘特图管理大型软件研发项目

2.1什么是甘特图

甘特图（GanttChart）是由美国的甘特（GannttHL）发明的一种表现任务从属关系和时间排列顺序的图表，也被称作条状图或横道图［5］（图3）。

甘特图通过条状图形来显示任务项之间的关系及其在时间上的前后顺序，帮助管理者进行计划编排和任务拆分，被看作是一项管理技术革命。通过对甘特图的条状图形加以改进，形成了跟踪甘特图，可以体现每项计划任务的进展情况（图4）。

在甘特图中，还可以体现各任务项之间的依赖关系，例如“开始—开始”、“开始—结束”、“结束—开始”、“结束—结束”等关系，以便找到决定整个项目成败的关键路径（图5）。

甘特图的出现对现代管理技术的影响很大，之后的网络图、关键路径法和计划评审等技术和工具，其思想基础都来自于甘特图。

2.2甘特图在大型软件项目中的应用

东方地球物理公司物探技术研究中心是一家专门研发找油找气软件的机构，其主要产品为Geo-East地震数据处理、解释一体化软件。该软件有着超过千万行源代码的体量，能够高效处理海量数据。全中心有近200名研发人员在围绕这一产品工作，每次新版本升级，都会划分成多个数十人组成的研发项目组开展工作。

在多年的研发实践中，物探技术研究中心的项目团队通过不断尝试和摸索，总结了使用甘特图管理大型研发项目的经验，不断开发出成功的软件新版本。

2.2.1总结出甘特图框架

甘特图只是一种工具，在不同项目团队中的实际用法不同。为了统一各项目的管理模式，研究中心依照软件工程中的任务分解关系，根据找油找气软件的技术特点，参考IBMRUP的软件开发迭代模型，总结出适用于科研院所管理要求的甘特图框架（图6～图9）。

除以上几个高位节点的甘特图框架之外，还对项目跟踪监控、项目培训、过程与产品质量保证、软件测试、bug修改等各类工作给出了甘特图框架。

2.2.2确定各类任务占比

一个软件研发项目中，有各种类别的工作，例如：工程类的软件需求分析、软件设计、软件实现、软件测试等工作；管理类的项目计划制定、项目例会、项目里程碑评审等工作；支持类的度量与分析、过程产品质量保证等工作。由于项目有明确的开始和结束时间，人员和资源也是有限的，因此必须对这些工作的占比进行合理安排，以免顾此失彼，最后造成项目不能按时保质完成的后果。

为了得到各类任务的合理占比关系，研究中心设计了不同任务的数据分类（表1），对项目执行数据进行了严格的采集（表2），以项目为单位进行归一化处理（表3）。进行异点排除、数据校正等处理之后，得到了整体的组织过程数据基线（表4），作为指导制定后续研发项目计划的依据（表5）。

2.2.3近细远粗逐渐分解

对于一个大型软件研发项目来说，项目计划任务的分解工作是无法一蹴而就的，必须分层次分阶段进行工作推进。

经过多年的实践，物探技术研究中心总结了“近细远粗”和“632”原则。具体是：对甘特图任务的拆分遵循“近细远粗”的原则，近期任务的时间跨度要拆分得小一些，远期任务的时间可以跨度长一些；时间跨度遵循“632”原则，即项目中两个里程碑任务的时间跨度不超过6个月，一个月以后开始的任务时间跨度不超过3个月，一个月以内开始的任务时间跨度不超过2周（图10）。

2.2.4周五填报、周一审批

如果仅做计划而不做跟踪，那计划就没有意义，起不到任何管理作用。在一个大型软件研发项目的甘特图中，任务项往往有几百个乃至上千个。这些任务项的完成情况形成合力，反映了整体研发的进度执行情况。

在物探技术研究中心的研发项目管理中，强调“周五填报、周一审批”的管理原则，即：每个甘特图任务的任务成员在每周五填报自己任务的完成情况，包括工作量和完成内容（图11）；任务负责人每周五填报该任务的完成百分比（图12）；任务审批人每周一对填报过的任务进行确认和审批（图13）。

通过任务的填报和审批，能得到每个甘特图任务的完成数据，再结合甘特图任务的计划数据，使用挣值分析工具，很容易得到反映项目整体进度执行情况和成本投入情况的挣值图（图14）。

2.2.5刚性与弹性的统一

一个大型软件研发项目中任务众多，绝大部分甘特图条目是在制定项目计划时确定和下发的。然而，随着项目的推进，总会出现与做计划时预期不一致的情况，包括任务的增减、任务的进一步拆分、任务无法按时开始或者按时完成等多种情况。这样就不可避免地要对甘特图任务进行调整。

有些任务项之间是有依赖关系的，例如关键任务，对其调整会对其他任务特别是后续任务造成影响，甚至会影响项目里程碑能否按期达成；有些任务项本身比较独立，对项目里程碑影响不大，早点开始晚点完成都可以容忍。

为了既能保持甘特图的实时指导作用，又要减少随意变更对项目造成的冲击，给出了甘特图调整原则：影响项目里程碑达成的任务只能通过正式的变更流程进行调整；其他情况可以随时进行任务调整；未按计划完成的任务可以不作调整，继续填报直到任务结束（图15）。

该原则很好地体现了项目管理中刚性与弹性的统一，让甘特图的应用既严格又灵活，成为项目长得心应手的管理工具。

3结束语