公立医院成本管理研究3篇

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公立医院成本管理篇1

0引言

由于综合性医院科室种类较多，各科室成本来源也不尽相同，导致医院的成本核算存在一定难度。市场化经济的社会大环境使医院开始实行成本精细化管理，只有这样，才能保障医院正常的经济开支，维持医院的正常运行，有效制定医院长远发展规划、精准判断未来方向。医院精细化成本管理即在保障医疗服务质量的前提下，利用财务成本管理方法，将医院成本支出最小化，从而使医院利润最大化的资源配置过程。从我国医疗系统的实际情况看，医院成本精细化管理是大势所趋，对行业发展及行业未来趋势走向的判断尤其重要。但是公立医院如何实行精细化管理，不同的公立医院如何因地制宜，更有效地实行成本精细化管理等问题值得人们深思和讨论。

1公立医院成本精细化管理概念

成本核算形成阶段、成本管理系统化阶段和作业成本法是医院成本管理经历的3个主要阶段。成本精细化管理需要在保障医疗服务质量的前提下进行，有助于提升医院竞争力和员工的待遇。随着新医改在全国的全面推进，医院成本精细化管理的相关内容越来越丰富。目前，医院成本精细化管理主要内容包括中国新医疗改革制度下对医院成本管理的影响及相关对应措施和全成本管理方法等。

2公立医院成本精细化管理的重要意义

2.1是医院可持续发展的需要

2010年，财政部发布新《医院财务制度》并进行试点运行，于2012年在全国范围内执行。新医院财务制度的主要目的是提高医院的资金利用率和效果，同时规范医院经济活动和财务行为。公立医院面对着民营医院或外资医院冲击，只有提高自身竞争力，才能在医疗市场上占据一席之地。成本是医院盈利的最关键因素，控制医院成本是医院存亡的关键条件，医院成本管理水平决定了医院自身市场竞争力和可持续发展前景。深化医院成本管理改革，提升医院成本管理水平是医院增强自身竞争力和实现可持续发展的必然趋势，也是我国医疗体制改革成功的关键因素。

2.2是医院科学管理的基本要求

公立医院是我国卫生服务体系的重要组成部分，兼具公益性和市场性。科学的内部管理可以促进医院可持续发展，其中，成本管理的作用尤其重要。通常而言，成本管理就是依据大数据估算出未来的可能成本，然后估算相关产品的利润，通过财务技术手段，根据医院自身情况及当地医疗经济发展水平，制定适合医院的财务管理制度，并在执行过程中根据具体情况进行完善，明确医院相关人员分工及责任，控制医疗服务支出成本，达到医院工作分配合理的目的。

2.3是医院未来财务成本管理改革的方向

医院的财务管理水平在很大程度上取决于医院成本管理水平。医院精细化成本管理要求医院财务管理人员结合医院自身特点及当地经济发展水平，具体情况具体分析，制定符合实际的财务制度。同时，在开展成本精细化管理工作中，强调系统、精细、科学和规范的管理理念，最大限度地提高医院资金利用率，避免医院人力和物力浪费，在保障医院正常运行的同时，最大限度地降低医院成本支出，控制医院成本管理风险。

3公立医院成本精细化管理的基本原则

3.1全员性

全员性原则要求医院财务管理人员制定并颁布完善的财务管理制度后，全院职工必须遵守财务管理制度相关规定，并由专门的监督人员监督全体员工的财务行为。在执行财务管理制度的过程中，要做到公开、透明、公平和公正，如遇到相关问题，要及时向财务管理者反馈，并负责协调和解决相关问题。管理人员需要根据当地医院的发展规律制定财务管理制度，要有全局观念，不能盲目冒进，因小失大，也不可虎头蛇尾，自废章法。

3.2全过程

医院是由各个临床相关科室和后勤部门等共同组成的一个整体。想要提高医院成本管理水平,必须把成本管理思想灌输给医院的每一位员工，并要求医院相关人员遵守成本管理制度，如遇到特殊情况，可根据实际情况进行较小改动，但总体的大方向不能改变。

3.3动态性

医疗事业是一个快速发展的行业，目前还没有形成成熟、完善的成本管理系统。随着医疗水平的不断提高，医疗事业日新月异，使医院成本管理处于不断变化的过程中，即成本管理的动态性。基于此，医院财务管理人员要有前瞻性，适应时代发展，制定与新时代医疗事业相符的财务管理制度，并在执行过程中不断完善财务管理制度。

4公立医院成本管理精细化的对策

4.1设定专门成本管理监督人员，明确职责权限

医院财务部门必须组建专门的成本管理小组，负责对医院成本进行长期和系统的监督管理。成本管理要求医院充分利用资源，在保障医疗质量的前提下，尽可能控制医疗成本支出，实现物尽其用，人尽其才。同时，对相关部门进行绩效评估，进行一定的奖惩，奖惩分明，充分调动医院全体员工的积极性，提高医院成本管理水平。

4.2加强作业成本法的应用

作业成本法具有一定的优越性，能够广泛应用于医疗成本核算中。作业成本法可以提供准确的成本相关信息，使成本预算结果与现实工作结果情况保持一致；调整科研活动相关成果，明确科研相关业务的增值服务和非增值服务。因此，公立医院要加强作业成本法的应用，促进医院更好地开展成本精细化管理工作。

4.3分析影响成本的主要因素

耗材的日常消耗、固定资产的损耗、大型设备的引进、人工成本的支出及财务管理人员的水平和素质均会在一定程度上影响医院成本。一个好的管理方案会严格把控成本，在保障医疗服务质量和医院正常运行的情况下，最大限度地降低和节约成本。

4.4重要成本实施精细化管理

4.4.1药品成本精细化管理

公立医院要建立合适的药品成本核算管理制度，并与财务部门进行核对，做到账账相符。药房部门要建立详细的药品盘点制度，并严格执行，发现盘盈和盘亏时，相关负责人应及时查明原因，并反映给相关管理部门，以帮助管理者发现管理存在的瑕疵及漏洞，杜绝下次同样或类似问题出现，降低和节约药品成本支出，提高医院盈利。

4.4.2医疗材料成本精细化管理

不同公司相关的医用材料价格存在较大浮动，患者应结合自身经济情况及病情，选择适合的医疗材料。现今市场上的医疗材料质量良莠不齐，而医用材料事关患者医疗健康甚至生命安全，所以医院必须加强医用材料管理，杜绝低劣材料进入医院。

4.4.3人力成本精细化管理

医院的人力主要包括一线的医生、护理人员、各类医技人员、后勤行政人员、安保人员和卫生清洁人员等。一方面，要精简行政人员，节约医院的人力成本。另一方面，考虑到一线医护人员工作强度较大，工作时间较长，医院可以根据自身实际患者数量和工作量，适当多招一些医护人员分担工作，但同时不能忽略医护人员本身的医疗技术水平。由于当前医患关系紧张，医疗冲突不时发生，医院应设立保卫相关部门等，负责保障医护人员和患者的人身安全。医院各个科室、楼层需要有专人警戒巡逻，如遇到危害公共安全的情况，应及时阻止并报警。

4.5加强医院信息化建设

医院应合理利用计算机技术和互联网技术对病人信息和报告单进行有效管理和分类，这样可以有效提高医护人员工作效率。经济实力许可的医院，可以购买专门的信息化服务，使患者可以利用手机APP等查询结果，医生可以应用计算机查阅相关检查结果，缩短诊疗时间，提高患者的就诊效率。

5结语

医院成本精细化管理是我国医疗体制深入改革的必然选择，对地方各类医院及大型综合性医院的可持续发展具有深远影响。基于此，本文提出了医院成本精细化管理的策略，以期对公立医院提升自身竞争力和实现可持续发展提供一定帮助。

作者:袁太 单位:蚌埠医学院第一附属医院

公立医院成本管理篇2

公立医院是我国医疗体系的重要组成部分,其服务质量和运营水平的高低对广大群众的生活有很大影响。我国的医疗卫生政策在不断深化调整和变革,医疗市场的整体环境也变得竞争激烈,公立医院在面对医疗资源浪费、工作效率低下、成本管理模式落后等问题时需要转变思维方式,采用符合现代企业需求的科学管理理念,从粗放式管理向精细化管理转型,加强对医院各项医疗资源的成本管控,降低成本支出和浪费,提高全员职工的成本管理积极性,为公立医院提供精准的数据信息,医院才能更好地满足人们对医疗和健康服务日益增长的需求,同时也能实现自身的稳定发展。

一、公立医院实施成本管理精细化的重要价值

（一）有利于提高公立医院经济效益，增强市场竞争力

伴随市场经济的发展,作为事业单位的公立医院需要不断提升市场经济意识,实施成本管理精细化策略,不仅能有效降低医院的医疗成本,提升医疗水平,还能通过标准化、精细化和信息化的方式,对医院的基本经营情况和真实的成本信息进行全方位反映,便于内部工作人员更好地合理分析和科学判断这些数据资源,有效地帮助公立医院增收节支,在激烈竞争的市场环境中,为医院领导层提供正确的决策支持,有助于公立医院降低管理成本,提高盈利能力和整体经济效益,增强医院拓展市场的竞争力和自身综合实力,能够进一步实现长期可持续发展。

（二）有助于对医院内部各环节成本实现有效管控

公立医院全面实施成本管理精细化,可以明确和细化各科室的成本项目和目标,对成本管理流程和节约意识起到优化和加强的作用,在这种模式下,也能够真实全面地反映医院的临床医疗药品、各项业务活动、行政管理等一系列的成本费用,通过对医院内部各环节的成本精细化管理,可以做到各项成本支出的记录和依据,实现医院内部环节的有效管理,精细化和标准化流程管理降低了医疗资源的浪费,有利于提高医院的整体运营能力和管理水平,能够帮助公立医院更好地实现战略目标。

（三）帮助科室成本核算更准确，提升科室业务水准

公立医院成本精细化管理降低了存在于各个科室中高值耗材的成本问题,利用专业的成本数据资料,精细化、科学化地汇总和分析各科室的高值耗材成本,搜集各科室的经营数据和医保报销费用进行对比,提出合理化降低成本的建议和实现路径,对科室的工作效率、经营发展能力等进行综合化的分析与评估,同时建立相匹配的科学绩效考核奖励分配制度,对医护人员的薪酬进行合理分配,强化责任意识来提高员工工作的积极性,以便能更好提高医疗资源利用率和科室的综合业务水平,为公立医院创造更多价值。

二、公立医院成本管理精细化存在的缺陷

（一）成本管理精细化意识有待提升

公立医院在进行成本管理时,精细化管控意识相对比较薄弱,公立医院领导层大多都是专业的医务工作者,在实际工作开展中,他们更加重视医疗安全的整体服务水平、临床科研技术的开发、医疗专业性人才的培养、医院的综合收入状况以及患者对医生的满意度等事项,往往忽视了医院管理中的成本控制,并没有制定系统性的计划方针来专门管控使用成本。医院的医护人员也很少接触到成本管理专业知识,往往不能意识到自身的日常工作与成本管理之间的联系,更谈不上将成本管理精细化工作融入日常活动中,与全员参与成本控制的目标还具有很大差距。部分医院管理人员还会把成本管理直接归为财务部门的工作任务,对医院的整体运营现状和经营情况并不了解,长期粗放式管理导致成本控制精细化的思想意识淡薄,造成医疗资源无法高效利用,阻碍了公立医院的健康发展。

（二）成本管理体系需要完善和规范化

公立医院的成本管理目标是既要保障医疗质量安全也要确保一定的社会公益性,虽然大部分公立医院根据自身的实际状况和经验建立了成本管理制度,但是在理论上仍欠缺客观性和标准化。现阶段的实际工作中,大部分公立医院缺乏专门的成本管控部门,更不具备完善的成本管理体系,多是运用带有主观色彩且缺乏详细制度规定的不完善管理体系进行经营,这必然会使医院核算项目的工作内容达不到精细化管理的要求,造成财务人员无法准确分析成本数据,导致医院的成本核算结果没有较高的参考价值,加之管理层把大部分资源运用在提升医疗水平和环境改善中,没有规范化制度的约束机制,造成了医疗物资、财政资金等成本方面的浪费,资源配置的不合理和错误的成本数据资料的使用,进一步使医院领导层不能做出正确的判断和最佳决策,长此以往一定会损害公立医院的利益。

（三）成本管理考核激励制度欠缺合理性

部分公立医院缺乏考核激励制度,即便建立了考核激励机制,在执行力度上也往往有所欠缺,不能执行到位,使此制度流于形式,无法发挥充分作用。公立医院多数采取岗位薪酬制度,工作人员的薪资水平与岗位相挂钩,大都是依靠职务的晋升来提升薪资水平,高职务高薪酬的制度不能激励大部分在职人员,医院也没有为基层工作者提供外出培训学习、在职晋升加薪等激励措施,无法调动员工的积极性。另外,在成本管理过程中,部分医院是通过人工进行评分和考核工作人员的工作量和工作强度,各科室的工作任务考核指标没有细化和落实,绩效奖金也没有科学性分配,所以是具有片面性和不合理性的,这种方式不能做到奖惩分明的执行结果,致使员工的参与度不高,对推进医院成本管理精细化工作产生了阻碍和影响,不能提高医院的成本管理水平。

（四）成本管理信息化水平落后，无法提升管理效率

大部分公立医院在信息化时代背景的影响下,已经在内部推行了信息化管理和网络办公,先进的成本管理信息化系统的运用,可以使管理体系高效运行。多数医院虽然已经在使用医院管理信息系统、实验室信息管理系统、影像归档和通信系统、财务核算系统、物资采购管理系统等一系列复杂庞大的信息化系统,如果能科学运用到工作中,必然使医院工作效率得到显著提高,但是从实际情况看,医院的各信息系统之间缺乏密切的关联性,特别是成本管理信息化的水平仍然滞后,在系统中欠缺成本管理的相关数据信息,各系统间的信息转化效率低下,只适合本部门系统的对接,普遍存在信息孤岛的情况,难以提高医院管理效率。不准确的信息数据会导致财务人员进行错误的成本核算和分析,加之成本核算人员操作各种成本管理软件的水平较低,没有提升信息化工作效率,对成本管理精细化工作在公立医院的顺利推进产生了巨大的影响。

（五）缺乏专业的成本管理精细化人才队伍

公立医院在开展成本管理精细化工作中,多数医院并没有培养财务人员成本管理的专业知识,在此方面存在人才不足的现象。医院人员多以医学专业人才为主,成本管理岗位的设置专业素质不高,对精细化管理认识不到位,工作中只是简单地分析和归纳数据信息,知识储备过于陈旧,不能运用数据资料进行高效工作,没有成本管理体系化、精细化的认知,在实践操作上也只是流于程序,不能发挥其应有价值,无法提供合理可靠的数据支撑。再加上与临床医务人员缺乏交流,不了解各科室业务活动流程而导致工作上的脱节,这样就更加做不好成本管理精细化的工作,阻碍了医院实施精细化管理的脚步,不利于可持续发展。

三、公立医院成本管理精细化的实施策略

（一）提升医院全员成本管理精细化意识

现阶段,公立医院需要全员提升精细化管理的思想认识,卫健委、财政局等管理部门应当培训公立医院领导层成本管理精细化的专业知识,增强其执行的意识,改变其重临床轻运营的旧有观念,向重视成本管理、医疗和管理并举的思想转型；医院管理层也应引导和强化全员成本管理精细化理念,要让全体职工了解精细化管理的重要价值和作用,既要从全局角度考虑医院的良性发展,也要考虑如何降低成本管理和医疗资源的浪费消耗,定期组织员工进行学习,加大宣传力度,增强全员的成本管理精细化管理意识；对于广大职工而言,需要积极配合并参与到成本管理精细化工作中,主动了解和推进管理工作的开展；医院财务人员也需要利用科学的核算方式,对资源消耗、间接成本等全部纳入到成本核算中,按照科室类别再进行分摊,在业务端将成本管理精细化工作落实到位,鼓励科室自我管理,形成全方位、上下一体的管控机制,充分发挥全院各个阶层的作用,促进精细化管理顺利实施。

（二）构建规范化的成本管理

精细化体系提高管理水平公立医院想要全方位实施成本管理精细化,需要建立完善的标准规范化体系,医院要按照成本控制精细化理念来规范和控制经营活动中各个环节的工作内容,实际工作中明确各科室和负责人的职责和权力,对成本管理制度执行统一规划和标准化操作,在各部门明确的管理制度下进行配合运作,协调和细化各科室人员的工作流程,为医院成本管理精细化提供考核依据。医院还需要建立科学合理的精细化成本核算方法,做好事前、事中、事后三方面的核算工作。事前预算阶段,由财务部门在充分调查医院各部门的成本支出数据资料的基础上,根据医院的实际成本数据制定可行性强的年度预算计划,领导层审批通过后细化并分解预算目标,落实到医院的各个科室；事中控制阶段,加强各个环节的成本管理精细化工作力度,比如,定期盘点清查医院的物资状况、及时控制不合理的资产消耗、提高闲置资产的使用率、精细化地收集成本数据并进行核算等,财务人员构建更加规范明确的核算管理制度,有助于随时与医院成本预算比对；事后分析阶段,结合各项成本数据信息来分析影响医院成本管理的环节和因素,通过深入挖掘数据信息背后的情况,为医院提供科学的数据支持,有利于做好成本分析工作,使医院实现成本管理精细化的全面管控。

（三）完善医院内部考核评价机制

公立医院需要建立健全考核评价机制将自身内外部的绩效考核进行统一,在管理中可采取固定工资挂钩于科室业绩来确定职员的薪酬水平,调动工作者成本控制的积极性。通过详细的可量化指标来明确具体标准,选择关键指标法、平行计分法等科学绩效考核方法,约束和激励工作人员实现精细化管理。可以对工作突出的科室和个人颁发专项奖励,对认识不足没有达标的科室和个人进行处罚,同时推进多元绩效评价机制来关联职员的工作量、患者满意度、成本控制情况等因素,应用优化结构下多劳多得原则进行公平公正的考核。将医院、科室、个人三者间的绩效目标相结合,提高全体职工的参与度,加强全员对成本管理精细化的监督与管控来促进科室之间合作,及时跟踪和反馈各科室的成本使用情况,对于不合理的支出进行及时管控和禁止,以便达成成本管理精细化的目标。

（四）加强医院综合信息管理

运营平台的建设先进的信息化系统在公立医院的成本精细化管理中作用巨大,医院需要利用信息化技术优势来加强对成本管理精细化的管控,按照全过程覆盖原则来展开高效的管理工作。构建完善的医院资源规划系统来进行运营管理,应用综合信息平台收集医院散乱的成本管理信息数据资料,以便统一进行处理。医院还需要重视先进信息化技术的运用,如云计算、AI智能、物联网等智慧管理系统,将成本管理精细化工作与之相结合来提高管理效率。各部门的员工也需要积极应对这种新系统的变化,加强学习来适应新旧系统的对接工作,保障医院综合信息管理平台的建设。对于不同系统之间产生的信息孤岛问题,医院需要打破这种壁垒,将医院的医疗护理系统、财务管理系统、物资管理系统等高效整合并集中管理,有机结合各系统间的资源实现互通共享,及时提供真实可靠的数据信息,为成本管理精细化工作有序开展打好坚实的基础,有利于领导层制定降低医院成本、提高医疗资源使用率的最佳决策,有助于公立医院的良性发展。

（五）培养和组建高素质专业

化人才队伍，提高精细化管理水平面对公立医院庞大复杂的成本精细化管理工作,需要有专业化的人才队伍来实施有效管理,才能获得良好的效果,这些专门的人才不仅精通财务核算知识,也要会操作现代化的计算机和先进的财务软件,因此,医院应培养和组建一支高素质的成本管理精细化队伍。医院人事部门在扩充人才储备方面要定制择优录取的招聘计划,拓宽招聘途径来对职业素养高、专业技术过硬的高端人才进行引进和储备,同时对现有财务在职人员加强成本管理的专业化培训和再教育,促进职员间的交流学习,鼓励财务人员定期接受临床业务培训,积极熟悉各科室流程和医疗运行状况,在实际工作中能够做到业财信息的相互转化,丰富自身的专业知识储备,实现从业务源头采集基础数据,提升了成本管理精细化意识,对医院有效开展精细化工作奠定基础。

四、结语

综上所述,在我国医疗改革不断深化和市场竞争日益加剧的环境下,公立医院必须重点关注自身内部的成本管理,需要结合自身实际情况构建科学的成本管理精细化流程,明确和细化责任制度,有效实施精细化策略,才能不断增强工作效率和提高综合竞争力,通过全方位精细化的管理策略来降低医院的整体运营成本,有效推动医院各科室项目的顺利进行,同时更好地实现自身可持续发展,为广大人民群众提供更多的高质量服务。

作者:程昊

公立医院成本管理篇3

随着我国市场经济的不断发展，我国医疗体制也在不断地深化改革，大量私立医院纷纷成立，给我国公立医院的经营带来了较大的市场竞争压力。为了提高自身的综合竞争实力，很多公立医院的管理者已经认识到成本管理的重要性，在内部控制的视角下，采用了精细化成本管理的方式来降低经营成本。

一、公立医院精细化成本管理的特点和必要性

（一）公立医院精细化成本管理的特点(1)标准化。标准化的管理对于公立医院实现精细化成本管理可以起到重要的作用，在分析成本、预测成本、分解成本、核算成本、反馈成本信息等方面要实现标准化的管理。(2)全员性。公立医院精细化成本管理不仅需要管理层的领导，还要将精细化成本管理指标落实到各个科室，每个科室成员都要负起成本管理控制的责任，这样才能真正实现精细化成本管理。(3)过程化。公立医院精细化成本管理并不是只在某一个时期发生的，而是贯穿整个成本发生的全过程，在这个过程中采用的成本控制方法也并不是一成不变的，需要根据实际情况进行适当的调整。

（二）公立医院精细化成本管理的必要性

(1)有利于提高公立医院的核心竞争实力。新医疗体制改革提高了我国医疗卫生服务市场的透明性和公开性，医疗卫生服务机构的数量也在逐年增加，公立医院面临的市场竞争压力越来越大。在公立医院实施精细化成本管理策略，能够缓解由于医疗保险制度改革所带来的资金压力，有足够的资金投入到提高医疗服务水平上，有利于提升公立医院的核心竞争实力。

(2)有利于实现公立医院规范化的内部管理。在我国大力推进医疗体制改革的背景下，国家对公立医院预算和成本管理工作提出了较高的要求，例如在新修订的医院财务管理制度中，明确要求医院预算管理和成本管理要实现精细化。因此公立医院精细化成本管理是适应新医疗体制改革要求的，也是实现公立医院科学化、规范化内部管理的重要措施。

(3)有利于促进医院运营机制的改革。医疗卫生体制深化改革背景下，社会公众对公立医院的医疗服务水平提出了较高的要求，然而现阶段，一些公立医院除了通过提供医疗服务的方式实现创收外，其他创收方式受限，同时得到的国家财政政策支持也较少，因此公立医院想要实现长期稳定的发展，就要通过精细化成本管理来合理利用资金，缩减成本支出，保证医院运营机制的顺利改革。

二、公立医院精细化成本管理存在的问题

（一）成本管理的全面性较低

现阶段，一些公立医院的成本管理工作全面性较低，加大了精细化成本管理的难度。一般情况下，全面的成本管理体系需要包括以下几个方面：资金管理、会计核算、成本费用管理、预算管理、固定资产管理等。然而，很少有公立医院能够从全局视角来进行成本管理，只是从某一个层面或几个层面入手开展成本管理工作。实施精细化成本管理需要全面成本管理体系的支持，如果成本管理不够全面，那么就很难实现精细化成本管理的目标。

（二）高值耗材成本控制工作不到位

首先，高值耗材是公立医院的主要医用耗材，但是在实际运营过程中，一部分公立医院并没有设置具体的高值耗材预算考核条目，临床作为主要消耗高值耗材的部门，也并没有向各个临床科室下达全院的高值耗材预算计划，未与临床科室的业务绩效相挂钩。其次，一部分公立医院在高值耗材内部控制方面，将工作重点放在了财务审计上，并没有设计有针对性的高值耗材内控内容和特殊性指标。虽然目前很多公立医院设置了关于高值耗材的内部控制制度，但其中内控流程比较笼统，仅对流程进行了简单描述，并不能对高值耗材管理起到指导性的作用。

（三）信息化水平不高

由于公立医院提供的医疗服务具备较强的专业性，因此成本管理过程中会涉及大量的财务数据和信息。获取和核算这些成本数据是一个复杂、系统的工作，不能仅依靠人工完成。虽然现阶段大部分医院在成本管理中应用了计算机软件，但是投入在成本信息化管理方面的资金还很有限，不能及时更新成本核算软件。同时在设备和物资等方面，一些医院的信息管理功能之间关联性较差，各个部门的信息得不到及时沟通、共享，不能发挥成本核算软件的重要作用。虽然一部分公立医院应用了HRP成本管理系统，但是由于缺乏高素质的技术人才，不能很好地利用HRP系统，一些功能并不能得到充分发挥，对成本管理的帮助不大。

三、公立医院提高精细化成本管理水平的策略

（一）提高成本管理的全面性

公立医院实施精细化成本管理的前提是具备一套全面的成本管理体系，因此公立医院的管理者需要加强成本管理的全面性。例如，2015年武汉某公立医院积极开展了管理会计的建设，把全面预算管理作为提高成本管理全面性的主要方法之一。根据调查发现，采用这种方法之后，在最近的五年时间内，该医院的成本预算目标与实际成本间的差异率被控制在了2.5%之内。采用这种方法能够通过确立良好的成本预算管理目标，实现对精细化成本管理目标的合理分配，因此，其他公立医院可以根据实际情况，对这种方法进行灵活应用，从而提高成本管理的全面性。

（二）做好高值耗材的成本管理工作

一方面，完善的高值耗材内部控制制度能够对高值耗材的采购、使用、处置起到约束性的作用，因此，公立医院管理者要在内部制订出完善的高值耗材内部控制制度，从实际情况出发对现有的高值耗材内部控制制度进行完善和修订，结合我国出台的《治理高值医用耗材改革方案》等规定，编制与本医院实际情况相符合的高值耗材内部控制制度。另一方面，公立医院的医技部门、临床部门需要对高值耗材进行预算管理，制定科学合理的预算考核指标，具体包括耗占比指标和定额指标。耗占比指标主要是指高值耗材支出在医疗收入中所占的比例；定额指标主要指使用科室的高值耗材额度，包括月度定额和年度定额。每月末，医学工程处根据科室月度定额进行月度执行情况分析，并按月进行定额考核；每年度末，医学工程处根据科室年度定额和耗占比进行年度考核。
（三）灵活应用信息技术实现精细化成本管理

公立医院虽然是公益性机构，但仍然是一个经营实体，跟企业一样，日常运营可以采用现代企业制度的管理思路、方法和工具，这才是科学的态度。因此，在精细化成本管理过中也应该实现信息化管理，信息化技术可以帮助医院在不影响医务人员工作效率的前提下，更高效快捷地进行信息的记录，并通过信息的传递协同医院各部门运转，实现日常运营的高效协同，这即是管理的精细化。因此，公立医院为了实现成本管理的精细化，可以根据实际情况，积极引入HRP系统。HRP系统的引入可以有效实现各部门相互独立和相互制约，在提升医院服务效率和质量的同时，帮助医院更好地控制经营成本。

四、总结

综上所述，公立医院精细化成本管理有自身的特征和重要作用，在新医疗体制改革的背景下，公立医院的管理者要认识到精细化成本管理的重要性，及时发现医院精细化成本管理工作中存在的问题，不断提高精细化成本管理水平，这样才能降低医疗服务成本，有效解决医患“看病难、看病贵”的难题，为医患提供高质量的医疗服务。

参考文献：

[1]李丹，吴焕兵，张在忠等．医院实施精细化管理的认识误区与对策[J]．中国医院管理，2015（09）．

[2]周霄云，郝爱霞，崔屹．精细化管理在护理风险评估中的应用进展[J]．中华现代护理杂志，2017（26）．

[3]丘伟芬．信息化条件下公立医院财务管理精细化初探[J]．财会学习，2019（21）．

作者:耿艳 单位:广州市白云区妇幼保健院