国有企业财务管理研究3篇

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国有企业财务管理篇1

在我国的经济发展中，国有企业的管理效果、发展情况起着重要的作用。分析国有企业的工作现状发现，多数企业的管控体制不完善，不符合发展要求，给自身发展带来严重的影响。作为提升财务管理水平的有效手段，财务集中管控已引起国企的重视，但是在实际工作中，却存在效果不理想的情况，制约了财务集中管控制度的实行。研究制约财务集中管控实施的因素，提高财务管理质量，防范财务风险，成为财务共享下国企的必要课题。

一、国有企业财务集中管控概述

1.财务集中管控的概念

财务集中管控是在信息技术上发展而来的，是近年备受国有企业青睐的财务管理模式。财务集中管控的落地实施要具备统一的财务管理流程、制度等条件，通过标准化的工作思路，对财务管理工作的流程、职能进行调整，减少管理成本。在财务集中管控下，财务人员的工作不再是单纯的会计核算，更多的是向企业提供经营决策的数据，在服务企业决策层面发挥财务管理的作用，促使企业高质量的发展。从工作实践来看，国有企业财务集中管控的概念要点有以下方面：（1）理论依据。财务集中管控依托财务共享理论、财务一体化实施，打破了信息孤岛问题，实现了财务信息的统一管控；依托信息管理技术，基于财务管理平台，获得和企业财务、经营等情况有关的信息。财务集中管控过程中，通过对业务、财务等资源的集中管理，实现企业总部、分公司相关活动的统一管控，确保企业资源科学配置。（2）实现方式。财务集中管控的方式是，将和财务工作有关的财务资源集中在一起，通过确认财务内容、审核财务事务、管控资金等，加大财务管控的力度，提高财务管控的质量与效率。（3）目的。财务集中管控的目的是，动态监控企业的资源状况，在内部建立规范化的资源配置机制，统筹分配分公司的资源，从而提高资源利用率，尽量减少闲置成本；加大总部对分公司的管理力度，提高总部权威。

2.国有企业财务集中管控的必要性

（1）自主经营，有效监管企业资产在国家经济建设不断深入的背景下，国有企业规模不断壮大，但是就整体而言，国有企业发展时间短，相较于国外企业，国内企业仍存在一些欠缺，削弱市场竞争力，制约了资源的使用，影响着企业的发展。受下属公司数量的影响，想要获得良好的管理效果，必须集中管控财务信息，使下属公司的决策、经营都处于自主状态，实现资金管控、财务管理质量提升的目标。（2）减少运营成本一直以来，大多数国有企业处于行业垄断的情况，相对安逸的内外部环境使国有企业存在工作效率低、员工冗余等问题，妨碍国有企业的发展建设。财务集中管控依托信息技术，构建财务信息平台，设置财务结算和共享中心，即统一完成各公司的财务流程。统一的会计核算流程与方式，打破了传统模式的局限性，加快了财务信息的处理速度，减少了财务人员的工作量，更推动了财务会计的转型。在财务共享中心中纳入财务流程，可以减少财务风险，提高财务管理效率。（3）保证政策的执行效率，引导经济发展和一般企业不同，国有企业的生产经营活动不以营利为目的，更重要的是调节社会经济。作为国家经济的重要支柱，国有企业在引导经济发展上具有重要作用。国有企业发展要紧跟国家的战略目标，贯彻执行国家的经济政策，通过财务集中管控，及时传递财务信息，方便监督，提高国家政策的执行效率。（4）促进资金内循环，统调度一资金国有企业通常机构庞大，交易频繁，时常出现发展不平衡的情况。通过对信贷和银行账户的统一管理，构建“内部银行”系统，既能减少内部的交易环节，加速资金周转；又能集中分散的资金，选择合适的投融资渠道，从而获得更多的收益，进一步促进国有企业发展。

二、国有企业财务集中管控存在的问题

1.财务管理理念有待提升

在财务集中管控工作中，国有企业想要获得理想的效果，就要对财务管理理念进行创新。就目前而言，很多国有企业都不重视该问题，影响财务工作的规范化开展。比如，部分国有企业不重视财务管理职能的拓展，财务管理工作未脱离出资金管理，导致财务部门和工作人员无法发挥作用，更无法为企业的决策、发展提供支持。另外，很多国有企业缺乏财务管理体系。从本质上看，财务管理工作和国有企业经营、改革等方面相关，但未生成以价值链为主的模式，从某种程度上削弱了财务部门的资源整合能力和渗透能力。

2.财务管理制度不完善

伴随着国有企业规模的不断壮大，业务流程越来越复杂，如果财务管理工作仍使用传统模式，不仅很难支持财务工作的开展，还会引发各种问题。为了获得满意的财务管理成果，国有企业要重视财务管理制度的建设，积极引入技术手段。事实上，仍有一部分国有企业仍沿用手工管理模式，不仅财务人员的工作量大，还会影响财务数据的真实性、完整性。总体来讲，不完善的财务管理制度和落后的财务管理模式，不利于国有企业开展财务集中管理工作，更无法提高财务工作的效率。

3.资金集中管控程度不足

分析国有企业的资金管控情况发现，大多数国有企业不重视资金的集中管控，缺乏对资金的全面监管，导致各机构资金分散，内部资金调度不足，资金使用效率低下。部分机构资金闲置，个别机构资金短缺，由于资金流动性差需要短期融资，造成国有企业内部出现贷款、存款比例高的情况。资金集中管控力度不足，不仅会降低资金的使用成本，影响资金的内部流动；更重要的是无法监督资金流动的整个过程，增加资金流动风险，造成资金损失。

4.组织架构设置不合理

由于部分国有企业管理层级复杂，存在很多子公司、职能部门，财务管控架构也没有得到科学设置，各部门和员工职责划分不清，分工不明，导致财务集中管控工作得不到有效实施。国有企业组织机构缺乏合理性，财务工作中也没有完全渗透集中管控理念，影响工作成果的实现。由此可见，科学地设置财务组织机构，有助于发挥出财务集中管控的作用。

5.缺乏风险管控机制

由于国有企业规模大，业务多，财务风险也比较高，在一个企业的运营管理中，财务风险是妨碍其经济效益、未来发展的关键因素。据统计分析，目前仍有部分国有企业存在忽视财务风险管理的情况，财务风险管理意识不足、模式陈旧。其一，国有企业领导将精力放在业务拓展上，虽然也制定了财务管理制度，但没有落地实施，限制了财务管理制度作用的发挥；其二，未建立完善的财务风险管理体系，尤其是财务风险管理过程中，忽视内部文化的建设，员工的风险管理能力也不足；其三，忽视技术创新，财务风险点排查、监测等方法不合理，效率不高，不利于财务管理质量的提升。

6.人员分配不科学

在国有企业发展中，财务共享的关键是统一处理分公司的财务信息，工作量较大，因此科学分配人员数量、工作岗位非常重要。事实上，很多国有企业在分配工作人员时，多存在数量少、工作素质低的情况，不仅无法满足工作需要，还会在面对庞大的工作量时，降低员工的工作积极性。更重要的是，无法有效处理各项财务工作，影响财务信息的完整性，妨碍国企的经营和发展。

三、财务共享背景下国有企业财务集中管控的措施

1.转变财务管理理念

财务共享背景下，国有企业有必要转变传统的财务管理理念，为财务集中管控的落地奠定基础。国有企业领导要深入学习财务集中管控的相关知识，彻底吃透后在企业内部推广，创设一种全员参与财务集中管控的工作氛围，提高财务管理质量。作为财务人员，要及时学习财务共享、财务集中管控的知识，转变自身传统的工作观念，充分发挥出财务管理职能，为企业提供决策支撑。同时，国有企业也要重视财务管理体系的建设，积极构建以价值链为核心的财务管理模式，增强财务管理工作的渗透性。

2.建设全面预算管理机制

构建完善的财务管理制度，对实现财务集中管控、财务管理质量的提升具有重要意义。在财务共享理念下，很多国有企业都具有较高的财务集中管控能力，为全面预算管理机制的构建和实施提供了保障。该机制的建设除要求转变思想观念外，还要做好以下几点：其一，将经营主体、所有业务纳入全面预算管理中，了解资金需求、科学安排融资计划，通过预算分配和控制财务、非财务资源，提高生产经营效率；其二，完善和优化信息系统，为全面预算管理的实施提供保障。新时代，财务集中管控的开展优化了全面预算管理措施，而全面预算管理的实施为集中管控的落地奠定了基础。因此，在国有企业建立健全相关财务管理制度时，要将全面预算管理机制的建设作为首要任务，从而为各项财务工作的开展提供制度上的保障。

3.构建财务共享中心，集中管控资金

在信息技术飞速发展的背景下，大部分国有企业都采用信息化管理模式，为财务共享的应用奠定了基础。为集中管控内部资金，国有企业要重视财务共享中心的构建，具体表现为：其一，研究财务共享中心的建设路径，集中分析、处理资金活动，实时监控资金，全面掌握资金总量和流向；其二，统一各公司的资金管理模式和流程，统一运营、调配资金，减少资金的闲置成本，促进内部资金良性循环；其三，加强信息系统管理，基于国有企业内部、外部环境的变化，不断完善和更新信息系统，避免出现财务数据丢失的问题；其四，在国有企业内部构建“资金池”模式，将银行账户的控制权集中于国企总部，统一调度和监控资金，集中管控资金的申请、调整等，每笔资金的流转都要基于财务共享中心的标准，对于手续不完整、不合规的资金支付，财务共享中心要拒绝审批，控制每笔资金的支出，加大资金管控。通过“奖金池”的构建，提高国有企业的抗风险能力，利用国有企业闲置资金的优势，促进资金流转，提高资金的运作效益。

4.科学设置组织架构

在国有企业运营管理过程中，部分子公司采用矩阵式的财务管理模式，接受来自区域、上级财务部门的双重管控。子公司财务管理工作规范，配备了相应的会计岗位，能独自完成财务管理工作。在财务共享背景下，财务共享平台承担了子公司的很多工作，包括会计凭证、财务核算等。同时，财务部门还要借助业财融合的优势，推动国有企业高质量地开展风险管控、业务预算等活动；设置单独的全面预算管理执行机构，统筹安排工作计划，全程跟进执行情况。

5.加强内部审计，防范财务风险

内部审计是组织治理高效率运行的保障，在促进组织创新、保证组织运行等方面具有重要作用。作为监督评价机制，内部审计监督能够保证各项活动的合法性，防范和控制财务风险，提升财务管理水平。其一，强化内部审计的监督职能，利用其独特的权威性、统筹协调优势，推动组织经济运行和发展；其二，构建以价值增值为核心的审计模式，在数字经济环境下，以信息技术为基准，内部审计凭借自身优势逐渐成为“价值中心”；其三，财务共享下，内部审计要及时转变工作思路和模式，以自身的组织价值拓展内部审计的作用；其四，提升内部审计人员的工作能力、技能水平，在财务集中管控中发挥良好的推动作用，防范财务风险的发生。

6.科学分配人员，提高综合素养

目前，很多企业都引入了信息技术手段，特别是财务管理工作，在信息技术的辅助下，财务管理能力随之增强，但信息技术所具备的独特优势，给财务人员的综合素质带来了严重影响。财务共享背景下，陈旧的财务管理模式和方法受到巨大冲击，财务人员的工作也受到严峻的挑战。而且财务共享平台集数据分析、整理等功能于一身，工作繁琐、专业。要保证财务共享下的财务管控效果，国有企业要配备一支高素质的工作团队。在财务人员综合素养提升过程中，最首要的一点是转变思维，科学运用新型的管理模式，或学习其他国家的管理经验，从而提高财务集中管控的效果，充分发挥出新型模式的优势；重视财务人员的培训，借助各种方式加深对专业及相关知识的了解，提高工作能力；依托财务共享的要求和特性，除了需要财务人员是专业人才外，还要具有良好的沟通能力，拉近各部门和自身的距离，确保各项制度和措施落地实施，提高财务工作的执行力；结合现有财务团队的能力水平，从社会上招聘专业人才，可以采用和学校建立合作关系的方式，邀请应届毕业生到企业实习、工作，这样有助于为现有团队增添新鲜血液，提升整个团队的综合能力。

7.其他措施

其一，建立绩效考评机制。对于财务工作而言，绩效考评机制的实施能够增强员工责任心，达到集中管控的效果。就目前而言，国有企业的绩效考核制度存在一些问题，比如考评方式单一、缺乏明确目标等。对此，国有企业要制定合理的绩效考评机制，引入先进的考评方法，如EVA，保证绩效考评的公平性；其二，规划财务共享服务流程。比如应收账款流程，需要各部门配合完成。在签订业务合同后，将其推送至处理系统，由业务部门明确应收账款，生成应收款项目。按要求开发票，有效管理合同账款，和业务部门共同解决收款方面的问题，收款完成后向财务共享平台推送信息，由资金管理人员依据业务凭证开展相关工作。再比如费用报销，要构建统一的报销体系和流程，由报销人填写报销申请，在系统中输入相关数据，由预算人员审核通过后批准，形成会计核算凭证。最后，由负责管理资金的工作人员设计付款凭证，由出纳会计付款和报销。通过对财务共享流程的科学规划，既符合财务共享的要求，又能提高财务集中管控效率。四、结语综上所述，在国有企业生产、管理过程中，财务集中管控在控制财务风险，提高财务管理效率等方面发挥着显著作用。想要有效实施财务集中管控，还需要国有企业在运营发展中不断探索。文章通过上述分析，得出以下结论：（1）在国有企业当前的财务集中管控中，仍然存在一些问题，比如财务管理制度不完善、缺乏风险管控机制等，降低了财务工作的效率。（2）为深入推进财务共享模式，实现财务集中管控的目标，需要国有企业从理念、制度、人员配备等方面，为财务集中管控的落地提供条件，从而提升财务管控的有效性，助力国有企业相关机制的完善和优化。

作者:张强 单位:水发能源集团有限公司

国有企业财务管理篇2

伴随国企改革的深入，再加上社会经济的持续进步，使得经营环境变得更为复杂。对于战略决策来讲，财务管理是相当关键的，为了切实提升财务管理水准，应该积极优化财务管理模式。这是一项全面性活动，唯有同业务充分结合，方可推动国企转型升级。通过业务与财务融合，能够推动各部门彼此协作，真正提升运营效率，为国企带来更为可观的效益。

1财务共享服务介绍

财务共享服务是借助信息技术，基于对业务以及财务流程的处理，旨在改进组织结构、节省运营费用、切实提高流程效率，从市场的层面向用户提供的管理模式。在财务共享服务方面，信息技术是一项重要的基础，现如今，诸多该项技术工具已得到大力推广，如工作流等。以组织形式来分析，更加关注流程因素，通过流程提高分工能力，切实优化生产效率。共享服务中心的构建，有助于改进财务组织结构，同时据此来实现对流程的规范，并且节省运营费用。另外，依托财务共享服务，进一步强化内控行为也较为常见。将业务流程当作主导，旨在获得利润，有着多样化执行动机。对于共享服务中心来讲，需要确保市场化视角，基于这一内涵，需要加以注重客户，向其提供优质服务，同时在其中彰显运营动机[1]。将财务服务看成生产经营，多加注重生产运营与品质，制定并且健全评估体系与质控体系。对于共享服务中心以及商业单元，将前者看成服务端，后者看成客户端，提供有力的业务支持。财务共享服务是一项管理模式，其中涉及较多的管理手段，如质量以及组织管理。

2业财融合定义及其必要性

2.1主要内容

通常情况下，业财融合是指为了充分体现协同效应，将信息传送至财务部门，而对于该部门来讲，除了应该充分了解财务目标，也应该掌握单位运营状况，为每一项业务开展提供有力数据支持；依托财务同业务的结合，推动业务管理进一步开展，提高经营决策的合理性，全方位提高管理水准，从而达到经营价值理想化。对于业财结合财务管理来讲，经营管理为核心的内容，推动有关业务前沿，基于对部门之间联动的强化，全面体现协同效应[2]。在业财融合背景之下，对财务工作者有了更为严格的要求，财务工作者需要把财务知识同业务进行充分结合，朝着财务分析以及决策的趋势转移，以便能够获取更为理想的融合效果，切实改进财务管理水准。

2.2必要性分析

首先，促进财务管理能力提高。针对现存管理模式，一些国企缺乏革新动力，部门之间互相独立，财务工作者侧重于核算业务，业务部门侧重于营销业务，彼此之间没有强化沟通，交集较少。从交流方面来看，双方沟通内容一般为费用报销等。对于业财融合来讲，应该突破现有模式，提高财务管理积极性，采集业务数据，掌握业务运行特征以及风险，切实提高防范意识，真正提升财务管理水准。其次，促进企业信息化更新。信息化背景之下，在信息化系统构建方面，一些国企有着滞后性，数据信息彼此独立，难以达到高效共享的目的，造成业务同管理缺乏一致，从而干扰到合理管理决策。促进业务与财务融合，可以使国企持续转变思维模式，符合多维度运用需要，有助于促进信息化更新，达到数字化转型目的。再次，促进人才团队建设，提升交流水平。在一些国企中还缺少一体化人才。对于一些业务工作者来讲，他们所具备的知识较少，不够了解企业财务指标，或在认知方面有所不同；而一些财务工作者，不能很好地翻译财务指标，将其转化成业务语言，数据缺乏有效性，这造成执行成果和预期目标存在偏差。国企促进业务与财务结合，有助于建立人才团队，尤其是推动财务管理者的转型。最后，迎合宏观政策。国企持续深入革新，获取较大发展，与一些宏观政策的支持以及调控息息相关，如财税政策。在促进业务与财务结合之后，可以有效地迎合政府颁布的政策，达到转型更新的目的，切实增加经济效益。

3基于国企财务管理，关于业财融合的现状分析

（1）业务同财务目标一致性有待强化。现如今，基于财务共享的背景，一些国企并未利用共享的作用，达到业财融合目的，还在采取以往财务管理模式：针对业务以及财务，依次设置岗位以及目标等，未把职责定位同财务目的实现一致，把业务以及财务视为两个独自部门，进行独自的工作、达到独自的目的。换句话来讲，是将业务以及财务看成两条未存在交点的平行线。以业务层面来分析，它的职责定位是有效达成既定业务目标，而就公司管理而言，也较为注重目标管理，尤其是将达成目标看成首要任务，不在乎达成的渠道。这将造成业务工作者不重视原则，打破每一种控制以达到目的的结果，最终提高了企业风险，导致业务同财务目标不一致[3]。（2）缺少充足的信息传递途径。没有进行业财融合之前，对于业务以及财务部门来讲，它们是各司其职的。即便处于财务共享的时代，一些国企所建立的信息系统，往往结合不同部门工作内容以及需要来进行。在数据共享方面，只局限于相应的部门，这有着一定的约束性，并不是开放性共享，使得信息难以达到兼容。难以达到兼容的信息，将会变成信息孤岛，难以切实为国企发展奠定有力基础。一般而言，业务以及财务之间缺少数据传递的途径，而业财融合恰巧能够起到桥梁的作用。还有部分管理人员，没有掌握对信息的需求，于是在具体融合中面对大量关键信息难以很好地进行选择，并且也难以按照规划指标收集所需数据，最终造成业务与财务结合的执行陷入困境。

4财务共享模式下国企财务管理中业财融合的实现建议

在开展业财融合前，相关财务人员并没有充分掌握业务职能，仅是对财务有一定的了解，而缺少对业务的了解。企业业务通常都是在事后开展核算，从监督角度来看，一般都是事后开展监督，这对国企的进步是非常不利的，将很难起到推动作用。随着经济的稳定增长，再加之共享财务的实施，企业财务管理者在有关人员转型上有了更高的要求：应转变该角色，将其变成对业务及财务都了解的双懂人才，并从企业的事后监督转变成全过程参与的发展模式。综上所述，财务工作者是国企发展中的重要成分，通过业财融合，能够推动国企更好地运营管理，达到利润理想化，充分彰显财务人员价值。

4.1转变思想观念

在财务共享背景之下，为业财融合建立有力平台，也为达到融合的目的提供了机会。基于财务共享，使得财务管理可以实现转型，这与流程再造息息相关，依托于流程管理达到驱动性地位，能够防止风险的出现，并且可为业财目标的一致，起到一定的推动作用。为切实达到业财融合，改变相关人员的思想意识是非常重要的。以年度财务计划为例，当对该计划进行明确时，除了要考量同财务相关的内容，也要针对营销策略，考量与其有关的业务知识点：首先，掌握所进行业务的地位，是垄断的角色，还是跟随角色；其次，掌握行业发展方向，是供求量的上涨，还是需要找到低廉的替代品；最后，预测今后业务收入状况、对当下产能进行衡量等。这即为财务总监职能的改变，其除了要掌握业务，也应该引领财务队伍，在了解财务以及业务数据的基础上，在业务提高方面给出合理化建议，推动国企经营目标的实现。若其工作职能还停留于核算方面，则等待落实好统计报告后，开展会计分录即可，其岗位也就不能发挥出最大作用。若财务总监能够把思维意识放于业务经营，同时以更好的视角安排实施提高经营业绩、改进流程管理以及服务举措，那么他就成了价值的创造者，有助于进一步提高财税价值。

4.2提高专业技能

对于业财融合人才来讲，更为关键的是，要从大量的财务数据信息中找到最具价值的数据信息。这样的人才可以结合数据分析以及推测，提供有关的决策性建议，而并非只向决策者提交没有意义的数据报表。实际上，这就是该类人才技能的转变。在专业技能转变之下需要对单一知识进行改变，以变成满足以下要求的人才：对商业有着较强的敏感度，具备较好的分析能力，能基于报表采集有价值的业务数据，然后将其转变成决策信息，朝着管理会计的趋势进行改变。通俗来讲，就是要求财务工作者不再扮演搬运工角色，而成为玩信息的艺术家[4]。从数据中捕捉有价值的信息，以产生思想决策。以HUAWEI财务队伍为例，它是业财融合的经典团队，在过去的座谈会上，任总再次对团队提出要求，同时推出了13号文，其中明确要求：无论是业务工作者，还是财务人员，都应该掌握一定的财务知识，产生稳固的混凝土体系。结尾强调：财务要同业务进行充分结合。对此，任总给他的团队指明了以下方向：积极参加项目管理；主动参加经营研究，在财务探究方面，需要同业务部门进行联系；加强参与预算预测。对于财务工作者来讲，要持续同业务工作者交流，方可获得更为科学的结论，计划为趋势，预算为量化，而核算则为校验。三者彼此推动的核心点，在了解计划的同时也要明白业务。

4.3借助共享平台整合财务以及业务资源

基于财务共享的背景，使得财务管理获得更新，不用繁琐的流程就能够达到财务数据传递目的。对于所有作业流程来讲，能够根据实况，在财务共享平台捕捉所需信息，同时就这一信息而言，它是基于财务以及业务数据的融合从而提取的，使得数据信息具备一致性，切实强化了信息的时效性。同时，借助财务共享平台，有效减少了会计数据失真的情况，可以达到全程监管的目的。（1）业财融合系统新要求。通过对该平台的使用，进一步对业财资源进行整合，改进融合系统。第一，系统需要基于业务活动；第二，系统中应该整合所有业务活动的信息；第三，将财务工作者当作操作对象，达到对数据的把控。（2）再造业务以及财务流程。应该合理规范流程，以达到数据共享的目的，让财务信息结构化与信息系统间建立桥梁，推动系统的进一步连通，最后达到高度集成目标。这是流程的再造，可以推动业务的转型升级。这一过程中，融合流程应该朝着规范化趋势发展。

4.4培育企业文化，构建并且完善引导机制

（1）业务与财务推动了国企基本活动，需要注重培养业财结合文化。对于管理人员来讲，应该以长远的目光看待财务管理，在具体管理过程中，伴随社会经济的进步，持续革新方式措施，积极引入新的思维，帮助财务人员优化思维理念。在国企文化传播方面，要重视集体活动的意义，可通过合适的文娱活动，强化职工之间的感情，凝聚他们的力量。职工也要积极参加国企管理活动，强化业务与财务融合的主动性。（2）转变不能缺少勇气，在业财融合背景之下，对财务工作者有了更严格的要求，财务工作者应该不断学习。以促进业财融合而言，国企应推行有关的监督措施，如考核体系。在业财融合方面，应该构建并且完善有关的制度，利用制度引导融合目标的达成。例如，国企应制定绩效考核制度，过去的考核侧重于单方面成绩，将来可以适当降低这一方面考核，而添加双方职能考核要求，要求所有部门加强合作，以便能够促进进一步融合。

4.5强化信息化建设

针对业财融合来看，除了需要相关人员具备一定融合能力，国企也应当拥有配套工具。现阶段，一些国企存在大量信息系统，但又没有进行连通，这一定程度上阻碍了部门间的沟通合作，应进一步改善这一情况。第一，企业应对现阶段的经营操作系统进行开发及创新，对各个部门开展科学引导，让其积极利用该系统开展工作，以实现企业经营管理工作中的信息共享[5]。针对业务部门来讲，对于管理中出现的数据，应及时同财务部门共享，由其进行核算分析，将具体结果反馈回来，或是借助信息系统开展分析辅导，以达到高效化。第二，全面落实系统维护。基于信息时代的深入发展，信息系统更新越来越快，国企应第一时间落实系统的转型升级，以防对具体管理工作产生影响。第三，应落实各个部门及岗位的权限管理工作，禁止无关人员进入该系统，避免泄露商业秘密。针对信息化建设来看，它属于系统性工程，国企应充分协调各个部门之间的工作，如信息部及财务部，落实前端同财务后端之间的结合。另外，基于信息化建设，应禁止脱离公司具体情况，而单纯地强调云计算等先进技术的使用，这会导致技术大糅杂，从而与信息化转型发展相背离。

5结语

综上所述，在财务管理转型升级方面，业务同财务的融合是迫切的。对于国企来讲，应该做到因企施策，掌握有碍于促进融合的瓶颈，针对业务以及财务管理，梳理好二者彼此融合的方式渠道，找到适合的管理途径，切实提高融合效果，跟上时代的脚步，推动国企持续性发展。

作者:许广前 单位:金航数码科技有限责任公司

国有企业财务管理篇3

引言

建筑行业是保证现代社会经济发展、社会稳定的重要基础性行业，建筑工程通常规模较大、投入成本较高。《企业产品成本核算制度》对建筑企业提出了许多挑战和机遇，为保证建筑工程顺利施工，企业财务管理流程应规范管理，在财务共享模式下多角度分析国有企业内部控制等级、资产管理、施工管理等信息，根据国企实际情况和发展规划，优化财务管理流程，严格控制施工成本，以为国企长远战略发展目标服务。建筑企业对财务管理工作标准要求较高，财务管理是国有企业管理的重要组成，是实现统一、优质的财务服务基础，是提高财务工作人员专业能力，拓展国有企业财务管理的任务深度，转型到价值型、决策型财务管理。在财务共享模式下，实现国有企业内部控制管理的规范化、智能化，财务工作重心为高价值活动，不断改革财务管理模式，防止企业财务人员不熟悉企业业务，保证国有企业的财务价值创造和内部管控能力，推动财务管理模式的顺利转型。

一、财务共享模式与内部控制的概念

财务共享模式是大型企业管理中较为先进的一种财务管理方式，查阅相关文献发现国内外相关专家学者对财务共享模式概念的理解存在一些差异，财务共享模式需要依托现代信息技术，是国有企业财务工作的现代化、集中化的财务管理模式，应整合企业内部的不同信息来源与业务，并进行专业化的集中处理，统一财务数据分析与处理的企业标准，综合利用企业资源，不断提高财务管理工作效率，严格控制国有企业财务管理成本，对国有企业的子公司也应加强财务管控力度。因此，财务共享模式不同于传统财务管理模式，财务共享模式下的国有企业内部控制更专业化、标准化，工作效率更高，企业管理成本更低。但财务共享模式对国有企业内部控制策略和财会工作人员的要求更高，财务共享模式的数据信息化处理比较复杂，对企业管理水平是一种挑战，对财会工作人员处理大量数据的准确性要求更加严格。国有企业内部控制是国企领导层、各管理部门及财会工作人员根据企业制定的财务共享管理和内部控制制度，在企业内部实施各种财务制约、内部经营活动管理等。内部控制关系到所有的企业工作人员，对每位员工明确分配岗位职责，将国有企业作为一个统一的整体进行管理。内部控制在保证国企正常运行的基础上，还有效提升了国企的经营效率，最大限度地整合、利用企业获得的各项资源，同时国企内部可实现各部门可以相互制约、协同发展。高效的内部控制策略不仅可以有效提高企业经营活动的经济效益，还可以为企业财产安全提供有力保障[1]。

二、财务共享模式分类

（一）传统财务共享服务中心

以往大型企业实现财务共享管理的惯用方法是将原有财务管理部门的工作人员组织到一个固定地点，建立传统的财务共享服务中心。该方法的应用要求企业内部不同地点的所有财务人员集中在一个地点工作，通常需要在选择一个投入较低且有税收优惠政策的地点开展财务工作。同时，为满足财务共享服务中心的运作条件，有效提高国有企业财务管理工作效率，国有企业应定期完善和优化财务管理流程。在财务共享服务中心的建设过程中，国有企业应构建并实施统一的财务管理系统，代替传统并分散的财务管理模式，以尽量降低国有企业的用人成本、固定资产投入以及信息系统管理成本。国有企业采用这种模式将企业内部原来负责会计业务的工作人员成了财务共享服务中心工作人员。财务共享服务中心是国有企业的重要部分，但其自主权相当有限，其运营成本通常是平均分配在每个使用其服务的企业部门。

（二）新型财务共享服务中心

新型财务共享服务中心需要在国有企业内部组织重大的结构调整，其构建需要选择全新的地点、信息系统以及财务管理流程，更需要组织新的工作人员。新型财务共享服务中心的独立运作离不开这些全新的构建因素，但是整个财务共享服务中心的构建因素是全新的，其运营成本高和筹建速度慢也是显而易见的缺点，其独立性决定了无法及时有效地响应整个国有企业复杂的财务共享需求。

（三）虚拟财务共享服务中心

虚拟财务共享服务中心是利用信息技术有效连接不同地理位置的财会工作人员，虽然采用这种模式不需要集中财会工作人员在一个统一的地点工作，但是虚拟财务共享服务模式的不足是缺少面对面地有效沟通，增加了企业不同地域工作人员的合作难度。一些国有企业组织依托现有的信息技术水平和企业内部管理设施，构建的虚拟财务共享服务中心往往并不能满足国有企业的管理需求。但是，在国有企业财务管理中为了解决人员和地域限制，实现财务共享服务，虚拟共享服务中心是一种有效的财务共享服务解决方案。

三、财务共享模式对国有企业内部控制的要求

在世界经济全球化的背景下，国有企业内部控制通过监控企业业务流程，实现财务共享模式的标准化、规范化运行，应明确企业内部每个部门、每位员工的职责，同时强化各部门之间的关联，有效提高企业内部业务处理的工作效率。财务共享模式有利于国有企业优化组织结构，控制企业管理成本，不断提高工作效率和企业经济效益。但财务共享模式在保证国有企业经济利益的同时，也增加了企业面临的风险和信息处理的难度，对国有企业内部控制提出了更高的要求[2]。

（一）财务共享模式要求提升内部控制水平

财务共享模式与传统财务管理方法相比，国企应用财务共享模式对其内部控制质量要求更高。在传统财务管理模式中，财务信息管理通常是由下向上逐级向上传递，每一级都会认真审核财务数据信息，有效保证了财务信息的准确性。但是在财务共享模式下，国有企业的财务信息都集中在财务共享中心，统一进行收集、分析、处理，在一定程度上增加了财务共享中心工作的复杂性，进而降低了企业财务管理的安全性。因此，提升国有企业内部控制水平，保证财会工作人员工作效率和工作质量，是保证国企财务安全的有效措施。

（二）财务共享模式要求不断完善信息系统

在财务共享模式下，提升了国有企业对现代信息技术的依赖，信息技术的应用不仅提升了财务数据处理的速度，更有效控制了国企财务管理的投入成本。但是现代网络信息技术难免存在一些网络病毒、黑客等安全隐患，在一定程度上降低了企业财务数据信息的安全性，甚至造成企业重大的财产损失。因此，国有企业在财务共享模式下，不断完善信息系统，保证信息系统的安全性对内部控制效果非常重要。

（三）财务共享模式强调内控的监督作用

由于传统财务管理模式的财务数据信息传递层级较少，每级审核速度相对较快，因此，传统财务管理模式风险相对较小。但是财务共享模式下，国有企业的所有财务信息都集中在财务共享中心，在财务数据信息集中处理的过程中，其信息传递层级较多，信息审核速度相对滞后，增加了国有企业的财务风险。财务共享模式下需要不断加强国企内部控制的监督作用，严格监督财务信息管理涉及的每一个环节，最大限度地减少财会工作人员的工作失误，以保证财务共享模式下的国有企业经济安全。

（四）财务共享模式对内部控制基本要素的要求

影响国有企业内部控制的基本要素包括内部环境、风险评估、控制措施、信息沟通以及监督检查五个方面：①内部环境因素影响和制约国有企业内部控制制度的建立与执行，是国企内部控制的实施基础，财务共享模式下的国有企业应要求全体员工，尤其是财务共享中心的财会工作人员，不断加强内部控制意识。②风险评估要求国有企业及时准确地识别影响其战略和经营管理目标的各种因素，并科学分析、做出应对策略，是国企内部控制的重要环节，财务共享模式要求国有企业不断优化业务流程以适应现代企业管理模式，但是业务流程的改变会提高财务风险，国有企业需要重新评估各个风险点。③控制措施是根据国有企业重新风险评估的结果，针对不同风险特点采取有效策略确保内部控制目标的实现，是国有企业实施内部控制的具体方法。控制措施应结合实际经营活动和管理流程要求制定，在财务共享模式下要求企业内部控制工作效率更高。④信息沟通要求及时收集财务数据信息，财务数据信息的传递过程应打破层级限制，构建信息处理机制与企业沟通机制，实现快速高效地传递信息和审核信息。⑤监督检查是在财务共享模式下，将企业内部控制融入在业务流程的每一个环节，降低企业财务风险。监督检查是国有企业对内部控制的完善，在企业内部进行健全、合理性地监督检查，并评估形成书面报告，及时采取相应措施进行处理，实现国有企业内部控制目标。监督检查需要国有企业构建内部控制制度，并严格持续地监督检查内部控制全过程，监督检查内部控制的实际情况，提交详细的检查报告和针对性的控制措施等。最后对国有企业内部控制进行合理评估，保证国有企业正常运行，避免各类财务风险，以适应经济全球化对国有企业发展要求。财务共享模式在国有企业的应用，需要明确各部门职责，提高国有企业内部控制的要求。在财务共享模式下，优化内部控制因素对改善国有企业内部控制效果和企业可持续发展具有重要的价值意义[3]。

四、财务共享模式下的国企内部控制策略

（一）提高企业财务管理的标准性和规范性

由于财务共享模式的不断推广应用，国有企业逐渐认识到了采用该模式在企业内部管理中的优势，在企业财务管理中应用效果显著。应用财务共享模式要求国有企业改变传统财务管理理念，构建全新的财务管理机制，并相应的对内部控制做出相应的改革和优化，充分发挥财务共享模式的优势和对内部控制的积极作用。根据财务共享模式对内部控制的要求，国有企业应建立新型的企业财务管理机制，保证制度的标准性与规范性，并将其实施、评估作为企业实施财务共享模式的基础。标准、规范的财务管理机制不仅提高了财会工作人员和全体业务人员的工作效率，减少了国有企业财务管理部门与业务部门之间的联系，同时提升了财务管理工作和业务部门工作的规范性。财务共享模式对于优化企业内控管理，提高国有企业财务管理水平具有重要影响，在保证财务管理机制的规范性与标准性的同时，也应加强对其执行情况的检查监督工作，在国企内部控制中充分发挥财务管理机制的积极作用[4]。

（二）提高国有企业信息技术系统安全性

在国有企业内部控制中，需要不断优化企业信息技术系统，避免信息技术隐患导致的企业财务风险。财务共享模式与传统的财务管理模式相比，财务共享模式对信息技术的依赖性更强，但是信息技术无法避免一些安全隐患，给国有企业财务管理带来各种不确定性的风险点。国有企业在财务共享模式下，需要不断完善信息技术系统，加强防火墙建设，降低网络病毒、黑客等对信息安全的影响，保证财会数据安全，减少信息技术隐患导致财务损失。财务共享模式的财务部门职能的改变，减少了人工操作，利用信息技术和财务软件代替传统财务管理中的人工操作。财务工作人员在全新的模式下，其财务工作内容主要是财务数据信息的分析与处理，为国有企业管理层做出正确决策提供财务数据参考与保障。财务共享模式在一定程度上减少了财会工作人员工作量，利用信息技术转化财务数据有效提高了工作效率，因此，信息技术系统的安全不仅有利于控制财务风险点，更保证了国有企业财务报告的可靠性[5]。

（三）强化国有企业财会工作人员的专业技能

财务共享模式是现代化企业普遍应用的一种新型财务管理模式，财务共享模式要求财会工作人员应不断强化专业技能，企业定期组织相关技术培训和复核工作，加强对其专业技术和综合能力的培养，保证工作人员的工作职责和工作能力，以保障国有企业内部控制的有效性。国有企业财会工作人员良好的综合素养和专业的工作技能是实现内部控制目标的基础，是国有企业财务开展共享模式的前提。另外，减少财务数据信息的审核层级是保证财务共享模式应用效果的基础，工作流程中的任何一个环节出现失误都会导致财务报告出现错误，造成国有企业财务损失，因此，保证财务基础信息的准确性对内部控制十分重要。

结语

全球经济一体化加剧了企业市场竞争，财务共享模式由于在企业发展和管理中应用优势，得到了我国企业普遍地关注与重视。新型的财务共享模式对国有企业内部控制影响巨大，提高了国有企业财务管理机制的标准性和规范性，提高国有企业信息技术系统的安全性，强化国有企业财会工作人员的专业技能，进而实现了内部控制力度的强化，充分应用了财务共享模式对企业内部控制的积极作用，进而提高国有企业的行业竞争力，保证国有企业的良性发展。财

参考文献

[1]邹建超.财务共享模式下内部控制问题的研究[J].现代商业，2018（13）：153–154.

[2]郭海兰.财务共享模式下内部控制问题研究[J].管理观察，2018（15）：177–179.

[3]王小明.建筑企业成本管控研究[J].商讯，2021（29）：92–94.

[4]沈建波.企业财务共享模式下的内部控制探究[J].经济管理文摘，2021（19）：62–63.

[5]胡竟男.论国有上市公司财务共享模式下的内部控制[J].商业经济，2021（10）：101–103.

作者:王加利 单位:中国电建集团河北省电力勘测设计研究院有限公司