公立医院成本控制管理范文

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公立医院成本控制管理篇1

引言

在日常管理工作中，对运营成本的分析与控制是一项重点内容。实施规范化的绩效考核工作，意在在节约和减少医院整体运营成本的基础上，全面提升医疗服务品质，助力医院综合竞争实力的稳步增强，为医疗体系的现代化建设起到有效的推动作用。但观察与分析现阶段大部分公立医院绩效考核工作的实际情况可以发现，在考核指标与考核实效方面依然存在诸多的问题与不足，给运营成本的控制工作带来不利影响。

一、公立医院绩效考核存在的主要问题

（一）未能合理规划绩效考核目标

实施绩效考核，旨在带动员工在日常工作中的主观积极性，并构建专业化、高素质的人才队伍，以此保证企业的可持续发展。对于公立医院而言，组织开展绩效考核管理工作，需要立足于自身的发展规划目标，贴合自身的运营宗旨，以此为核心科学规划绩效考核目标，以对运营成本的有效控制为切入点，着重激励医务人员的责任意识与工作积极性，引导其在日常的实践工作中不断提升专业水平。但调查和分析当前大部分公立医院绩效考核工作的实践情况可以发现，未能合理规划绩效考核目标这一问题较为普遍，究其根本，主要涉及以下几方面影响因素：一是绩效考核不处于医院日常管理工作中的重要位置上，无论是管理层，还是工作人员，普遍都缺乏对考核作业的重视，致使定期的绩效考核工作往往流于形式化，难以将其职能作用充分发挥出来。作为管理工作的核心组成部分，绩效考核不仅与医务人员职称评定、薪酬等级密切相关，也在很大程度上直接反映医院运营成本的管控效果，若是对绩效考核工作的重要性与真正价值缺乏正确认识，抑或是将其与薪酬制度混为一谈，必然会对医院自身的经营与成本管理带来不可忽视的负面影响。二是绩效考核与医院的运营成本控制相脱节。要最大限度节约或减少公立医院的实际运营成本，还需以加强日常监督管理、引导并带动医务人员的工作积极性为着手点，将不必要的医疗成本支出有效地节省下来，以此推动医院整体服务质量水平的稳步提升。由此可见，科学设定切实可行的绩效考核指标是十分重要的。但现阶段大部分公立医院普遍缺乏完善的考核体系，这不仅直接影响着绩效考核与相关管理工作的落实成效，也在一定程度上制约着医疗服务改革的升级与发展[1]。

（二）未能科学制定绩效考核指标

调查研究当前大部分公立医院绩效考核的指标内容，可以发现其主要存在以下问题现象：（1（指标体系的标准性不足，未能以量化的标准对员工绩效作出合理化的评估与评定，仅仅以医务人员的职称水平、是否具备相关的资格证书为基准，导致绩效考核指标缺少可行性与科学性。部分公立医院在考核医务人员的绩效情况时，往往会以岗位工资的设定标准为依据，衡量并划分医务人员的医学资历与履历水平，然后再设定其工作标准。由此可见，医院采用和实行的岗位薪酬制度普遍趋向于静态化，没有对员工的实际工作表现、绩效变化情况予以动态化的量化考核，这使得绩效考核的激励性作用难以直观地体现并发挥出来，便难以引导医务人员积极主动地投入到日常工作中。（2（分散化的考核内容，无法增强绩效考核的可参考性。缺乏对考核指标科学性的综合考量，很容易导致考核的重点被忽略，这也给后续精细化的量化考核医务人员工作情况带来不利影响。部分公立医院尽管制定了相对健全的绩效考核指标，但并没有严格地划分具体工作内容，缺少量化的数字化标准。若是只是采用单一的文字语言对考核指标进行描述，不仅会增加医务人员的理解难度，也会显著增加考核工作的开展与落实难度。

（三）绩效考核缺乏民意基础

总结目前公立医院绩效考核工作的实践情况，可以发现许多医务工作人员并不关心自身的考核结果，抑或是对医院是否展开了绩效考核工作的了解不多，这直观反映出公立医院的绩效考核缺乏民意基础的问题现象。推行科学有效的绩效考核，不仅是管理工作的要点内容，也是助力企业可持续发展、激励员工工作积极性的必要举措，只有将绩效考核与薪酬评定紧密地联系起来，才能将其原有的激励作用充分发挥出来。但现阶段医务人员普遍对考核工作的认可度不高、知情度不足，在缺乏民意基础的情况下，绩效考核工作的有效落实受到较大阻碍，难以为医院和医务人员间搭建平等透明的沟通互动桥梁，与此同时，其也会对医务人员职称的评估的公平性带来不利影响。在缺少民意基础保障的环境下将绩效考核与薪酬评定连接在一起，很可能导致公立医院的人员逐步流失、医疗服务质量大幅降低，严重影响其在市场环境下的核心竞争力[2]。

二、公立医院绩效考核对运营成本的有效控制

（一）合理规划考核目标

设定绩效考核目标，一方面需要与医院自身的运营规划方案相结合，围绕整体运营目标，另一方面则应顺应管理工作的实际情况，为各阶段考核工作的落实打下良好基础。首先，全面盘查医院当前的运营成本，总结成本支出情况，细化到对每一工作人员、科室部门的考察，引导医务人员对绩效考核工作形成正确认识，增强对医院运营成本控制的认知。在完成系统化的盘查和总结工作后，财务管理人员应配合绩效考核人员综合分析获取的数据结果，明确现阶段成本控制工作存在的问题与不足之处，再进行专项整改。其次，以医院年度运营成本为核心，按照科室、月度等不同基准将其进行细化分解，然后为不同的部门科室、工作人员制定专门的具体的绩效考核目标。拓宽绩效考核管理工作的指标范畴，纳入对医院运营成本的有效控制，以此推动绩效考核工作在日常经营管理过程中的高质量发展，为成本控制工作提供便利条件。最后，对科室、人员提出相应的考核目标要求，也可以在很大程度上提高医务人员对考核工作的关注与重视。完成绩效考核目标的合理化制定工作后，根据医院年度运营规划，即可有序推进考核工作的开展与落实，在实践过程中，应尤为注重绩效考核方法的科学性与合理性，不得将规定的考核目标盲从更改，影响其激励作用与管控作用的有效发挥。此外，应树立正确的绩效考核精神理念，秉承以人为本的基本原则。对于医务人员而言，应深刻认识到医疗机构的社会价值，正确感知和理解“以人类健康为第一”的医疗服务观，摒除功利性医疗服务等不正当的思想理念，优化绩效考核目标的设定，是确保绩效考核工作得以顺利开展的前提条件，也是切实提高医院运营成本控制成效的关键所在。因此对于公立医院的管理层而言，应提高对绩效考核工作的重视，立足于整体运营情况与发展规划，做好考核目标的设计工作，为有效控制医院运营成本打下坚实基础[3]。

（二）优化制定考核指标

实施标准化的绩效考核，量化控制医院运营成本，可以从以下几方面着手，对公立医院的绩效考核指标加以优化处理：

（1）采用因人而设的方式，或是以岗位为基准合理化设定对应的考核指标，无论是医务人员职能岗位的调动，还是其薪酬水平，均与绩效考核结果紧密相关，因而要站在整体性的角度上优化并改进绩效考核指标，不仅需要与医院的实际经营情况相结合，还需充分考量到任职人员、工作岗位以及任职要求等具体状况，将因人而设的思想理念融入考核指标的设计中，确保最终制定的考核指标具有可行性。例如在科室不同、岗位相同的情况下，管理人员应明确不同科室的工作特点，以及在职能要务方面的差异性，与此同时细化具体的工作任务量，一方面设定标准化的衡量内容，另一方面需兼顾完善量化的标准。如若同为主任医师，分属于牙科、眼科等不同科室，则应按照绩效考核的规定要求，将其科室工作间存在的差异性直观体现出来，再为之设定针对性的考核指标。具体化岗位职能、量化工作任务量，主要目的是提高绩效考核指标的合理性，杜绝笼统式的绩效考核，避免一概而论的考核标准对医务人员的工作积极性造成负面影响。

（2）将薪酬制度的设定与岗位相连接，进而将绩效考核在运营成本控制方面的积极作用有效发挥出来。设计合理的绩效考核指标，核心目的在于调动员工的主观能动性，助力企业运营管理工作的稳定运行，实现全流程科学管理。因而无论是优化绩效考核方法，还是设定规定指标，均应采用和保持动态化的调控方式，对工作人员的绩效情况进行考核时，将其所属的岗位与对应的薪酬制度关联在一起，构建联动考核的新模式。例如，针对某一岗位的医务人员的绩效情况进行考核，需要以量化的指标为基准，不仅需要了解并掌握其精细化工作任务分配的实际情况，还应综合考察其综合素养、日常工作态度以及专业能力。将绩效考核工资增设到岗位薪酬中，这样即可按照每月医务人员的绩效考核分数，以比例性的形式做好绩效考核工资的发放工作。除此以外，还可以在年终奖的发放方面纳入绩效考核工资，医务人员在提高日常工作效率的同时，有意识地努力提升自我，积极地履行岗位职责和职能义务，即可获取丰厚的年终奖，这对于公立医院整体运营成本的有效管控具有重大利好，能够大幅减少和节约不必要的成本支出[4]。

（3）分散化和偏离化的绩效考核不仅会直接影响到医院运营成本管控工作的有序进行，还可能会诱导医务人员逐渐形成不正确的价值观念，严重削弱其在日常工作与服务过程中的积极性与主动性。要切实发挥绩效考核在成本控制工作中的积极作用，还需公立医院在日常经营管理阶段内着重加强对员工思想观念的引导，将以人为本的精神内涵深入融合并渗透到医疗改革进程中，突出绩效考核精细化的特点，以人为出发点，以职能岗位为切入点，深化设计适宜可行的绩效考核指标，围绕量化、梯化的考核理念全面提升公立医院绩效考核工作的实效性。科室不同，运用的绩效考核体系不同，应该充分发挥出考核工作的激励性作用，避免医务人员出现散漫等不良的工作情绪，助力医院经营管理工作的顺利开展。企业单位要实现常态化的可持续发展，均需要正确认识到以人为本这一重要基准点，获取民众的踊跃支持，因此在设计考核指标、优化绩效考核工作方案的过程中，应积极了解和吸纳群众意见，让大家为绩效考核工作的合理化展开献计献策，为公立医院运营成本的控制管理工作提供有力支持。

（三）鼓励大家参与到绩效考核中提高成本控制实效

绩效考核主要分为两种不同形式，一是被动考核，二是主动考核，其对应的实践结果也会存在显著差异，因而要切实提高公立医院绩效考核工作的实效性，获取更为理想的民意基础，管理人员还需对绩效考核宣传工作的开展与落实提高重视，带动起医务人员的参与性，鼓励大家主动地参与到考核队伍中。通过日常的宣传推广，增进广大医务人员对考核工作的理解与认知，在此基础上，将绩效考核制度体系贯彻落实于医院日常的管理与经营活动中。首先，应从思想意识层面上形成对绩效考核工作的正确认识，重视各阶段考核工作的合理化开展，尤其是医院的中高级管理层，应立足于医院自身的发展规划与成本控制情况，积极宣导绩效考核的重要性，并制定相关考察核验工作的实施方案，构建专门的考核队伍，并组织开展系统性的培训教育工作，引导全体医务工作人员深刻认识到绩效考核调查工作的重要性。实施规范化、标准化的绩效考核工作，不仅对公立医院在新经济形势下的可持续发展具有深远影响，也与医院人才的培养工作密切相关，在日常的管理工作中进行教育宣导，可以引导每一位医务人员逐步加深对绩效考核工作的了解，带动其对参与绩效考核的主动性。其次，构建融合管理、发展与升级为一体的全新运营模式，全方位提升公立医院的核心竞争实力，促使医务人员树立以人为本的工作理念，端正医疗服务精神态度，将科学管理的实用性作用最大化发挥出来，助力医院整体服务水平的稳步提升，促使运营成本控制工作的升级与转型。对于每一位医务人员而言，均应对医疗机构承载的责任使命具备清晰的认识，对自身岗位具备的社会价值具有直观感受，积极地参与到绩效考核工作中，为医疗服务改革与优化发展提供有力支持[5]。科学管控运营成本，除了需要对绩效考核目标的合理化制定、考核指标的精细化确立提高重视，还可以从材料管控、设备管控等方面采取不同的管理控制方法，以此针对性地提高对各类运营成本支出的控制实效。例如在材料管理方面，应对材料的入库、出库管理提出严格要求，借助于信息化系统规范化材料的引进、使用等各个流程，将绩效考核制度贯彻落实于医疗材料、设备的管理工作中，全方位提高公立医院成本控制工作实效性。

三、结语

实施绩效考核、控制运营成本，是公立医院在医疗改革背景下面临的重点课题。面对愈发激烈的市场竞争环境，医院的管理层需充分认识到做好绩效考核工作的必要性，激发现有人力资源的活力，推动医疗服务整体质量水平的稳步提升，也为公立医院的长远发展奠定坚实基础。

作者:李祥聪 单位:平邑县中医医院

公立医院成本控制管理篇2

一、医院绩效管理工作现状

绩效管理是对医院员工在一定时期内的工作能力、工作态度等进行全面的考核，督促他们能够在工作过程中，正确地运用自己的专业知识来进行临床工作。绩效管理能够确保全体医务人员在各自的工作岗位上充分发挥自己的专业特长，将岗位的实用性更好地体现出来，最终达到推进医院发展的目的。医院绩效管理的最终目标是通过优化、改革人力资源系统，使各项工作能够合理分配，从而达到提高工作效能的目的。通过加强各科室之间的联系、交流，有助于提高医院的凝聚力，从而提高医院的整体实力和竞争优势，为员工创造一个更加广阔的发展舞台，更好地为社会提供医疗服务。在建立绩效管理体系时，既需要引起医院全体人员的高度重视，同时还需要投入大量的人力、财力，才能使医院绩效管理工作得以实施。为使绩效体系公平公正，就需要在制定绩效体系时，全面考虑不同医务人员岗位性质的不同，有针对性地制定绩效体系。纵观当前医院的绩效管理工作，尚存在如下一些状况。

（一）重视程度不足

目前，大部分医院在绩效管理体系的建立及实施的过程中，对该项工作的开展存在着认识上的误区。许多医院的关注指标围绕着医院职能进行，并将其作为医院的评价指标[1]。这种考核与绩效管理的关联性不大，无法起到提高医院战略层次的目的。绩效考核与医院战略目标的相关性被忽视，就会造成绩效管理效率低下、财力和人力资源浪费，对医院的发展没有实质性的促进作用。目前，在一些医院的管理工作中，由院长直接负责绩效管理工作，而院长的工作比较繁杂，且大部分院长都没有足够的人力资源管理能力，这就造成了医院绩效管理的效率不高，很难真正发挥出它的作用，只能体现在形式上。同时，由于医院领导不能全面、充分地理解绩效管理工作，并且在实践中也未充分关注绩效管理，从而导致医院绩效管理工作不能深入开展，因此影响到了医院工作顺利有序的进行。在国内，由于缺乏专家的引导，许多医院的绩效管理工作很难真正落实到实践中去。由于对绩效管理与财务管理的本质理解不到位，将二者相混淆，一些医院由财务人员负责绩效管理工作，因财务人员为非专业绩效管理人员，缺乏绩效管理方面的知识储备，故难以建立全面、有效的绩效管理体系，通常以单一的奖罚方式进行绩效管理。因此，为使绩效管理取得成效，推动医院的良好发展，医院管理者必须重视绩效管理，并安排专业人员负责。

（二）缺少完善制度

目前，国内许多医疗机构制定了一定的绩效管理措施，但由于管理方法、领导体制、战略目标的不同，导致在医院绩效管理上仍然存在着一些问题[2]。现阶段，一些医院的绩效管理工作还停留在形式上，不能很好地运用，绩效并未发挥其应有的作用，绩效管理工作无法良好开展，就无法达到促进医院发展的目的。虽然我国医院的绩效管理理念已经被提出，但是目前还没有很好地在医院绩效管理中实施，这也是造成医院绩效管理工作很难提高的主要原因。此外，许多医院的管理人员都是根据自己的经验，在开会讨论后，制定出相应的绩效考核制度。但由于管理者在制定政策前，未深入基层进行实地考察，同时，管理者对于基层的工作接触并不多，导致其并不熟悉基层工作，所以在制定政策时，未充分考虑基层人员的实际工作情况，对基层员工的意见不重视。在这样情况下编制的绩效考核制度容易引起基层员工对绩效考评不满，从而产生抵触情绪，导致绩效管理在基层难以开展。由于绩效管理体系与工作的实际情况严重背道而驰，最后也就不了了之，不能有效地提升医院的管理水平，员工也不能用绩效管理体系来指导自己的工作。

（三）信息化建设不足

随着医院规模的扩建，信息化建设逐渐提高，如何将管理信息系统与临床信息系统同步发展，创新医疗模式，从而全面提高医疗机构的服务水平，成为今后医院发展的重要问题之一。医院管理中医院信息系统（HIS）起着越来越重要的作用，尤其在医院绩效管理中，已成为管理的核心部分，也是新医工作中的重要支柱。其具有较多实用性功能，如提高看病工作效率，节约看病时间，可以通过计算机自动实施划价收费减少人工划价收费错误率；通过线上预约挂号、分时段挂号等方式，缩短患者就诊期间的等待时间，节约患者时间，从而提高患者满意度；加强经费管控，提高经济效益等。医院是个缩小版社会，牵扯科室广，从信息化入手管理，对物资流动性大、降低耗材成本、成本管控等一系列问题进行有效改进。通过计算机严格记录出入库情况，提取使用数据，防止物资在各个环节内流失，从而获得物资和经费的最大使用效率。电子病历和处方上可以减少纸张成本，还可以减少医护人员工作量。医院的业务数据、人力资本核算、财务运营分析均离不开信息系统支持，发展医院的同时信息系统建设是现代医院管理模式核心之一。

（四）战略规划实施不完善

现代医院管理模式与企业管理模式大同小异。借鉴企业战略管理理念，做好医院战略规划是今后医院发展的趋势。战略规划既可以由医院自主完成，也可邀请专业人员协助完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，其包括医院的发展方向和资源配置策略两项基本内容，但经过调查，目前大部分医院的实际情况如下：一是医院主要领导频繁调换，不能落实所规划内容；二是规划内容与实际不相符，不能按期完成规划任务；三是规划就是计划，未付出实际执行力。

二、医院绩效管理的定位

医院的绩效考核一般包括工作的完成情况、工作态度、能力和纪律等。医院绩效管理的目的就是要制定出一套特定的标准来指导和评价医院职工的工作，从而提高医院员工和科室的综合绩效，促进医院各个领域的发展。医院的绩效体系可以有效地约束员工，让员工清楚地认识到自己的工作目标和工作内容，而管理者则可以通过绩效评估的结果来确定下一步的工作方向。在制定考核标准时，考虑到目前医院普遍采用的是招聘模式，对此可以针对医院的发展状况，采取有针对性的考核方法，通过定量考核和年终综合评估，多方位地评估员工的工作情况，以提高医院的综合实力。

（一）设立绩效管理部门

建立基于医院目前发展状况的绩效管理部门，并将其与医院的人力资源管理体系相融合。绩效管理体系的建立，需要与医院的发展规模相结合，依据医院的发展现状及规划，建立相应的绩效管理部门。在发展规模比较大的医院，需要独立设置业绩管理部门，而发展规模较小的医院，由于人员储备也比较少，所以不需要独立设置业绩管理部门。但是，要把人力资源的管理内容和绩效管理的内容相结合，就需要绩效管理人员对主要的人事、财务、质控、医务、护理等部门进行组合。通过运用行之有效的绩效管理方法，提高医务人员的整体素质，实现医院发展的目的。

（二）明确绩效管理内容

在绩效管理的体系建设中，要充分考虑到目前的社会发展形势，并对其进行深入的调查研究，根据调查的结果，对其的功能和工作内容进行界定，从而对员工的业绩评价、单位的人才招聘等方面进行改进。绩效管理部门由行政主管、科室负责人、普通员工三部分构成，根据医院的相关管理制度，确定其具体的工作内容。绩效管理部门应对现行的考评制度进行修正与改进，建立与医院发展相适应且合理的薪酬制度。并使医院员工正确认识到自己的工作任务，使他们对自己的工作保持积极的态度，使他们更加重视和了解绩效管理工作，让他们将促进医院发展当作自己的工作目标。以服务社会为己任，不断提升自己的工作能力，实现自己的价值。如此，绩效管理工作可在实际中良好实施。

（三）做好人力资源会计培养工作

人力资源会计是人力管理工作的主要实施者，因此，医院在培养专业的人力资源会计的同时，需制定相对完善的政策和制度，以保证人力资源管理工作的顺利实施。此外，可借鉴相对成功的管理经验，建立与医院特点相适应、且能体现行业特点的人力资源管理会计制度，保障人力资源管理会计工作顺利开展。采用合适的计量、核算方式，进行人力资源价值核算，使医院人力资源得到优化。因此，采用将定量核算与定性统计相结合的人力资源核算方式，能够全面地核算人力资源。医院需以客观条件为基础，根据自身特点和人才结构来评价人力资源，从而最大限度地维护人力资源权益，促进人才队伍的建设，推动医院的健康、可持续发展[3]。当前，医院对人力资源的价值认识不足，缺乏人力资源管理会计化的意识。因此，应完善相关的制度和培训计划，制定切实可行的培训计划，培训出与医院管理接轨、知识持续更新的人才。为了使医院人才资源的整体素质得以提升，就必须定期对人力资源会计进行培训，如此既可提升人力资源会计的素质，还可以丰富其应用技能，使其专业知识能够及时更新。另外，要定期对相关人员进行考核和评估，以增强其自身能动性。完善的医院人力资源会计工作需要有效的社会监督，因此，人力资源会计培训计划的实施，需要社会环境给予一定的支持，从而促使其有效地发展。

（四）做好职称评定工作

在实施绩效管理的时候，医院要对有关人员进行职称评定，所有的医务人员都要参加，包括普通员工和专业技术人员。同时，医院也要建立一个完善的员工反馈平台，及时了解员工在工作中遇到的问题，从而提高员工的归属感及参与感，促进员工的工作效率。绩效管理者可以更好地改进绩效管理体系，从而使管理工作得到更好的发展。在医院的人力资源管理制度改革中，要充分考虑到绩效管理的具体条件，并结合医院的实际情况，构建一套科学、完善的绩效管理制度，以促进医院的健康发展。

三、医院绩效管理的作用体现

（一）形成专业化管理，改善医院形象

专业化的管理是医院各部门功能充分发挥的前提，因此，在绩效部门的建设中，必须对管理人员进行严格的考察，重点考察其任职资格，且对其专业知识水平及专业实践能力进行全面考察，确定合格的专业任职人员。此外，为提高医院管理水平，必须建立切实可行的绩效管理体系。在选择绩效部门管理人员时，应充分考虑到任职者的专业素质和工作经历。管理人员需要具备一定的绩效管理能力，要在以后的工作中对员工的工作状况有一个清晰的了解，并作出相应的绩效管理调整。要使绩效管理真正落实，就需要有优秀的管理者来约束和监督。一个好的医院绩效管理体系，既可以提升医院的管理水平，也可以激发员工的工作热情，还可以提高医院的整体服务水平，提高医院在社会和群众心中的形象，加深病人的信任。

（二）结合岗位职责，完善绩效考核标准

医院各岗位之间分工不同，有医、护、技等，其各自的岗位职责亦不同，因此，在制定绩效考核的过程中，要充分考虑到不同岗位之间的差异性，如此，绩效考核方能体现其核心作用。此外，要充分地将岗位职责与业绩评价有机地结合起来，让绩效考评过程成为岗位职责的一个重要指标。同时，要调动每位职工，使其积极主动地参与到这一过程中，尽量使每位职工全面地认识、理解医院的业绩评估模式，而后确定考核的具体内容。考核内容的确定，需与实际工作相结合，同时，还需具有真实性和有效性，如此，绩效考核方能在实际工作中落实，并明确医院各部门员工的工作内容。在制定考核制度时，要根据岗位的不同特征，综合分析不同岗位的专业性、风险系数等，制定出能体现各岗位综合能力的完善、合理的考核体系，避免单一的考核标准。绩效考核的目的在于提升医务人员的工作热情和工作表现。因此，在考核时，要保证考核的公平，考核成绩要及时录入员工档案，考核结果可与工资、奖金、职称挂钩，如此才能极大地提高医务人员的工作积极性，增强医院的竞争能力。此外，员工的培训相关事宜，可以以绩效考核结果为参考，只有把绩效考核落实到位，才能使医院的绩效管理体系真正发挥作用，从而推动医院整体实力的提高。如何进行绩效考核，如何有效地使用绩效考核，需要全体员工的共同努力。

（三）重视引进人才，构建完善绩效体系

人才是建立绩效管理体系的重要组成部分，因此，培养专业的绩效管理人才，加强对相关人才的引进，让专业的人才来建立绩效管理体系，可确保绩效管理体系充分发挥其功能。医院的可持续发展，需要有大批的人才储备，而医院的人力资源管理也要有一个合理的配置，才能使医院的人力资源结构更加稳固。而医院里的工作，大部分都是专业性比较强的职位，所以，这些岗位对专业技术人员的要求也比较高。为此，医院应制定专业的人力资源管理计划，改革过去落后的人力资源管理模式，建立健全的人力资源体系，提高医院的竞争力。随着医院绩效管理的不断完善和成熟，医院的人才引进将变得更加简便、有效，一个好的绩效管理体系将会吸引到更多的人才，而优秀的人才将会不断完善人力资源管理体系，并促进医院的健康发展。

作者:王亚娟 单位:临夏州人民医院

公立医院成本控制管理篇3

成本控制与绩效考核是医院管理的核心内容，同时也是有效提高医院成本管理水平和效率、规范绩效考核机制的重要手段与有效措施。通过加强成本控制，可在一定程度上弥补医院经费补贴不足、服务劳务耗损，同时还能够促进医院管理人员根据成本管控带来的经济效益来有效完善绩效考核制度，为医院的经营和发展做出正确的决策。

一、医院成本控制与绩效考核之间的关系

在医院发展过程中，通过成本控制以及核算能够更为直观而又准确地反馈日常经营以及管理中成本投入问题及其成因。值得一提的是，成本控制过程中的核算数据能够为医院优化资源配置提供有力的数据支撑，这有利于减少医院资源浪费，避免医院各科室对于医疗器械设备以及办公场地和医务人员配置产生矛盾，大大提高了医院绩效管理效率。从这一层面来讲，医院成本控制与绩效考核之间存在着非常密切的关联性，二者相互依存，其中成本控制的目的在于降低成本费用，提高医院各项管理工作的效率，实现其社会与经济效益，同时也是绩效考核以及管理工作的基础；对于绩效考核而言，则主要是为了强化医院的成本管控意识，同时也体现了医院成本控制的重要性。为了能够有效提高医院整体管理水平和社会经济效益，应当注重完善成本控制与绩效考核二者之间的协调关系；二者之间密不可分，比如只进行成本控制而不实施绩效考核，则无法准确体现成本控制的效果和程度；若不加强成本核算与控制，则绩效考核监督也就丧失了意义。成本控制与绩效考核已经成为现阶段医院管理以及发展过程中的两项不可或缺的内容，二者同等重要，不可偏废其一。对于医院的绩效考核工作而言，其以成本控制与核算为前提条件，而成本核算评价又离不开绩效考核。从上述二者之间的密切关系可以看出，在医院发展过程中只有妥善处理和协调好二者之间的关系，才能使医院管理满足医疗卫生改革要求，而且对于降低医院发展成本和调动医务人员的工作积极性和主动性具非常重要的促进作用。

二、成本控制在绩效考核过程中的应用价值体现

1.有利于提高医院市场竞争力

对于医院而言，其存在的主要价值即救死扶伤、拯救患者，不管医疗体制怎样改革，都不能脱离这一服务宗旨，否则将不会被社会公众所接受与认同。近年来，随着我国社会经济制度改革的不断深化，国内各类私立医院数量不断增加，公立医院原本自带的光环已经逐渐褪色，并且面临着非常严峻的市场考验和发展危机。比如，虽然公立医院可以为患者及其家属提供较好的医疗保险优惠政策，但是患者以及体检人员相对较多，公立医院现役的医护人员工作量非常的大，几乎每天都在超负荷工作，以致于服务态度和细节上的照顾难免有所松懈。相比之下，私立医院为了提高市场竞争力，比较注重对患者及其家属的态度。具体调查发现，相比之下即便私立医院的花费相对较高一些，很多患者也不愿意去公立医院排队、看脸色。在当前网络时代背景下，医院的很多工作内容也逐渐变得公开化、透明化，而且市场竞争也更加的激烈。在该种情况下，医院应当将成本控制应用到绩效考核之中，以此来改善服务效益，提高市场竞争力。

2.通过强化成本控制来提高医院的效益

通过成本核算以及控制，可以有效提高医院发展过程中的社会经济效益，其中降低运营成本最为关键。医院管理层采用全面成本核算以及控制模式对本院运营成本综合考量，这有利于提高成本控制效率和医院经济效益。医院成本控制实践中，可对医院存在的潜在管理问题进行准确的定位，以便于能够及时而又有效地对其进行更正。在医院绩效考核过程中，利用成本管控措施可以降低运行成本，并且为医院发展提供更为真实可靠的数据信息作为参考，从而使其能够做出更为科学合理的发展决策。

3.有利于提高员工的积极性与工作热情

医院各科室医务人员数量众多，除医护人员外还有后勤人员，比如医疗设施检修、保洁人员等。在医院绩效考核过程中，采用成本核算与控制方法对各员工的表现以及出勤状况考核与管理，有利于提高他们的责任感。同时，医院为每一个员工都要提供可展示他们能力的机会与平台，并且对员工的绩效进行公正公平的评定与考核，其中表现较为突出的员工应当及时给予奖励；当然，对于日常工作中态度不端正的员工也应当进行通报批评或者惩戒。通过不断提高医院工作人员的积极主动性，合理规划医疗服务体制，有利于减少或者避免发生医疗事故，从而降低医院风险。如果医院不发生医疗事故，则其也就无需额外支出医疗纠纷与赔偿费用，医院好评率提高的同时还可以有效节约成本，提高医院员工的工作积极性与热情。

三、成本控制在绩效考核中的应用实践

基于以上对医院成本控制与绩效考核之间的关系以及应用价值分析，笔者认为在二者同等重要，在未来发展过程中应当做好以下工作。

1.重构医院绩效考核基本流程

基于医院成本控制与核算，建立健全成本管控体制。其中，财务人员应当有效利用现代网络技术手段和通信平台，对医院绩效考核流程进行重新构建。在当前形势下，医院绩效考核基本流程应当对医院各科室人员的工作状态与行为加强管控，并且对各科室收支情况综合分析，以便于医院管理人员在查询资料时提供便利条件。

2.建立健全医院绩效考核管理体系

在现代医院成本控制模式下，绩效考核与管理工作中应当建立科学高校的管理体系，并且成立绩效考核专门小组，为医院各科室以及员工制定目标实施方案与奖惩机制。在绩效考核过程中，应当严格执行科学合理以及公平公正的分配制度。实践中可以看到，医院各部门、各科室的工作职责、强度以及难度和风险大小等存在较大的差异，管理人员必须根据医院现阶段的发展情况，进一步完善和健全绩效考核制度。对于绩效考核管理工作而言，其直接关系着员工的利益，通过加强绩效考核管理能够有效调动医院医务人员的工作积极性与后勤人员的热情，提高他们的服务与成本控制意识，这有利于促进医院的可持续发展。

3.明确医院绩效考核指标

医院定量考核的主要目的在于提高服务质量以及经营管理效率，绩效考核指标的突出性及其明确性非常的显著。实践中，根据医院各科室的特点，优选考核指标并与成本费用结合起来。比如医院住院部的患者住院率、急诊科室接待人次以及病床的使用率和固资收益率等，这些指标均对成本绩效考核指标产生一定的影响；再如，对成本控制会产生影响的指标是医患纠纷率、满意度以及医疗事故率等。从实践来看，通过明确绩效考核指标可以游戏降低医院成本，对于提高医院整体服务质量和水准具有非常显著的作用。

4.加强数据传输系统建设与绩效考核数据分析

在医院管理工作中应当建立健全数据传输系统，这有利于共建共享考核信息。医院各科室医护人员若想知悉其他科室情况，只需通过登录内部网络即可实现实时访问，并且能够获得所需的信息。通过数据传输系统的建立与完善，可以实现各部门、各科室之间的相互监督以及信息资源共享，进而提高医院成本控制与绩效考核实效。同时，还要加强绩效考核数据信息综合分析，在结合医院成本控制的同时管理人员应当根据绩效考核的指标类别，将各绩效考核指标分配给专门的科室以及医务人员，由考核小组负责落实工作，并对各科室考核指标实时监督。考核结果可通过上述网络系统进行传递，及时上报上级主管部门，从而为绩效考核评价提供重要的参考依据。绩效考核时，考核人员若发现与预设指标存在很大的差异时，应当综合考虑影响因素及其成因，明确该类问题及其差异的潜在问题，并配合有效的奖惩制度对严重偏离绩效考核指标的科室或者人员予以处罚，严重时可诉诸法律。

四、结语

总而言之，在医院发展过程中应当将成本控制与绩效考核有机地结合起来，这有利于改善医务人员的素养和工作态度，提高服务水平，而且通过加强成本控制以及绩效考核监管，有利于促进医院的可持续发展。

作者:李琼 单位:湖南省儿童医院