中小企业绩效考核与薪酬设计探析

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一、中小企业绩效考核与薪酬设计基本理论及现状

中小企业作为人员、资产与经营规模均较小的经济单位，是实施“大众创业、万众创新”的重要载体，在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的主力军。与大企业相比，中小企业具有一些独有经营特点：首先，对市场变化反应迅速，机制灵活，适应性强；其次，单个企业面对的市场集中，实力普遍较弱，资金薄弱，筹资能力差，竞争力不高；最后，组织结构相对松散，管理扁平化，多采用面对面的管理方式。目前，面对劳动力成本上升以及金融属性推动的大宗商品原材料价格上涨的经济背景，中小企业为提高利润水平，更需注重企业内部的管理，然而由于自身规模小，中小企业在管理体制机制方面往往不够重视。尤其是人才培养和绩效考核制度的不完善不到位，导致中小企业引留人才难度大、高端人才流失的困境。要想推动企业实现整体发展，必须有配套完整的绩效考核和薪酬设计机制，让完善的绩效考核制度来引领中小企业，实现高效发展。绩效考核是对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，可分为两个层次：一是过程评价，基于工作状况对员工及其工作行为进行评价；二是结果评价，即基于工作业绩对员工在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。而薪酬设计机制，是通过设定企业经济类报酬和非经济类报酬水平，对员工行为进行引导。如何通过绩效考核制度正确反映员工的工作状况，利用薪酬对其实施最佳的激励效果，是中小企业组建和保留具有竞争力的员工队伍需解决的重要问题。尽管大多数的中小企业均设立了专门的人力资源管理部门，但其正规化和专业程度普遍较低，基本上仅从事传统的人事管理工作，人力资源考评理念滞后，绩效考核不能和激励机制很好的结合，导致劳资双方信任程度低，甚至产生对立情绪，并不能对企业的人力资源进行有效管理和激发。

二、中小企业绩效考核与薪酬设计存在的问题

（一）中小企业绩效考核中存在的问题。健全的人事考评制度是绩效考核的基础，完善的考评制度可以真实地反映过去一段时间内员工工作状况和结果，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据。但在实践中，一般中小企业的绩效考核制度通常无法实现这一目的。一方面缺乏明确的绩效考核标准，科学的考评目标和科学的绩效考核方案是绩效考核能够顺利进行的重要保证，但是在制定这样的方案中会遇到因没有科学的量化标准，使得具体的工作指标无法量化而出现问题，导致绩效考核与奖惩联系性不紧密；另一方面流于表面的绩效考核制度，导致考核过程形式化，没有人真正对绩效考核的结果进行客观的分析，更谈不上通过绩效考核来提升员工绩效、行为以及责任，结果利用不当，也没有建立完善的考核结果回馈机制。

（二）薪酬设计中存在的问题。中小企业受限于成本和规模，往往没有能力和资源制定符合自身的薪酬管理制度，盲目照搬市场上常规的薪酬管理和激励模式，会造成结果失衡，例如未被激励者受挫伤，工作态度变差，而被激励者并没有得到满足，不仅没有起到激励作用，反而带来许多负面价值。薪酬策略也应与企业的经营战略相协调，但固化的薪酬设计模式，缺乏针对性。例如，与企业长远发展相关的重要人才，没有增加长期激励（例如股份激励），反而重于短期激励比重；而对于稳定岗位的员工，短期的激励又不够重，反而着重于股份等长期鼓励措施。另外，不同行业、不同发展阶段的企业特点不同，部分中小企业的薪酬设计随意，缺乏合理性，也导致了薪酬与经营战略不相匹配，导致员工流失率大、积极性不高、劳资关系紧张等问题。

三、中小企业绩效考核体系优化设计

（一）做好工作岗位设计分析。工作岗位分析是绩效考核的基础，企业应该从以下八个角度充分做好工作岗位分析：职位类型、岗位职责、工作方法、岗位价值、工作时间、服务对象、工作地点和技能要求。其次，工作分析要遵循以下六个原则，即系统原则、动态原则、目标原则、参与原则、岗位原则和应用原则。只有做好这些，才能有一个完善的工作岗位设计分析，才能发挥绩效考核的作用。

（二）设计完善的绩效考核体系与标准。中小企业在设计绩效考核体系时，应当以自身发展战略为导向，从岗位分析、任务管理、制度确立和运行实际出发，制定出能够突出战略目标和业务重点，以及有效度量个人关键绩效的绩效考核体系与标准；定性与定量相结合，设计差异化的绩效考核指标及权重来评估不同的考核对象的业绩。根据企业所处的行业及发展阶段，因地制宜地对考核指标进行修正，避免绩效考核指标设计不当造成结果失衡，同时对可能出现的偏差提前设计必要的控制。

（三）制定有效的绩效考核反馈制度。中小企业需根据绩效考核的结果，定期审核绩效考核体系，对不合时宜的考核项目和指标进行调整，确保反馈的时效性。公司还应将绩效考核的结果与员工进行深入沟通，让员工充分了解自身的工作情况及所处的位置，进而及时调整至最佳工作状态。同时，企业还应广泛听取员工们的意见，展开绩效考核反馈工作讨论，使之更加符合公司的实际情况。

（四）塑造健康的绩效考核文化，提高员工认识度。有效的绩效考核体系的实施，需要健康的绩效考核文化作支撑，企业可以通过良性宣传来渗透绩效考核的理念、消除潜在的抵触情绪。首先，考核双方均要认识对实施绩效管理的目的有争议的理解，绩效考核并非为了批评或指责员工，而是通过考核及时发现问题和解决问题，以提高企业绩效，促进合作，共同完成组织目标；其次，绩效考核虽然是面向过去的考核，但却旨在为企业后续发展提供指引，使员工在成功与进步中达成人格与技能的完善，并受到组织和他人的认可与尊重。

四、中小企业薪酬管理优化设计

（一）提高对薪酬管理的思想认识。中小企业上至领导下至每一个员工均需对薪酬管理有一个全面的认识。对于领导层来说，要重视薪酬管理在人力资源管理中的重要地位，将绩效考核情况和结果有效落实到薪酬管理中，合理分配薪酬预算，为企业的其他投资创造出更多空间。对于员工来说，应当适时反馈审视自我绩效管理和薪酬激励成果，保障自己权益的同时，为企业创造更良性的文化。

（二）构建合理与科学的薪酬管理体系。薪酬设计与岗位管理、薪酬管理互相配合，三者不可或缺，只有综合考虑才能设立科学合理的人力资源管理体系。具体来说，合理科学的薪酬管理首先要从岗位分析开始，充分了解岗位工作，形成规范的岗位说明书。其次，要制定符合中小企业发展战略与人力资源战略的重要薪酬原则，也就是确定哪些岗位应高于市场水平的薪酬，从而吸引和保留人才；哪些岗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理并控制在合理水平。再次，是切实公平地将企业的绩效结果反馈到薪酬中。最后，制定薪酬还需要有一定的灵活性，从而建立以人为本的薪酬体系，与员工进行双向沟通，达到人性化管理。

（三）确保薪酬设计的公平性。在实际操作中，引起员工对工作不满意的根本原因很大程度上是由于员工产生了被不公平对待的感觉，因此薪酬设计必须保持公平性。对外部而言，必须考虑同行业薪酬市场以及竞争对手的薪酬水平。而对内部而言，更多的是同企业员工的一种主观的相对感受，因此需科学地评价不同岗位的价值，使不同岗位之间的比较具有规范化、科学化的依据，使员工相信每个岗位的价值都反映了其对公司的贡献，让员工对各岗位间的价值差异的接受度相对提高、完善并严格执行绩效评估体制。

（四）充分发挥非经济性报酬的激励作用。目前，中小企业面临的各种经营压力与求职者不断升高的薪酬待遇要求之间的矛盾日益突出，企业都觉得自己有激励员工，而有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工待久了普遍出现了没有精力、缺乏激情的状况，这就是企业忽视了非经济性报酬的重要性。例如，对于很多中基层岗位的人来讲，他们更需要培训技能，企业可以为其提供晋升、培训、发展的机会和职业发展；而对于高级管理人员，他往往更看中的是职位本身而不是工资，可以为其改善办公环境、增加用车的方便性等。