医院科室战略管理与医院定位探析

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1医院科室战略管理的重要性

现代医院科室管理的主要范围，包括制度制定、人员管理、医疗工作、质量管理、经济管理、设备管理、科研教学和信息管理。科室管理是医院管理的具体体现，是医院管理的缩影。对于医院来说，其定位的准确性不仅依赖于医院领导层的决策与管理，还取决于医院具体科室的战略管理。战略是科室发展的总体目标，它涉及在一定时期内推动科室整体发展的方向、政策和任务，它决定了科室在一定时期内的管理方向和预期将要实现的目标。科室间发展的不均衡、前瞻性发展的缺乏、整合度与协调率的缺失，这些都将直接或间接地影响医院的定位和发展。在当前医疗改革的大环境下，大多数医院忙于业务运营，医院运作则仅限于惯性作业，缺乏具有系统性、长远性、前瞻性的一系列战略规划。医院科室战略缺乏明晰性，将影响医院的发展和定位，这两者是密切相关的。正确的科室战略管理，可以使各科室各部门有目的的选择适合自己的发展政策、发展能力和发展环境，从而集中整个部门的力量，实现最终的战略目标。同时，也可以让医院的愿景、使命和价值观更加明确，即医院的定位更加明晰。

2医院科室战略管理存在的问题

2.1管理人员管理意识淡薄

部分医院科室管理人员缺乏对科室长远发展的思考，思想观念过于陈旧，理论知识、管理方法无法与时俱进，缺乏规范的、系统的知识管理培训。在承担相对繁重业务工作的情况下，一些科室主任没有足够的精力去研究科室管理方面的先进理论，难以客观反映其管理的实际能力。科室管理人员的竞聘机制无法充分体现优胜劣汰，有能力的年轻人缺乏竞争平台。部分科室主任团队意识薄弱，较看重个人利益，无法实施有效管理。

2.2营销服务理念欠缺

说起医院，很多人就会把它与“看病难”“看病贵”“态度差”等联系在一起，做好营销服务对改变患者的观念至关重要。但就目前来看，大多数医院科室并没有把营销理念提到一个很高的层面，这就极大地降低了病人的满意度。另外，部分医务人员在服务过程中与病人沟通不到位，出现了一些不必要的医患矛盾，这些也与营销服务理念有一定关系。

2.3人才梯队建设缺乏有效机制

人才梯队建设是一项长期的、系统的工程，而且在短期内难以产生效益和成果。传统的人才培养往往与医院的整体发展不相适应。在人才培养和使用过程中，部分医院科室只注重解决眼前的问题，并没有一个长期、系统的培训计划，难以形成叠加效益和规模效益。就人才队伍结构而言，缺乏高技能、高水平的学术带头人与高精尖技术人才。

2.4不重视对科室分类管理

不重视对科室分类管理是当前医院科室管理中存在的最大问题。大多数管理者不能清晰地辨明各科室的发展现状，不能对各科室进行有效的分类管理。例如，某综合医院的整体实力非常强，全院科室收入中有近三分之一的科室收入位于本区域同类医院的前列，但是其个别科室的收入却很少，甚至只是某几个大科室的零头。这部分科室在各类资源、时间等方面的投入都不比大科室少，但整体却收效甚微。

3解决科室战略管理问题的措施

随着医改进程不断加快，分级诊疗、医师多点执业、“医联体+”、药品零差价等政策不断推进，城乡居民收入水平不断提高，居民对于健康的意识与需求也在逐步增强，这些都直接或间接地促使医疗市场竞争日趋激烈。为了适应瞬息万变的医疗市场环境，公立医院都在不断加强和完善自身的管理机制，以不断提升医院科室的业务能力和医疗水平。但是传统的管理方式改革已经无法满足现代医院的发展要求，这就使得现代医院在管理过程中开始逐渐重视管理方式的创新。例如，在2016年，宁波市北仑区人民医院创新管理观念，改变管理模式，在医疗卫生行业率先导入卓越绩效管理模式。导入卓越绩效管理模式，医院科室的战略及医院定位得到了全方位落实与推进，全院树立了大质量的理念，从医疗保健的质量到过程（工作）质量，再到体系质量，均有不同程度的推进。医院的质量管理、运营管理亮点纷呈，取得了令人瞩目的成绩，建立了一系列具有特色的品质管理体系，充分挖掘了品管圈、标杆管理、6S、平衡计分卡等先进的管理工具，并对其进行创新与发展。这期间，医院在品质管理领域获得了十余个省级以上大奖，其中国家级5个，包括第五届全国医院品管圈大赛一等奖。导入卓越绩效管理模式的成效显著。下面分别运用SWOT分析、平衡计分卡，具体剖析解决科室战略管理问题的措施。

3.1SWOT分析

SWOT分析又称环境分析，它由四个面构成，即Strength优势、Weakness弱势、Opportunity机会、Threats威胁。通过SWOT矩阵图分析方法，我们可以根据医疗行业的现状和周边市场环境，分析医院科室的竞争优势、竞争劣势、竞争机会以及竞争威胁，从而使制定的医院科室战略目标与内外部的资源和环境有机结合。SWOT分析是否全面到位，对科室战略管理的目标定位是否科学准确起着决定性作用。对医院科室而言，主要的环境因素包括一般环境（外部环境）和具体环境（内部环境）。一般环境（外部环境）可以从外部机会和威胁两方面分析。机会（O）包括：医疗资源的重新配置；远程会诊、移动医疗、互联网+就医平台等信息化技术的运用；医改惠民政策，提高就诊需求等。威胁（T）包括：“以药养医”模式废除；医疗服务市场化；医保支付政策调整；国家政策严格控制三级医院规模增长等。具体环境（内部环境）可以从自身的优势和劣势两方面分析。优势（S）包括：强大的技术支撑多个龙头学科，区域优势明显；政府支持力度大，设备先进；上下联动的信息化转诊平台等。劣势（W）包括：缺乏学科建设领军人物，发展动力不强；品牌影响力有待提升等。由此我们可以组成四个战略，如，SO战略（发挥医院优势，利用外部机会）；WO战略（利用外部机会，克服劣势）；ST战略（利用医院优势，规避外部威胁）；WT战略（减少自身劣势，规避外部威胁）。然后再对每一个战略做详细分析：如SO战略，具体可做学科发展和专科建设战略、信息化提升和智慧医疗战略、医联体建设战略等。

3.2平衡计分卡

平衡计分卡，是从财务、顾客、内部流程指标、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。医院科室应充分利用平衡计分卡这一战略管理工具，自行分解落实医院科室战略目标，制定科室战略策略地图以及行动方案，相关配套的资源需求可通过年度预算申报表的形式上报医院相关职能管理部门，纳入医院全面预算管理。北仑区人民医院在运用平衡计分卡的过程中，从医院的愿景、使命、价值观三个关键点出发，通过学科提升战略、信息化提升战略、人才提升战略、品牌提升战略等方面，围绕财务层面、顾客层面、内部业务流程层面、学习与成长层面四个维度，对各个战略进行深度剖析。下面以学科提升战略为例，进行剖析。战略名称：学科提升战略。战略价值：提升医、教、研水平，加强学科建设，鼓励临床应用型技术创新，促进重点扶持学科取得突破；做大做强专科，发展特色科室。财务层面：学科经济发展水平增幅，学科经费投入产出效益。顾客层面：公众认知度、同行认知度、员工评价、患者满意度。内部业务流程层面：科室运营效率、学科管理水平、交流水平。学习与成长层面：科研成果数、院内外学习次数、教学活动次数。

4与医院科室战略相匹配的医院定位策略

4.1核心竞争力

医院有几十个科室，提供上百种服务，哪几个是核心科室，哪些服务较集中？医院领导层应该明确这些核心竞争力。这些可以通过SWOT分析来完成，结合内外环境深层次地分析各科室的优势与不足。知己知彼方能百战不殆。要做到每个临床科室、医技科室与职能科室都能清楚医院的优势和劣势，形成共同的理念。

4.2服务理念

服务理念的关键是服务于患者。医院发展定位的关键，是针对能为医院带来增值的患者。医院有关部门应适时统计，有多少患者是医院“常客”，有多少患者是“新客”。有多少患者曾经是“常客”，现在却不来了。培养忠实的患者，增强营销服务理念就是培养义务宣传员，他们是医院的移动广告。要鼓励患者投诉，寻找不满意的患者，纠正医院科室战略发展中存在的问题，并作正确疏导。

4.3医院文化

医院科室的战略管理最终将指向医院的文化内涵。医疗服务要强调以病人导向，以患者为中心。例如，医院讲诚信就能让患者体会到以患者利益为出发点，真正贯彻好“以病人为中心”的服务宗旨，将诚信理念融入到各科室的发展战略规划之中，从而直接、明显地影响到医院的就诊率和医院收益，对医院的科室发展、员工队伍建设、医院形象与品牌的提升皆具有重要作用。战略决定战术、变化决定调整、需求决定办法、关系决定沟通。一个具有优势的科室战略管理策略，能造就一个具有向心力凝聚力的科室，能指向一个重视医疗质量、重视科研教育、重视医患和谐的医院发展定位。现代医院的竞争已转到科室发展战略的竞争，将严重影响医院的定位与发展。科室的战略管理是一门科学，重视科室的战略管理，才能创造医院的美好明天。