商业银行财务全面预算管理探析

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1商业银行全面预算管理相关要素

1.1商业银行全面预算管理的内容

商业银行虽然也是一种企业，但由于它的经营对象是货币，因此商业银行实施全面预算管理和企业实施全面预算管理，在应用和管理过程中都会有较大的差异。商业银行除了要注重效益之外，还需要注重各类风险指标，具体包括以下几点内容：首先要做好资本预算的管理，设计多个资本分配方案，然后选择其中可以使得企业价值最大化的组合方式，再经过全面预算管理的设计，对资本支出过程的时间和结构都进行控制，强化控制风险加强资产规模，这样就可以保障银行的资产能够更好地运行。其次是业务预算的管理，对于商业银行来说，资产业务、负债业务以及表外业务是其主要业务，商业银行实施全面预算管理中，除了要做好这些业务的预算管理，还需要考虑银行业务的特殊性质，特别是对于不良资产的计提，因为很多商业银行往往只注重业务的发展而忽视了其质量的表现，也就是大量的不良贷款可回收性，这个也就是所谓的风险预算管理。最后是财务预算的管理，包括收入预算、成本预算、利润预算等的管理，以及一些更细项的预算指标管理，如成本收入比、部分成本费用单项预算等的管理，在商业银行运行过程中用到的关键指标都可以作为财务预算的指标。

1.2商业银行全面预算管理的模式

现阶段，我国商业银行在实施全面预算的过程中大多是实行单一的财务指标预算管理办法。一般情况下都是由商业银行的总行设计一个银行年度战略目标，并将这些目标所包含的指标一项项确定，如收入指标、成本指标、利润指标等，再以逐级分配的方式（总行—一分机构—二分机构—市县分支行），分配至各个分支机构，使得各分支机构能够按照总行最终分配的指标执行，最后在执行过程中，不断地对其执行的结果进行监控，反馈回总行，必要时进行再调整再分配，最终实现年初的战略目标。在这种全面预算的形式下，使得分支机构和总行之间关联性较强，一切预算指标都在总行的掌控之内，分支机构对预算的控制能力较弱，但是基本上能够保障全面预算的有效性。换个角度来说，全面预算在实施时，商业银行能够通过全面预算的指标对分支机构进行管理，并通过这些标准评定分支机构的执行效果，因此，全面预算在商业银行中的应用具有较强的灵活性，分支机构有权利根据地域的不同调整全面预算体系，但是必须在经过总行同意的基础上，最终目的是为了保障全面预算的效用性，提升全行的效益。

1.3商业银行全面预算管理的流程

全面预算管理的应用主要有三个流程：首先是全面预算的设定阶段，其次是全面预算的执行与控制阶段，最后是全面预算的考核与监督阶段。具体的在商业银行应用中，首先由计划财务部牵头，全行各个部门包括业务部门、人力资源部、办公室等共同参与预算的编制；然后计划财务部汇总后，经过行长办公会议通过，再由计划财务部分发给各部门按照预算执行；最后通过考核和指标分析，确定预算的执行情况，考虑预算的后期调整和执行方案。

2全面预算管理在商业银行财务中应用的问题

2.1业务部门参与度较低

现阶段，全面预算管理过程中计划财务部承担着较多的责任，而其他业务部门参与的不多，即使参与了，也经常不够重视。但是无论是前期财务预算目标的设定，还是后期的预算执行以及执行后的考核分析等，其实更多的是需要业务部门能提供具体的数据和最真实的执行情况，只有这样才能分析出更准确的结果。但是由于全面财务预算在商业银行中的应用时间较短，人员岗位设置不到位，以及执行的不到位，经常出现预算编制任务完成后执行效果却低下的情况，使得预算的编制和执行以及后期的考核分析工作往往是相脱离的，各个部门之间没有做到有机的统一，这对于实行全面预算管理来说是极为不利的。

2.2预算内容体系缺乏完整性和精细化

现阶段，全面预算管理指标仅仅包含一些收入指标、成本指标、利润指标，但是其他的一些风险管理类指标以及内控类指标不完整，资产负债预算指标也较为缺乏，且业务预算没有形成一个系统的规模，完整性较差。再有就是全面预算没有实现按照条线和产品的不同进行单独指标的设立，这种形式缺乏资源上的协调性，也无法实现业绩的综合考评。最后，也是最为突出的问题，目前的全面预算过于注重结果，而往往忽视了执行过程中业务的质量问题和风险问题。另外全面财务预算受到了总行组织架构的影响，导致内部资金在定价和分摊的过程中出现阻碍，现阶段的财务预算是在总行预算的基础上进行的分级预算，那么势必会出现横向和纵向的分离，导致全面预算无法实现协调统一。预算的关键业绩指标在全面预算管理的推进过程中极为重要，能够减少不良贷款的出现，并降低风险，但是目前很多商业银行在进行全面预算管理的过程中，仅仅采用最为低级的配套进行管理，极大地影响了个别产品预算的实施效果。

2.3预算执行力不强

执行理念缺乏，有些员工对于全面预算管理的理解不到位，参与的积极性不高，对于预算的执行力不够强，不能达到预期的效果。奖惩机制不够明确，如果管理层的权利和承担的责任出现不匹配的情况，就很有可能会出现高层受贿的问题；绩效考评不太健全、监督不到位，员工自觉行为不到位，奖惩不明确，这些都会导致不能调动员工预算执行的积极性。另外，预算本身就是基于总行的考虑制定的，逐级分配给各市县分支行之后，不一定符合当时当地的情况，可行性不高，最终导致执行力不强。

3全面预算管理在商业银行财务中应用的对策

3.1制定参与模型

一是通过内部资金转移定价模型、成本归集与分摊标准等基础条件的完善，逐步引入分条线的预算管理模式，形成“条块结合”的预算体系，完善部门参与预算的基础条件；二是整合、简化预算编制报表，形成分层级、分责任主体、各有侧重的预算报表体系，提高业务部门参与预算编制的可操作性，形成“参与式”预算；三是通过“参与式”预算，增加预算编制层面和执行层面的互动沟通，提高预算指标的科学性、可执行性，从源头上减少预算执行中的障碍及最终业绩评价中的扯皮现象。

3.2健全全面预算管理体系

一是增加资产负债预算，完善预算指标体系；二是引入经济资本的概念，增加资产质量指标、财务风险指标等关键业绩指标，逐步发挥预算的风险控制作用；三是合理划分产品条线，制定分产品资源配置的相关办法，以分产品EVA作为各分支行及营业网点的预算编制导向。建立完善的管理体系和内控机制，更精细地做好预算的编制、执行以及后期的考核评价工作，充分发挥全面预算管理在商业银行经营管理过程中的重要作用。

3.3强化执行力

重视全面预算管理的执行，强化反馈监控，商业银行应组建一个涵盖各层级管理者的预算管理跟踪报告的体系。商业银行各部门对预算执行报告应作定期分析，并将分析结果向上一级报送。同时，商业银行各部门应通过由预算管理委员会组织的、定期或不定期面对面的形势，对各自的预算完成情况度进行互检，对执行过程中发生的问题及时纠正。重视全面预算的考评和激励。根据商业银行预算管理的目标，以及与各部门的具体职责相结合，从上到下，分解预算管理目标，制定各市分行分支行以及各部门的具体目标。预算管理工作细化到具体部门、具体产品以及具体条线，将预算执行的结果与商业银行的绩效考核、薪酬相连，及时考评并进行奖惩，进而提高商业银行的员工对预算管理的关注度。

3.4平衡计分卡考核指标体系的应用

绩效考核制度的不完善不仅会导致业务部门参与度低下，也会导致预算执行力不强，当然预算考核制度不完善本身就是全面预算体系不完整的体现，所以这里提出应用平衡记分卡考核指标体系。平衡计分卡是指以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。这四大指标相互关联相互影响，特别是后三项指标的实现往往就带动了财务指标的实现。在具体的实际运用中，要做好以下几个方面的工作：第一，设定一个总的战略目标，然后再根据平衡计分卡进行各项指标的分解；第二，根据各个指标的重要性原则设置不同的指标权重；第三，有了具体的指标以及考核的标准后，就严格按照这套标准执行并在执行中做好内部控制的工作；第四，执行过程中以及执行后，根据原先制定的标准进行绩效考核，并对考核结果做好准确的分析以及反馈工作。

4结束语

综上所述，资金预算作为商业银行管理中的一项重要工作，其管理水平及效果与商业银行控制的发展有着紧密联系，因此，作为资金预算管理人员，应坚持与时俱进、立足创新的原则，积极转变经营管理理念，寻求适合自身发展的运营模式。同时还应充分发挥控制体系的作用，提高经济效益，深化商业银行的经济价值，进而促进商业银行的可持续发展。