企业全面预算管理研究

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企业在成长期，随着资产规模的不断扩大，生产经营及对外投资的多元化发展，企业的经营业务量不断增加，需要企业做好总体战略规划的同时，细化所要达到企业目标的、措施：有效协同企业内部沟通顺畅，配合紧密，对整个经营活动要有前瞻性、预见性、计划性；为保障企业生产经营正常进行、投资、发展所需资金，进而有计划地融资；最好的方法就是采用全面预算管理，对企业的生产经营活动进行全面货币化测算，对未来经营发展结果做合理化预测，确保企业经营目标的完成。

一、全面预算管理在企业经营管理当中的作用

全面预算管理作为一种科学有效的管理控制模式，在企业的经营管理当中主要有以下几种作用：一是落实企业的战略目标，全面预算管理是在结合企业发展战略的基础之上，对企业的所有预算进行全面的管理，这更加的有利于企业实现自身的战略目标；二是明确各部门的工作目标，在全面预算的过程当中，对企业经营目标进行细分，将经营、工作目标划分到各部门，一般由企业的财务部门进行统一管理，进行月度、季度、年度预算执行分析；三是对目标结果可以事中控制，对各成员单位的收支进行实时的监督，追踪资金的使用去向，提高企业的资金使用效率，有利于实现量化目标；四是预算值可以作为考核各成员单位的业绩标准，全面预算管理为各成员单位的工作提供了可靠的绩效考核标准，使得各成员单位在工作的时候奋斗目标明确，适时根据对应的目标调整自身的工作安排，密切配合为实现预算目标而努力，具有积极的正激励作用。

二、改进完善企业全面预算管理的措施

(一)加强企业内部的沟通，实现全员参与

全面性是全面预算管理的重要特征，指预算既概括了企业的各个经营方面，同时也是指企业“全员”要参与，树立企业员工的“预算”意识，做到没有预算坚决不列支，养成每个员工对于工作的计划性、自律性、成就感。首先，要加强全面预算管理的领导力量，成立以总经理牵头、部门及分子单位负责人为成员的预算管理委员会，预算管理委员会在总经理的领导下开展工作，加强企业内部之间的沟通协调，及时传递相关信息，保证预算工作的质量与效率。其次，将企业的整体经营目标，层层分解落实到部门及成员单位，甚至分解到员工个人，有效地避免各成员单位单纯地追求自身部门的利益而不合作、忽视企业整体利益的现象出现，从长远的角度来看，不仅可以保障企业经营目标、战略的实现，更有利于企业文化建设。再次，在全面预算的管理当中，企业的每一个成员都应该充分地认识到为了完成预算目标自己应尽的职责，在工作的过程当中充分地发挥自己的主观能动作用，避免员工不作为现象的出现，为了企业共同目标贡献自己的力量，提高员工对自身价值的认识和成就感，打造一支强有力的、有市场竞争力的队伍。

(二)搭建企业管理信息化平台

ERP是适应经济全球化中所产生的一种有效的管理信息化平台，企业可以利用ERP系统有效地进行全面预算管控。从企业长远规划细分到每年的经营目标，根据经营目标确定销售目标，再确定生产、投资计划，再次确定采购、物流计划。ERP与全面预算管理的有效结合，企业的预算管理会变得更加的信息化、可控化，贯穿整个生产经营过程，企业工作效率与质量也会随之提高，从长远的角度来看，企业无论是扩大规模取得效益还是提高技术取得效益，ERP系统都能助企业快速反应并达到目的。利用ERP系统强大的信息共享、统计、分析功能，合理有效配置企业资源，寻求最佳财务杠杆系数，统筹有计划地对外融资，减少资金沉淀，用好用活资金，提高企业盈利能力，降低企业财务风险。

(三)科学合理地运用预算编制方法和手段

一是预算编制采用“实事求是，客观真实”的原则。编制的预算既要积极超前，又要切实可行，认真克服不切实际、好高骛远、浮夸冒进和因循守旧、无所作为、不思进取的极端片面做法。要充分估计预算目标实现的可能性，积极应对实际情况的变化，并周详考虑影响目标实现的各种因素，尽量避免由于预算缺乏周详考虑而影响目标实现。二是编制预算采用自上而下、自下而上、上下结合、多上多下、互动沟通、综合平衡的工作办法，对于复杂的业务预算，应多方调查分析，以会议形式充分讨论后再定。三是实际工作中多采取零基预算、弹性预算、趋势预测、增减量预算、概率预算等相结合的方法。零基预算主要适用各单位编制固定费用预算，原则上不考虑以前年度所发生的费用额，一切从零开始进行预算，从根本上研究、分析每项费用是否有支出的必要性和支出数额的大小；弹性预算适合变动费用、变动成本的预算，这部份成本费用的支出，根据企业的产量、销售量、劳务量增加而增长；趋势预测适用于编制项目及投资预算时，要在充分考虑原有支出的基础上，预测公司业务的扩张以及外部环境变化等情况，尽力避免与业务量趋势不相称的费用膨胀，确保以收定支，严控财务风险；增减量预算是适用于成熟的经营业务，在上期预算执行结果情况下，考虑到下个预算期的各变化因素，相应地调增调减相关项目预算数额；概率预算适用于预算期内市场变化较大，变量甚多，企业难以对这些变量预测准确(如油价、担保代偿等)，而这些变量又会对整个预算产生重大影响，只能估计其变化范围，分析其在此范围内出现的可能性(概率)，然后据此对其他预算数进行调整，计算期望值。四是建立合理的预算调整工作机制。正式的年度财务预算下达后，原则上不作调整，但假如企业面临的经营环境(由于国家宏观政策、自然性不可抗力等原因)或企业资产发生重大变化，导致企业的经营活动或预计经营结果有重大差异，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，由企业预算委员会审批后调整预算总目标；提出预算调整的前提必须是：当某一项或几项因素变化加剧，影响到全面预算目标实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算调整申请。

(四)建立健全绩效评价体系，正确运用评价手段

为了企业更好的实现经营战略的目标，建立健全绩效评价体系是必要的一个环节，因为要想使得企业的战略目标成为现实，必须将过程控制与绩效考核进行有效的结合，尤其是在全面预算管理的背景下，绩效考核评价的建立健全就显得更加的重要。对于较高层次的管理人员来说，要以综合性较强的财务指标作为预算管理的指标，而对于其他的一些非管理人员来说，应该以非财务指标(工作目标等)作为绩效考核的标准，当然这也不是绝对的，企业应该根据自身预算管理的实际需求对不同的人员设定不同的预算管理标准，以便于更加科学规范的对企业员工进行绩效考核。全面预算管理的整个体系还应该包括日常管理的一些标准，例如：对于产品质量的监督考核标准，对于经营目标时效性的考核标准等等，对于预算准确性的考核标准。企业在日常的预算管理当中，应该加强员工考核结果与其奖惩相结合，运用到其工资、奖金的考评兑现，一方面可以提高全体员工工作的积极性，降低员工消极怠工的现象，另一方面，也是对员工有效工作的正激励；正确地运用绩效考核手段，有助于企业总结经验教训，分析存在的问题和不足，找出问题根源，解决和化解矛盾，为企业的下一步发展打好坚实的基础，为企业未来规划的实现做好铺垫。

三、结语

综上所述，就目前全面预算管理在企业经营活动当中的应用还有所不足，企业应该根据自身实际情况和发展的需求，整合自身的优势资源，采用合理科学的预算方法和手段，打造出最适合自身发展的预算体系，以便于充分的发挥全面预算在实现企业经营目标当中的作用，帮助企业更好更快的实现经营战略目标。