如何解密由财务共享引发的变革

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一、互联网下的财务共享

财务共享，即财务信息与管理等服务的共同分享。财务共享的载体即为财务共享服务中心(Financial Shared Service Center，简称FSSC)，是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。它是将不同国家、地点的实体的会计业务拿到一个SSC(共享服务中心)来记账和报告，这样做的好处是保证了会计记录和报告的规范、结构统一、而且由于不需要在每个公司和办事处都设会计，节省了系统和人工成本。对财务共享的概念，国内外学者都有着不同的理解，大多认为财务共享是跨国公司与大型企业集团为了节约成本和方便管理，对企业的财务信息、市场业务、人力资源等方面进行整合管理的一种财务管理的运作模式。笔者认为，财务共享的概念可作如下描述：财务共享是指对拥有多个经济实体的企业利用互联网和计算机技术，将企业原本分散的各项涉财业务由具备专业化、标准化的共享中心实行集中和统一管理的一种财务运作模式。

二、互联网下财务共享在我国的发展

互联网的高速发展使信息化成为了当今世界经济发展的必然趋势。随着经济的迅猛发展，经济全球化、一体化的进程在不断加剧，大型集团和跨国公司等超级企业在我国如雨后春笋般涌现。各大企业在全国乃至全球建立自己的子公司，而如何降低成本、加强管控和提高服务质量等问题也接踵而来，财务共享服务的管理模式因而受到青睐。财务共享服务的管理模式最早是在20世纪80年代初由福特公司建立和应用，据统计，美国《财富》500强中有90%的企业都在采用财务共享服务这一管理模式。因此，财务共享在欧美国家已有较为成熟的发展。随着我国企业全球一体化发展的不断加强，财务共享在我国正是方兴未艾，中兴通讯、中国移动、中国华为、海尔集团等大型企业和跨国公司已经先后建设成立了财务共享服务中心，而2014年由财政部会计司进一步深化企业会计信息化的改革更是成为了财务共享在我国发展的助推剂，并为财务共享提供了有力的法律依据。企业会计信息化是财务共享的基础，而财务共享则是企业会计信息化发展的高级模式。在当今大数据和“互联网+”的时代，财务共享是我国会计信息化发展的必然趋势。

三、财务共享引发的“三大变革”

财务共享服务管理模式的推广和应用，有效解决了财务机构重复建设与财务人员冗杂的现象；通过对财务信息实行统一标准化与专业化的处理，提高了财务信息的服务质量；同时，由于财务信息的集中化，企业管理人员随时可以调取有关财务数据进行决策，使财务信息提供的及时性大大提高。财务共享的出现对传统财务管理模式产生了巨大的冲击，因此也引发了企业财务管理一系列系列变革。

(一)财务共享企业财务管理组织的变革

财务共享的管理模式通过财务共享服务中心把企业日常的、大量的、重复的、分散的各项业务从个体经济实体中抽离出来，集中进行统一、快速和标准的处理。这一新型的财务管理模式使得原本属于不同经济实体的具有相同职能的财务岗位由财务共享服务中心统一设置，那些重复的、分散的、由不同经济实体控管的财务岗位得到了整合。财务共享有效解决了财务组织岗位的重复建设问题，但同时也使得企业财务管理的组织架构发生翻天覆地的变革，企业财务组织的建设不再以各个经济实体为依托进行设置，而是根据企业本身的特点与业务流程的整合结果，重新架构企业的财务管理组织，进行流程再造与职能分解，从而形成具有企业特色的财务共享服务中心这一新型的财务组织。可以说，财务共享服务中心就是精心对企业量体裁衣的成果。财务共享服务中心的出现，使得原本偏向于垂直管理的财务组织架构逐渐变成了扁平化管理的组织架构。例如某企业集团下属有A、B、C三个子公司，每个子公司的财务系统都设有资产管理、资金管理、费用管理等职能岗位，我们可以看出企业实行财务共享前包括企业集团财务中心在内，该集团公司至少有四套财务系统；但财务共享后则只需建立一套完整的财务系统就可以了。

(二)财务共享下企业财务管理职能的变革

企业在实行财务共享之前，企业集团各层级的子公司都具备自己相对独立的能完成全套账务流程所需职能岗位的财务系统，因此在财务处理上也都是各司其职、各行其事，大部分情况下各个经济实体的财务只对各自的直属上级负责，单独处理着个别经济实体的各项财务工作。由于每个子公司内部管理制度以及地域等方面的差异，各个财务系统对相关财务事项的处理也会存在差异，集团财务中心在进行财务合并时很容易产生漏洞或错误，也在客观上造成了会计信息失真的现象。而企业实现财务共享后，原本四套的财务系统会整合成一套财务系统，集团财务共享服务中心通过对企业业务流程的再造，把各个子公司重复的、相同的业务进行分解合并，融合成财务共享中心新的财务岗位，完成财务职能再造的过程。财务共享后所设立的财务职能岗位并不是对各个子公司重复岗位的简单合并，而是根据企业本身的特点与管理需要对财务职能的再造。财务共享后，企业主要以财务流程为主线，把企业的市场业务、人力资源等管理要素与资源整合到财务共享服务中心，使企业管理层对企业的整体把控更加得心应手，企业财务管理职能由原来的“重核算轻管理”向“重管理轻核算”进行转变。

(三)财务共享下企业财务管理人员的变革

企业财务共享的风暴正席卷全国，财务服务技术与服务方式的改变，引发了企业对财务管理人员的一系列变革：

1.财务共享下企业对财务管理人员需求数量上的变革

企业实现财务共享后，对财务管理人员的需求将会出现大面积的缩减。由图1财务共享前后财务组织架构示意简图可知，财务共享后，财务管理组织架构由垂直管理转变为扁平化管理模式，财务组织机构大幅精简，企业所需财务管理人员的数量也就相应的大幅下降。实践证明，财务共享对企业精减财务人员，节约人力成本方面有巨大优势。例如，海尔公司建立财务共享中心后，从事基础会计工作人员从1800人降到260人；北美福特汽车公司业务流程重组BPR后，应付账款会计从500人减少到125人；沃尔玛公司宣布从2016年9月采用后台办公系统后，内部裁员7000人。

2.财务共享下企业对财务管理人员专业素质上的变革

传统财务管理模式下，财务工作对财务管理人员的要求偏重于专业知识的掌握，注重财务处理的规范性，而且往往要求财务管理人员可以熟练的操作全盘账务，在业务沟通与人际沟通等其他方面的要求较少。企业实现财务共享后，各项日常财务工作已基本通过共享服务中心平台的设定实现标准化和规范化，财务管理人员只需要根据共享服务中心设定的标准完成指定权限与流程的工作即可。因此，企业实现财务共享后，在财务工作处理过程中对基础财务管理人员在职业判断等专业素质方面的要求相较传统模式是有所下降的。

3.财务共享下企业财务管理人员角色定位的变革

目前，在财务共享应用的研究中普遍认为，参与财务共享的财务工作人员可以分为三大类：一是业务财务工作者，主要负责财务的基础工作。这类财务人员通常被称为业务合作伙伴，由共享中心分派到各个业务单元(各成员单位或基层子公司)，其主要职责是沟通协调好业务单元与财务共享中心之间的工作关系。平时，业财工作者负责把业务单元的财务资料(如发票、合同等)及时整理扫描并以影像的方式通过网络传递到财务共享中心的平台上；如果接到财务共享中心的反馈，比如出现某项资料(合同或其他原始资料)的短缺或错漏，则需要快速及时联系到相关业务人员并按要求补充完整有关财务资料；同时，业务财务工作者还可以在财务共享中心的授权下对其所在单元的财务状况进行协调和管控。二是共享财务工作者，主要负责财务共享服务中心里各个职能模块的财务核算工作。共享财务工作者的工作任务包括会计核算、交易处理、资金结算、报表编制和会计归档等相关工作；同时保持与业务财务工作者的工作联系。三是战略财务工作者，其主要职责是参与企业战略决策的制定。该类财务人员是以财务共享服务中心为依托，对财务共享服务中心的财务大数据进行整理分析，为企业战略决策提供财务依据。由此可见，无论是哪一类共享财务工作者，除了具备财务工作所需要的专业素养外，都极大程度地参与到了企业日常管理的业务中。企业实现财务共享后，财务工作人员再也不是以前的埋头苦干、默默无闻的扮演角色；相反，共享财务工作者更加注重沟通协调与组织管理方面的职业能力。这正是“重管理轻核算”现象的反映。综上所述，财务共享对企业财务管理人员在需求数量、专业素质与角色定位等方面都产生了深刻的影响。与传统管理模式下的财务管理人员相比，共享财务管理人员在知识结构和行为模式方面都发生了重大转变。共享财务管理人员的素质要求不再是单一的专业素养方面，而是要求在专业知识、沟通能力和管理水平等方面都具备一定素养的综合型、复合型人才。

四、总结

财务共享是互联网时代下企业会计信息化发展的必然趋势，财务共享不单是企业财务信息的集中与分享，更是企业财务管理的一场革命。这一场财务管理的革命将会是持久的、深刻的，对企业财务管理的组织设计、职能分解能及财务管理工作者的专业素质、知识结构和管理水平等方面都提出了新的任务和新的要求，为企业会计信息化的发展提供更高更广的研究空间。