连锁餐饮论文

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连锁餐饮论文:探析餐饮连锁企业员工保留中的企业文化

摘要：在经济全球化的背景下，我国餐饮行业迎来了巨大的机遇和挑战，当前，餐饮连锁企业已经成为一种趋势，对于连锁餐饮企业所面临的问题，最为严重的是员工保留问题，中式餐饮和西式餐饮都面临该问题的考验。企业文化是企业管理中的重要理论，将企业文化贯穿于餐饮企业经营管理，借助于文化的功能和手段等，能够提高企业管理水平。良好的企业文化可以让员工融入到企业，进而提高企业管理效率。文章针对餐饮连锁企业员工保留中的企业文化展开了研究，然后提出促进员工保留在餐饮连锁企业的有效措施，从而确保餐饮连锁企业在竞争激烈的市场有绝对优势。

关键词：餐饮连锁企业；员工保留；企业文化

企业在发展过中，归根到底是人才间的竞争，所以企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须加大人力资源管理力度，促进企业的可持续发展。在经济飞速增长的背景下，人们更加关注衣食住行，而且对餐饮尤为关注，为餐饮行业的发展奠定了良好基础。对于我国餐饮连锁行业而言，要想实现可持续发展，必须对人力资源管理工作予以高度重视。餐饮连锁企业是劳动密集型企业，既要降低人力成本，又要确保有充足的人员，为了保证保留员工，餐饮连锁企业应该打造完善的企业文化，从而在现代化管理模式的作用下，促进餐饮连锁企业有更好的发展。

一、员工保留的含义和理论

（一）员工保留的含义

员工保留指的是企业在管理员工过程中，采取了有效的管理方法，降低员工离职的情况产生，确保保留员工。总之，员工保留是企业发展的必然条件，企业为了在竞争激烈的市场上占有一席之地，必须通过完善管理方法，最大限度的保留员工，健全人力资源结构。

（二）员工保留理论

对于企业员工离职而言，主要分为非自愿离职和自愿离职，自愿离职主要包含在竞争中被淘汰、人才流失和退休等，而非自愿离职则包括裁员和辞退，在员工保留有关的理论中，主要包括激励理论、离职理论和期望理论等。激励理论是行为科学的核心理论，主要用于处理动机、行为、目标和需求间的关系。激励理论是指企业适当增加薪酬，然后在物质和精神上激励员工，保留员工、降低员工离职率；离职理论经过内容理论、过程理论和组织水平理论三个阶段，在研究离职问题时，侧重于分析影响离职的因素，进而形成了离职理论，对于影响员工离职的因素，主要包含激励薪酬和组织氛围等方面。对于期望理论，其又称为效价―手段―期望理论，它是行为科学和心理学中的重要理论，该理论明确指出为了鼓励员工，必须让员工意识到工作能够满足其需求。期望值是人们结合经验，判断自身达到某种目标的可能性，是否可以达到目标主观概率，期望理论是绩效管理的理论支持，通过期望理论视角为完善人力资源管理起到了重要作用。

二、企业文化的内涵和对员工保留的作用

从广义上讲，企业文化是社会文化的组成部分，其作为亚文化，对企业发展起到重要作用。企业在发展过程中管理制度、企业目标和行为准则的总称。狭义上讲，企业文化将以人为本作为理论基础，全体成员自觉遵守相关道德规范，秉承价值观念和经营宗旨，企业将企业文化作为经营和发展的有利依据。餐饮连锁企业企业文化与企业经营、管理等有一定的关系，但其对员工保留具有相应的作用，企业通过开展各种物质和精神文化活动，将企业价值观渗透到企业管理中，然后采取相关文化手段，为员工营造良好的工作环境。因此，企业文化对员工保留起到了重要作用。

三、餐饮连锁企业员工保留和企业文化现状

餐饮连锁企业在经营过程中，人才流失率很高，行业员工离职率在5%～10%左右，有些企业离职率超过30%，高层员工离职率最高，导致这种状况出现的原因有工资福利待遇较低、工作时间长等，而且企业管理存在问题，员工工作的积极性较差，与企业期望有定差距，根据有关数据调查显示，员工工作时比较有激情的企业仅占16%。另外，所以在诸多因素的限制下，餐饮连锁企业出现人力资源结构失衡的现象，员工保留率偏低。当前，部分连锁企业的企业文化意识淡薄，对企业文化的重要性未能予以高度视，在提升企业竞争力过程中，更多的关注于其他内容，没有充分发挥现代管理手段的作用，甚至有些餐饮连锁企业将国外的企业文化渗透其中，但其并不适合本企业，造成企业文化不具有特色。另外，还有些企业的企业文化建设系统不完善，更多的强调标语和口号，餐饮连锁企业的企业文化建设存在不足。

四、有利于餐饮连锁企业员工保留的有效措施

（一）加强企业文化建设力度

某餐饮连锁企业为了提高员工保留率，加大了对人力资源的管理，并通过加强企业文化建设力度，促进员工对企业的归属感和认同感有明显的增强，并将企业文化渗透于全体员工，从而使得餐饮连锁企业实现可持续发展，在竞争激烈的市场环境下占有一席之地。在建设企业文化过程中，企业应该确保企业的行为准则与员工行为准则保持一致，为员工营造轻松、和谐的工作氛围，所以企业必须转变传统观念，并不是通过各种规章制度去建设企业文化，而是大力实施人才本土化管理方案，对不同方面的人才进行管理方面的指导，熟悉企业的人参与到管理工作中。此外，企业要强化员工的责任感和认同感，完善激励约束机制，并设置弹性分工，为员工创造公平工作的文化环境，进行区分并且设立弹性，合理控制工作强度和工作时间，通过建设健全的企业文化，从而使得餐饮连锁企业的员工保留率有明显的增多。

（二）多角度关心员工

为了确保企业文化在餐饮连锁企业员工保留中有一定的作用，而且企业文化得到有效渗透，餐饮连锁企业必须从多角度关心员工，从而在物质上和精神上给予员工肯定。因此，企业应该考虑到员工在工作年限和年龄、工作能力等方面的差异性，为了调动员工工作积极性，让员工乐于在企业工作，企业必须适当的提升员工待遇，包括社会保险、人身保险和工资等，当员工的福利待遇有所提高时，员工的工作热情高涨。同时，企业定期对员工进行培训，提升员工的工作能力，实现自我价值。

（三）健全激励机制

餐饮连锁企业在建设企业文化、提高员工保留率期间，应该健全激励机制，按照激励机制的内容管理员工，提升人力资源管理能力。企业在完善激励机制过程中，要建立科学的绩效考核机制，制定绩效考评标准，使得信息评价、反馈和修改等内容都符合标准，然后管理人员结合绩效考核机制考核员工，实现企业和员工双赢。同时，建立激励机制，企业结合绩效考核结果对表现优异的员工予以晋升或者奖励，增强员工的归属感和成就感，确保通过健全激励机制，促进企业文化建设取得良好效果，并使得餐饮连锁企业员工保留率得到提高。

五、结语

在经济不断发展期间，劳动分工和交易引来了激励问题，员工离职与其受教育程度和工作年限等方面有直接联系，而且员工的离职倾向具有一致性，而且职业主体意识较强。餐饮连锁企业在员工保留过程中，应该对人才流失进行全面分析，通过运用激励手段，提升人力资源管理能力，并建设良好的企业文化，将企业文化向员工渗透，进而增强员工的工作积极性，提高餐饮连锁企业的员工保留率。

连锁餐饮论文:浅谈餐饮业加盟连锁经营中的陷阱

摘要：现代餐饮发展的方向是加盟连锁经营，但现在很多的经营特许方并没有自己的示范店却通过不断地新闻炒作来吸引加盟商。这样做虽然使特许方在出售特许权的过程中获得不菲的收入，但却给我国的餐饮连锁业带来了不稳定发展。为了维护广大投资者的权益，对餐饮业连锁加盟中所遇到的陷阱进行研究是很有必要的。

关键词：餐饮业；加盟连锁；陷阱

一、我国餐饮业加盟连锁的现状

作为流通经营的一种方式，连锁经营具有很高的技术含量，同时也具备非常专业化、规范化的运作体系，作为新型的连锁模式，餐饮业在发展的过程中普遍存在着科学文化素质低的问题，它严重制约和影响了我国烹饪科学的发展。同时餐饮业在发展过程中存在管理人才短缺的现象。当前我国的经济正处在快速增长时期，国有、集体、合资、私营、个体等各种不同经济形式在合力推动着餐饮行业的发展。连锁经营以其特有的生命力和经营形式，在餐饮行业中获得了快速的发展。但当其面临快速变化的市场环境时候，却缺乏应变能力，政府在这个过程中，也没有对餐饮连锁经营的发展进行必要的指导和规范，这些因素都制约了我国餐饮连锁业的健康持续发展。

目前国内餐饮业仍然还依靠着传统经验型的管理与服务，而且大多还保留着传统的经营模式和观念，在目前餐饮行业中，竞争企业的数量多、规模小，进入餐饮行业的门槛低，大多企业缺乏品牌意识，很难形成大的品牌。如果竞争企业对抗风险的能力不够，或者对其一个加盟店的管理不当，造成失误就有可能会导致整个企业品牌的毁灭。这与竞争主体品牌缺乏管理意识、加盟门槛太低等原因密切相关。

二、目前的餐饮加盟连锁经营存在的几种“陷阱”

（一）假借连锁加盟圈钱

所谓假借连锁加盟圈钱，就是连锁加盟经营商故意通过一些广告或者虚假的信息向投资者描绘出一个具有良好前景的市场，然后设置一个较低的加盟门槛和加盟费用，并向投资者承诺高额回报，从而吸引大量投资者加入，然后便卷款潜逃或者宣布公司破产，其目的都是为了快速敛财。

（二）宣传的技术培训管理与实际不符

许多企业在对外宣称加盟时，通常会有一定夸大企业加盟的实力，技术含量等嫌疑。比如经常我们在网络、电视等媒体看到某某连锁餐饮店实力很好，又是哪个明星代言，但实际上，可能并不适合你目前的投资情况。这就要投资商亲自考查，进行对比。有的店刚开2个月，就挂牌子加盟，说有实力，有技术，实际上连自己的店都没有搞明白就开店，类似这种店一旦加盟，管理，技术，品牌就没有人跟进，后期在经营管理、产品监控等无法把控，造成加盟者的损失。

（三）管理脱离实际情况

往往我们在加盟时，尤其是对于餐饮企业而言，比如我们经常会注重品牌的统一性、食物的口感统一性，材料的配送等情况。但实际上我们经常可以看到，对于餐饮而言，是很难做到口味一致的，必须适应地方环境，有时候可能就影响加盟者的利益性，加盟者也不会按照最初的情况去执行落实。其次，加盟经常用合同字眼与加盟商对接，在合同上保证回收，如何投资，总部提供用品，设备、技术等。结果加盟商一但签合同，加盟后设备，用品全部到位，一但经营不例想退设备，合同上就有不能退，还得赔偿对企业引起的经济损失等，多种花样的情况。因此投资商在考查和了解时，一定要找专人对合同进行查看，了解合同是否存在漏洞，减少投资风险。

当然就目前市面上还存在的很大的各种各色的餐饮连锁陷阱，因此提醒投资者在选择项目时一定要做到多问，多看，多了解，不要听人说要自己看。从里到外，全面了解后再进行投资，这样就会减少投资风险。

三、产生陷阱的原因

（一）未与总部连锁“面对面”

某些加盟者对于将加盟的连锁总部认识不清，没有对该行业进行调查，当初只是注意到了广告上诱人的条件，看到了吸引人的公司目录，于是便匆匆加盟了。结果在开店以后，总部便没有给予任何的经营指导，有困难时候也无法与总部取得联系，于是才发觉上当，想要中途退出，却因违反合约而无路可退。

（二）人力资源管理失控

一些连锁加盟的餐饮企业目前在管理上尚处于摸索阶段，根本没有形成完整高效的管理体制，使得加盟商独自承担着增加的管理成本。当加盟店遭遇强劲的竞争时，总部往往很难拿出具体可行的应对策略，有的甚至提出让加盟店自行解决，根本兑现不了原先吹嘘的承诺。加盟费等于是买了个空壳。

（三）投资成本与宣传成本不相匹配

当很多加盟商选择了加盟某些品牌之后就发现，投资费用远比广告宣传中的要高；有些则是打擦边球，广告中所说的投资费用仅是直接成本，而管理费等相关间接成本却并未包含其中，至于在广告中所承诺的各种优惠条件，也不会真正兑现，其实就是一个深不见底的坑，加盟商在几年内不但无法盈利，甚至还存在着相当大破产的风险。餐饮品牌加盟者并不能在较短时间内收回投资，而是需要一个较长时间的过程，对于那些宣传的能短时间快速回本，并且收益率也远高于同行业平均水平的广告，加盟者务必要多留一个心眼，如果真有这么好的项目，相信一般情况下没人会愿意拱手让人的。

四、对于餐饮加盟中陷阱的对策研究

（一）考察对方的加盟店经营状况

考察餐饮连锁特许商的发展历史和发展阶段，探清总部是否有两家直营门店和经营一年及几年以上，是否有供他人有权使用的商标，此外，还必须要求联系现有加盟商数量，并亲自前往探究经营状况。加盟前要先评估总部成立的时间，现有店数的规模，加盟的流程严谨度，现有加盟店的经营状况。当然最重要的是要有支撑系统，应具有自己独特的经营特色。

（二）后续服务是否到位

后续服务主要包括从选址、装修、开业、配送等各个环节，这主要看总部是否有实力。在连锁经营中，怎么选择好合作对象，店开了以后怎么把后期管理跟上显得十分重要，其实速度不是关键，关键是如何形成整套的管理机制进行有效控制，已取得预期效果。主要是培养熟悉企业管理运作的人才和实行良好的自我管理，使企业和加盟商之间形成相互约制。供应商管理、客户管理、信息管理、人才管理等打造一个统一的系统网络。

（三）加盟合同谨慎签订

加盟合同时，是规定盟主与加盟店的关系以及加盟权力的法律义务文件，也是加盟连锁经营业务发展形式的基础，对盟主来说，应该利用合同加强对加盟商的控制，加盟商也应争取自己的合法权益，大到商圈保护、培训服务、商标、配方、原料等规定，小至诉讼归属地等。

（四）完善系统培训服务体系

加盟连锁企业通过引进专业人才，以及建立自身人才培训机制有计划有目的的进行专业化教育培训，有效的提高团队素质和专业化水平，较好的解决连锁业务拓展和专业人才匮乏之间的矛盾，对于业务发展的过快，而人才培训相对滞后的企业则必须把握好业务发展速度和人员培训工作的平衡点。（作者单位：四川城市职业学院经济管理分院）

连锁餐饮论文:餐饮业如何建立连锁加盟体系分析

【摘 要】 随着我国经济的快速发展，人们的生活水平也得到了质的提升，因此对于衣食住行的要求也越来越高。而餐饮更是在居民的日常生活之中有着举足轻重的位置。而餐饮业的连锁加盟方式是中国近些年来经济发展的必然结果，在如今的各大城市都能够见到连锁加盟的食品店，小吃店，大酒店等等。尽管餐饮业连锁加盟已经成为了现代社会发展的一种必然趋势，但是任何建立起完备的加盟体系，进行良好的管理，确实困扰人们的问题。因此接下来本文将针对餐饮业如何建立连锁加盟体系展开详细的分析。

【关键词】 餐饮业 建立 连锁加盟 体系分析

所谓的餐饮业的连锁加盟就是指经营餐饮业的若干个企业进行联合，以总公司所确定的经营理念，服务等来开展其业务活动，各个加盟的餐饮部门独立活动，独立运营，但是其服务、菜品、装修风格、商标以及经营理念必须统一，以求达到品牌效应，规模经济。餐饮业的连锁加盟体系不可否认的有很多优点，但是其弊端也不可忽视，下面我们将进行探讨。

一、餐饮业联锁加盟的好处

（1）资源共享互补。餐饮企业的连锁加盟由于其商标、服务、经营理念、菜品、价格等都是一致的。所以这就有利于资源的优化配置，补充协调，联锁加盟重视由于经营场地不一样，所以在某种资源在某一加盟地出现稀缺时，可以统一调度，互相补充，提高了经营的服务水平与效率，同时也强化了自身品牌力，为顾客留下一个较好的印象。

（2）增加品牌知名度。选择连锁加盟的餐饮企业通常都是由于自身口碑较好，颇受美誉，所以才会有其他人加盟。而连锁加盟的餐饮企业一般其装修风格，桌椅摆放、就餐环境、服务员着装等等都是一致的，这样就能够通过良好的口碑，更多的的加盟商，使得更多的顾客了解到企业品牌，为企业知名度的扩大提供了良好的渠道，同时企业良好的形象也将更加深入人心，进而成为顾客就餐的首选。

（3）增强餐饮企业的竞争力。随着人们生活水平的不断提高，餐饮业的竞争也变得逐渐激烈。而选择连锁加盟的方式就可以实现打造统一品牌，实现各种资源的优化配置。并且，一些行之有效的管理方式也能够迅速在各大加盟商中扩散开来，进而提升整体竞争力。

（4）节约经营成本。由于连锁加盟的餐饮业早已依靠自己的口碑、服务等打响了品牌知名度，所以就减少了后期广告投放以及宣传的成本，并且资源的优化配置也降低了经营费用。

二、餐饮业建立连锁加盟体系的建议

（1）不断推陈出新。这里所说的推陈出新，主要是指不断推出新的菜市，增加食品的多种口味，或者是添加各式菜色的组合，以及推出每日特价菜等，创新经营形式，管理手段等，只有加强创新，才能够维持老顾客，吸引新顾客，实现经济效益最大化。

（2）注重性价比的统一。顾客消费往往看重的是性价比，所以只有提供优质的菜品、良好的就餐环境以及合适的价格，才会具备持久的吸引力，进而使得品牌长久不息。但是如果价格定的过高或者是就餐环境较差，那么就会造成顾客的长久流失，使得企业经营陷入困境。所以提升性价比是餐饮业加盟连锁必须要注意的问题。

（3）主动与顾客交流沟通。餐饮业连锁加盟企业是最为直接的顾客导向型企业，所以主动提取顾客的意见非常重要，在平时可以加强与顾客沟通，了解到顾客对于菜品、价格、环境等方面的看法意见等，或者是采取奖励形式，积极吸收顾客的较好的建议，有则改之，无则加勉，努力提升自己的顾客服务水平。

（4）提升品牌知名度。连锁加盟的餐饮企业往往都是一些知名品牌，在普通居民的心目中有一定的影响力。所以接下来要做的就是进一步提升品牌知名度，扩大品牌传播范围以增强竞争力，因为根据一些研究发现，很多顾客在进行消费时，往往看重的是其品牌。

（5）加强对于员工的培训。具备良好的就餐环境、性价比的统一这些远远是不够的，服务员的素质及其服务水平也是相当重要的一个因素。所以进行连锁加盟的餐饮业需要注重对于服务员的培训，统一着装、仪容，培训其得体的言行举止，应对不同顾客的反应程度等等。同时需要将企业经营理念传输到员工心中，保证其服务主旨与餐厅相统一。并且需要努力提高员工的自身素质，促进员工自身的提高，同时建立起和谐的工作氛围以及舒适的工作环境，使得员工对企业更加认同，拥有归属感，防止优秀人才的流失。

结语：餐饮企业建立起自身的连锁加盟体系尽管有着增强竞争力、提升知名度以及实现资源优化配置的重要作用，但是相对而言，也有也存在着一些缺陷，例如员工素质参差不齐、统一化程度高低不同、物流配送体系建立不完善等等，所以导致在建立连锁加盟体系的过程中拥有一些障碍。但是我们可以通过加强创新、听取顾客意见、实现价格和服务的统一以及加强对于员工的培训等方式来打响品牌，建立更高的知名度，进而实现连锁加盟餐饮业的经济效益与社会效益的统一。

连锁餐饮论文:连锁餐饮企业供应链会计研究

摘 要：我国跨地区发展的连锁餐饮业逐渐占据餐饮市场的主导地位，现代企业的竞争已经不是单个企业间而是供应链之间的竞争，供应链会计的便应运而生。以相关理论为基础，对北京中恒餐饮集团的供应链会计进行研究，分析中恒餐饮集团的供应链会计的现状和存在的问题，并提出优化策略。

关键词：连锁餐饮企业；供应链；供应链管理；供应链会计

一、供应链会计相关理论

（一）供应链

供应链是围绕着核心企业，通过对企业的物流、信息流和资金流的控制，从开始采购原材料到制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

（二）供应链管理

供应链管理是指采用系统的观点针对供应链中的物流、信息流和资金流进行规划、设计、控制和优化，从而最大程度地减少内耗与浪费，寻求建立供、产、销企业及顾客间的战略合作伙伴关系，保证供应链中成员取得相应的绩效和利益并满足顾客需求的整个管理过程，实现供应链整体效率的最优化。

（三）供应链会计

供应链会计是为满足供应链管理的某些需要而对现行财务会计系统进行的改革。它是以供应链管理环节和会计岗位为基础和路径构建起来的，着重于供应、生产、销售等环节的核算与管理的会计核算管理系统。

二、北京中恒餐饮集团供应链会计现状

（一）供应采购环节业务流程

供应采购是指企业在一定条件下，向供应商购买材料、物料或者服务的全过程。包括编制采购计划、确定供应商、签订采购合同、完善采购管理、进行采购付款、验收入库、生成会计信息等环节。

1.采购模式：中恒餐饮集团采用单一采购与集中采购两种模式相结合的采购方式。单一采购往往就近采购，企业与供应商是简单的买方与卖方关系，没有建立长期的合同关系，比如蔬菜类、粮油类和水果类等；集中采购的原材料实行集中采购与分配，企业与供应商建立长期的合同关系，拥有稳定的供应商。

2.采购业务会计流程：对于采用单一采购模式的原料，由门店库管验收货物后填制采购订单，门店会计审核后将采购订单提交给采购部长审批，审批完成后门店会计再将采购订单下推生成入库单，最终原料进入库存管理系统；对于采用集中采购模式的原料，依次分为六个步骤：门店要货申请；门店要货申请汇总；采购订单；入库单；配送出库单；门店收货单。

（二）库存管理业务流程

中恒餐饮集团的库存管理流程主要包括库存管理和存货清查两方面。

1.库存管理：入库―出库―退库。入库单由采购订单下推生成；餐饮业物料的出库是随着食品的销售而出库，中恒餐饮集团通过对每个食品设立成本卡，通过财务软件对每天POS销售单的记录，实现了对每个物料出库数量的统计；当有多发或者发错的物料时需要填制退料单，实现退库。

2.存货清查。中恒餐饮集团的存货盘存制度采用永续盘存制，通过设置详细的存货明细账，包括存货的品名、规格、型号，逐笔记录存货收入、发出的数量和金额，以随时结出结余的存货数量和金额。采用定期盘存，每月月底进行一次盘点。

（三）审批流程的设计

1.采购订单的审批：各门店收到货后填制采购订单，需要将其提交给采购部经理审批，以审核采购订单的物料名称、单价、金额等是否正确合理，审批成功后才准许生成入库单。这样既保障了门店会计和库管填写单据的正确率，又避免了人为操纵。

2.付款单的审批：各门店购买货物付给供应商的付款单需要经过一定的审批流程：门店会计―店长―会计主管―财务经理，经过逐级审批后付款单才可以生成凭证，进入账套。

三、北京中恒餐饮集团供应链会计问题分析

（一）供应采购环节业务流程问题

1.供应商的选择具有无序性。单一采购模式虽然能采购到物美价廉的原料，但是各门店目前的几个主要供应商，基本上都是旧识或熟人，自公司成立起就一直延续下来了这样的合作关系，缺乏正规完善的对供应商资质的考察和选择，也没有相关的考核程序，不利于对供应商的有效管理。

2.由于采购部部与后厨之间缺乏有效的沟通和交流，采购部不了解厨房的生产情况，厨房部也不清楚相关产品的售价和物料的进价，最终造成一方面无法控制生产成本；另一方面经常出现因物料的缺乏造成顾客点的地方特色菜无法正常出菜，顾客对餐饮企业的抱怨和投诉增多，进而影响顾客的满意程度。这种被动适应市场状况不利于企业健康的可持续发展。

3.采购部与财务部沟通不畅，造成会计信息不对称。采购部在重庆，而财务总部在北京，地域上的差异导致财务部不能准确了解到相关单据信息。

（二）库存管理业务流程问题

1.缺乏统一的库存控制方式，未按物料分类负责接货、报验、入库、记账、发放等，未对重点存货进行重点管理。由于没有科学规范的管理方法，只能通过设置较高的安全库存来应对企业经常面临的预期外需求，因此在物资采购过程中没有先进的库存数据分析系统，缺乏科学的预测，采购人员也只能靠订单、经验和季节因素来确定当前企业所需要的物料，缺乏具体的需求调查盒市场调研，从而造成库存积压。

2.库存日常管理数据不准确。由于库管员的自身知识水平有限，仓库的系统账和实物经常不符，出现生产过程中账务显示库存有，但是实物却没有的现象，给生产带来了很大的麻烦；不按库位摆放物料，或移动物料后，不及时把新库位的资料交给录单员录入系统，造成无法找到相关物料；库管员不及时送单给录单员，录单员不及时录入系统，结果造成系统数据与实际脱节，影响ERP系统数据的准确性，最终影响到了生产计划的贯彻和执行。

3.存货盘点监管不严，造成账实差异大。主要原因是：人为失误导致账存数不准确；实际盘点时，仓管员责任心不够、工作态度消极、办事拖拉，手工单据信息不准确，最终导致实际盘点数不准确；部分物料标识不统一、不规范、没有物料编码，以致无法追查该物料的历史状况；每道菜虽然设置成本卡，但是厨师在做菜时没有严格按照成本卡上的固定数量出菜，导致账上出库与实际出库不一致。

（三）审批流程的设计问题

1.采购订单不能及时审批，导致库存数据不准确，影响财务工作进度和效率。采购订单需要经过采购部人员的审批才可以生成，由于各个门店每天有大量的采购订单，再加上采购人员本身工作繁忙，导致不能及时审核采购订单，甚至忘记这项工作，造成工作拖延。

2.付款单的审批流程有待完善。付款单的审批流程较为复杂，导致对供应商的付款不能及时完成。此外，门店会计急于完成工作，未能按照正确的会计流程，在付款单审核后，实际还未付款的情况下，生成会计凭证，这就造成了现金与银行存款账存数与实际盘点数不一致。

四、北京中恒餐饮集团供应链会计优化策略

（一）供应采购环节业务流程

1.加强对供应商的有效管理。供应商管理应做到：改进选择供应商的方法，重点关注重要供应商和材料；从企业整体利益出发，与供应商建立长期的战略合作伙伴关系思想；完善供应商控制和管理，进而减少物料的采购风险。

2.建立一流的采购物流团队。创建学习型组织，加强采购人员的引进、培训和激励，倡导不断改进工作的餐饮企业文化；鼓励并引导采购部、餐厅部、厨房部、供应商之间的沟通与交流，熟悉各自业务，提高工作效率；采购人员要进行较为准确的需求预测，制订科学的采购计划，确保采购策略有计划、有步骤地实施；应用ERP系统，有了公用的数据库，实现了与供应商以及各部门间的信息资源共享，加快信息传递速度与准确性。

3.加强各部门之间相互沟通与协作。加强采购部与财务部之间的相互协作，提高会计工作效率，保障会计信息的可靠性。采购人员要意识到自身的职责不只是单纯的负责购买食品与饮料，还要负责其他方面的处理与运作，加强对会计业务流程的学习是自己不容推辞的义务的意识。

（二）库存管理业务流程

1.加强对库存原料的分类管理，针对不同物料采用不同的储存方法，且要遵循经济和科学的库存管理原则。对于牛肉及其他肉类、海鲜类、饮料、烟酒等采购量大，本身价值昂贵，其质量好坏对企业产品会产生重大影响，且提供这种物料的合格供应商不多，因此需要重点管理；对于米、面、油及其他粮食制品，燃料等，供应市场比较充足，但该种物料本身价值昂贵，库存占用资金大，尽量减少库存总量。

2.加大相关培训力度，提高仓库管理人员素质。库存信息的准确性对于进行有序的库存管理非常重要，高效的库存管理归根结底还是人的管理。加强库管人员的工作责任心，督促其及时准确录入单据；通过加强培训使其了解相关财务制度，具有一定财务成本管理知识，向企业主管人员提出有针对性和有说服力的管理方案。

3.落实存货盘点制度，准确分析盘亏原因。具体做法：建立库存产品定期盘点制度，使财务账与实际库存账保持一致；采用分区分块法，将库存项目按所在的区域分组，对每个区全面盘查一次，并与库存记录相比较；完善内部绩效评价，提高仓库管理人员的责任心；加强与后厨的交流沟通，定期核实更改成本卡，厨师应严格按照规定数额出菜，以保障账实相符。

（三）审批流程的设计

1.加强职责分工。集团总部设立专人，负责监督各门店采购订单的审批，对于不能及时审核的采购订单，向各门店询问原因，并积极督促采购部人员审核，以保障单据的准确及时录入，提高财务工作进度和效率。

2.完善付款单的审批流程。设立固定金额限度，对于小额的付款单可以简化审批程序，不需经过财务经理的审批，从而简化财务工作，提高工作效率。对于大金额的付款单则必须经财务经理审批。

连锁餐饮论文:餐饮连锁企业的直营与特许经营

摘要：连锁经营是现代餐饮企业发展壮大的一种必然趋势，它有三种不同的形式，而直营和特许经营是其中最主要的两种，这两种形式各有其特色，但也都有一些弊端，餐饮企业在发展连锁时到底采取何种方式是需要慎重考虑的问题。本文结合实际，分析餐饮企业如何根据实际需要采取不同的连锁方式。

关键词：连锁 直营 特许经营

一、餐饮连锁的概念

连锁经营的方式，产生于19世纪60年代的美国，在零售业和服务业中应用得最广泛，并且出现了如麦当劳、沃尔玛等国际化连锁经营品牌。

餐饮连锁企业是指经营同类餐饮服务产品的企业，以一定的形式组成一个联合体，通过企业形象的标准化、经营活动的专业化、管理活动的规范化以及管理手段的现代化，把独立的经营活动组合成整体的规模经营，从而实现规模效益的一种经营组织[1]。餐饮企业发展连锁经营可以取得企业形象、广告宣传、技术服务等方面的“共享效应”；可获得广泛的吸引合作者、较低的投资风险、标准化的扩张等“扩张效应”；还可获得提供统一的消费模式、整合企业的市场行为等“整合效应”。

二、餐饮连锁的分类

（一）直营连锁

直营连锁，又称正规连锁，简称RC。即资本经营保持单一，所有分店的所有权、经营权、监督权都完全归属总店，采购、配送、核算都由总店统一调拨管理，分店没有独立法人资格。

（二）自由连锁

自由连锁，又称自愿连锁，简称VC。是由一些独立经营、核算的中小企业组成的联合体。他们之间实行统一的订货、送货，并享有共同的信息和广告宣传，各连锁店都有独立法人资格。

（三）特许连锁

特许连锁，又称特许经营，是连锁经营的较高级形式，简称FC。是指总店与加盟店之间订立合同，明确各自权责，总店允许加盟店使用其某些商品、服务的经营权或先进管理方法。这是一种特许人以商誉为核心，开发和利用无形资产，对企业信誉、品牌的出租。总店和加盟店都具有独立法人资格

在这三种连锁方式中，直营连锁是连锁经营的最初形式，而特许经营则是最发达、最规范的形式。国内大多数餐饮连锁企业采取的都是这两种形式，采取自愿连锁方式的企业较少。因此本文也主要是考虑餐饮企业的直营和特许经营两种形式。

三、直营连锁优势、劣势

（一）直营连锁的优势

首先由于总店拥有直营连锁店的采购、配送和核算权，因此可以进行大批量采购，通过量的优势降低经营成本和价格；其次总店可以统一调配连锁店的资金、设备、店面及人员，充分进行内部资源的优化配置，提高经营效益；再次由于总店分担了一部分经营事宜，因此有利于各连锁店集中精力进行商品的管理和服务的改善，提高顾客的满意度；最后由于各连锁店受总部直接管理，连锁店的运营管理属于公司内部的事物，较为灵活，受外界制约和影响也相对较少。

（二）直营连锁的劣势

但是直营连锁也有一些劣势，比如资金投入大，见效慢，一般的企业在其发展初期无法承受；规模扩张易受资金、税收、地区法规等制约，对企业要求高等。

四、特许经营的优势、劣势

特许经营是快速实现低风险资本扩张和规模经营的一条途径，但是如果运用得不好，也将成为企业失败的导火索。

（一）特许经营的优势

首先从特许人的角度来说，特许经营具有融资功能。特许人通过经营权的转让，将无形资产变成有形的资产，积累大量资金，从而增强公司的实力和发展能力，实现以较少的资本投入而迅速扩大公司规模的目的；其次，从受许人的角度来说，特许加盟方式对于具有一定资本，但又没有经营技术和管理经验的企业和个人来说，是一个从事商业活动的好机会。因为通过加盟，一方面可获得总公司技术、品牌和信誉等无形资产的使用权/另一方面还可获得总公司全方位的帮助，在降低经营风险的同时获得较稳定的利润。

（二）特许经营的劣势

但是特许经营这种方式对总公司的品牌、形象、管理等依赖性较大，若总公司片面追求品牌授权利润，一味追求特许加盟店数量的增长，却又缺乏有效管理和强有力的服务能力，这样不仅会严重损害企业形象，而且也会出现侵害投资者利益的情况，最终将导致整个特许连锁系统的坍塌。

五、餐饮连锁企业直营或特许经营的选择

（一）餐饮企业连锁的情况

连锁经营对于餐饮企业来说可以塑造形象、树立品牌、分散经营风险、降低广告宣传费用及实现人力资源共享。大多数餐饮企业都以连锁方式来发展壮大自己。但是，到底是采取直营连锁的方式还是特许经营的方式，每个有意发展连锁的餐饮企业都应该结合自己的实际考虑这个问题。

麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店所占比例为84%，这意味着发展特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。而麦当劳未来在中国实现快速增长的关键，也在于发展特许经营。

截至2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家。中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。

肯德基作为中国规模最大、发展速度最快的快餐连锁企业，截至2012年底，肯德基在中国有超过4200家连锁店，其在中国普遍采取的是直营连锁的方式。虽然没有明确的数据显示肯德基加盟店的数量，但是2012年的数据显示，肯德基直营店当年的比例超过90%，这意味着加盟店的数量在400家左右。肯德基在中国是1999年开始实施特许经营，其采用的是双赢的特许加盟模式。首先改变加盟者交纳加盟费后自行开店的形式，转变为让加盟者出资购买一间正在运营并已盈利的连锁店。这一变化更符合东方人谨慎的投资心理，降低风险；其次由于在大城市开展特许经营面临着极大的挑战性，因此目前肯德基只在中国内地非农业户口大于15万小于40万，且年人均人民币大于6000元的地区寻求加盟经营。加盟者可以转让30%的股份，并且还要对加盟者进行20周的内容广泛培训项目，从食物加工、环境清洁等基础技能到财务管理、人员配置、战略调整等高级发展项目都要接受系统的培训，并在以后不断学习。通过这些措施，最大限度地保证加盟店的营利，求得双方的共赢。

而在中国发展最为迅猛的火锅连锁企业，小肥羊、小尾羊、重庆德庄、秦妈等知名火锅品牌在2005年以前加盟店所占比例均为95%以上。这些企业也从2009年开始，转变以加盟为主的扩张手段，将经营重点转向直营，大幅减少加盟店的数量，增加直营店。截至2009年底，小肥羊拥有的自营餐厅数目增至161家，特许经营餐厅的数目为293家。近几年发展起来的，如呷哺呷哺、海底捞等火锅企业基本上都是采用直营连锁的方式，严格限制加盟店。目前呷哺呷哺在全国超过500家店全部为直营餐厅，海底捞在全球的136家店也全部都是直营店。

（二）餐饮连锁企业怎样发展连锁

由此可见，无论是采取直营或是特许连锁方式，企业都不能盲目地扩张，应遵循一定的规律而来。

1.餐饮企业的经营业态

企业的经营业态不同，其采取的连锁方式也不同。例如上面所阐述的肯德基多采取的是直营连锁方式，因为其资金雄厚，完全可以采取直营方式来避免特许连锁的品牌毁坏，企业核心技术泄露等风险。而小肥羊等一些中餐火锅则因为其资金问题，在企业发展初期，多采取特许连锁方式。

2.企业发展阶段及经营方式

1997年特许经营管理条例规定，开办特许经营店必须要有直营店，且有一年以上的良好业绩，这就说明特许经营方式存在一定的风险。但是企业在发展初期，所拥有的品牌已具有一定的知名度，只是限于资金有限，没办法采取直营的方式，而通过特许经营，则可在短时间内收取加盟者大批加盟金，也可扩展自己的品牌知名度，发展壮大企业。此举因为同时也存在着极大的风险，这就需要餐饮企业在发展特许经营的初期就制定一系列的标准化流程，设计自己的特许经营体系，包括营运手册、特许加盟合同、培训手册和招募加盟手册。

3.商业模式的可复制性

发展特许经营必须能够将积累出来的运作经验顺利移植给加盟商，否则开办自营店更合适。例如大多数咖啡连锁企业都采取的是直营方式就是因为其复制性问题，不仅仅是产品质量，更重要的是其企业文化的传递性。而有些中餐火锅采取特许加盟方式是因为其生产线管理简单，产品核心技术即汤料已经实现了标准化，可复制性强。

4.发展连锁店的速度

“欲速则不达”，连锁企业的发展是一个逐渐壮大的过程，不可能一蹴而就。假如餐饮连锁企业扩张得太快，无法控制和支持连锁店，则将使连锁店失掉了品牌原有的特色。例如，90年代中后期，河南企业家乔赢创办的羊肉烩面馆，以及2002年一夜间遍布全国而又顷刻灰飞烟灭的馋嘴鸭事件，都说明了这个问题。连锁企业应该练内功，加强企业品牌建设，稳健的发展连锁，慎重对待特许加盟[2]。决定连锁经营成败的不是规模的大小，扩张速度的快慢，而是企业固有的管理流程和文化特色能在连锁店之间得到传承。例如星巴克则认为自己的竞争优势是客户在世界上的任何一个星巴客店都能体会到一致性的服务，包括产品质量、员工服务的质量以及星巴克体验。

5.规范化与标准化

连锁经营最本质、最核心的问题就是要实现标准化并且在这个标准的基础上不断复制。例如麦当劳、肯德基这样的连锁经营实际是连锁总部“工厂”加工出来的产品，并且不断复制。对于直营店来说这个问题还比较好解决，但是对于加盟店来说这是个更需要注意的问题。要加强对加盟商的管理，不能“连而不锁”，要采取新的管理方式――托管特许经营，制定统一流程，企业加盟后，总部派人去管理。

6.人才支撑体系

现代化的餐饮连锁企业，具有劳动力密集型与智力密集型兼备的特点，人才就摆在了特殊重要的地位。餐饮连锁企业应健全自己的培训机制，建立自己的培训基地。比如1999年初，巴国布衣创办烹饪技术学校，它常年拥有7套管理和厨政体系的储备班底；2001年，谭鱼头创办四川烹专―谭鱼头烹饪技术学校，这都为企业发展连锁打下了人才的基础。

总之，连锁经营已经成为现代餐饮企业发展的必然趋势，直营还是特许经营也必须结合企业的实际情况而定。直营与特许经营并不矛盾，并非两者只能取其一，恰恰相反两者是相容的关系，企业可以两者兼而有之，也可以侧重于哪一方。当总公司拥有一个具相当实力和管理经验的总部，拥有高效的配送中心及具有良好的社会信誉时，就可以选择特许连锁，进行规模扩张；但是特许经营的风险也很大，资金雄厚的大企业一般为了维护自己的品牌多采取直营的形式。

连锁餐饮论文:连锁餐饮企业核心竞争力分析及提升对策

摘 要 本文分析连锁餐饮企业核心竞争力的各种决定因素，对于连锁餐饮企业在培育企业核心竞争力方面提出培养人才、标准化、构建学习型企业文化、品牌管理几方面的建议。

关键词 餐饮连锁企业 核心竞争力 标准化

随着现代连锁餐饮业的发展，我国餐饮市场格局也在不断的发生着变化，逐渐形成了传统与现代、中档与低档相并存的格局，尤其是中式与西式快餐之间的格局，二者之间的竞争日益激烈。虽然说现代连锁餐饮企业在短期内获得了很大的进步，但在其本身发展和壮大的过程当中仍然存在着连锁经营在发展过程中缓慢，产品在稳定性和质量方面都比较差，在经营过程中企业的标准化程度不高并且还很容易地就可以被模仿和代替等一系列的问题。本文尝试对于连锁餐饮企业核心竞争力的各种决定因素及提升对策进行分析研究。

一、连锁餐饮企业核心竞争力分析

（一）创新发展能力是连锁餐饮企业核心竞争力的核心

连锁企业如果将资源转化为技术，创新发展能力是实现这一目的的优势能力。创新发展能力即分别为生产能力、改进或工艺创新能力、产品创新能力。产品创新能力指的是在对新产品进行设计与开发过程中结合企业资源以及市场环境的需求的能力。

餐饮业的产品的创新发展能力短暂因为酒店具有无形性的特点并且在产品发明的过程中很多的技术存在着易模仿和易复刻的缺点，所以酒店若想拥有与其他酒店所特有的、不易被模仿的竞争力，就要不断地对产品进行创新，设计开发出与众不同的新产品，并以顾客至上，以便于顾客消费的理念作为出发点。

（二）战略管理能力是连锁餐饮企业核心竞争力的条件

战略管理，也就是为公司的整体战略目标的实现进行的相应的管理活动，主要目标是为了通过相应的工作来对公司的目标进行计划的方式。战略管理能力是指连锁餐饮企业管理者整合组织的资源，把资源转化为最终的产品，进而实现组织目标的能力。战略管理能力在连锁餐饮企业管理中主要体现在战略决策能力和战略执行能力两方面。

（三）市场营销能力是连锁餐饮企业核心竞争力的关键

市场营销能力包括管理能力、营销能力、销售网络与销售渠道的控制能力等。连锁餐饮企业要拥有良好的市场营销能力，就需要对市场进行详细的调查，进行市场定位，选择与企业发展相适应的目标市场，了解目标市场中目标顾客的需求，结合企业自身的技术条件、资源状况，再生产合适的产品；其次要进行定价，定价过程中要以市场环境为依据，为产品制定合适的价格；最后要通过营销策略的实施来对新产品进行推销。

餐饮企业是通过餐饮食品的销售网络与销售渠道才能与消费者更好的联络，一个企业拥有一个广阔的销售网络，在市场的竞争环境中它才会有一定的竞争优势。

（四）人才占有能力是连锁餐饮企业核心竞争力的基础

连锁餐饮企业人才占有能力是指连锁餐饮企业所具有的拥有超出其竞争对手更多的专业管理人才和多能服务人才的能力。

人才是市场营销活动当中最终成果的执行者，然而对于现在餐饮企业市场中对市场的定位以及对于销售工具的选择，这些选择都是由人来决定的。

二、提升我国连锁餐饮企业核心竞争力的对策

（一）提升战略管理能力

连锁餐饮企业核心竞争力发展方向的问题是通过战略规划来解决的，对企业核心竞争力的培育提升起到了导向性的作用，确立企业长期有效的核心竞争力离不开对企业核心竞争力战略规划的确立。使连锁餐饮企业获得长期可持续竞争优势的不竭动力的企业较强的延展性，连锁餐饮企业应该将核心竞争力的培育的眼光放长放远，避免丧失好的发展机遇。因此，连锁餐饮企业务必认识到核心竞争力对于自身的重要性，把核心竞争力的建立和培养当做是企业发展不可或缺的因素，从战略的高度上来对核心竞争力进行建立和培养。

（二）针对目标市场制定营销战略

在激烈的市场竞争中，连锁餐饮企业要先选定目标市场，然后针对于不同消费观的消费者需要进行差异化的细分，使连锁餐饮企业的经营模式变得特色化，形成一定的垄断，避免过度竞争，进而取得较高的利益。现阶段中国连锁餐饮业产品价格并不清晰，原因在于企业对目标市场在进行细分的时候并不完全，对市场的定位也比较模糊。消费者的感知是企业对市场进行定位的全部参考因素，而价格的确定由市场定位所决定，因此连锁餐饮企业在对市场进行定位的时候应该将主、客观定位的方式结合在一起，主观定位是现消费者的思维方式相关联，这主要是由连锁餐饮企业产品存在着无形性的特点所决定的，而客观定位的相关性主要在于连锁餐饮企业产品的物理性，所以，连锁餐饮企业应该形成独特的市场定位，即将消费者的主观感受性与地形的联想结合起来。

连锁餐饮企业在对目标市场进行合理定位的时候应该对其进行级别和类型的划分，以此来作为目标市场定位的依据，当目标市场确定后，企业的经营者对消费者的潜在需求要进行挖掘，设计开发独具特色的新产品。

（三）制定科学的人力资源规划

第一，要核查现有人力资源。全面的掌控餐饮企业现在拥有的人力资源的管理情况，主要包括员工数量，岗位描述，职务设定。第二，进行必要的人力需求预测。人力需求预测要在职务编写计划和人员配置计划的基础上进行，根据餐饮连锁企业发展的战略规划，岗位说明书在编写时要对职务的任职资格、职位描述、组织的结构及职务的设置等内容进行详细的说明。第三，确定人力资源的供给和需求。人力资源的需求和供给计划指的是企业通过对人员的流动、人员的构成、劳动力的数量、组织结构的构成以及员工的年龄变化和录用情况的分析，提前对于企业所需的人员情况进行预测并采取相应解决对策。同时，餐饮连锁企业管理者也要明确人力资源规划过程中的哪个环节导致了规划的成功或失败，这也是餐饮连锁经营的必须。

（四）塑造知名品牌

产品质量的保证因素之一在于产品的品牌。品牌对企业具有最要的影响，如果一个企业的品牌很知名并且很有品味，那么该品牌对于产品的生产技术、产品的质量都具有更高的要求，对于产品细节的把握、产品本身的设计开发等环节，都要精益求精，这样的产品可以让消费者者感知品牌所带来的可靠性，从而实现企业的效益，同时对社会做出贡献，使消费者满意、放心。食品菜肴的质量与服务是我国连锁餐饮企业餐饮产品质量的主要方面，餐饮企业品牌的提升主要依赖于产品的色、香、味、形，如果这四个方面都非常好，再加上好的服务，无疑会助于餐饮企业品牌的提升。

品牌的知名度是任何企业在市场竞争中致胜的关键。消费者都有追求品牌、追求名牌的消费心理，所以，名牌可以吸引消费者，使企业在激烈的市场竞争中抢占一席的生存空间与发展先机，使企业保持一定的市场占有率，通过名牌效应产生溢价，通过这种无形的资产使竞争优势得以长期持续的保持。品牌知名度的打造是企业发展的关键，并对企业的自身有着导向性的作用。

连锁餐饮论文:餐饮连锁企业O2O商业模式研究

摘要：随着餐饮业的迅猛发展，跨地区发展的连锁餐饮企业逐渐占据主导地位，规模不断扩大，企业面临着经营成本、标准化生产、信息技术等方面的问题。而O2O商业模式的兴起，给餐饮连锁企业带来了发展机会。餐饮企业可以借助O2O模式的优势，做好网络平台的订餐、支付以及配送服务，不断整合企业内部资源和互联网外部资源，就能够提高餐饮连锁企业的核心竞争力。通过对国内餐饮连锁企业电商O2O商业模式的分析，以及O2O商业模式在连锁餐饮业应用的分析基础上，阐明了我国连锁餐饮企业发展电商O2O模式的可行性和必要性，以及我国连锁餐饮企业发展电商模式时存在的问题，提出了我国连锁餐饮企业发展电商O2O模式相关问题的解决措施。最后，本文在对四川海底捞连锁餐饮有限公司进行分析的基础上，以“海底捞”O2O商业模式为个例，解析可能会出现的问题，并提出一些建设性的意见，以期为其他餐饮连锁企业在应用这种模式时提供借鉴。

关键词：餐饮连锁企业；电商O2O模式；“海底捞”

一、引言

按照我国电子商务研究中心监测数据，我国电商的交易额在2013年就达到了10万亿元，估计到2015年，交易额将冲破18万亿元。我国餐饮业在2013年的网络用户规模超过1亿，增到1.39亿，同时O2O市场规模为622.8亿，年增长达到61.1%。预测至2015年，我国餐饮业O2O市场的规模将突破1200亿。O2O模式在餐饮业的发展受到众多商家的关注，越来越多的企业开始涉足O2O市场。然而，我国餐饮业的发展面临严峻的形势，在管理上，企业负担成本增加，高价格，工人、材料的高成本，低利润，都是餐饮连锁企业面临的重大问题。目前，大多数餐饮企业缺少有效的、完善的管理和服务机制，利用改革创新来走出困境，已成为餐饮企业当务之急的事，而整合线上线下的O2O商业模式将为餐饮业的发展带来动力。

二、餐饮连锁企业电商O2O模式

本部分从以下四方面介绍。

（一）电商O2O模式的理论解释

O2O，即Online to Offline，是指将线上的消费者导入线下的实体店，消费者在线上完成预订或者支付，就可以在实体店消费、享受服务。O2O实现了线下商务活动和互联网的融合，通过线上招揽客流，让消费者在线上选择需要的产品或服务，还可以实现在线支付，这样更容易获得消费者的信任，更容易达成交易。这样的模式就是O2O商业模式。

O2O还指通过有线或无线网络提供商家的相关信息，汇聚有效的消费者群体，并可以在线支付，消费者依据电子凭据到实体店体验服务、完成消费。这种消费方式对实体店铺商品和服务的销售很适合，这也是餐饮企业选择O2O的优势。

（二）电商O2O模式的基本特征

O2O模式最主要的特征有：每笔交易可跟踪，利于商家制定销售策略；推广效果可查，网络客流量不仅带动了销售，还达到了市场的宣传作用；相对传统网购更强调互动，更需要商家与网络平台以及消费者的互动。

O2O模式融合了实体店销售和网络，网络为店面消费提供了基础，并进行在线支付，消费者就可以到店铺进行消费和体验。这种模式的应用对企业网络营销、经营范围扩展以及管理效果的实施意义很大，能够提高企业竞争地位以及盈利能力。

（三）电商O2O模式的竞争优势

O2O作为电商的一种新型模式，有其独特的商业利用优势，能够借助互联网帮助企业实现更好的网络营销，从而扩大销售。其竞争优势主要体现在以下几个方面:

第一，有利于企业进行线上营销和推广，而且能够准确统计消费者数据。在传统的企业营销模式下，推广的效果不容易监测，但在O2O模式下，可以直接统计和追踪商家的网络营销效果，让线上线下融合，能够准确地统计消费者行为，从而帮助商家为消费者提供更好的产品和服务。

第二，O2O模式注重消费者店面消费的体验，因此更能赢得消费者的信赖，交易率也比较高。O2O模式能够充分利用互联网的优势，并整合线下资源，让线上消费者与线下产品和服务的交易更容易完成。

第三，利用O2O模式的互联网公司通常抓住了网络的便利性和低成本性，其商品和服务价格水平相对低。而且由于网络的方便性，其商家信息能够及时通知消费者，所以对于企业来说更容易实现网络营销和体验营销。

一般来说，O2O模式的应用，消费者需求得到聚合，大规模生产大大减少成本，这就解决了传统销售中，由于需求量小和效率低，导致卖场、生产、物流这三个最重要环节上费用高的问题。这也是现在众多商家愿意试身O2O模式的重要原因。

（四）O2O模式的应用

O2O这种商业模式最早应用于团购网站，之后带动了更多的互联网公司以及本地生活服务类的网络购物平台，向消费者提供此类服务。传统的企业，什么样的企业适合O2O模式的使用呢？

一是餐饮连锁类企业，这类型的企业可以借助先在网上预定和支付，再到门店用餐的做法获得更多的用户；

二是加盟类的零售企业，可以利用店铺分布范围广，门店服务标准化等优势，能够在快速增加企业销售的同时，更大范围的加大店铺数量；

三是生活服务型企业，这类型企业通过O2O进行电商活动，能够带动整个销售。

三、电商O2O模式在餐饮连锁企业上的应用

在餐饮方面，O2O模式的应用主要有两种：一是在线交易后线下体验服务，包括团购和外卖，团购是O2O较成熟的应用；二是将消费者从线下吸引到线上，企业在线下做营销，利用有二维码的广告，用拍二维码的方式引导消费者在线上实现交易。

（一）餐饮连锁企业对O2O商业模式的适应性

如今生活在大城市里的人们，虽然生活水平提高了，但由于生活节奏快、工作压力大，更是喜欢简单舒适的生活。所以人们更多的选择外卖或外出，渐渐远离厨房、走出家门，这不仅对传统的饮食习惯有很大的影响，也给传统的餐饮业带来挑战。

订餐及外卖送货上门的服务能够迎合人们忙碌而想得到更多休闲时间的想法，因此受到越来越多消费者的青睐。选择这种方式消费，人们就会有更多的时间来自由支配，提供外卖并送餐服务正是应用O2O电商模式企业的优势所在，也体现了目前人们的消费观念，符合时展的新趋势，在餐饮连锁企业有巨大的发展空间。因此，作为新兴的电商模式―― O2O模式，它整合线上线下服务的特点，对餐饮连锁业的发展有很大帮助，非常适合在餐饮领域的应用。

（二）餐饮连锁企业电商O2O运营模式推广

本部分从以下三方面介绍。

1.基于团购网站的O2O模式

近几年来，人们逐渐依赖于互联网购物，从数码产品、旅游、餐饮服务到美容健身等众多领域，团购项目也越来越趋于多元化。据不完全统计，我国团购网站的数量已经达到三千家，其中餐饮服务类的团购占到总额的50%左右。高额回报率和较大的市场份额使很多餐饮企业开始把注意力放在互联网平台以及电商O2O团购模式上。

通过在餐饮网站购买团购券，消费者可以在餐厅享受美食的同时获得一定的优惠。餐饮团购因折扣优惠和时间灵活的特点吸引了大多数人，形成一定的市场规模。但是餐饮团购也存在不足，就是必须满足一定的条件才能享受团购优惠，并且商家规定了消费的内容、时间和地点，消费者有较小的自主选择权，因此限制了其在团购网站的发展，这也是令消费者投诉的一大问题。

2.基于单个企业的O2O平台

有较多数量实体店的餐饮连锁企业，像麦当劳、肯德基、必胜客、海底捞等，为他们开展O2O电商模式提供了物质基础。越来越多的餐饮企业开通自己的网络订餐服务，必胜宅急送、麦当劳麦乐送、肯德基宅急送、海底捞等也加入行列，并投入大量广告在相关媒体上，这样的策略不仅满足不断增长的外卖送餐需求，而且提高企业品牌的知名度。像北京这样的一线城市，对于企业来说，他们最大的机遇就是通过外卖送餐业务来争夺市场占有率，餐饮企业在提高自己的市场覆盖率的同时逐渐培养顾客的消费习惯。

这种基于单个企业O2O模式的盈利，主要是餐饮连锁企业建立官网，消费者在企业官网上选择较近的门店进行预定并支付，最后在门店享受服务。餐饮连锁企业通过提供订餐服务不仅能减少运营成本，还能满足消费者节省时间的愿望，大大提高了企业的销售利润，还为企业的发展带来新的空间。

3.基于电商平台的O2O模式

如今出现了很多像大众点评网、易淘食等网站，他们主要向餐饮类公司推出线上交易的平台，解决了一些中小型餐饮企业不能建立和维护自己官网系统的难题。我国比较典型的利用O2O方式交易的电商平台就有易淘食，已有千万家餐饮企业加入这个平台，大大提高了餐饮网络消费的范围。

易淘食建立了自己的外卖服务团队“易淘送”，为那些不能提供外卖配送的餐厅有偿送餐，成为了我国第一家能为消费者提供订餐、订位、支付以及配送等一系列服务的餐饮性网络平台。另外，易淘食推出的易淘订服务实现了消费者可根据自身的实际需要，选择喜欢的商家和菜品，并可以在网上完成预定，整个过程简单而轻松。这种利用O2O模式实现销售的网络公司，在为用户提供了方便快捷的消费同时，也为商家带来了巨大的发展空间。

餐饮企业在电商平台盈利主要借助订餐网站，如今市场上这些以电商平台打入企业的网络公司，通过线上引导消费者，将传统餐饮企业的销售活动做到了线上。

(三)餐饮连锁企业O2O商业模式可能会出现的问题

比起国外，中国的连锁餐饮行业发展较慢，在新型的电商模式O2O平台的刺激下，尚处于投入期间。再加上我国餐饮企业对互联网的重视程度并不高，所以中国餐饮连锁企业在电商O2O模式的应用过程中或多或少会遇到一些问题。这些问题的凸显与我国餐饮企业服务员的知识水平较低，对网络的认识不足有很大关系，另外就是我国餐饮连锁业还处在前期投入阶段，在高成本，高租金，高税收，低利润的状态下，企业增加技术的投入非常困难。

1. 餐饮连锁企业电商O2O模式标准化问题

对于国内餐饮连锁企业，还不能像外国餐饮企业那样提供顾客标准化程度较高的食品和服务，因此中餐如何做到标准化是国内餐饮连锁企业需要考虑的大问题。目前，我国餐饮连锁业在O2O模式实践过程中还处于起步阶段，一些相关的行业规范和标准体系还不够完善。

2.餐饮连锁企业电商O2O模式人才缺乏问题

餐饮连锁企业要考虑的第二大问题就是复合型人才的缺乏问题。餐饮连锁业的竞争主要体现在相关专业人才的质量和数量上，而人才的优劣对餐饮企业的经营理念、营销策略以及服务质量的影响非常大。所以，我国的餐饮连锁企业要实现O2O模式的运营，既掌握餐饮管理经验又了解网络技术的人才必不可缺。而在当今的餐饮行业市场上，随着互联网的广泛应用，这类人才相当的缺乏。

3.餐饮连锁企业电商O2O平台构建问题

我国餐饮连锁企业大多数都是中小型的，这些企业在O2O线上平台的构建上面临着一个难题。尤其是对于小型企业来说，建立自己独立的O2O网站是很难实现的，会遇到许许多多的问题。一些连锁企业虽然开发了官网，但基本上是用于广告，实现O2O功能还需要更多的投入。

(四)餐饮连锁企业电商O2O商业模式解决办法

针对餐饮连锁企业在应用O2O商业模式上遇到的问题，可解决的办法有以下几条：

1.注重行业标准和规范体系的建设和完善

餐饮连锁企业要做好标准化和科学化的管理，利用现代化信息技术手段，不断规范餐饮门店服务的各个环节，尽量减少不必要的人工干涉，保证菜品质量和服务质量，逐渐完善技术的专业化和工艺程序的标准化，从而实现企业的高效运营，加大企业在市场上的竞争力。

2.培养优秀人才加入到互联网的管理中

企业不仅可以通过内部培训培养一定数量的网络技术员，还可以招聘相关的专业人员，让更多的技术性人才参与到企业网络平台的构建中，帮助企业更好地建设和维护O2O电商平台，促进企业与消费者的互动，更有效的实现O2O商业模式的应用。

3.企业要重视O2O电商平台的建设，建立自己的网络营销组

餐饮连锁企业要实现O2O模式的应用，首先要完善技术和信息的不足，不管是建立自己的官方网站，还是借助于第三方网站，都需要有专业的人员和专门的职能小组。有些特别缺乏能力建设自己网站的企业，不能放弃O2O电商平台方面的投入，可以利用一些较好的电商平台。

四、海底捞连锁企业O2O模式应用实例

本部分从以下四方面介绍。

（一）海底捞背景

本部分从以下三方面介绍。

1.简介

海底捞火锅成立于1944年，是以直营方式扩张的连锁企业。海底捞自1944年3月第一家门店在四川开业后，一直在四川一带发展。采用直营扩张模式的海底捞企业，在1999年4月才在西安成立了第二家店，扩张路线正式开始。2000年4月，海底捞在西安开了第三家门店；2002年11，海底捞在河南郑州第四个店开业并成立了分公司，自此发展到了四个店，分布于三个省；到2003年，海底捞才涉足网络，借助网络为其扩大创造了空间。

海底捞独特的经营之道以及其优质的产品和服务，在餐饮连锁行业非常闻名。海底捞勇于开创新的道路，探索新的模式，在不断发展壮大的过程中，以其优质的服务体验获得了良好的口碑和社会效应。

2.海底捞PEST模型分析

PEST模型―― 海底捞宏观环境分析如下。

（1）政治环境

我国政府非常重视经济法制的建设，不断建立和完善相关法律制度。政府加强法律建设来鼓励各类中小企业发展，前后颁布实行了《公司法》、《中小型企业促进法》等法律法规，这些都是海底捞发展的保障。

据有关规定，申请从事餐饮行业的企业需要提前获得《餐饮服务许可证》，并依法采用食品安全标准，做到保安全，受监督，担责任。行业门槛不断上升，不仅有利于行业的良性发展，而且可以为规范经营的企业的发展护航。

（2）经济环境

稳定的经济环境以及协调平衡的经济指标是支撑行业发展的必要保障。我国目前稳定的宏观经济环境为企业的快速持续协调的发展提供了基础条件。另外，在高速发展的经济下，我国经济发展的重心出现了从制造业到服务业，从商品生产到服务的走向，“海底捞式”的服务极具特色和口碑，有一定的竞争力。

（3）社会环境

我国餐饮业不断地发展完善，形成了目前的几种经营形式。海底捞正好适应了科学化的主流，采用直营连锁的经营方式，兼得了传承与创新。另外，我国有人口多、需求盛的特点，再加上居民消费水平的提高，人们对品牌、特色和名牌餐饮企业的追求增加，天然、绿色、健康的餐饮理念成为人们生活的主题，不断加快餐饮业的多元化发展。

（4）技术环境

海底捞的门店配置的设备现代化，可操作性强，产能大。海底捞还建立了自己的配送中心为各个门店提供配送保障，并请权威公司为其提供规划、建设、管理咨询等服务。海底捞还创办了自己的培训学校，其成立的目的是提高员工的文化水平，提高其整体的服务水平。

3.O2O商业模式应用

海底捞开始步入O2O电商平台较早，也是做的比较成功的餐饮企业。在O2O实践过程中，海底捞经历了一段摸索之路，主要经过三个阶段的探索。

在第一个阶段，海底捞利用互联网进入一线城市，并获得了成功。海底捞在非典期间推出外卖服务受到大量关注后，加上非典时期使用互联网的用户越来越多，促进了海底捞走向互联网的进程。2003年海底捞正式上线自己的官网，之后的两年在北京开了第一家店和第二家店。那时刚刚进入北京市场的海底捞知名度很难打响，但由于当时点评类网站聚集了很多消费者，海底捞由此看到了机遇，借助点评网站不断建立企业的网络形象。这对刚刚在北京开店的海底捞影响非常大，正是在点评网上具有影响力的人士点赞，加上海底捞对此事的重视，很快在网上的知名度扩散开来。到2013年，海底捞已经成功地利用互联网点评平台扩大了自己企业的知名度，其中几家店在大众点评网的点评数远远超过其他同行企业，浏览数更是突破100万次。

在第二个阶段，海底捞积极进行全民网络营销，利用社交平台扩大销售。海底捞在利用点评网站建立知名度后，积极跟随时代的脚步，利用互联网信息来改善自身服务，在2008年成为了中国信息化500强企业。之后，海底捞在不断加大点评网站改进的同时，借助互联网络不断改善自身官网的消费者服务体验。到2011年，海底捞在微博的知名度已经相当大，其微博粉丝的活跃度和微博转发量一直高于其他餐饮企业。另外，海底捞还组建了粉丝QQ群，在更多的社交网络平台开通了公众账号，与更多的粉丝沟通交流。

海底捞在积极利用网络营销的同时，还非常重视自己官方网站的建设和维护，推出了依托电商功能的网络产品销售，不仅方便消费者查询餐厅和菜品，还方便了购买过程。2011年初，海底捞就在官网推出了订餐与外卖的项目，但宣传效果并不好。到2012年10月，海底捞正式上线了“Hi捞送”，并提供24h服务，这为后来海底捞在官网开通网上订餐、网上点菜的Hi订餐服务奠定了基础。另外，海底捞还积极进行其他网络渠道销售，成立淘宝天猫网店来销售海底捞底料和其他调料产品等。海底捞在网络营销方面，赢得了不错的效果，受到大量网民的喜爱和追捧。

在第三个阶段，海底捞非常注重加强客户关系的管理，这种管理理念和方式让海底捞在这个移动互联网时代能够获得更大的成功。2012年9月，海底捞成功上线了移动客户端，消费者登陆客户端就可以非常方便的查询门店信息以及在线点餐订位，还可以在客户端进行会员申请，轻轻松松就成为了海底捞的会员。之后，随着微信的盛起，海底捞开通了微信公众号，实现了微信用户门店查询、享受外卖服务以及在线预订的服务。除此之外，海底捞还引进了先进的信息系统，服务员利用移动设备就可以为顾客点单，这种集信息和智能为一体化的电子点餐服务，大大提高了连锁门店服务效率。

（二）困惑

本部分从以下三方面介绍。

1.海底捞波特五力模型分析

用波特五力模型对海底捞所处的行业情况分析：

第一，新进入者的威胁。我国餐饮事业发展良好，进入餐饮业的资本多，竞争激烈。火锅行业的进出门槛相对较低，市场竞争较大。而海底捞自身的特色使其占据有利地位。

第二，现有竞争者之间的竞争程度。价格、广告以及服务差异化是现有竞争者之间通常使用的竞争方法，海底捞在餐饮连锁业，特别是火锅行业，其竞争对手不在少数。

第三，供应者的议价能力。海底捞建立了自己的物流配送中心以及原材料供应基地，为连锁门店的运营提供了保障。随着海底捞企业的不断壮大，门店的不断扩张，其所需物料的需求形成了规模，大大提高了自身的议价能力。

第四，顾客的议价能力。海底捞体贴入微的服务很大程度上降低了顾客的议价能力，海底捞通过提供桌面游戏、美甲、擦皮鞋等免费服务，满足了消费者很多心理上的需求，不断赢得了消费者对企业的信赖和忠诚。海底捞还会定时出一些味美价廉的新菜品，吸引更多的新老顾客。

第五，替代品的威胁。相对于那些快餐类、自助类的餐饮企业，海底捞突出了自己的特色服务和菜品，获得了一部分忠诚的顾客。消费者在选择消费场所时，海底捞其差异化的服务和菜品，很大程度上降低了替代品的威胁，对其市场占有率的影响不大。

2.出现的新问题

海底捞的O2O商业模式逐渐进入成熟阶段，和同行业的连锁餐饮企业相比，虽然获得了较大的竞争力。但是在连锁餐饮业的大背景下，海底捞在O2O模式的应用中也潜在一些问题。

通过对消费者参与O2O消费的问卷调查，发现海底捞在实施O2O战略过程中遇到了一些新问题。

第一，在海底捞官网建设中遇到的问题中，主要是网站内容贫乏，打开速度慢以及网站不简洁、不够方便这几方面，在支付安全上也存在一定的问题，至于其他问题，就是网站商品的更新速度慢，不能通过图片和商品信息直接确定是否下单等方面（见图1）。

第二，海底捞在利用团购网站做O2O遇到的问题，主要表现在团购网站的商品单一，多以代金券为主；电子优惠券通常会限制门店，并非各店通用。其次就是一些团购需要提前订位，以及优惠水平也并没多高（见图2）。

第三，海底捞在电商平台利用O2O遇到的问题，体现在某些平台找不到海底捞的商品、优惠不够多，以及送餐费用比较高这几方面，其物流速度也是影响海底捞建设O2O的因素之一。这些电商平台服务好坏对企业声誉以及销售影响重大（见图3）。

第四，在移动客户端方面遇到的问题，多数是支付问题，由于目前客户端支付开发不够完善，导致很多人不愿意从客户端支付，其次是客户端技术问题，如不能与社交媒体和网络分享、较低版本的客户端无法打开flash等。消费者在使用客户端还遇到的问题就是客户端入口越来越多，手机应用安装的也越来越多，在进入客户端时会有纠结（见图4）。

从这几方面的问题分析来看，主要集中在完善官网建设、加大在电商平台的投入、在团购网站丰富产品类型、加强对客户端的开发和维护、减少或避免等位等问题上，而等位问题是消费者遇到的最大问题。海底捞在未来O2O模式的实施中，需要强化这些方面的改进，减少消费者在O2O消费时所产生的不满。

3.O2O模式再探索

在海底捞新问题的解决上，首先要解决消费者等位问题。如今海底捞提供各种免费服务让消费者打发等待时间，但来自互联网的客流用餐时间基本不能确定，这些用户可能随时到门店消费，简单的靠提供免费服务不能从根本上解决问题。针对这个问题，海底捞可以根据互联网数据经验和门店自身经验，考虑每天预留一定数量的餐位，保证大多数来店就餐的人不需要等位。这对海底捞O2O模式转型的成功非常关键，线下的服务各个方面都做到位了，自然不会影响到O2O模式的顺利进行，这也对餐饮连锁企业的名声和发展起到了促进作用。

进一步探索海底捞实践O2O模式的问题，发现海底捞在O2O模式发展过程中还需要解决一些突破性的问题，才能够在当今的网络时代取得更大的发展空间。

首先要解决的是作为餐饮行业不可忽视的服务规范、标准化。目前来说，我国餐饮行业需要借助外国餐饮连锁企业的实践经验，将产品和服务尽可能的标准化，这样顾客不会因为消费差异化而对食品和企业感到不满意。再加上餐饮连锁企业的网络信息化水平不是很高，企业又缺乏先进的设备，缺乏相关技术人员和专业服务人员，企业成功应用O2O模式将会受到很大的阻碍。

其次订单系统的标准规范也非常重要。线上线下消费者订餐以及各项数据的传递和处理都要求标准化的订单工作，而订单工作中订单格式和订单流程又是重中之重，所以要严格规范。还有，订单也是考量一个餐饮连锁企业营业效果和员工业绩的重要指标，所以订单的处理质量一定要做好，否则会影响到消费者对网络平台的体验。

最后是标准化的支付体系。现金流关系到企业的命脉，支付体系作为现金流载体自然处于重要地位。实体支付和网络支付都有了自己健全的体系，但线上与线下同步支付还没有完善的制度，特别是餐饮行业信息化不到位。所以，餐饮企业有必要借鉴现有支付技术，如SIM-pass、NFC、二维码，为自已量身定做一个成本低而效率高，并能高安全支付的系统。

虽然海底捞在实践O2O模式的过程中存在不足，但海底捞勇于改革创新，能看到自身不足，加强内部职工的培训和相关技术的投入，使企业和职工能更好的利用网络技术，这是大多数企业需要学习借鉴的。

(三)实施平台战略

本部分从以下两方面介绍。

1.平台战略理论助推产业升级

平台战略理论，即随着商品或服务的使用者不断增加，每位消费者所感受到的消费价值就会出现跳跃式增加，并通过建立与消费者之间的关系网，达到价值剧增的目的。

海底捞借助线上平台，将单独的实体店经营转向线上营销配合线下服务的整合经营，成功地实现了其产业的升级。

2.海底捞O2O平台战略转型

海底捞非常重视线上O2O平台的构建，在发展中形成了O2O“五阶段”的商业模式平台。海底捞在O2O平台中，线上为用户提供商品信息、功能展示，线下专注于提供优质的服务。

O2O消费过程中的五个阶段分别是：第一，线上导流。线上平台作为消费者线下消费的前提，可以汇集大量潜在消费者或带动线下需求增长。第二，信息辅助。消费者通过线上平台可以获得海底捞的详细信息、商品优惠，方便了用户对商品和商家的对比，进而选择。第三，服务体验。消费者借助线上获得的电子凭证到线下商家享受服务、完成消费。第四，用户反馈。用户通过商品评价等活动，把自己的购物经验和体会分享到网络平台，这样更有利于别的用户进行商品选择。第五，价值提升。网络平台为用户和海底捞的沟通创造了机会，有利于海底捞处理好用户关系，增加用户重复体验的机会。

海底捞借助O2O电商平台很好的将消费者聚集在了一起，通过团购、网上订餐、自助终端等形式实现了规模经营，带动了整个消费利润链。同时，海底捞通过线上平台的构建，将线上线下消费者整合在了一起，有利于用户管理，并借助网络数据，进一步提高企业客户管理和盈利能力。

(四)总结与启示

海底捞能够取得现在的成就，除了产品优和服务优，O2O模式的探索与实践也是关键。海底捞实践O2O模式与实体店结合，实现了对线下服务的补充，提供超出顾客预期的线下服务，更加增加了顾客的满意度和忠诚度。可以说互联网O2O模式的兴起，为海底捞的口碑传播带来了良好的发展。海底捞敢于创新，走在餐饮连锁业互联网时代的前沿，能够利用电商平台营销自己的产品和服务，正是其大胆的尝试O2O模式，这正是其他企业所需学习和借鉴的地方。

不同于海底捞的是，虽然很多中国本土餐饮连锁企业已经着手社交网络和媒体上，开通网络账号，但仍然停留在粉丝少、微博数量少和粉丝沟通少的层次。目前中国大多数餐饮企业没有真正重视线上的投入，他们利用网络的能力还较弱，需要更多的技术学习和经验借鉴。如果能很好的利用互联网，整合线下与线上到位，必定有良好的发展前景。但是餐饮连锁企业转型于O2O模式还需要一定的实践经验，将企业与互联网融合，找到线上线下的关键点，才能从O2O模式中得到企业发展的核心能力。

连锁餐饮论文:我国餐饮连锁企业物流发展的现状、原因及对策思考

当今中国餐饮市场出现的以连锁经营为代表的现代餐饮业，加速替代着传统餐饮业，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。全聚德、小肥羊、湘鄂情、俏江南、海底捞火锅等知名餐饮企业被老百姓所熟知。2011年，我国餐饮产业规模延续了20多年来保持2位数增长的态势，市场收入超过了2万亿元，2012年餐饮行业市场收入规模达2.3万亿。随着互联网和手机微信等快速发展，餐饮O2O模式（团购、外卖）快速兴起，市场规模在2013年就达到582亿元，据悉到2015年整个餐饮O2O市场规模将达到1256亿元。餐饮连锁业得到了前所未有的蓬勃发展，店面遍地开花，因分布范围广、涉及消费者人群多、原料来源品种杂、数量大，给物流配送带来了难度和考验。针对现代餐饮连锁业发展中的物流配送难题，本文借鉴美国百胜餐饮物流的经验，对我国餐饮连锁企业的物流发展进行了分析，提出了几点对策和建议。

一、我国餐饮连锁企业物流发展的现状及原因分析

（一）现代物流配送观念缺乏

我国现代餐饮连锁企业对物流配送的认识还不够，大多数的餐饮企业都还被传统的“自给自足”观念所束缚，缺乏现代物流配送的观念， 配送中心规模小， 设施落后，许多配送中心仍以人工操作为主， 缺乏规范的操作，影响了配送质量和配送速度，物流效率很低。例如像肉类等食材需要在特定的温度下进行加工、仓储、运输以确保食物的营养、味道和质量，仅仅用传统的保障模式和监管手段已难以适应快餐行业食品安全的保障要求。而目前需要用冷链方式进行仓储或配送的餐饮企业，都在拼命扩张门店、扩大销售网络，又因餐饮市场竞争激烈，门店、人力、采购等方面成本高，这些餐饮企业不愿意付出太大的代价来提高物流服务质量，目前像北京、上海地区，只有5%左右的专业冷链物流企业在为餐饮企业服务，其近况堪忧。

（二） 配送设备陈旧落后

我国餐饮物流基础设施落后，原有设备陈旧，现新有设备成本高，发展和分布不均衡，无法给易腐食品流通提供低温保障，应用配设温度记录仪与智能调温系统等高科技手段来保证商品品质的设备更是少之又少。据调查数据显示，温度每升高6℃，食物中菌落总数便会增加一倍，而我国冷藏车的数量远远无法满足现代化的物流运输需求，冷藏车占货运汽车比例仅为0.3%左右，而美国为0.8%-1%，英国为2.5%-2.8%，德国等发达国家均为2%-3%。由于保鲜技术落后，加之在易腐品低温仓储以及冷藏运输环节没有做到全程的冷链物流，导致我国易腐食品的损耗和浪费每年高达上亿元，每年约20%-25%的果品和30%的蔬菜在中转运输和存放中腐烂损坏，价值约为750亿元。相比之下，国外冷链物流的发展较为成熟，不少欧美发达国家已形成了完整的食品冷链体系，在运输的过程中，全部采用冷藏车或冷藏箱，并配以先进的管理信息技术，使新鲜物品的冷冻、冷藏运输率及运输质量的完好率都得到极大提高。

（三） 配送服务质量差

目前我国餐饮企业提供的配送服务质量比较落后，提供的服务内容仍然停留在仓储保管、运输等功能性物流服务上，配送成本高，专业化程度低，服务内容缺乏竞争力，不能满足餐饮连锁企业发展的需求。大多数的餐饮企业配送的目的是为了赚取利润，却忽视了产品在配送过程中所形成的服务。而送餐服务不可避免会遇到特殊情况，据调查数据显示，在用餐高峰期、特殊天气等情况下，87%的消费者能够接受半小时以内的配送速度，然而目前很多餐饮连锁企业并不能达到这样的配送要求，远远超过这个时间范围，引起顾客的不满。重庆一家火锅连锁企业负责人感慨，毛肚一运到外地就坏，用飞机运输成本很高，一份毛肚在重庆10元，在乌鲁木齐20元，成本增加很多，而且不能保证食品的原汁原味，这对保持餐饮特色非常不利，影响企业的发展。

（四） 餐饮物流信息化程度较低

现阶段很多餐饮企业虽然规模不断扩大，但物流信息化水平很低，还处于建立企业内部局域网和邮件系统、外部网站等阶段，在日常经营管理中，不少餐饮企业仍采用手工管理方式，整体科技含量低，信息化整体水平不足以全面支撑企业的发展。随着餐饮企业规模的不断扩大，并且越来越多地采用连锁经营的情况下，手工管理无论是在工作效率、人员成本还是提供决策信息方面都已经难以适应现代化经营管理的要求，制约了整个餐饮业的规模化发展和整体服务水平的提升，成为餐饮业进一步发展的瓶颈。例如总店与分店之间无法及时进行业务指导、销售管理、信息交流以及商品配送与调剂， 阻碍了高效率地开展连锁经营。

（五） 物流规范和标准的缺失

目前，我国还未建立起一套能监控保障食品从生产、包装、储存、运输和销售的全过程质量状况的完整体系，缺乏相关的温度立法及食品卫生法规执行不力，致使食品在整个物流过程中的质量状况无法得到有效控制和保障。我国食品物流供应链被定位为“昂贵，易耗食品，无利可图，容易造成食物中毒”，这为我国食品业在国际市场上的竞争创造了不利因素，也使我国消费者对食品行业缺乏信心和忠诚度。我国物流标准缺乏，仅有针对具体问题制定的法律规范，没有规定食品在运输流通中的安全操作规范和注意事项，导致食品物流安全保障无法可依。据统计，我国食品质量标准有3000个左右，但与食品物流有关的仅100 多个。例如《速冻米面食品行业标准》规定了食品运输、仓储、配送中的具体环境控制要求，但事实上这类产品的装运过程大多是在露天而不是在冷库和保温场所操作，运输车辆也以普通卡车居多，制度规范显得捉襟见肘。

二、美国百胜餐饮物流发展的成功经验

百胜餐饮集团是全球最大的餐饮集团之一，其旗下肯德基、必胜客和塔可钟三个餐饮品牌分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品连锁餐饮领域居全球领导地位，在全球超过125个国家和地区拥有超过39000家连锁餐厅， 员工人数150多万。2012年，百胜餐饮集团的收入超过130亿美元。截至2012年12月底，百胜集团在中国大陆800多个城市和乡镇成功开出超过4200家肯德基餐厅，在中国200个城市开出800多家必胜客餐厅，此外，百胜还拥有150余家必胜宅急送、近30家东方既白和近450家小肥羊餐厅，是百胜在全球业务发展最快、增长最迅速的市场。百胜在中国的迅速扩张，与其物流配送的成功密不可分。

其一，多温配送，保证服务质量。百胜的食品一般可以分为冷冻、冷藏和常温三种存储温度，冷冻一般控制在-18℃，冷藏温度是1―5℃。既要考虑服务品质，又要考虑配送成本，比如肯德基，近年来已连续推出了盐酥半翅、劲爆鸡米花、墨西哥鸡肉卷等多种新产品，在原料、半成品、成品配送上又提出了新的要求。为了保证服务质量，百胜配备了一种能在同一辆车中调节不同温度的车辆。这样，百胜可以先把所有食品集中到配送中心，根据每家餐厅的需要将需要配送的原料集中到一辆车中，然后一次性配送到餐厅即可。现在百胜在全国设有十几个配送中心，负责配送200多个城市。其在苏州投资的物流中心建筑面积达1万平方米，如同一个超大的开放式仓储超市，储存了鸡原料、蔬菜、食用油等，冷藏室最低温度可达摄氏零下25度，确保食品新鲜安全，保证服务质量。

其二，设计动态路线，合理控制成本。百胜每年都会有新店开张，为了跟上新店迅速扩张的步伐，百胜改变以前的静态路线安排，转变为动态模式。百胜的配送中心制作了一个类似列车时刻表的主班表，根据餐厅销售的季节性波动，主班表有旺季、淡季两套方案，在每次营业季节转换时重新审核运输排程表，其基本思路是首先计算每家餐厅的平均订货量，设计出若干条送货路线，覆盖所有的连锁餐厅，然后进入每日运输排程，审视各条路线的实际货量，根据实际货量对配送路线进行调整，最终达到增加车辆利用率、增加司机工作效率和降低总行驶里程的目的。在这个过程中需要考虑许多限制条件，比如车辆装载能力、车辆数目、每个点在相应的时间开放窗口等，问题的复杂度随着约束数目的增加呈几何级数增长。为了配合动态路线安排，百胜采用了路线排程软件，并首先在北京投入使用。以北京的配送中心为例，它负责近两百家餐厅的配送，新的路线安排是：从最远的一条线路开始装配，把不满一厢的货调配到一厢，这样的路线安排往往可以省掉了一两条路线，保证在服务质量的前提下最大限度地控制成本。

其三，精于管理，制定评估体系和紧急预案。对于产品保鲜要求很高的连锁餐饮业来说，百胜会尽力和餐厅沟通，减少不必要的配送频率。百胜从增大卡车尺寸、改变作业班次和二次出车三个方面着手提高卡车的利用率。配送中心实行24小时作业，百胜一般会将餐厅分成可以在上午、下午、上半夜、下半夜4个时间段收货，据此制定仓储作业的配套时间表，从而将卡车利用率最大化。对于特别远的路程和山路，百胜采取服务外包的形式，降低了成本和风险。为了保证配送的品质，百胜制定了一套评估体系，从车况、司机服务水平和企业的财务状况等方面进行评估。如糟糕的天气、交通事故、车辆故障等，百胜制定了紧急方案来尽可能地避免这种情况发生。比如在某些省份的下雪季节到来之前，公司会临时租用库房来存储额外的产品，在中国南部的海南岛，为避免台风袭击，公司也会租用临时仓库多储存一些产品，以避免海上运输的延误。

其四，战略规划，成功实行物流“本土化”。百胜在中国的扩张，与成功的物流战略规划密不可分。百胜放弃了将物流外包给专业的第三方物流公司的想法，从设施、服务、食品品质、食品安全、成本等方面努力施行本土化经营，创造出了业内公认的“灵活而实用”的物流运营模式：自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。1997年底百胜在沈阳设立一个主仓，在哈尔滨设一个副仓。1998年时，百胜把天津的配送中心合并到北京，形成规模效应，节省仓储成本和人工成本，不断优化管理，完美设施。如今百胜已在北京建造了一个世界级水准的现代化配送中心，即将投入使用。比如百胜成都配销中心建筑面积4250平米，使用净高9米。目前整个中心运作着2200余种品项。仓储部和运输部每天连续24小时营运，为四川及重庆、贵州近100家餐厅提供优质服务，涵盖中国百胜旗下肯德基、必胜客2个品牌，每年配送箱数近200万，每年行驶公里数约为100万公里，最长的运输线路由成都至贵阳。

其五，“魔法”培养，打造“统一”服务。在世界各地，无论走进哪家肯德基、必胜客餐厅，永远能得到“统一”的服务，这得益于百胜的人才培养机制。近年，百胜“黄埔军校”重拳打造了全球顶尖人才培育计划――“领军人物养成计划”：在四年之内，将许多初出茅庐的职场新人培养成为带领百人团队，经营一家年营业额上千万元的一代商业领军人物。“领军人物养成计划”是百胜内部一个培养职场新人到餐厅经理的训练计划。即便是一个丝毫不了解餐饮行业、不了解餐厅管理的毕业生，在加入这个计划后，经过3到4年的学习，最终可以成为百胜旗下品牌餐厅的管理精英。新员工进来后，公司不会简单地将其交给一位“师傅”，而是给新员工营造一种归属感，创造一种“被重视”的感觉。管理者会亲手为新员工递上工作服，还会送给他们一张事先写好的充满期待的贺卡。由于每个员工都有不同的性格，管理者会根据员工各自的个性进行差别化管理，让每位员工有机会展示自己的才华，如巡视、排班、账目管理、处理突发事件等等，充分让员工进行锻炼。

三、借鉴百胜物流经验，我国餐饮物流发展的几点对策及思考

（一）打造品牌形象，构建多层次服务体系

我国餐饮连锁企业要建立多层次服务体系，以质量和服务取胜，打造品牌形象。比如国内“到家美食”企业在和旺顺阁谈合作的时候，为将鱼头完整的送到客户手里，保证该菜肴的原貌，在物流配送上下足了功夫，用平底锅来装，超越了顾客希望的服务方式，让顾客获得惊喜。“到家美食”的一位客户因为送菜不及时而不满，服务人员拿着礼品登门道歉，该客户在感动之余，成为该公司的忠诚顾客。再如知名的丽华快餐，在北京、上海等地建成了强大的物流中心，其他城市建有客服中心，再设若干个“输送点”，在“输送点”只需进行简单的加热、配送环节，这些物流中心便是“快餐工厂”。快餐工厂日产快餐 6 万份，兼具冷链和热链功能，既可以为顾客提供 0℃―7℃的食品现场加热，也可以为大规模团体提供热腾腾的饭菜，并现场进行分餐。这种快餐工厂可使荤素菜原料的形状达到统一标准，采用统一烧制的方法，达到口味的稳定性，由于产品的统一加工，统一监控，其米饭早已是标准化的产物，洗、拣、泡、蒸完全用电脑控制，避免了人工操作可能带来的污染，是一份高科技米饭。

（二） 高效运作，合理进行物流配送网点布局

我国餐饮连锁企业要进行合理的物流配送网点布局，优化路线，实现有效配送。餐饮物流与一般的物流方式不同，因此，对于重点区域一定要保证足够的人力以满足半径内的客户需求，并根据实际情况进行网点范围的调整和优化，以确保及时高效地将产品送达客户手中。北京“李先生”餐饮企业有着近40年的发展历程，已在全国十九个省市拥有400余家餐厅。面临巨大的物流压力， 公司专门成立了采购物流部门，并逐步建立了中央厨房和配送中心。对于需要冷链存放的食品，各连锁加盟企业会根据餐厅所需原材料或半成品的计划进行集中统一采购，经过半成品制作、加工车间处理后转给物流配送中心进行发放，形成一个完整的连锁物流配送机制。

（三） 增加科技投入，注重物流信息系统建设

餐饮连锁企业的信息系统建设非常重要，能将整个快餐连锁企业的采购、分拣、加工、储存、运输和配送等作业系统有机地联系起来，加强总店、分店和配送中心三者之间的相互联系，建立可追溯系统，为食品建立“从地头到餐桌”的完整档案。可包括定货系统、出入库管理系统、信息反馈系统、销售时点管理系统等板块。比如为确保北京奥运食品供应的安全性，奥运会餐饮供应商俏江南携手中国第一冷链物流供应商山东荣庆物流，全面启用奥运食品、奥运冷链安全监控和追溯系统，荣庆公司邀请博科资讯帮助其整合物流管理流程，上线信息化物流管理系统，从订单管理开始，进行多样化物流订单处理，精细化自动化仓储作业管理，智能化运输调度及过程管控，采用卫星全球定位系统进行奥运物流运输车辆的调度和跟踪，双重保障奥运食品安全。再如全聚德的配送中心建立了ERP系统，实现了物流流程的智能化和对500多家销售网点的信息流及资金流的掌控，实现配送的及时化和信息化。同时公司还扩建了商品展示厅，全面展示公司的食品加工产品及物流服务体系，增加公司的产品销售能力。

（四） 自建物流与第三方物流和谐发展

餐饮物流对时效性有特殊要求。精美的食物要保持色香味，必须快速送达，否则其价值就大打折扣甚至归零。如为中高收入家庭提供特色餐厅外卖的“到家美食”，先后在北京、上海、杭州建立了自有物流体系，以掌握外卖物流服务的“最后一公里”，提升用户的黏度。“丽华”快餐已经在北京、上海、广州、深圳等80个城市建立了连锁配送中心，能在30分钟内将产品送达消费者，极具便利性。其官网上还开通有新浪微博，消费者可以在其中进行客户评价和投诉以及分享等，而这一切的前提，都是自建物流。虽然成本压力较大，但可以提高顾客忠诚度，构建市场品牌，增强渠道控制力，在获取增值服务收益同时，带来额外的物流收益。此外专业的第三方冷链物流企业符合食品冷链物流行业的发展趋势和市场的需求，能解决企业面临的初期投资大、运作成本高、专业管理难等问题，使食品配送服务更大限度地适应市场化的需要，目前已被众多的餐饮连锁企业采用。

（五） 建立行业标准，完善餐饮物流制度

我国政府应尽快完善餐饮企业的物流配送制度，建立统一化的标准体系，为消费者打造安全、营养、美味的饮食环境。国家发改委印发的《农产品冷链物流发展规划》中提出，到2015年，我国将建成一批效率高、规模大、技术新的跨区域冷链物流配送中心，初步建成布局合理、设施先进、上下游衔接、功能完善、管理规范、标准健全的农产品冷链物流服务体系。果蔬、肉类、水产品冷链流通率分别提高到20%、30%、36%以上，冷藏运输率分别提高到30%、50%、65%左右，流通环节产品腐损率分别降至15%、8%、10%以下。由中物联冷链物流专业委员会、净雅食品牵头起草的《餐饮冷链物流服务规范》行业标准也正在制定当中。我国冷链物流标准的建立，将会更好地推进有机食品、HACCP、ISO等专业认证制度，原产地保护和地理标识管理，保证餐饮行业物流的健康发展。

连锁餐饮论文:高端连锁餐饮的内地挑战

从台湾的“显赫”出身到内地的谨慎出手，从成功的内部管理体制到全新市场的试水、管理调整，王品集团高层承认自己面对不少困惑，但其明确而有效的管理体系，也在挑战着内地高端连锁餐饮的粗放管理。

在台湾，王品集团在餐饮界赫赫有名：拥有11个自创品牌及270余家直营分店，被台湾新世代视为极想工作的“幸福企业”，董事长戴胜益被评为台湾90后最推崇的典范人物、一句话就能对台湾餐饮行业产生重大影响，2012年台湾营业额达到26.2815亿新台币，折合人民币5亿6千万元。其员工管理、品牌故事等成功之道被台湾人传诵的热度，不亚于内地海底捞服务的传诵热度。

而在内地，他们用十年时间只开了35家店，仅仅引入2个品牌，却设置了一个20多人的市场部用于市场探索、品牌战略和营销战略的研究。

从台湾的“显赫”出身到内地的谨慎出手，从成功的内部管理体制到全新市场的试水、管理调整，王品集团高层承认自己面对不少困惑，但其明确而有效的管理体系，也在挑战着内地高端连锁餐饮的粗放管理。

王品能否在内地市场取得成功？至少目前，他们在来客数、频次、消费营业额各个指标正在体验“逆势成长”感觉。2013年，王品集团将会在内地新开30余家店，这基本是前十年发展的翻倍。王品集团大陆事业群市场中心副总经理、新闻发言人赵广丰及大陆事业群营运处副总经理，负责华北区域的整体运营吕金和接受了《成功营销》记者采访，聊一聊十年发展中的心得与困惑。

提问一：

350元的人均消费，如何定位品牌与消费者？

作为王品集团11个品牌中的拳头产品，台塑王品牛排在内地的人均消费是350元。面对可上可下的品牌定位，王品选择的是“平民奢餐”。面对内地市场，这个定位对吗？

吕金和：我们算不算高端餐？这其实是我一直觉得比较困惑的地方。如果按照高端市场价格来说，三百五十元不算高，因为内地海鲜楼人均消费七八百很正常。而我们三百五十元是一个套餐的价格。甚至有客人因为我们的人均价格太低，而不选择我们作为请客吃饭的地方，觉得有点拿不出手。所以我们也在调整价格，同时，也在传播我们“物超所值”的理念。

赵广丰：餐饮业应该分为连锁和非连锁市场，他们对于高端的定义不一样；同时一二线城市对于高端的认识又不一样。王品其实并非“名店型”餐饮，并非只在一家城市开一家，走米其林概念。我们更算是连锁企业。因此必须达到一定规模，所以我们把价位控制在物超所值这个概念。例如我们有会所的感觉，无论是服务、装修、菜色都达到一定感觉，但是又希望一群熟客常来，希望成为一家“吃饭”的餐厅，而并非“吃不饱”的餐厅，因此是“高端的感觉，中高端的价位”。这是我们的定位。我们的客人并非特别定位在商务型，更希望在工作之余客人们能带着朋友家眷一起来这里吃饭。所以我们的包间要比俏江南这样的商务餐厅更少、规模更小。

提问二：

除了产品标准化，高端连锁餐饮还要怎么做？

赵广丰曾在4A公司有过十多年的工作经验。从台湾奥美跳槽到一个餐饮集团――这在中国广告人来看有点另类，但是赵广丰说在台湾却是太正常的选择――因为是王品。而且王品非常重视品牌、接受有点另类的餐饮品牌传播策略。

赵广丰：对于我们来说，服务排在好吃前面。另外，我们非常重视市场营销跟品牌的管理。王品集团的市场部也就是品牌部，权力甚至包括把关餐桌的摆盘、刀叉规格、店内音乐。吕金和副总经理一次想把西堤牛排的餐桌布换成灰色的，我说不要。在公司里他说了就算，但是这已经关乎到品牌管理甚至消费者的感官，这块我们觉得比较了解消费者，灰色的东西有可能餐盘摆上去，在颜色配比上会把食物拉低，或者菜色很漂亮，白色的桌巾比较容易呈现。最后说服了他。再如全国王品店内洗手间喷出的香氛味道都是一样的，我们要做到让客人有熟悉的味道。

相对于其他餐饮企业，王品对于品牌非常重视。以部门架构为例，一是他们没有品牌部这种叫法，另外市场部的规模可能就有二三人而已，而我管辖的市场中心里面的品牌部，现在的人数大概有达到25人左右。我们曾在财经类杂志上做了连续三页的硬广，它切入的主题是“谁是你心目中最重要的人”，所以我们用了父亲、太太跟一个可能刁钻、吹毛求疵的客户作为他心中最感谢的人。在2011年，我们还做了一支微电影，其实也是把“谁是你心中最重要的人”观念强化说明。

为什么做这种诉求？我们觉得一个品牌如果没有一个主张和个性，很难去影响人心。对于餐饮企业也一样，品牌是由价值控制的，而不仅是功能层面的。王品集团重视价值观的领导作用，这也是我们为什么运用“谁是你心目中最重要的人”这种广告诉求。

提问三：

进军大陆市场，怎样布局才最有效？

王品集团进军内地市场，前三家店分别开在了上海、北京和深圳。这看似很奇怪――因为通常是重点城市重点发展――深耕一个城市之后，再去开辟下一个战场。这种开法为单店的成功带来更大的不确定性，也为市场推广造成难度。为什么会做这样选择？

赵广丰：前三家店的开法让我非常难做。因为如果都开在北京，市场部花一笔钱可以覆盖三家店的业绩，但是这三个店分摊到三个城市，我必须做三倍的预算。

但是我的老板怎么讲？他说，我在北京开的那家店有亏钱吗？没有，赚钱。并且通过这三家店的实习，王品集团了解了三个重点城市的市场。如果将来再开更多的店或者引入新的品牌例如西堤牛排，就很有经验。学习成本低而且单店是赚钱的，为什么这么不做！

今年我们要重点开拓二线城市，这种经验也会运用。

吕金和：王品在内地的发展战略会面临两个问题：第一，消费者怎么认可你是某个等级或是某个值得信赖的品牌；第二，你如何在中国其他城市得到拓展的机会。

王品发现了一个战术是可行的，就是选择北京、上海、深圳、广州所谓的一线城市里面的指标商场开店，例如在北京我们选择了新光天地店重点推广。

这个战术为什么能解决这两个问题？其一：因为这种指标商场肯定会严格筛选商家的，这种概念也会传递给消费者。例如我们在新光天地谈合作时，他们甚至会要求我们的店长是谁、把控很严。

其二，如果按照我们的预计，像北京的新光天地、上海浦东陆家嘴的正大广场以及深圳华侨城我们都有进驻，那会对二线城市的进驻起到旗帜作用。因为各地城市的招商团队几乎都是到北、上、广指标商场看有什么品牌。在进驻指标商场前，我们是拿着名片拜访商场；进驻后，我们开发总监常常是电话记录邀请我们进驻的二线城市商场名字。所以我们发现，进驻重点城市的指标商场――这绝对是在内地一个很好的营销策略。

提问四：

多品牌策略是福是祸？

要多品牌还是专心扩展一个品牌的市场？这对餐饮连锁企业是个问题。连一茶一坐这样的成熟连锁推出了“鲁肉饭”的子品牌，都会被圈内人讽刺是主品牌发展遇瓶颈要另辟蹊径。而王品集团似乎早已跨越这个问题：他们旗下有3大风格11个品牌，跨度从牛排到日本料理、铁板烧、咖啡。为什么会设立如此多品牌？又以何种节奏进入内地市场？

赵广丰：我们在餐饮行业跨度很大，价位涉及高中低段，风格从日式餐饮、猪排涮涮锅至法式料理都有。为什么可以横跨这么多品牌？坦白讲，这是被台湾市场逼出来的。台湾人口只有不到三千万，如何让这些客人多来几次？只有针对同一客群、同一价位开放不同类别的产品；在不同价位、不同客群中开放同一类型产品，这就是我们的模式。这种模式让我们的管理架构也很独特。

这些品牌如何进驻大陆市场？我们目前只进入了王品台塑牛排和西堤牛排，13年开发了新品牌花隐怀石料理和LAMU慕新香榭铁板烧，定位比台塑牛排更高端。

王品集团在大陆的发展将锁定35个城市，聚焦深耕。台湾2300万人孕育了11个品牌，成就了王品集团这个台湾第一大餐饮集团。王品集团大陆事业群锐意在大陆复制35个台湾市场，在这35个城市贯彻多品牌战略，这样可以达到品牌收益才会最大化，而且投资回报率也是最高的。

十年来，王品集团已经进入中国24个城市，2013年还会再开出6个达到30个城市，预计2014年覆盖到35个城市，这35个城市的GDP大概占中国GDP的一半，也就是说，做好这35个城市就等于做到中国一半市场。所以王品接下来的十年的发展战略就是在大陆复制35个台湾市场，在大陆的35个城市实现多品牌发展战略。

提问五：

如何适应大陆二三线不同市场营销环境？

2013年，王品集团将会在内地开39家店，这基本是前十年发展的翻倍。涉及的城市从北方的青岛、西安到武汉、长沙至南方的东莞、泉州、厦门。这是否证明王品集团对大陆市场已经思考成熟、要全面开花了？王品又是如何应对餐饮品牌最头痛的地区差异问题？

赵广丰：还好我们以西餐、日餐等为主，口味跨区域。不过我们在成都也做过尝试：虽然没有做麻辣口味的牛排，但是做了麻辣口味的蘸酱，结果没讨到消费者的喜欢。事实证明：中国人的西餐口味――这应该是我们的定位，这种口味应该是不变化的。

在营销层面，我们对一线城市和二线城市的策略不一样。除了上面所说的开店策略，我们会在一线城市更重视数字化、社交化媒体。一线城市消费者在数字化媒体使用的频度高于二线城市，常常看到王品台塑牛排的客人边吃饭边发微博微信，所以我可以在一线城市用微博、数字化营销接触我们的客群，反而相对便宜。

在二线城市，我们会在商圈内购买户外及楼宇广告，例如在沈阳步行街上进行大规模户外广告。这能让当地消费者马上感受到品牌的气场。

从全国市场的角度，我认为数字营销是最有性价比的。例如我们做的微电影尝试，花费也就100万，但整体效果、影响面性价比很高。

连锁餐饮论文:连锁化餐饮企业的人力资源管理

【摘要】一直以来，餐饮业始终呈上升趋势发展，人才需求量也一直维持在一个较高水平，在扩大经营规模连锁化过程中对人才的需求量更大，但目前人才培养速度不及企业发展速度，店等人的现象尤为多见。因餐饮业涉猎面之广、要求细致远非其他行业所比，在做大做强的过程中人力资源管理体系更加注重完备，全面提高服务人员的素质，专业人员配备跟上以及培训和激励体制的完善。

【关键词】餐饮业 连锁化 人力资源管理

随着居民收入水平的提高，外出就餐的频率加大让餐饮业市场日益壮大，风投的不断加入可见其发展前景十分可观。近年来快餐火锅连锁等发展势头强劲，表明连锁化已成为中国餐饮企业主要发展模式，在广阔的市场下扩张是中式餐饮的大势所趋，但其发展速度却不及消费者需求的增速，瓶颈在于餐饮行业涉猎面广、要求细致、对专业人才非常渴求，人才成长的速度不及企业发展的速度。对于任何一个企业，人才都是决胜的关键因素，是公司发展壮大的助推器，只有拥有充足的人才，企业才能实现跨越式发展，而对于餐饮这类服务型企业更为重要。对于大多数中国餐饮企业，人力资源管理体系的构建仍处在学习摸索的过程，本文将围绕餐饮业扩张过程中人力资源管理存在的主要问题，对餐饮企业提出相应的建议和方法。

一、餐饮业连锁化过程中的人力资源管理问题

餐饮市场的竞争在于人才水平的竞争，在连锁化过程中仍有诸多人力问题阻碍着餐饮业的发展。

（一）缺乏人力资源战略规划。在制定发展战略时，往往忽视人力资源规划，没有考虑到企业现有的人力资源状况能否有效地支持企业发展战略，人力资源与企业发展战略不匹配。许多餐饮企业在人力资源制约企业发展时，才匆忙进行人才招聘、员工培训等。

（二）专业人才储备不足。餐饮企业发展至关重要的一个环节是厨房专业人员的配备，大多数餐饮企业员工培养靠内部师徒相传，绝大多数的厨师出身学徒，缺乏扎实的理论基础，缺乏正规教育。这种师傅带徒弟的培养模式，其培养难度非常大、时间非常长，难以应对连锁店快速复制的要求。

（三）人员服务素质偏低。餐饮主要从业人员主要来自社会相关经验人员，大部分为高中学历，渴望学习的欲望不够，缺少以顾客为本，积极服务顾客的个人观念，而未来的连锁化餐饮业面向更高服务水准的方向发展，需要提高整个餐饮人力的基本素质。

（四）薪酬水平偏低，员工流动率高。餐饮从业人员平均工资较低，一些员工在寻找到能够提供更高的薪酬的企业后就有可能选择跳槽。

二、餐饮业连锁化过程中的人力资源管理对策

（一）建立与企业发展战略匹配的人力资源战略规划。在制定企业发展战略的同时把人力资源战略规划落实，包括招聘规划、培训开发规划、晋升计划、工资规划等。根据战略规划进行相关的招聘，在连锁店开店前将员工落实完毕并着手进行相关的培训工作，从而给店内的初期正常运营提供有力的人力支持。

（二）生产技术人员的培养。对现有的厨房人员进行评估，并提出连锁店设立需要人员的供给目标，依靠社会专业力量举行培训班，提高这部分人员的专业知识和理论基础水平；定向招生与培养，招收来自烹饪专业的学生，经过企业统一组织实施的上岗培养分配到各店实习，一年后调岗调店实习，通过近两年左右的时间培养，将会有一批有一定专业基础的人才，发展后劲会更大；长期来看应与专业院校合作开办餐饮班，培养出企业的中坚力量。

（三）服务人员的培养。由于餐饮服务人员的短缺已经非常明显，招募未必满足企业需求，应与一些中专院校建立合作关系，这是保证人才稳定输入的一个重要途径，依靠社会专业学院力量培养的毕业生，在文化素养和专业理论上有较好的基础，其中更易发现一批有一定专业基础的人才以促使企业更好地发展。

（四）建立合理的激励制度。将物质激励和精神激励相结合。从目前来看，首先要提高员工的工资。工资仍是员工的第一需要，工资的高低也是衡量员工价值的标准之一，较高的工资不仅可以使员工物质需要得到满足，同时也可以满足员工的心理需要，对员工有很大的激励作用。在物质激励的同时，要注重员工的精神激励。由于餐饮企业中大部分岗位的动作重复率高，容易产生枯燥感，精神激励显得尤为重要。要做到物质激励和精神激励相结合，一是创建本企业的企业文化，为企业的长远发展提供动力，例如知名火锅连锁海底捞将“双手改变命运”的价值观作为核心价值观，给予员工极大的鼓励，也提高了员工的归属感，将企业的目标同自身的利益结合；二是综合利用激励方法，例如荣誉激励、培训激励、晋升激励等。

（五）注意提高服务人员素质。定期进行员工素质考核，对员工素质的测评是企业选拔管理人才的一个途径，有利于人才的开发和利用。